① 幫忙分析一個人力資源管理的案例
H公司的管理以下幾個方面的問題。第一，招聘問題。 老闆引進銷售副總裁未履行必要的人版事手續，權任何員工（包括高層領導）進入公司都應該履行入職手續。即使路人有困難我們也應有舉手之勞的幫助，何況同事、員工在外理應幫助，作為做人的基本道理都不懂不配做高層領導。第二，培訓問題。 入職手續後應該有新員培訓，讓新員了解公司產品、公司文化、公司管理制度等。從參展情況看，公司對員工的培訓不到位，銷售副總裁沒有進行企業文化培訓，對公司應該有一種全局觀念。即使路人有困難我們也應有舉手之勞的幫助，何況員工在外，作為做人的基本道理第三，公司整體管理基礎差 公司應該有相關制度，規范出差費用。作為參展活動參與人員不應該是各自為陣，應該是一個小組，整體管理費用問題，出發前應該指定人負責核算費用，向財務借錢，小組一起開支。而不是分別向財務借錢。
② 關於人力資源管理方面的案例分析
要應聘人數至少1000人，
合理規劃應該是，本年度可以加班加點趕工或者是派遣出去讓別的公司代勞。招聘不能急於一時，特別是有經驗的人，不但要培訓，還要適應公司環境和業務流程，所以應該慢慢招攬培養。
③ 人力資源管理方面的案例
請到人大經濟論壇上注冊賬號，該網站上有許多HRM方面的案例，並且該網站是學習、討論的優秀平台。也可以在教科書上面找相關案例。舉出1個例子吧。。
案例11 上海ZS公司的「團隊建設」
「團隊建設」是依靠組織群體成員自己（加上外來組織發展人員幫助）的一種提高組織群體效能的計劃性變革活動。近年來，近年來，這一方法被西方企業廣泛採用。其目的是：分析並解決問題，完成工作任務；協凋群體內部關系，提高群體效能；改進群體和組織的活動過程，提高工作的有效性。
團隊建設能否為中國的企業所採用，這是我們所關心的問題。1994年底我們應中美ZS公司的邀請，為該公司開展了一項題為「引進美國自我管理工作小組（Self-Directed Work Teams ,簡稱SDWT）,改善生產管理提高工效的團隊建設項目，」做了一些有意義的嘗試,並為該公司今後推行「工作管理小組模式」創造了一個良好的開端。
一、問題的提出
上海ZS公司是一家著名的中美合資企業。近年來，隨著中國改革開放步伐加快，市場經濟發展迅速，該公司面臨市場激烈競爭的嚴峻挑戰，進一步激勵士氣，降低成本，提高車間生產效率，已是當務之急，為此公司領導決定移植美國ZS母公司的SDWSDWT小組模式。這是一個大膽的決定，因為起源於西方的這種新型管理模式是否適合中國？這對大家來講均是一個謎。公司領導客觀分析了美國ZS公司當年所面臨的內外環境發現與今天的上海ZS公司有十分相似之處。
60年代美國ZS公司面臨科學技術飛速發展，勞資關系發生變化，國際競爭空前激烈，而企業內部利潤降低，市場佔有率下降，產品結構急需調整，環保等社會責任日益增加問題，這些劇烈的內外環境變化，要求企業必須做出相應的調整和變革，以求得生存和發展。70年代初英國ZS公司大膽推行完全由員工參與的新型管理模式——SDWT小組。參與式和命令式是兩種不同的管理模式，代表了兩種不同管理思想，美國ZS公司非常艱難地跨出了這一步，從無到有，由點到面，如今「SDWT小組」活躍在每個生產車間，為公司的各項管理注入活力。小組成員主動參與生產管理的多項活動，從計劃的制定、實施，直到生產控制。SDWT成員還積極參加各項管理課題研討，從提高工作效率到成本控制，從技術保證到安全生產等，在整個生產管理過程形成一種集思廣益，群策群力共克難關的良好氛圍．這一管理模式的變革，使公司生產效率大幅度上升，市場佔有率逐年擴大．如今SDWT公司已發展成為世界著名的大公司。據此1994年上海ZS公司決定派三名生產部經理赴美進行專題考察與培訓。並藉助上海交通大學管理學院的資源對公司管理現狀進行調查研究，在分析中美企業在管理上的差異之後，根據推行工作管理小組的七項先決條件，其中四條即高層管理全力支持，中層幹部稱職能幹，充分的醞釀和有效的訓練方面，上海ZS公司已具有一定的基礎，所以可以在小范圍內試點推行SDWT小組模式。
1995年4月，生產部C生產線工作管理小組（簡稱C工作管理小組）正式宣告成立，12名成員均是工作性質相同或接近的基層工作人員．有車間主任、操作工人、設備維修人員、品質管理人員、技術支持人員，他們通過定期的會議首先圍繞如何降低C產品的損耗問題展開了專題研討。
一個良好的開端開始了，但要建立一支SDWT小組不是一件易事．在西方企業一般要經過3年—5年左右的時間．
成立SDWT小組須有6名－8名受過高度訓練的人員，他們能分享對產品、服務或信息方面的責任，並能得到足夠的資源支持，對問題的解決、時間安排、質量和費用有明確的責任，並有權計劃執行控制整個生產過程。
由於東西方在管理上的差異，原先計劃經濟模式下的管理思想、管理方法、管理行為對中國員工還有一定的影響，員工的薪酬與福利制度和西方企業相比差距還比較大。12名成員（除一名車間主任外）還缺少系統的訓練，還沒完全建立SDWT小組的意識和責任感，要在上海ZS公司開展SKWT活動的確困難不少。對此我們決定採用團隊建設的方法做一嘗試．
一個完整的團隊建設一般要經過三個過程。
一解凍：解凍組織內原有的價值觀念和態度．讓組織群體成員自己發現問題，意識到改革的需要；
二推進（行動）：群體成員共同參與收集資料，分析情況，找出問題，制定解決問題的行動方案；
三再凍：集體總結、評估貫徹計劃的結果，在新的基礎上予以鞏固．
團隊建設的全過程必須由全體成員參與，在具體運作中，我們再結合運用組織發展（OD）的「行動研究」技法，使其更易操作．
行動研究是一種以數據為基礎的解決問題的模式．這是一種解決問題的途徑，也是一種重要的研究手段。「行動研究」共分為七個階段：
（1）雙方具有相似的價值和理論基礎；
（2）問題的認識和確認；
（3）收集數據；
（4）向組織的成員反饋數據，促進他們對數據吸收與了解；
（5）與組織成員一起分析數據，診斷問題；
（6）擬訂行動計劃採取行動；
（7）行動後的數據收集和反饋診斷。
為了達到預期的目標，我們與上海ZS公司共同擬定了一份「提高工效，降低成本，進行團隊建設的培訓課程計劃」，團隊建設以培訓開路，行動研究貫穿始終，解凍－推進－再凍，一步一步展開．培訓的目標是：①協助建設SDWT小組；②降低消耗，提高生產效率。
這是一種以應用導向為主的培訓。整個培訓分以下幾個階段進行。
二、學習如何「解凍」
團隊建設的第一步是「解凍」．「解凍」階段必須做好：
（a）必要的理論與方法的准備；
(b)開展對組織現狀的調查；
(c)分析組織現有的態度、價值觀念；並尋找解凍的突破口。
1.理論與方法上的准備。SDWT工作管理小組模式是建立在現代化管理理論基礎之上。由於東西方企業在管理上的差異，首先我們安排了建立現代管理新觀念及「美國企業管理特徵」的專題講授。
團隊建設是組織發展（OD）的一項重要技法。西方組織發展是以現代系統理論作為指導思想。它把企業看做開放的社會和技術系統。系統中任何一處變化均會影響其他子系統，甚至整個系統的狀態及其變化。
在生產部推行SDWT小組決不是孤立的事件，必須考慮到公司整個系統的狀態及其與外部環境的互相影響和作用。所以現代系統理論是團隊建設的基礎理論。為此對生產部全體經理開展系統思維和解決問題程序的專題培訓。任何問題解決的前提都是摸清現狀，而我們所面臨的是一個系統的綜合性的問題，必須改變我以往傳統的線性思維的方式，確立全新的系統思維的方式。在學習系統思維培訓課程中，我們曾採用西方較為流行的「第五項修」的碑酒產銷體系的操練。將學員置入產、供、銷的一個系統之中。整個操練過程氣氛熱烈。通過情景模擬、角色扮演，小組成員從中悟到：我們過去思考問題缺少系統的觀點。解決問題往往從自我考慮，結果解決了自己的問題卻給別人製造了許多問題。反過來制約了自己問題的解決。碑酒產銷體系的練習告訴大家只有注重對系統結構的認識，看到團隊的力量。從系統的高度去分析問題、解決問題才是根本之路。
整個培訓以學員參與為主線，採用教師講授，案例教學，小組活動，大組交流，行動研究等多種形式。培訓中我們除了選用國內外經典的案例外，更注重選用公司內部真實案例。實踐證明，把學員置入真實的情景中進行真刀真搶的操練，其效果是藉助他人案例所莫及的。
在解決問題程序的培訓中，生產部的經理們對生產部工作現狀做了全面的力場分析。在分析了生產部現狀的動力和阻力因素之後，經理們運用有關技法，尋找出當前影響目標實現的五項關鍵阻力因素作為主攻目標。這也是C工作管理小組所須解決的問題。對此，公司生產部還專門召開業務會議進行討論。會議一致認為在五項關鍵阻力中，加強物料采購及供應的管理是一項急待解決的問題，它嚴重阻礙日生產量的提高，產生這一問題的原因是：計劃和采購兩部門之間的溝通合作不暢。
於是我們運用團隊建設中的「角色分析討論會」的方法對生產部下屬的計劃、彩購兩部門成員開展了「角色期望，角色認知」專題培訓。
角色分析的團隊建設，首先要求「采購」和「計劃」兩個部門的成員集體講座並寫出他們的工作職責、地位以及對對方角色的期望，然後再扮演對方的角色，估計對方對自己角色要求，再將各自的意見進行交流並加以修改。在取得一致意見的基礎上再做書面描述。這項活動取得預期的效果。下面是公司計劃采購部（美方）經理對這次活動的評價（見附言）。
2．開展對組織現狀的調查，發現並分析原有的態度和價值觀念。公司的基本活動與朝氣來自團隊的力量。工作管理小組（SDWT）就是一支團隊。一個成功團隊的八項標準是目標明確；組織歸屬；參與感；有效地溝通；正確處理各種沖突；鼓勵自我發展；團隊合作；新觀念的建立。
一個高效的團隊應賦予員工最大的責任與發展空間，讓他們充分參與目標的制定、問題的解決，每個成員均被指派一定的角色。當全體成員均能整合自己的技能並予以充分發揮時，團隊力量增強。
怎樣使C工作管理小組早日達到這些目標，首先要開展對組織現狀的調查，發展原有的態度、價值觀方面存在的問題。這樣才能找出現狀與目標之間的距離，才能使行動研究更具體化。
我們開展了以下三項調查：①領導能力及心理素質的測評；②組織氣氛的調查；③C工作管理模式現狀的力場分析。調查的方法有觀察、問卷、訪談及力場分析等。
（1）領導能力及心理素質的測評，工作小組成員的自我鑒定。該項測評主要以問卷為主。通過問卷測評，得出的初步結論是：①工作小組成員在處理沖突方式上，以競爭（40%）還是以合作（37%）方式為主，通過數據的反饋，使工作小組認識到他們還尚未找到解決沖突的最佳途徑。②從領導方式的調查結果看，關心維度方面，88%以生產為主，說明工作小組成員對生產的關心超過對人的關心。③從領導風格看，以民主偏自由的風格為主。這些數據提示大家，工作小組成員在如何處理生產與人際關繫上還尚未找到最佳點等等。
以上數據引起了工作管理小組的深思。
（2）組織氣氛問卷調查。我們運用問卷的方法對公司和生產的組織氣氛分別做了調查，涉及：積極性現狀與趨勢分析、工作動機、參與管理、工作目標、溝通與合作、需求結構、激勵因素、工作滿意感等近20個項目。並將調查結果以排列圖的形式反饋給工作小組與相關人員，組織小組討論，大組交流。大家對組織氣氛現狀有了一個較全面的了解。找出了存在的差距，明確加強部門間的合作，提高組織歸屬感是團隊建設的關鍵所在。下面是調查的部分結果。
這里要說明的是：為了促進小組活動質量，在以上數據收集、討論反饋過程中，我們特別注重對全過程的觀察和干預。
每次活動，每組推選一名會議觀察員。他的任務是從會議氣氛、權力因素、會議程序、人際關系、個人因素等方面對會議過程進行觀察、記錄。在必要時廳對會議過程進行干預，並在大組交流進行匯報，以保證會議過程合理有效地進行，確保小組活動的質量。
(3)開展C工作管理小組管理模式現狀的力場院分析。工作管理小組（SDWT）是現代
化管理的一種模式，為了實現這一模式，我們必須對C工作小組現有的模式做分析，以便找出其中的差距，作為團隊建設的突破口。
力場分析法是組織發展工作中常用的有效技法。運用力場分析法可幫助啟發引導管理人員全面認識分析問題，尋求解決的途徑。
力場分析法認為，任何處於穩定的事物都處於作用力（動力）和反作用力（阻力）的平衡的力場中，要對一個組織進行變革就必須改變組織現狀的這種力場平衡狀態。通過增加動力或減少阻力的方法，使現實狀態向目標狀態推進。
力場分析法除了幫助我們群策群力，系統分析，全面了解情況外，還注重整個力場分析過程心理因素研究和組織氣氛的控制，一個成功的力場分析，既能幫助我們全面分析問題。又能幫助有效溝通、明確目標、團隊合作，增強完成任務的責任感。
C工作管理小組管理模式現狀：
優勢（動力）
（1）領導重視；
（2）小組成員積極性高；
（3）成員在某些方面已具備一定的技能；
（4）已有較明確的近期目標（降低消耗）；
（5）經培訓後已有所提高；
（6）兄弟部門的積極配合與支持；
（7）生產條件具有一定的優勢；
（8）具有美國ZS總部現有成功經驗的支持；
（9）員工已具備一定的崗位輪訓的條件；
（10）已開始班組長間的輪換；
（11）員工已具有一定的緊迫感；
（12）企業政策、企業文化支持工作管理小組；
（13）有一定的時間和資源；
（14）可藉助外部資源幫助。
劣勢（阻力）
（1）小組成員積極性較高，但工人的積極性不夠；
（2）成員活動時間較少；
（3）缺少經費（活動）；
（4）成員的業務技能還不夠全面；
（5）對遠期目標認識不夠深刻；
（6）公司近期狀況嚴峻；
（7）市場競爭激烈，對公司的前景感覺較渺茫；
（8）上、下級間因工作條件限制缺少交流與溝通；
（9）工作小組的工作缺乏計劃；
（10）員工的整體素質較低；
（11）班組間的溝通較少；
（12）生產工人收入較低；
（13）生產工人的流動性較大，造成生產技能生疏；
（14）個人目標與集體目標結合還不夠；
（15）工作小組缺少培訓。
3．尋求「解凍」的突破口
在做了一系列理論和方法的准備之後，我們掌握了「領導能力及心理測評」、「組織氣氛」、「C工作管理小組管理現狀」三方面的數據，使我們對現狀有了一個較全面的了解，這為解凍階段繼續貫徹「行動研究」七階段技法打下了基礎。我們向組織成員反饋這些數據。全體成員共同參與、討論分析數據，共同診斷問題。目的是要找出造成現狀和目標之間的關鍵阻力因素，這些阻力在數量上雖然只佔20%，但起到80%的影響。
經小組成員討論認為，影響現狀與目標最主要的五項差距（阻力）是（按主、次排序）：①個人目標與組織目標結合不夠；②工作小組缺少行動計劃；③上下級的溝通交流不夠；④工作小組成員缺少培訓；⑤班組間缺少溝通。
三、學習如何「推進」
團隊建設的「解凍」需要一個過程，尤其在改變人們固有的觀念和傳統的管理行為方面更不是一朝一夕的事。衡量是否「解凍」的標準是：成員是否激發了變革的動機和緊迫感；摸清現狀，是否找到「解凍」的突破口；團隊合作是否加強。
上海ZS公司的C工作管理小組在解凍階段還有許多工作要做。由於近期期受市場激烈競爭的大環境影響士氣有所波動，這些均為我們開展團隊建設留下一個個課題。經過「解凍」階段的工作，C工作管理小組已有了理論與方法上的准備，已制定了工作目標，團隊合作加強，這些都是我們的主流。經研究，雙方一致同意將團隊建設活動繼續推進到第二階段——「推進」發展。C工作小組的具體實施已制定的目標：①團隊建設；②降低消耗，提高日產量達到預定目標。
在西方企業，一個成功的SDWT小組要經過3年—5年的自身建設，期限間一般要經歷五個階段：①開始階段；②困惑階段；③以領導為中心的團隊；④緊密團結的團隊；⑤⒌自我指導的團隊。.以開始階段為例,必須完成:可行性論證、目標開發、測定行動計劃、選擇開發的地點、管理人員與成員開始行動（尤其在培訓方面）等。
工作管理小組的活動有多種形式。例如，輪流上崗值勤，可增強每個成員的組織能力；任務承包責任制有利於小組成員都能掌握生產的全過程；產品質量互檢制有利於提高員工的責任感；現場管理巡視制，有利於提高每位成員的管理水平。對此C工作管理小組的成員一一探討，有的已加以採納付之行動。
（1）全體成員參與共同制定出1995年上半年工作管理小組提高工效、降低成本的工作目標。
這些目標是：
a)提高工效目標：C產品產量每班達1.4萬只；
R產品產量每班達1.2萬只。
b)降低消耗目標：包裝材料（包括氣罐與閥門材料的消耗由1.2%降到0.8）。
並擬定具體的實施計劃，找出生產線12個質量與成本消耗的控制點。
（2）對C工作管理小組成員繼續開展以（車間）生產案例為引導的「解決問題的培訓」課程。
根據生產部經理的建議，該項培訓以提高「車間設備運轉質量」為主題展開。因為生產線運轉的速度、設備質量的好壞是影響生產效率的關鍵因素，全體成員對車間設備工作現狀做了認真的力場分析。一個可喜的現象出現了。在分析中大家群策群力、積極參與，氣氛十分熱烈，一改過去開會時只找他人原因，片面強調客觀因素的消極態度，取而代之的是大家主動承擔責任的團隊合作精神。通過全面分析，大家認識到：設備運轉效率不高是影響生產效率的關鍵因素。並找出在設備管理方面存在的五個關鍵的陰力因素，並一一將這些問題予以分析歸類：
A類是：本車間的努力可以解決的問題（2項）；
B類是：經過本車間的努力可以解決的問題（5項）；
C類是：經過他人幫助，本車間可解決的問題（5項）；
D類是：由於主客觀條件的限制，一時還無法解決問題。在此我們運用西方企業團隊建設中常用的方法——班組建設會議，該方法的目的在於幫助工作小組成員。認清問題和解決問題的形式，活動中通常有外來咨詢工作小組成員。認清問題和解決問題的形式。活動中通常有外來咨詢人員參加，他們與小組成員一起收集資料、歸納分析、闡明問題，引導小組展開討論，並結合運用「解決問題程序中的有關技法」，討論出解決問題的方案（要求2個以上），然後根據大組交流方案，目標管理的要求，下達目標任務書，貫徹執行。之後便是執行後的跟蹤評價。
下面是車間設備現狀力場結果。
C產品車間設備現狀分析
動 力
①調換產品時原需一天,現在只需三小時.這是機修和車間合作努力的結果；
②機修工及時到生產現場;
③機修工技術水平有較大的提高;
④機修工學習技術的願望很強;
⑤操作工學習修機器的願望也很強;
⑥車間、班組的管理水平有所提高；
⑦機修部門對車間特別支持，團隊精神強；
⑧在增產的同時減少人員；
⑨工作管理小組已初具規模；
⑩設備與車間兩主任之間配合好；
機修工和車間主任間溝通較好;
公司領導決心大,各部門支持較好;
車間主任懂設備,有利於機修人員溝通。
阻力
①生產KIC時,易被煤油缸壓死;
②生產BL長罐時,車速開快會產生倒瓶現象;
③罐的質量對流水線有影響;
④為減少次品,應將流水線調到最佳車速;
⑤設備保養上,封口機定期清洗保養制度不完善;
⑥對設備的基礎管理還不夠,操作工對機器的性能不熟;
⑦封口機密封圈應該編號保存;
⑧對操作工人調動頻繁,對工作不熟;
⑨沖氣房轉盤先天不足調動頻繁,對工作不熟;
⑩沖氣房轉盤先天不足,造成倒罐現象多;
原材料(如罐頭)進廠合格率不合理,造成成品中二等品、廢品多，廢罐原因不佔不合格品的20%；
操作工責任必須加強；
罐頭的外觀尺寸的偏差造成故障；
設備的運轉受天氣的影響，如在氣溫高、陰天時，沖氣房內故障多；
停機原因記錄不夠詳細；
員工現有的每一個操作是否都是有價值的操作；
機修工分析總是解決問題的能力還需提高；
斷料引起的廢品情況雖好轉，但仍有發生。
（3）聯系生產實際，開展有關「工效學」理論和方法的培訓
「工效學」培訓的內容有：生產第一線員工如何認識工效；效率與效益、目目標與手段的再認識；市場意識與提高工效的關系；作業分析與作來測定；關於一次合格率的考核；作業標準的制定與改進；投入產出分析等。
以上內容為C工作管理小組「降低消耗，提高工效，達到上半年的日產量指標」打下了理論上的基礎。
（4）加強團隊自我建設，C工作小組已日趨完善和成熟。他們制定出工作目標與行動計劃，每周定期活動，成員自我變革意識增強，每次活動的主題由小組成員集體講座決定。小組成員輪流主持工作，如今這項參與管理的范圍已逐步擴大到整個車間。他們參與制定和修定管理的各項制度，管理生產線12個質量和成本控制點。共同研究如何制定新的工時定額；如何提高生產線的運轉速度。
他們還積極參與有關管理課題的研討。如今，他們正在討論「提高工效的同時如何加強車間文明管理」；「如何進一步激發員工的責任感與參與感」。
對現實的目標，取得的成績，必須採取措施予以「再凍」。鞏固已學過的理論與方法，不斷開發自身的變革能力。
經過C工作管理小組全體成員近半年的努力，今天該車間三種主要產品的日產量已分別為：
A．由9千隻增加到1.6萬只；
B．由7千隻增加到1.1萬只；
C．由8千隻增加到1.3萬只。
日產量的生產效率分別提高了57%至77%。
四、一個新的課題——學習如何「再凍」
今天「解凍」與「推進」二個階段的活動正在順利展開。在推行工作小組管理模式方面已有了一個良好的開端。一個新的課題放在我們面前，即：在嘗試了「解凍」、「推進」之後，對已取得的成績如何「再凍」是承上啟下的關鍵一環，這是群體建設的成敗所在。不能「再凍」就意味著後退，甚至還會後退到比初始狀態更差的程度，「再凍」的核心是對在組織內已初步形成的管理觀念、行為方式包括在此基礎上形成的管理制度、管理規范加以穩定和內化。原先的舊觀念、舊的行為方式在內外環境的影響下不會輕易退出，還會卷土重來。這是許多教訓所證明的。
一個企業的組織變革活動的原動力是人的行為和人際關系。C工作管理小組已認識到這一點，並已對此提出新的培訓要求。對已取得的成果正予以鞏固，沿著工作管理小組發展的五個階段一步一步走下去。
一個可喜的消息是為了加強對工作管理小組工作的領導，上海ZS 公司正醞釀成立工作管理小組的指導委員會。其他的車間主任也要求在本車間內扒行這一種新型的管理模式。
我們相信上海ZS公司的工作管理小組必將結出豐碩的成果。
④ 誰會人力資源管理案例分析：五月花公司的培訓。急啊
1、缺點：培訓地點不合適，可以在現場工作中進行。培訓方法簡單內，可以由學員討論產容品質量控制是否可以降低次品；培訓與實際質量控制不能結合。培訓缺乏組織。
2、培訓需要應該由學員和幹部共同討論決定；
3、研討班、拓展等
⑤ 人力資源管理案例集
一個好的人力資源規劃可以使執行者事半功倍，難題在於人們習慣於「頭痛醫頭，腳痛醫腳」。
在我服務過的公司中，總能聽到人力資源部門的同事們抱怨時間不夠用，為單位人事工作忙得焦頭爛額，還經常得不到理解甚至背黑鍋。使人力資源管理工作陷入「計劃趕不上變化」，而且通常會導致這些局面：
崗位職責界定不清，人員冗餘；
人員沒有合理配置，人才浪費；
沒有形成人才梯隊，後備人才不足；
人員素質不高，缺少發展動力。
這種困惑的表面問題是公司人力資源管理工作缺乏系統性，而其根本原因在於人力資源規劃缺乏可行性，制定過程缺乏對公司業務和人才結構的深入了解和科學預測。
想清楚到底要什麼
人力資源規劃是指使企業穩定地擁有一定質量和必要數量的人力，以實現該組織目標而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業未來發展過程中的相互匹配。
在做人力資源規劃前，人事經理們必須思考3個層次的問題：
第一層次：企業的發展目標是什麼?為實現這一目標，人力資源如何進行代謝和替換？組織結構如何變化？
第二層次：公司的人力資源現狀如何？在人力資源方面的需求如何？如果存在用人差距，如何補足？
第三層次：公司是否有足夠的員工？公司是否合理利用了現有的員工？公司是否需要開發現有的員工技能？
這里建議人事經理們建立公司人力資源報表，對公司的組織結構、崗位信息、定編定員、人才結構進行詳細的統計、記錄和定期的更新。然後，就要開始做具體的規劃工作，主要有崗位職務規劃、人員補充規劃、教育培訓規劃、人力分配規劃等。
人力資源規劃編制步驟
制定職務編寫計劃。編寫計劃陳述公司的組織結構、職務設置、職位描述和職務資格要求等內容。制定職務編寫計劃是描述公司未來的組織職能規模和模式。
根據公司發展規劃，結合公司人力資源盤點報告制定人員盤點計劃。目的在於描述公司未來的人員數量和素質構成。
預測人員需求。根據職務編制計劃和人員配置計劃，使用預測方法來預測人員需求。最好形成一個標明有員工數量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數量和層次的分列表。
確定員工供給計劃。通過分析勞動力過去的人數、組織結構和構成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預測出未來某個特定時刻的供給情況。
制定培訓計劃。培訓政策、需求、內容、形式、考核等內容。
制定人力資源管理政策調整計劃。計劃中明確計劃內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。
編寫人力資源部費用預算。其中主要包括招聘費用、培訓費用、福利費用等的預算。
關鍵任務的風險分析及對策。每個公司在人力資源管理中都可能遇到風險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會影響公司的正常運轉，甚至會對公司造成致命的打擊。風險分析就是通過風險識別、風險估計、風險駕馭、風險控制等一系列活動來防範風險的發生。
關鍵在於需求預見力
職工需求預測是公司編制人力規劃的核心和前提條件。其基本方法有以下三種：
1 經驗估計法。經驗估計法就是利用現有的情報和資料，根據有關人員的經驗，結合本公司的特點，對公司職工需求加以預測。經驗估計法可以採用「自下而上」和「自上而下」兩種方式。「自下而上」是由直線部門的經理向自己的上級主管提出用人要求和建議，得上級主管的同意；「自上而下」的預測方式就是由公司經理先擬定出公司總體的用人目標和建議，然後由各級部門自行確定用人計劃。這種方式較為實用、簡單，缺點是不太精確；適於中小型企事業熟悉本單位情況的人事經理操作。
2 統計預測法。是運用數理統計形式，依據公司目前和預測期的經濟指標及若干相關因素，作數學計算，得出職工需求量。這類方法中採用最普遍的是比例趨勢法，回歸分析和經濟計量模型比較復雜，用得不多。
比例趨勢分析法。這種方法通過研究歷史統計資料中的各種比例關系，如管理人員與工人之間的比例關系，考慮未來情況的變動，估計預測期內的比例關系，從而預測未來各類職工的需要量。這種方法簡單易行，關鍵就在於歷史資料的准確性和對未來情況變動的估計。
經濟計量模型法。這種方法是先將公司的職工需求量與影響需求量的主要因素之間的關系用數學模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變數，來預測公司的職工需求。這種方法比較復雜，一般只在管理基礎比較好的大公司里才採用。
保持人才供求平衡
職工供給預測一般包括以下幾方面內容：
分析公司目前的職工狀況，如公司職工的部門分布、技術知識水平、工種、年齡構成等，了解公司職工的現狀。
分析目前公司職工流動的情況及其原因，預測將來職工流動的態勢，以便採取相應的措施避免不必要的流動，或及時給予替補。
掌握公司職工提拔和內部調動的情況，保證工作和職務的連續性。
分析工作條件（如作息制度、輪班制度等）的改變和出勤率的變動對職工供給的影響。
掌握公司職工的供給來源和渠道。職工可以來源於公司內部，也可來自於公司外部。
對公司職工供給進行預測，還必須把握影響職工供給的主要因素，從而了解公司職工供給的基本狀況。
公司職工的供求平衡是編制公司人力規劃的一項重要內容。公司職工的供求平衡不僅有職工需求與供給總量上的平衡，更重要的是要有職工素質、類別等供求結構上的平衡
⑥ 人力資源管理案例
給您提供一個人力資源管理其中一個模塊—人員招聘與配置的案例分析吧：
上海通用汽車有限公司(SCM)是上海汽車工業(集團)總公司和美國通用汽車公司合資建立的轎車生產企業，是迄今為止我國最大的中美合資企業之一。
SGM的目標是成為國內領先、國際上具有競爭力的汽車公司。一流的企業需要一流的員工隊伍。因此，如何建設一支高素質的員工隊伍，是中美合作雙方都十分關心的首要問題。同時SCM的發展遠景和目標定位也註定其對員工素質的高要求：不僅具備優良的技能和管理能力，而且還要具備出眾的自我激勵、自我學習能力、適應能力、溝通能力和團隊合作精神。要在一個很短的時間里，客觀公正地招聘選拔到高素質的員工來配置到各個崗位，對SGM來說無疑是一個重大的挑戰。
一、「以人為本」的公開招聘策略
「不是控制，而是提供服務」，這是SGM人力資源部職能的特點，也是與傳統人事部門職能的顯著區別。
首先，根據公司發展的戰略和宗旨，確立把傳遞「以人為本」 的理念作為招聘的指導思想。SGM在招聘員工的過程中，在堅持雙向選擇的前提下，還特別注意應聘者和公司雙向需求的吻合。應聘者必須認同公司的宗旨和五項核心價值觀：以客戶為中心，安全，團隊合作，誠信正直，不斷改進與創新。同時，公司也充分考慮應聘者自我發展與自我實現的高層次價值實現的需求，盡量為員工的發展提供良好的機會和條件。
其次，根據公司的發展計劃和生產建設進度，制定拉動式招聘員工計劃，從公司的組織結構、各部門崗位的實際需求出發，分層次、有步驟地實施招聘。1997年7月至1998年6月分兩步實施對車間高級管理人員、部門經理、骨幹工程師、行政部門管理人員和各專業工程師、工段長的第一層次的招聘計劃；1998 年底到1999年10月分兩步實施對班組長、一班制操作工人和維修工、工程師第二層次的招聘計劃；二班制和三班制生產人員的招聘工作與拉動式生產計劃同步進行。
其次，根據「一流企業，需要一流員工隊伍」的公司發展目標，確立面向全國廣泛選拔人才的員工招聘方針。並根據崗位的層次和性質，有針對性地選擇不同新聞媒體發布招聘信息，採取利用媒介和人才市場為主的自行招聘與委託招募相結合的方式。
再次，為確保招聘工作的信度和效度，建立人員評估中心，確立規范化、程序化、科學化的人員評估原則。並出資幾十萬元聘請國外知名的咨詢公司對評估人員進行培訓，借鑒美國GM 公司及公司已有的「精益生產」樣板模式，設計出具有SCM特點的「人員評估方案」，明確各類崗位對人員素質的要求。
最後，建立人才信息庫，統一設計崗位描述表、應聘登記表、人員評估表、員工預算計劃表及目標跟蹤管理表等。
兩年來，公司先後收到50000多封應聘者的來信，最多一天曾收到700多封信，收發室只能用籮筐收集。這些信來自全國各地，有的還是來自澳洲和歐洲等國家的外籍人士。為了准確及時處理這些信件，SCM建立了人才信息系統，並開通了應聘查詢熱線。成千上萬的應聘者，成筐的應聘者來信，這些都是對SGM人員招聘策略成功與否的最好檢驗。
二、嚴格規范的評估錄用程序
1998年2月7日到上海科學會堂參加SGM招聘專場的人士無不感慨：「上海通用招聘人才門檻高!」那天，凡是進入會場的應聘者必須在大廳接受12名評估員崗位最低要求的應聘資格初篩，合格者才能進入二樓的面試台，由用人部門同應聘者進行初次雙向見面，若有意向，再由人力資源部安排專門的評估時間。在進入科學會堂的2800人中，經初步面試合格後進人評估的僅有百餘人，最後正式錄用的只有幾十人。
1．錄用人員必須經過評估
這是SGM招聘工作流程中最重要的一個環節，也是SGM招聘選擇員工方式的一大特點。公司為了確保自己能招聘選拔到適應一流企業、一流產品需要的高素質員工，借鑒通用公司位於德國和美國一些工廠採用人員評估中心來招聘員工的經驗，結合中國的文化和人事政策，建立了專門的人員評估中心，作為人力資源部的重要組織機構之一。整個評估中心設有接待室、面試室、情景模擬室、信息處理室，中心人員也都接受過專門培訓，評估中心的建立確保了錄用工作的客觀公正性。
2．標准化、程序化的評估模式
SCM的整個評估活動完全按標准化、程序化的模式進行。凡被錄用者，須經填表、篩選、筆試、目標面試、情景模擬、專業面試、體檢、背景調查和審批錄用九個程序和環節。每個程序和環節都有標准化的運作規范和科學化的選拔方法。其中筆試主要測試應聘者的專業知識、相關知識、特殊能力和傾向；目標面試則由受過國際專業咨詢機構培訓的評估人員與應聘者進行面對面的問答式討論，驗證其登記表中已有的信息，並進一步獲取信息，其中專業面試則由用人部門完成；情景模擬是根據應聘者可能擔任的職務，編制一套與該職務實際情況相仿的測試項目，將被測試者安排在模擬的、逼真的工作環境中，要求被試者處理可能出現的各種問題，用多種方法來測試其心理素質、潛在能力的一系列方法，如通過無領導的兩小組合作完成練習，觀察應聘管理崗位的應聘者的領導能力、領導慾望、組織能力、主動性、說服能力、口頭表達能力、自信程度、溝通能力、人際交往能力等。SCM還把情景模擬推廣到了對技術工人的選拔上，如通過齒輪的裝配練習，來評估應聘者的動作靈巧性、質量意識、操作的條理性及行為習慣。在實際操作過程中，觀察應聘者的各種行為能力，孰優孰劣，涇渭分明。
3．兩個關系的權衡
SCM的人員甄選模式，特別是其理論依據與一般的面試以及包括智商、能力、人格、性格在內的心理測驗相比，更注重以下兩個關系的比較與權衡：
(1)個性品質與工作技能的關系。公司認為，高素質的員工必須具備優秀的個性品質與良好的工作技能。前者是經過長期教育、環境熏陶和遺傳因素影響的結果，它包含了一個人的學習能力、行為習慣、適應性、工作主動性等；後者是通過職業培訓、經驗積累而獲得，如專項工作技能、管理能力、溝通能力等。兩者互為因果；但相對而言，工作能力較容易培訓，而個性品質則難以培訓。因此，在甄選錄用員工時，既要看其工作能力，更要關注其個性品質。
(2)過去經歷與將來發展的關系。無數事實證明：一個人在以往經歷中，如何對待成功與失敗的態度和行為，對其將來的成就具有或正或負的影響。因此，分析其過去經歷中所表現出的行為，能夠預測和判斷其未來的發展。
SCM正是依據上述兩個簡明實用的理論、經驗和崗位要求，來選擇科學的評估方法，確定評估的主要行為指標，來取捨應聘者的。如在一次員工招聘中，有一位應聘者已進入第八道程序，經背景調查卻發現其隱瞞了過去曾在學校因打架而受處分的事，當對其進行再次詢問時，他仍對此事加以隱瞞。對此公司認為，雖然人的一生難免有過失，但隱瞞過錯卻屬於個人品質問題，個人品質問題會影響其今後的發展，最後經大家共同討論一致決定對其不予錄用。
4．堅持「中缺勿濫」的原則
為了招聘一個段長，人力資源部的招聘人員在查閱了上海市人才服務中心的所有人才信息後，發現符合該職位要求的具有初步資格者只有6人，但經評估，遺憾的是結果一個人都不合格。對此，中外雙方部門經理肯定地說：「對這一崗位決不放寬錄用要求，寧可暫時空缺，也不要讓不合適的人占據。」評估中心曾對1997年10月到1998年4月這段時間內錄用的200名員工隨機抽樣調查了其中的75名員工，將其招聘評估的結果與半年的績效評估結果作了一個比較分析，發現當時的評估結果與現實考核結果基本一致，一致率達84％左右，這證明人員評估中心的評估有著較高的信度和效度。
【思考題】
1、上海通用汽車公司的招聘程序是怎樣的?他們的招聘原則是什麼?
2、上海通用汽車公司的標准化程序化的評估模式有何特點?
3、他們的人員甄選模式堅持了什麼原則?
希望上述資料對您有所幫助！
希望採納
⑦ 成功的人力資源經理的案例資料
人力資源管理經典案例分析 人力資源管理, 經典 求職招聘在線投稿 經管網路三人行網 我也想創建詞條賺積分 案例分析題1、實例: 一家中小型企業最近擬出了自己的一套獎金方案，正准備實施。 首先擬訂這套薪酬方案的原則是：保障基本生活的同時，充分調動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人努力奮斗，強調團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發展。 其次方案的依據是：根據公司、部門、個人的考核結果，每月進行一次工資核算。 這套方案的特點： 強調個人努力與團結協作的統一性；工作報酬和工作獎懲的統一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調資歷，只看重現實的工作表現；定量評價與定性分析相結合；業績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上「法制化」軌道，避免「人治」、主觀臆猜等造成的不良後果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學，積極進取，促進公司、員工共同進步。 第四，方案制定的方法是： （1）根據對各工作崗位的職責分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額； （2）根據公司、部門、個人的考核結果，確定公司、部門及個人業績系數； （3）按以下方案確定各位員工的工資額，並按此發放。 基本工資+崗位工資公司系數部門系數個人績效系數 問題：這套方案是否合理可行？請你用所學的人力資源管理薪酬理論來分析。 1、答案要點: 這套方案是比較合理的。 現代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發等方面。但就目前我國大部分中小企業的機構設置，人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業的現實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現現代人力資源管理「認識人性、尊重人性、以人為本」的核心和本質，就可以避免中小企業的人力資源管理困境，邁上較為規范化的軌道。在這里有兩層含義： （1）中小企業的人力資源管理應盡快擺脫傳統人事管理的思想束縛，在一切企業管理制度的設計及實施中充分體現現代人力資源管理的理念和本質，即：認識人性、尊重人性、以人為本。 （2）中小企業在實施現代人力資源管理方案時，應主要關注並導入現代人力資源管理的核心技術——3P模式。即：首先，根據企業的生產經營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位（POST）職責；其次，根據企業的崗位職責，設計人力資源的工作績效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最後，使用績效考核方案和工具，對企業所有員工進行定期考核，並根據績效考核結果，設計工資（PAYMENT）福利，乃至獎金發放方案和工具。實際上，崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯系的統一體，它們三者的有機聯系，可以充分體現公正、合理、科學、競爭的原則。強調個人努力與團結協作的統一性；工作報酬和工作獎懲的統一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調資歷，只看重現實的工作表現；定量評價與定性分析相結合；業績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上「法制化」軌道，避免「人治」、主觀臆猜等造成的不良後果。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分調動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，強調團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發展。
⑧ 人力資源管理案例
中科院有應用心理學-人力資源管理專業，雙證班，符合條件可以申請拿碩士學位證書。
具體課程包涵了以下課題：
薪酬設計、員工培訓、業績管理、沖突管理、企業組織結構設計、企業管理創新系統、組織群體心理、危機管理、 360 度測評、職業生涯設計、企業培訓管理、員工心態管理、領導藝術、團隊建設與管理、績效考核、企業文化建設……
1、修完規定課程，通過必修課考試，修滿35學分，即可結業，頒發《中國科學院心理研究所研究生課程進修班結業證書》；
2、全部課程成績合格者，頒發《中國科學院心理研究所人力資源管理師資格證書》。
3、符合條件者可申請在職碩士研究生學位。參加全國同等學力的考試（英語和專業課綜合考試），四年內通過有效。
在當前機遇與挑戰並存的新形勢下，企業人力資源管理正面臨轉型。由於人力資源管理對企業成功的戰略貢獻日益明顯，企業競爭中其他資源的無差異化導致了人力資源成為關注的熱點問題。研究人力資源問題時，心理學應該突出自己的學科特點和優勢，心理學理論、知識的工具化和可操作化應突顯其作用。
隨著人類社會進入知識經濟時代，經濟全球化進程不斷加快，市場競爭日益國際化 ，面對全新挑戰 ，企業的生存和發展越來越依賴於高素質的人力資源。可以說 ,人力資源已經成為第一資源。與此相應, 人力資源的管理和開發問題已經成為理論界和企業家們關注的熱點問題。作為一門直接以人為研究對象的學科, 心理學理應在人力資源管理和開發中發揮獨特的作用。
一、心理學研究人力資源問題的視角與特點
作為以個體心理活動規律和機制為研究對象的學科, 心理學在介入人力資源問題時應該表現出個體關懷的特徵。所謂個體關懷有兩層含義: 一是心理學是從微觀的層面上來選擇或理解問題的, 比較關心企業管理各個環節上與人有關的具體問題; 二是心理學是以人為中心來思考和解決人力資源問題的, 對人身上存在的弱點和不足持較為寬容的態度, 天然地具有人性化關懷的傾向。具體而言, 心理學的個體關懷特徵表現在兩個方面: 在基礎研究方面, 心理學工作者與其他領域的人力資源研究者有不同的選題取向和方法學偏好。心理學工作者比較關心人力資源「要素」的研究。人力資源是由個體組成的, 所以個體是人力資源的基本單元; 每個個體都有自己的心理狀態和特點, 所以個體的心理狀態和特點是人力資源管理的要素。心理學就是以個體心理狀態的改變和意識水平的提高為出發點和歸宿的。它從來不去預斷或妄斷人的心理狀態或意識狀況, 而是在搜集事實或資料的基礎上總結或概括出有關的判斷或結論。在實踐操作方面, 心理學在理解人力資源管理中涌現出來的各類實際問題時, 有獨特的著眼點和分析框架, 從而導致與管理學不同的解決方案。企業在出台任何一項管理措施或政策時, 都應該顧及到員工的心理感受以及這種感受所產生的行為後果。有眼光的企業家應該有「個體關懷」的情懷: 從組織績效的角度看, 每個員工都是企業利潤的創造者, 關心員工就是自己; 從員工發展的角度看, 每個員工都是企業的一種「產品」, 關心員工是企業家的職責。
二、人力資源管理和開發就意味著對人的改變
筆者認為應該改變的是人的意識。行為是制度和規章的產物,而且具有高度的可模仿性和易獲得性, 你只要告訴員工應該做什麼、怎樣做, 他就能夠按照你的要求將有關的行為實現出來。然而, 這樣的行為是短效的、被動的, 有時還會走樣和變形, 因為它沒有員工意識的參與和支撐。素質是一個很難從操作意義上界定的概念, 所以我們也很難提出或制定一種改變員工素質的理論或管理方案。素質還是一個帶有個人評價意義的敏感概念, 當我們試圖改變或提高員工素質的時候, 就意味著我們設定他們的素質是偏低的, 這有可能引起偏見、歧視等方面的倫理問題。而且, 素質是否可馴化或改變的問題, 在學術界還是一個有爭議的問題。人力資源管理和開發的重點也應該放在改變和提高員工的意識上。當一個企業的每一個員工都能夠自覺地、主動地承擔起自己的社會義務和工作責任並力圖成就一番事業的時候, 其人力資源的能量就得到了最大限度的釋放。事實上, 員工的思想意識一直是我國人力資源管理中備受重視的問題。心理學本身就是關於人的意識及其變化規律的一門科學, 它所提供的知識、原理和方法對於人力資源管理和開發的柔性化、合理化、有效化、科學化都起著不可替代的作用。心理學工作者也有責任和義務將心理學的方法和手段運用和推廣到企業人力資源管理和開發實踐中, 以干預和提升員工和管理者的意識水平。如果說組織行為學可以更多地干預員工的行為的話, 那麼心理學就應該更多地干預員工的意識。
三、要認識到企業的人力資源管理部門不同於原來的人事部
在人力資源管理問題上, 不存在現成的教條, 所以也沒有哪種實務訓練可以教會你解決一切問題的成規。每一個人力資源管理的從業者都不應該試圖成為管人的「匠人」或「技師」, 而應該試圖成為管理的「大師」或「設計師」。這就不僅需要對人性和人的心理活動具有深刻的體悟和洞察能力, 而且需要具有高度的移情能力和對來自各方面壓力的抗拒力, 當然也需要高超的與員工「周旋」的能力和控制員工行為的藝術。這是一種更難達到的境界, 是一種素養, 而不是一種技能。只有經過長期的「修煉」, 才有可能達到這樣的境界。正是在這一點上, 心理學表現出了自己的優勢。它或許不會告訴你在何種情況下應該怎樣做, 但它一定會告訴你比這更有價值的東西。心理學是關於人和人的精神活動的一套觀點體系, 它能夠改變你關於人的基本態度, 提升你對人性的體悟能力; 心理學是一套理解人的方法論體系, 它能夠教給你看待和分析人的基本思路和一般原則; 心理學是一套研究人的方法體系, 它能夠讓你用更加科學和合理的手段去接近人、了解人。對於人力資源管理者來說, 系統地掌握心理學理論和接受心理學訓練或許比掌握實務或案例更加重要。
人力資源管理或開發領域就是心理學可以干預但尚未有足夠和適當工具加以干預的領域之一, 尚需心理學工作者做大量的工具化的工作需要強調的是, 當我們說把心理學作為人力資源管理和開發的工具時, 決不意味著要把心理學的理論和知識變成直接干預和影響員工意識的戒律或訓條。沒有任何戒律或訓條可以改變人的意識。人的改變需要更加隱蔽、間接、巧妙和藝術的方法。在人力資源管理和開發及其他旨在影響人、改變人的工作中, 應該有心理學的工具, 這些工具應該具有隱蔽、間接、巧妙、藝術的特點。如是, 心理學才能對人力資源管理和開發及其他應用領域
起到切實的指導作用!
二、積極心理學在人力資源管理中的應用
1.在員工招聘中的應用
在員工招募的過程中，除了要考察相應職位所要求的職業技能和智商(掌握更高的職業技能的能力)，更應該考察相應的心理素質，主要包括情緒能力，即情商。情商是指監察自身和他人的感情和情緒的能力，區分情緒之間差別的能力，以及運用這種信息以指導個人思維和行動的能力。情商主要包括幾個方面：一是認識自己的情緒；二是妥善管理自己的情緒；三是自我激勵；四是認知他人的情緒；五是人際關系的管理。情商在工作成功中有著重要作用。高情商的個體能更好地跟自己和他人相處，有良好的人際關系，有很強的團隊合作能力，能在壓力下工作，善於從挫折和失敗中學習，有明確的目標並能夠付出堅持不懈的努力。
情商可以通過組織面試來考察，也可以通過情商問卷來考察，如Bar- on 教授的情緒智力量表。
2. .在員工培訓和開發中的應用
企業和個人的發展都離不開員工的培訓和開發。積極心理學認為，員工的培訓，除了常規的企業文化的培訓，規章制度的培訓和崗位技能的培訓，還應該包括心理素質的培訓，其中最重要的是自我效能感的培訓。自我效能理論是班杜拉教授創立的理論。自我效能感是指我們對自己有效地組織和完成某項特殊任務的主觀評價。根據自我效能理論，自我效能感決定了我們對行為結果的預期。如果我們預期有成功的結果，那麼自我效能感將成為一種執行任務的動力。如果我們預期不會取得成功，那麼這種效能感將會成為一種阻礙因素。高自我效
能感個體，即對行為結果有更好預期的個體，更會設立有挑戰性的目標，把阻礙因素看成是可以克服的，在處理挑戰情境時擁有更多的認知資源，在策略上更有靈活性和有效性。因此，企業應該致力於培養高自我效能感的員工。自我效能感主要受四個信息來源的影響：(1) 自己的成功體驗；(2)他人的替代性經驗；(3)社會勸告；(3)當時身體和情緒上的狀態。其中，他人的替代性經驗在員工培訓過程中扮演著重要角色，所謂他人的替代性經驗是指觀察他人的成功經驗而獲得的經驗。在員工培訓過程中，企業應該聘請相關領域的成功者和員工分享他們在職業生涯中的經驗，這些成功者在職業生涯起步的時候和企業員工有類似的教育背景和生活經歷，他們的分享，可以讓員工意識到，持之以恆的努力也可以給他們帶來成功，從
而可以提升他們的自我效能感。
3.在績效考核中的應用
績效考核是指收集、分析、傳遞有關個人在工作崗位上的工作行為、表現和工作結果方面信息的過程，目的是調動人的積極性，使人力資源發揮最大效能，使公司具有運行活力，讓個體意識到自己的優點和不足，通過發揚優點和盡力彌補不足，來實現企業人力資源的優化。
績效考核不僅僅是一種獎懲手段，而是讓員工意識到自己的優缺點，並及時對發展方向進行修正的手段。因此在績效考核過程中，考核結束後和員工的反饋溝通，尤其是讓員工形成積極的歸因方式，非常重要。歸因是指根據行為事件的結果，通過知覺、思維、推斷等內部
加工過程，來確認造成該行為事件的結果的原因的認知過程。美國心理學家韋納認為，人們對行為的成敗常歸納為4 個因素：能力；努力；任務難度；運氣。其中能力和努力屬於內部原因，而任務難度和運氣屬於外部原因。在另外一個維度上，能力和任務難度屬於穩定因素，而運氣和努力屬於不穩定因素。歸因方式會影響個體在類似情境中的努力程度。比如如果個體把成功歸結為內部因素，會讓個體產生愉悅情緒，並願意付出持續的努力。因此在和員工反饋溝通的過程中，要引導員工的歸因方式，讓員工意識到，他們的成功是能力的表現和努力的結果，而不是由於運氣好或者任務本身難度小，而他們的失敗，是因為他們努力程度不夠，如果他們能夠付出持續的努力，在未來的工作中是可以獲得成功的。通過訓練，員工能夠採用正確的歸因方式來面對工作中的成功和挫折，及時對自身狀態進行修正，才能真正達到績效考核的目的。
4.在激勵制度設置上的應用
美國人力資源大師德斯勒指出，所有人力資源活動都有激勵的含義，人力資源管理制度就是廣義的激勵制度。因此如何有效激勵企業員工是人力資源工作的核心，也是涉及企業可持續性發展的關鍵問題。馬斯洛的需求理論指出人的需求不是單一的，可以分為生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求和自我實現的需求，層次由低到高。其中生理需求主要是指睡眠、呼吸、食物，性等滿足生理需要的需求，生理需要是人類最強大的動力。安全需求是指生命、財產、健康、工作保障、家庭安全方面的需要。社交需要是指對情感和歸屬感的需求。尊重需求包括自我尊重，他人對自己的尊重和自己對他人的尊重。自我實現的需求是指實現自己的價值，發揮自己的能力，完成一切和能力想匹配的工作的需求。其中，生理需求和安全需求是較低層次的需求，也成為物質性價值需求；社交需求、尊重需求和自我實現的需求是。
⑨ 人力資源管理案例分析
首先,很明顯公司還處於成長階段,且上級對人力資源的概念也沒有很好的認識,只是把人力資源部(人事部)當後勤部,沒有認識到人力資源部 的作用!與公司提出以人為動力的「人本原則」，倡導「溝通、合作、團隊、奮斗」的企業文化相違背!而且思想很頑固.
其次,是人力資源從業人員自身的素質也不夠,知識也不夠,需要進一步學習.
最後,是其他部門對人力資源部的工作認可度不高,缺乏溝通與交流.
作為人力資源經理,你有責任作好人力資源工作,雖說現在公司經營很好,但明顯已經有很大的潛在危害,你必須認識到.比如說公司內員工的職責不清,大家都不知道自己該干什麼,全靠自覺.這樣,也許有些員工乾的多工資還少.還有員工的薪酬,員工的滿意度等等都存在問題.我建議 你先把公司的所有人力資源問題意義列出,然後在拿出個完美方案,說服上級!
⑩ 人力資源管理案例分析
A企業為一家網路公司，近日正為銷售部經理李強辭職一事而煩惱不已。該公司銷售部經理是一位剛升職一年的新幹部。去年此時正是李強走馬上任的時候，李強在沒被任命為銷售部經理之前是入司兩年、業務水平中上游的一名銷售代表，由於工作中為人謙遜、思維敏捷、善於分析，很快就在該分區逐步形成了一套十分有特色的「IT產品銷售網路圖」，因此而深得總經理的氣重。同年總經理力排眾議、破格將李強提升為銷售部經理。上任伊始，由於其原業績並非十分突出，引起了公司上下許多銷售人員工的非議。李強並沒有畏縮不前而是根據自己的想法和掌握的市場時間、狀況，重新制定了吻合市場需求的策略，並匯同人力資源部在工資和獎金制度上採取了與銷售業績直接掛鉤的更為靈活的激勵模式。從而逐步得到了上級和下屬的認同，在一年的時間內將原有的銷售業績猛增了近80％。年末，李強與其下屬均得到了公司的表揚，李強的下屬們都得到了「價值不菲」的紅包，而李強本人卻僅僅得到了一個「不大不小」的紅包。李強心裡十分不是滋味，在業界來講如取得這般的成績，其各方面待遇均應達到本公司的兩倍，且可以償有15天的帶薪假日。於是其隨即以「付出與所得不相稱」為由向總經理提出異議，而總經理則以「做為部門經理，提高本部門業績是份內之事」這一見解為之解釋，最終不歡而散。七天後李強辭職跳槽至競爭對手的公司任銷售部經理，其薪金也隨之增長了兩倍。
解析
本案例中的優秀員工離職事件其實就是許多企業的一個縮影，類似於本案例所述的事件在許多企業里都在不同程度的翻版及變形後不斷的「上演」。而對於企業來講何為最大的損失？莫過於優秀員工的流失！二十一世紀什麼最貴？人才呀！《天下無賊》里精點對白，調侃間卻道出了企業發展的硬道理！
為了更好的發揮企業中「人」的作用，人力資源被提升到戰略的高度；為了更好培育「人」企業大力開發培訓系統；為了更好的留住「人」，企業更是致力於薪酬體系的建設和福利的健全；為了更好的激勵「人」，企業不斷構造更具激勵性的績效考核體系。那麼，又是因何企業還要一再承受人才流失之「痛」？這不得不帶來我們更深層次的思索……
本案例中，作為企業銷售部經理的李強離職，且跳槽到競爭對手那裡，對於企業而言是一次十嚴重的事件，而這一事件所產生的負面影響遠不單純是優秀員工流失所能及。
從表面上看來，是因為李強認為自己的年終薪酬沒有與自己的貢獻成正比，而其他公司恰恰能夠提供這種成正比的薪酬，所以選擇「跳槽」，造成了企業與李強本人之間的「雙遺憾」。其實，本案例就像海面上的冰山一樣，浮於海面之上我們一眼可見的往往是事物的面表，而深植於海底的山基才方顯事物的本質。那麼，就讓我們一起潛入深海，來看一看這場優秀員工流失案例的本質所在。
問題一 績效考核認知度的偏差—火花四濺
針對本案例來講，其本質問題之一就是績效考核認知的問題。由於雙方對業績考核的認知度的不同，導致員工與企業在這一問題上出現偏差。
本案例中的李強真可謂：成也總經理，敗也總經理。可以說，李強之所以可以脫穎而出的關鍵因素並非得益於他的業績，而是得益於總經理的「用人之道」。總經理的用人之道是：用人所長，避人所短。李強在銷售業績上並非出類拔萃，而這一點在銷售團隊中是不容易得到晉升的；而總經理卻恰恰看中了其為人謙遜、思維敏捷、善於分析這些性格待質，認為其更適合於帶領團隊打市場，所以力排眾異將其晉升為銷售部經理。而這時總經理已將考核李強的「尺子」從一般銷售人員考核業績，轉變為「你的長處到底有沒有發揮出來？」，發揮出來團隊業績上去了是工作之本份、責任之所在；而反之，則是工作沒有到位、失職。那麼，李強由原來的銷售代表成為銷售部經理之後，也自覺不自覺地融入到企業既定的業績考核標准中：「用銷售量說話！」這把尺子中來。事實上，李強剛上任時所遭受的種種「非議」也足可以表明，銷售量對銷售團隊的重要性。在年底當原有的銷售業績猛增近80％時，李強也很自然的覺得自己應該收個「大紅包」，反之則「太薄情」。由此可見，正因為總經理與李強在對工作成績進行考核、評定採用了兩把不同的「尺子」，而衡量的卻是同一項工作。
從上述論述中我們可得知，源於雙方心中這把「尺子」的不同，從根本上導致了雙方對既定工作業績認知度的不同，接下來就是「火花四濺」。
問題二 溝通缺乏有效性—無名火起
本案例中李強與總經理之間的溝通，簡直就可成為整個離職事件的「催化劑」。正因為在溝通上雙方各持一詞導致整個溝通缺乏有效性；而正是這種缺乏有效性的溝通導致矛盾的升級。