對分公司進行往來業務培訓

1. 總公司與分公司之間業務往來怎樣作財務處理

借現金或者銀行
貸：其他應付款-總公司。
總公司與分公司相互間肯定要立個字據呀。。蓋上財務章

2. 公司內部往來業務

你說的那個分公司
借:現金或銀行存款
貸:其他應付款--你們公司的名字
當把款轉給你們的時候:
借:其他應付款
貸:現金或銀行存款
你自己的公司收到款時
借:現金或銀行存款
貸:應收帳款
個人關點!

3. 您認為總部對分公司培訓工作重點放在員工層還是管理層為什麼

我認為總部對分公司培訓工作重點應該放在管理層，因為一般情況下來說，總部對分公司的管控肯定是比較弱一點的，畢竟是跨區域管理。俗話說，兵熊熊一個，將熊熊一窩。即便是基層員工做得不好，那也是管理的問題，所以對管理者來說，一定要多加強培訓和監管。管理層培訓好了，才有可能把基層員工的工作主動性，積極性給調動起來。而且培訓基層員工的工作也應該由分公司管理層來去完成，他們對分公司基層員工的工作表現和水平是最清楚的。

比如我們廣東合家歡便利店有限公司總部在東莞，分公司有好多個，總部就經常安排我們分公司的總經理去參加各類培訓，而總經理回到分公司後，也會組織相應的培訓。

合家歡便利店安排管理層參加外訓

這樣的話，管理層的學習能力強，他也需要一個輸出的渠道去強化他自己的培訓所學所謂教學相長嘛！

4. 總公司如何對分公司進行管理

建立完善的財務內控制度。

（1）財務實行委派制: 在總公司下設置財務分公司, 所有財務人員均由財務分公司委派, 不受分公司經理管理, 與分公司經理分別向總公司匯報, 互相制約

（2）實行收支兩條線管理: 設置收款專戶和費用專戶, 對於銷售回款, 必須每天上交總公司, 禁止在花費收款專戶的銀行存款, 分公司的日常開支, 只允許在費用專戶存款中支出, 費用專戶根據分公司的申請, 經相應的授權批准, 由總公司撥款.

（3）完善的內部控制制度(有三大本制度), 使所有財務業務都有法可依.

（4）加大內審力度, 有專門的審計部, 每年每個分公司至少要審計一次

（5）嚴格管理, 對違規一定要不手軟 此此，科目設置一定要統一，對於某些共同的往來單位，還應該統一代碼，所有內部單位都必須按此代碼執行，這樣對合並報表工作有很大的幫助。報表全部是統一的一套表格，每月通過規定途徑在規定時間以前上傳至集團財務部，表格若設置得比較詳細，那所有科目的明細及變動科目都能反映出來。

另外就是大的支出一定要報總公司批准，如固定資產投資計劃，大規模的材料采購等，必須報總公司審核以後才能實施。 統一的科目設置和報表是最基本的要求。

(4)對分公司進行往來業務培訓擴展閱讀

總公司應分與分公司以下職責：

（一）依法經營，落實公司年度營銷計劃，確定區域銷售目標及促銷方案，報總公司批准後實施；

（二）負責本區域各類銷售渠道的開拓和落實，制定具體銷售計劃上報總公司批准實施，完成公司下達的年度區域銷售目標；

（三）配合總公司推行公司品牌戰略，在總公司指導下開展品牌推廣和宣傳工作，做好區域市場培育、客戶資源開發、管理及其維護；

（四）負責總公司在當地區域上下游合作機構的生產、服務落地工作，承擔具體業務對接，負責當地合作體檢機構銷售應收款的催款業務；

（五）負責區域市場調研及競爭動態研究，為總公司戰略決策提供信息支持；

（六）負責協調處理區域范圍的公共關系，負責公司領導接待工作及其他人員在當地的業務服務，確保公司在當地的財產安全；

（七）公司賦予的其他職責。

5. 如何對高層管理人員(分公司總經理）進行培訓需求訪談

中國的製造型企業，基本上屬於勞動密集型企業，員工整體素質水平不高，管理水平相對較落後，那做為企業的培訓部門，則需要做好兩方面的事情，一方面是如何給員工創造成長學習的機會，促進員工素質的提升；另一方面則是面臨股東、老闆的壓力，如何通過培訓體系來保證企業勞動生產率的不斷提升、利潤目標的順利實現。很多公司的培訓部門，在花了大量的時間，做了大量的培訓後，卻發現不但老闆不滿意，員工也不滿意。這個問題其實很簡單，關鍵是我們在做培訓需求時要將企業股東、老闆的需求和員工的需求有效的結合起來，再有針對性的去做培訓，以保證我們的培訓效果。
人力資源部其實是一個需要扎實的去做好基礎管理工作的部門，只有先把基礎管理工作做好了，對公司各部門的職責、現有員工的素質狀況及存在的問題等有了清楚的了解後，才能對症下葯的提出相應的解決方案。企業培訓體系建立的整個方案流程是：調查（包括對公司高層及員工）—搜集數據—數據分析—針對性的解決方案—費用預算—高層審批—培訓實施—效果評估。做好培訓需求調查，自然是保證培訓體系良好運行的前提。
製造型企業培訓需求調查，需根據員工的不同類型採用不同的方式進行。製造型企業的員工基本可分為高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員、普通作業人員四大類。
對於高層管理人員，必須結合公司的發展戰略，以及他們所在部門年度工作績效狀況及自身發展的需要，由培訓部與他們進行一對一的溝通，最後確定高層培訓計劃。像在歐普照明，我們首先與公司總經理進行溝通，了解總經理對各部門上年績效狀況的評價，並征詢總經理對各部門最高負責人來年發展計劃的意見，然後再與各部門總監分別進行溝通，溝通的內容包括向他們了解公司明年的目標、部門明年的目標、去年部門的業績狀況，及為完成明年的目標各總監根據自己的素質狀況提出明年個人的培訓需求，培訓部在將總經理所提出的高層發展計劃與高層自己所提出的需求進行整理、分析後，再次與各部門總監進行溝通並確定哪些項目作為明年的高層培訓計劃項目。在這方面，有部分做得比較好的公司，每年為每一位總監級以上高層管理人員拔出一定的專項培訓經費，用來進行行業最新發展態勢、技術最新進展、專業知識、戰略管理等方面的培訓，要求必須在一年內參加培訓並使用完所有的費用。這樣做有一定的好處，可以使高層不斷接受新的理念的沖擊，同時也給他們提供了較多的與外界溝通交流的機會。高層的培訓需求做好了，中基層管理人員的就會更容易做。
對於中基層管理人員，培訓的重點側是在於兩個方面，一是提升和拓展與崗位相關的專業知識和技能，二是人才梯隊的培養。對於前者，則是培訓部在每年的年度培訓需求調查時需做好的工作。
對於中基層管理人員的培訓需求調查，在歐普照明，是採用召開部門年度培訓需求分析會議的形式進行。首先是提前三個星期跟各部門進行溝通，確定要進行下一年度培訓需求調查，並給各部門提供個人需求調查的表格。個人需求調查表格主要包括兩方面內容，一是填寫自己所在崗位的工作職責，盡量簡短，一兩句話即可，主要是為了在召開部門需求溝通會時，能讓其他不熟悉該崗位的人了解其所在崗位的主要工作內容。二是為更好的完成本崗位的工作個人需要參加哪些方面的培訓，這個內容很重要，在做個人的問卷調查時，我們是將培訓需求限定在與工作相關的部分，避免出現很多與崗位專業無關的基礎素質提升或純粹的個人發展類的需求，這個部分是需求調查的核心部分。
在這個地方較容易出現的問題是，有些公司培訓部門喜歡在需求調查表格中，給被調查者提供很多分類的外面公開課等培訓信息做參考，個人認為，這樣做其實是不好的，因為一方面是會誤導被調查者，讓他們容易產生需求調查的主題已經被限定的感覺；另一方面，有些員工也會圖方便省事，不再對與自己崗位相關的專業需求去做深入的思考。這樣做往往使得需求調查的最終結果是一大堆公共課類的需求，而與員工崗位技能提升相關的專業需求卻少之又少。依這個調查所做的計劃去執行的結果，便是往往是花了公司大量的錢，但卻無明顯的效果。還有一種情況就是缺少進行部門內的溝通，培訓部門把各部門的需求表格一搜集，再一匯總，就是明年的培訓計劃了，這樣做也是存在很多問題的，如因整個部門甚至是該部門的負責人對其所在部門的年度培訓計劃並無統一、清楚的認識，導致執行起來都會有困難。
在個人的培訓需求調查完成後，很重要的一點便是要召開部門內的培訓需求溝通會議。在歐普照明，我們規定每個部門的溝通會議都必須有培訓部的人參加，溝通的流程首先是各部門負責人向全體員工溝通明年的部門主要工作目標及工作的重點，然後是每個員工依據個人需求調查表談個人明年的具體需求，最後由部門負責人結合部門的年度工作目標及員工個人提出的培訓需求進行分析，提煉出明年整個部門的培訓需求。
另一個方面是人才梯隊的培養。一個企業如果要永繼發展，必須要從內部建立起一套接班人培養制度。這種制度至少有兩個好處，一是當關鍵崗位出現職位空缺時，HR部門不必再忙於從外部招聘，可以直接從內部提拔，減少人員的招聘成本；二是有利於增強企業內部的凝聚力，營造一種積極向上的企業文化氛圍。人才梯隊的建設與培訓是密不可分的。首先第一步，要從公司內部的崗位體系中，篩選出哪些崗位是重點關鍵崗位，重點關鍵崗位的數量控制在崗位總數的10%左右為佳，關鍵崗位的確定使下一步優秀人才的篩選有了明確的培養方向；第二步是進行重點關鍵崗位人才培養方案的設計，包括如輪崗計劃、分層級晉升課程體系設計等；第三步從企業內部選拔具有發展潛質的人員，作為關鍵崗位和後備人才培養對象；第四步對選定的人才按設定的方案進行培養。一般情況下，培訓部要在上年的年底進行上述工作，確定第二年人才梯隊培養的對象，並依此做好第二年的梯隊培養計劃。在這里，培訓需要做好兩項關鍵的工作，一是建立一套分層級的課程體系，課程體系設立的依據是各級崗位的關鍵任職資質要求；二是要開發出相應的課程並培養出合格的講師。
部分企業在做人才梯隊建設時，容易存在兩個方面的誤區：一是把所有的管理類崗位都定為重點關鍵崗位，每一個關鍵崗位都要確定後備人選，這樣做其實是不正確的。一個企業的人才根據其稀缺程度和為企業創造價值的大小可分為四類：核心人才、稀缺人才、通用人才、輔助人才，我們在確定關鍵崗位時，重點應該在選定核心人才和稀缺人才崗位，這樣才能使企業的培養成本最小；二是雖然進行了內部優秀人才的篩選並投入了大量時間和精力進行培訓，但卻沒有明確的培養方向，最後，人才在經過長期的培訓後因得不到提升而不得不辭職離去。如某公司在2006年招聘了近70名應屆大學生，在經過三個多月的培訓後，分往各部門，但在不到半年的時間內，除了分往銷售的外，在總部的幾十名大學生基本上全都離職了，其原因就在於在招聘前沒有制定一個合理的人員培養方案。
在製造型企業，對於普通作業員工，培訓的重點則主要在於崗位技能的訓練，對於比較規范並有一定培訓基礎的公司，在做培訓需求分析時，培訓部門主要是從員工人均培訓時數上對製造部門提出要求即可，如要求對普通作業員工每月技術、品質的培訓次數不少於2次、時數不少於2小時，由培訓部每月月底對培訓執行情況進行監督檢查。而對於一些沒有建立起健全的普通作業員工培訓體系的公司，則要在與製造部門經理、主管及基層管理人員進行溝通了解，同時對作業員工現有的素質狀況、技術水平等進行抽樣調查（以訪談、測試為主），並在對製造部門進行勞動效率、質量、成本、技術等進行分析並與標桿企業的水平對比的基礎上，找出目前制約製造部門生產水平的關鍵因素後，找出其中能用培訓解決的部分作為明年培訓工作的重點。
總而言之，培訓需求調查的重點概括起來就是一句話，在滿足公司戰略發展需要的基礎上平衡員工職業發展的需求來做好培訓工作，而其中最為重要的一點便是溝通，與公司的最高層、與各部門的經理及主管甚至基層員工進行溝通，達成上下一致的培訓需求後，下年度的培訓才能真正做得扎實。以上是作者在培訓工作中的一些實踐經驗及個人體會，限於水平，不足之處，請各位同行多多指點。
更多的企業內訓資料：

6. 總公司與分公司之間如何進行財務管理和控制

1.一般來說，總公司財務部必須能夠控 制各分公司的財務部，包括人員任免、資金控制、制度設計等。如果分公司都能獨立負責盈虧，業務性質互相之間很不一樣，可以考慮授予當地財務人員比較大的許可權。否則，應該把款項收入盡量集中到總公司，分公司支出審批限額設定得低一些；
2.會計核算：統一科目設置、報表項目格式及報送時間要求，總公司應該有專人對這些報表進行審核分析，及時發現潛在問題；
3.建立完善的財務內控制度，然後按制度執行同時加強對制度執行的監督審計:
（1）財務實行委派制: 在總公司下設置財務分公司, 所有財務人員均由財務分公司委派, 不受分公司經理管理, 與分公司經理分別向總公司匯報, 互相制約
（2）實行收支兩條線管理: 設置收款專戶和費用專戶, 對於銷售回款, 必須每天上交總公司, 禁止在花費收款專戶的銀行存款, 分公司的日常開支, 只允許在費用專戶存款中支出, 費用專戶根據分公司的申請, 經相應的授權批准, 由總公司撥款.
（3）完善的內部控制制度(有三大本制度), 使所有財務業務都有法可依.
（4）加大內審力度, 有專門的審計部, 每年每個分公司至少要審計一次
（5）嚴格管理, 對違規一定要不手軟 此此，科目設置一定要統一，對於某些共同的往來單位，還應該統一代碼，所有內部單位都必須按此代碼執行，這樣對合並報表工作有很大的幫助。報表全部是統一的一套表格，每月通過規定途徑在規定時間以前上傳至集團財務部，表格若設置得比較詳細，那所有科目的明細及變動科目都能反映出來。 另外就是大的支出一定要報總公司批准，如固定資產投資計劃，大規模的材料采購等，必須報總公司審核以後才能實施。 統一的科目設置和報表是最基本的要求。

7. 什麼叫關聯業務往來，我們公司共三個分公司，是不是分公司與總公司之間屬於關聯業務往來啊謝謝

是不是分公司與總公司之間屬於關聯業務往來啊？

一方控制、共同控制另一方或專對另一方施屬加重大影響，以及兩方或兩方以上同受一方控制、共同控制或重大影響的，構成關聯方。
關聯方交易的類型通常包括下列各項：
（一）購買或銷售商品。
（二）購買或銷售商品以外的其他資產。
（三）提供或接受勞務。
（四）擔保。
（五）提供資金（貸款或股權投資）

如果你們的交易屬於上述內容即構成關聯方交易，如果不是則不屬於。包括分公司、子公司和共同控制下的公司，如，同一股東的不同公司，就屬於受一方控制。

8. 總公司與分公司業務往來

一般來說是不用的，只要分公司是掛名在總公司下的，那麼財務收入就算是一體的，只要有相關的票據，總公司就不用再繳稅了。

9. 總分公司之間業務往來

不開票，開票就要多交稅。
這是內部核算的問題，用電子表格來拆分各項收入與費用。

10. 集團公司下設多個不同行業的分公司如何進行培訓

雖說是不同的抄行業，但也不外乎襲2種要麼銷售，要麼生產製造。如果是銷售型的就只要注重銷售技巧商務禮儀的培訓。如果是生產製造可以把銷售和生產培訓結合在一起。畢竟生產製造有時候也會有銷售。（加工代理的話就沒必要進行銷售培訓了。一般都是客戶自己上門的）
參觀其他企業的標桿學習之旅這樣會更容易接受。這樣比較直觀，而且還可以借鑒前人的經驗。
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