Ⅰ 如何評價華為的績效管理制度
華為是神秘的，華為是成功的，它的成功，更加重了它的神秘。
華為，成立於1987年，是中國為數不多的在全球主流產業、主流市場進行競爭，面對最強勁的世界級公司，能夠擁有最強的技術創新能力、最強的競爭能力的企業。華為成為中國大陸唯一一家進入世界500強的民營企業。2009年華為更以銷售收入218億美元，一舉超越諾基亞－西門子、阿爾卡特－朗訊兩大巨頭，躍居全球設備商老二之位。華為在世界上140多個國家設有分支機構，2010年銷售收入1850億元，員工11.5萬，營業收入復合增長率為40%.按照2009年可以找到的數字，華為全球員工共計87500名，研發人員37432人（42.78%），市場人員25943（29.65%），管理人員6020（6.88%）， 生產人員18104（20.69%）。
這樣一個龐大的企業王國，從上至下，都籠罩在神秘之中。坊間流傳一個段子，姑且不去找它的出處，謹以此烘托下氣氛：據說某日，任正非和柳傳志共乘一機，落地後，其一受到夾道歡迎，仰慕者眾，鮮花掌聲簇擁而出；而另一，則自己拉著行李，踽踽獨行。想見這場面，不禁莞爾。倒也不是任總缺乏仰慕者，實在是「不識廬山真面目」的人太多了，當然不如電視上常見的柳總那麼貼近。
不止「領袖」如此，華為上下通常都是不接受媒體采訪的。一部《華為基本法》，很多關注管理的人從九十年代學到現在，卻鮮見華為內部的管理者來分享過。數年前某次培訓上，有前華為的HR坦率告知，他們禁止與其他企業做相關交流，當時聞者莫不表示不解，或者也有某種不忿吧。
多年後再看，華為的持續發展更增加了它對於其他企業的吸引力，「學華為」依然長久不衰。華為用事實證明，它的行為你或許不理解，但是能夠通向成功。這，對所有企業來說，對所有管理者來說，是最實際的。
華為的管理是一個密切關聯的體系，績效管理無疑是其中的重要一環。
一、華為建立績效管理制度的必要性
績效管理之所以愈加重要，是華為發展到目前階段的需要，目前任正非最大的挑戰是與華為十幾萬員工的惰性做斗爭。
1990年華為實行員工內部持股，2001年實行名為「虛擬受限股」的期權改革，即新員工不再派發長期不變一元一股的股票，而老員工的股票也逐漸轉化為期股。2009年底員工持股98.58％，任正非持股1.42％，9.5萬員工有6.1萬名擁有股份。
對於一名1995年之前進入華為的總監級管理者而言，2001年前後，他的累計股權會超過100萬股，如果按照80%的分紅比例計算，他在2001年一年的個人分紅收入約80萬。
華為基層員工平均年收入為16萬，全員佔比約88%；四級經理年薪50萬；3級主管年薪100萬；二級總監年薪350萬；一級總裁約為1500萬。
他為中國培養了一批「中產階層員工」，可以毫不誇張地說，華為是中國企業的「全員中產階層」典範。 在員工達到了「富裕」的基礎上，如何引導員工進行二次創業，激發並保持員工的鬥志，繼續把華為帶領向前？綜合各方面因素考慮，必須依靠績效管理。
大家一提起華為的企業文化，都會想到狼文化，其實華為本身定義是「以客戶為中心，以奮斗者為本」的企業文化。在華為，執行的是「員工持股、風險共擔、利益共享」的分配政策，按照核心層、中堅層、骨幹層，實行普惠制，員工廣泛持股。任正非本人的股份2009年底的時候只佔1.42%.作為一家100%由員工持股的非上市民營企業，員工持股比例如此之高令人吃驚。
要想更科學地分配利益，就必須建立科學的評價制度。在定性上，確定誰是奉獻者，誰是偷懶者；在定量上，要明確每一個人的價值貢獻。其中的關鍵是由人評價人，轉向制度評價人。企業必須通過公正的分配製度，給予不同價值貢獻者以不同的回報，並通過回報體系的設計，激勵員工的價值創造行為。
如改革的總設計師鄧小平所說：制度好可以使壞人無法任意橫行，制度不好可以使好人無法充分做好事，甚至會走向反面。
二、華為績效管理制度的要點
華為非常重視制度建設，多層次的價值評價體系能夠以制度形式確立下來，互相制約，破除人為干擾。
一是企業績效管理——公司績效、部門績效；二是職位評價——決定基本工資；三是任職資格——職位晉升；四是工作績效——調薪和獎金；五是累計貢獻——員工持股；六是能力評價；七是態度評價。
有活力機制的核心：讓雷鋒不吃虧，讓小人不得志。用制度培養雷鋒，讓偷懶者受到懲罰；機制有活力的表現：幹部能上能下，工資能高能低，員工能進能出。華為以身踐行，績效管理機制逐步明晰，截至到現在，大體可以把華為績效管理發展歷程分為三段：
第一階段：1995-1997年，人事考核階段。（1）將考核作為一個單一的過程；（2）考核內容包括工作態度、能力和業績三個方面，先在市場部進行試點；（3）目的在於強化管理意識，推動管理觀念的普及，進而提高管理水平。
第二階段：1998-2001年，績效考核階段。（1）將考核作為績效評價的工具；（2）考核內容以績效為中心；（3）目的在於強化成果導向，推動員工務實、作實，不斷提高工作水平。
第三階段：2002年至今，績效管理階段。（1）將考核作為目標導向，考核是一個管理過程；（2）增加了跨部門團隊考核的新內容；（3）推動員工在目標指引下自我管理，形成自我激勵和約束機制，不斷提高工作效率。
三、華為績效管理的含義
華為認為，績效管理就是管理者與員工雙方的雙贏。第一，就目標及如何達到目標而達成共識，並增強員工成功地達到目標的管理方法； 第二，績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導及員工能力的提高；第三，績效管理不僅強調結果導向，而且重視達到目標的過程。
Ⅱ 華為公司績效管理的案例
華為在這方面的實踐。
1.什麼驅動了華為這20年的成功？——把錢分好
第一版個我想和大家講權的是什麼驅動了華為這20年的成功。我看到今年（註：2013年）上半年公司的財報和有關新聞報道，華為公司到今年上半年收入已經超越了原來業界第一愛立信，按照這個速度今年底會從全年收入上超越愛立信，成為這個行業的第一。大家非常關心的一個問題就是：是什麼驅動著華為取得這樣的成功？
有些人回答說，是華為的核心價值觀好，是的，華為的核心價值觀是什麼？是以客戶為中心，長期的艱苦奮斗，這個核心價值觀是好。但是以客戶為中心，也是一種顧客是上帝這種話的另外一種表述，這種表述是不是就是我們成功的驅動力呢，我想它是一面旗幟，召喚我們向正確的方向走，應該說不是我們的驅動。
也有人說，華為的成功在於多年來持續的管理改進，使得在華為還是一個薄利公司的時候，就具有國際大公司的管理制度、流程、治理結構等等，但是這一點方面我們可以看到，有很多企業也學習了國內外的先進經驗，建立了自己的流程制度，但是依然沒有華為發展這么快，可見這是一個工具、方法、體現形式，並不是真正的驅動力。
Ⅲ 華為的績效管理是怎麼做的
華為是神秘的，華為是成功的，它的成功，更加重了它的神秘。
華為，成立於年，是中國為數不多的在全球主流產業、主流市場進行競爭，面對最強勁的世界級公司，能夠擁有最強的技術創新能力、最強的競爭能力的企業。華為成為中國大陸唯一一家進入世界500強的民營企業。2009年華為更以銷售收入218億美元，一舉超越諾基亞－西門子、阿爾卡特－朗訊兩大巨頭，躍居全球設備商老二之位。華為在世界上140多個國家設有分支機構，2010年銷售收入1850億元，員工11.5萬，營業收入復合增長率為40%.按照2009年可以找到的數字，華為全球員工共計87500名，研發人員37432人（42.78%），市場人員25943（29.65%），管理人員6020（6.88%）， 生產人員18104（20.69%）。
這樣一個龐大的企業王國，從上至下，都籠罩在神秘之中。坊間流傳一個段子，姑且不去找它的出處，謹以此烘托下氣氛：據說某日，任正非和柳傳志共乘一機，落地後，其一受到夾道歡迎，仰慕者眾，鮮花掌聲簇擁而出；而另一，則自己拉著行李，踽踽獨行。想見這場面，不禁莞爾。倒也不是任總缺乏仰慕者，實在是「不識廬山真面目」的人太多了，當然不如電視上常見的柳總那麼貼近。
不止「領袖」如此，華為上下通常都是不接受媒體采訪的。一部《華為基本法》，很多關注管理的人從九十年代學到現在，卻鮮見華為內部的管理者來分享過。數年前某次培訓上，有前華為的HR坦率告知，他們禁止與其他企業做相關交流，當時聞者莫不表示不解，或者也有某種不忿吧。
多年後再看，華為的持續發展更增加了它對於其他企業的吸引力，「學華為」依然長久不衰。華為用事實證明，它的行為你或許不理解，但是能夠通向成功。這，對所有企業來說，對所有管理者來說，是最實際的。
華為的管理是一個密切關聯的體系，績效管理無疑是其中的重要一環。
一、華為建立績效管理制度的必要性
績效管理之所以愈加重要，是華為發展到目前階段的需要，目前任正非最大的挑戰是與華為十幾萬員工的惰性做斗爭。
1990年華為實行員工內部持股，2001年實行名為「虛擬受限股」的期權改革，即新員工不再派發長期不變一元一股的股票，而老員工的股票也逐漸轉化為期股。2009年底員工持股98.58％，任正非持股1.42％，9.5萬員工有6.1萬名擁有股份。
對於一名1995年之前進入華為的總監級管理者而言，2001年前後，他的累計股權會超過100萬股，如果按照80%的分紅比例計算，他在2001年一年的個人分紅收入約80萬。
華為基層員工平均年收入為16萬，全員佔比約88%；四級經理年薪50萬；3級主管年薪100萬；二級總監年薪350萬；一級總裁約為1500萬。
他為中國培養了一批「中產階層員工」，可以毫不誇張地說，華為是中國企業的「全員中產階層」典範。 在員工達到了「富裕」的基礎上，如何引導員工進行二次創業，激發並保持員工的鬥志，繼續把華為帶領向前？綜合各方面因素考慮，必須依靠績效管理。
大家一提起華為的企業文化，都會想到狼文化，其實華為本身定義是「以客戶為中心，以奮斗者為本」的企業文化。在華為，執行的是「員工持股、風險共擔、利益共享」的分配政策，按照核心層、中堅層、骨幹層，實行普惠制，員工廣泛持股。任正非本人的股份2009年底的時候只佔1.42%.作為一家100%由員工持股的非上市民營企業，員工持股比例如此之高令人吃驚。
要想更科學地分配利益，就必須建立科學的評價制度。在定性上，確定誰是奉獻者，誰是偷懶者；在定量上，要明確每一個人的價值貢獻。其中的關鍵是由人評價人，轉向制度評價人。企業必須通過公正的分配製度，給予不同價值貢獻者以不同的回報，並通過回報體系的設計，激勵員工的價值創造行為。
如改革的總設計師鄧小平所說：制度好可以使壞人無法任意橫行，制度不好可以使好人無法充分做好事，甚至會走向反面。
二、華為績效管理制度的要點
華為非常重視制度建設，多層次的價值評價體系能夠以制度形式確立下來，互相制約，破除人為干擾。
一是企業績效管理——公司績效、部門績效；二是職位評價——決定基本工資；三是任職資格——職位晉升；四是工作績效——調薪和獎金；五是累計貢獻——員工持股；六是能力評價；七是態度評價。
有活力機制的核心：讓雷鋒不吃虧，讓小人不得志。用制度培養雷鋒，讓偷懶者受到懲罰；機制有活力的表現：幹部能上能下，工資能高能低，員工能進能出。華為以身踐行，績效管理機制逐步明晰，截至到現在，大體可以把華為績效管理發展歷程分為三段：
第一階段：1995-1997年，人事考核階段。（1）將考核作為一個單一的過程；（2）考核內容包括工作態度、能力和業績三個方面，先在市場部進行試點；（3）目的在於強化管理意識，推動管理觀念的普及，進而提高管理水平。
第二階段：1998-2001年，績效考核階段。（1）將考核作為績效評價的工具；（2）考核內容以績效為中心；（3）目的在於強化成果導向，推動員工務實、作實，不斷提高工作水平。
第三階段：2002年至今，績效管理階段。（1）將考核作為目標導向，考核是一個管理過程；（2）增加了跨部門團隊考核的新內容；（3）推動員工在目標指引下自我管理，形成自我激勵和約束機制，不斷提高工作效率。
三、華為績效管理的含義
華為認為，績效管理就是管理者與員工雙方的雙贏。第一，就目標及如何達到目標而達成共識，並增強員工成功地達到目標的管理方法； 第二，績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導及員工能力的提高；第三，績效管理不僅強調結果導向，而且重視達到目標的過程。
Ⅳ 華為怎樣加強員工對績效管理認識
華為在這方面的實踐。
1.什麼驅動了華為這20年的成功？——把錢分好
第一個我想和大家講的是什麼驅動了華為這20年的成功。我看到今年（註：2013年）上半年公司的財報和有關新聞報道，華為公司到今年上半年收入已經超越了原來業界第一愛立信，按照這個速度今年底會從全年收入上超越愛立信，成為這個行業的第一。大家非常關心的一個問題就是：是什麼驅動著華為取得這樣的成功？
有些人回答說，是華為的核心價值觀好，是的，華為的核心價值觀是什麼？是以客戶為中心，長期的艱苦奮斗，這個核心價值觀是好。但是以客戶為中心，也是一種顧客是上帝這種話的另外一種表述，這種表述是不是就是我們成功的驅動力呢，我想它是一面旗幟，召喚我們向正確的方向走，應該說不是我們的驅動。
也有人說，華為的成功在於多年來持續的管理改進，使得在華為還是一個薄利公司的時候，就具有國際大公司的管理制度、流程、治理結構等等，但是這一點方面我們可以看到，有很多企業也學習了國內外的先進經驗，建立了自己的流程制度，但是依然沒有華為發展這么快，可見這是一個工具、方法、體現形式，並不是真正的驅動力。
真正的驅動力在哪裡呢？有時候我們自己內部開玩笑，其實華為的成功真正在於'把錢分好'。
錢從哪裡來？投資者給的錢是我們公司的價值所在嗎？我看到有些朋友搖頭，是的，它不是。那麼我們錢從哪裡來？我們真正體現公司價值的錢從哪裡來，都是客戶給的，只有客戶給我們企業錢。所以怎麼樣把自己的企業最終的價值貢獻都聚焦在客戶身上，實現我們的價值創造，這是要考慮的主要問題，這是取得錢的問題，取得錢之後，要想分好錢其實還有一點，為什麼這么說呢？
我們大家都知道這個分錢是很敏感的事，誰拿的多，誰拿的少都可能引發一場地震，中國人說不患寡而患不均。大家都分的少沒關系，但是分的不均，有些人吃肉喝酒，有些人只有湯來喝，這個時候如果沒有足夠說得過去的理由，這很可能在企業釀成一個災難。這個時候如何建立好的機制，科學的評價機制，這在價值鏈裡面是最關鍵的。所以我們說怎麼樣才能取勝，就是'評功、行賞、打勝仗'，這七個字就是一個價值循環的比較生活的體現。
這樣一個價值循環包括了價值創造、價值評價、價值分配這樣一個體系，這是華為認為我們自己為什麼能在20多年裡面，這么短短的時間裡面快速成長，驅動整個公司在商業上取得成功的根本的動力。光有了這樣一個機制、動力還是不夠的，這一部分內容其實是作為華為最核心的管理制度，我們的管理原則之一，是放在了所有的管理者的手冊裡面。那麼這個手冊會在每一個管理者的培訓裡面反復提，因此每一個管理者，我們的高層管理者、中層管理者，以及我們的基層管理者都非常清楚，我們的價值創造這樣一個循環，是這樣三部分組成，而價值評價是裡面最為重要的一部分。而績效管理是我們價值評價最重要的一個工具。
正因為我們所有的管理者都明白了這一點，所以，在管理者的日常管理行為中，大家是自覺踐行這樣的工作。剛才在前面高總提到的，我們績效管理不僅僅是人力資源，還應該是業務主管的家庭作業，而不是人力資源的家庭作業，我想在華為通過這樣一個價值觀的傳遞，通過這樣一個管理理念的傳遞，績效管理的工作是我們價值評價的重要的實現手段。這樣的一個理念是深深刻在每一個管理者的身上，所以我們推動績效管理工作的時候，管理者的配合和自覺是我們整個一個工作推行比較順利的保證。這是關於華為為什麼成功，關於驅動力給大家做一個簡單介紹。
2.當華為即將成為行業第一的時候，怎樣做？——考核分層分級分類
第二個想給大家講，既然剛才我們講到了，今年全年很可能成為行業第一。這樣的情況下華為面臨的挑戰就出來了，過去我們是作為一個跟隨者，最佳策略就是緊緊跟著跑在最前面的人，跟他一步不落，他怎麼跑我們就怎麼跑，然後找准機會，比如出現彎道的時候我們可以超車，跑在第一的選手出了失誤我們可以超越他，我們不需要做太長遠的打算，如果一個領先者要做五年的打算，我們只要1-5年的打算就可以了。但是，當華為即將成為行業第一的時候，我們怎麼樣成為通信行業的領頭羊，帶領行業前行？
首先，我們面臨的挑戰就是戰略規劃，所以我們提出來我們的高層管理者，核心的團隊一定要看得長遠，具有前瞻性，我們要有戰略性的思維。但是當我們回顧我們整個管理體系的時候，我們發現我們原有的管理體系，其實對這個要求是不能支撐的。
我們看到華為績效管理也做了十幾年的工作，在前期我們也用到像計分卡等等一些績效管理工具，我們拿給大家是一個統一的PBC模板，相對統一的考核周期，統一的比例要求，最後有一個統一的結果應用。在過去十年中，由於這種整齊劃一的管理方式，使得華為的管理從上到下是非常通常的，這樣可以實現指哪兒打哪兒。
當我們變成領頭羊的時候就會發現，首先在高層管理上，在績效管理上出現了一些問題，我們高層的管理者他關乎的目標過於短期，對於一些長期目標沒有過多的幫助。我舉兩個例子：
比如說對於一個大的運營商，我們現在還有一些大的運營商沒有真正突破，在通訊行業里運營商的突破是很多年的事情，如果區域主管把目光聚焦在短期的能盈利的項目上，這些大運營商其實是缺乏關注的，或者最少是沒有動力關注的。
在一些產品研發上也會遇到問題，一些產品的研發往往需要好幾年，首先產品研發本身需要一個比較長的周期，一年、兩年甚至更長。第二新產品出來之後，在洗鹽鹼地的過程中需要一段時間，這段時間是沒有什麼產出的。
在這種情況下，我們怎麼樣使得我們高層主管願意做這樣一些長遠的戰略性的工作呢？所以首先在績效管理方面我們也可能要進行一些相應的修改。由過去的，一般來說關注年度的、跨年的工作目標，在高層管理者的考核裡面著重加入了中長期一些項目，包括對於大的客戶的突破，包括對大的產品的開發，出現這樣一些變化之後，通過績效考核牽引我們的高層管理者更多地關注長遠目標，這是一個方向。
第二個方向，主要是針對基層的作業員工。過去我們在基層作業員工上面，我們也是跟其他的員工採用一樣的方法，一般是季度考核然後寫PBC，這樣的管理動作雖然很規范，也使得整個公司的管理是高效率的，整個行事統一、高效率。但是帶來的問題就是我們基層的員工，特別是生產線上的員工，他們做的工作其實是相對簡單的，也是比較單一的，當他們在工作中間，我們會發現你讓他花很多時間考慮PBC，做大量的主管和員工的績效溝通，其實他們的投入是非常低的，這對他們真正績效，從我們實踐來看也沒有特別大的作用。
還有一個很重要的問題，對於基層作業員工，他的績效作為季度評價的話，這個周期可能相對來說有些長。我們更希望的是基層作業的員工，從他的訴求來說，他也希望更短周期對自己工作進行評價，有一個更快的回報，包括及時激勵的東西，包括月度獎金、項目獎金等等內容，能夠給到員工，使他們評價、回報周期更短，更適應他們的管理。
所以華為現在的績效工作我們可以看到，出現了這樣一個變化。過去都是統一的要求，現在根據不同層級的管理者，分別採用了不同的考核周期、考核方式、考核內容還有考核應用。
對於中基層的管理者和員工，基本上還是用華為十幾年一直建的比較成熟的體系，通過PBC的管理，一般發展會有半年度和年度的考核，年度的結果主要用於各種激勵，半年度的結果通常直接激勵，用於各種輔導改進。
對高層管理者出現了分化，高層管理者更加著重於中長期目標的關注，這是剛才我介紹的，比如一些大客戶的長期的任務管理。
作為基層作業員工，我們可以看到他的管理不再使用原來的PBC模式，就是用一些要素考核表，對他考核就是這個用調試了多少單板、多少主機，質量怎麼樣，有多少漏測，有沒有出現大的事故。
這樣的考核，使我們的高層管理者關注戰略，關注對公司未來較長時間裡面有積極影響的工作；對基層作業員工們，我們更加強調及時激勵、及時評價，幫助他們在日常工作裡面快速改進。所以在這裡面我們可以看到，華為的績效管理，經過十幾年的努力之後，現在發生的變化主要是分層、分級分類的考核，更適合於各層、各類員工的需要。
3.績效考核後，如何解決個人自掃門前雪的情況？——「戴帽子」與「擰麻花」
第三個我想和大家分享也是大家非常關心的問題，當我們進行績效考核之後，很容易造成個人自掃門前雪的情況。比如說我分解了今年的整個銷售任務，比如說是一百億，各個區域分完之後各管各的，但是我們後端的生產、供應鏈還有交付平台，能力可能不一定能滿足全公司的需要，這個時候大家就各自開動自己的腦筋來爭取各種各樣的資源，使得資源往自己的方面聚集。最後有可能是一些地方爭取到大部分資源，實現了他的目標，但是更多的區域裡面可能因為資源不足，因為資源爭奪力不足，使得這么一個交互出現了一些問題，這種情況還是比較常出現的。
雖然我們可以從公司的管理機制上管理這種情況的出現，要求大家不要去爭奪資源，要有大局觀，另外一方面我們也應該加強後面的各種交付能力、生產能力、物流能力的建設。但是經常在交付高峰的時候還是出現這樣的爭奪，大家只注重自己的目標。那麼怎麼辦呢？
我這里展示這個，我想介紹一個例子，在華為裡面，我想舉一個例子，我們為了完成銷售任務，可能有幾種組織的核算維度，一種是區域維度，每個區域每一年銷售多少，還有我們從產品線的維度，我們有網路、無線、核心網這樣一些功能劃分，另外還有客戶群，比如中國移動等等，如果他們完全按照自己的目標去執行會發現什麼樣的後果。
我舉個例子，比如說我們區域裡面比較願意賣成熟網，通訊行業有個規律，當我打進一個新的區域的話，別的競爭對手要打入是很難的，他要把原來的網搬掉，作為原來佔有這個區域，佔有這張網的設備製造商來說，他擴容，比如說我們原來這個區域裡面可能有一千個用戶，建一個一千用戶的電信網，但是你隨著經濟發展有可能需要再增加一千個，增加下面一千個的時候，就有兩種方式，可能一個新的設備供應商進來了，把原來一千張用戶網全部搬掉，重新建兩千張新網，另外就是在原來的一千個用戶上再增加一千用戶。
如果全新建造一個兩千用戶的網，對於客戶來說投入大、周期長，對製造商這一方來說，成本高、利潤低，如果採用第二種方式，就是擴容的方式，那麼原有的設備製造商他的利潤將非常豐厚的，所以我們各個區域特別願意賣成熟產品和在現有市場擴容。但是對於產品線上來說，產品線有一個創新和發展新的產品的願望，他眼睛會瞄向未來，他不會往成熟產品投太多力量，他願意把更多力量投到新產品，這個時候在產品線和區域之間形成一個矛盾，區域願意擴容，產品線願意推動新產品的銷售，這樣不同的訴求，可能最終在銷售上面形成一個互相爭奪資源。那麼怎麼辦？通常在華為有幾種方法，第一種方法我們叫戴帽子，我們會把整個公司，比如說對於公司的任務會分解給區域和產品線。
對於區域和產品線考核的時候，我們就會把公司的目標作為一個統一的要求放到每一個產品線和每一個區域的頭上。比如公司今年要銷售400億美元，這個目標會佔到每一個產品線、每一個區域20%的權重，如果公司完不成，大家就完不成，大家的收益都往下降。這部分雖然可以把大家的利益捆綁在一起，但是弊端也比較清楚，就是我們可以看到，所有的部門如果都自覺，大家都努力，但是如果大家吃大鍋飯，我不努力，公司的效益不好，損失是均擔的，所以在這裡面對於部門的互相爭奪沒有得到根本性的解決。
後來我們又採取第二種方法，這種方法我們叫做'擰麻花'。我講一個故事，大家可能聽說過一個故事，有人來到天堂和上帝請教，很想知道天堂和地獄的差距有多大。上帝就帶他到一個屋子，你看這個屋子裡面是地獄，什麼是地獄，就是大家圍著一個大大的鍋，鍋裡面有好吃的，但是每個人發一個長長的湯勺，有一米多長，每個人只能拿一個頭，乘吃的那一頭又非常的小，自己去舀送到自己嘴巴里是很困難的，因為這個柄特別長，還特別容易搖動就倒了，結果每個人吃不飽，說吃不著，一個個餓的面黃肌瘦。然後上帝帶著這個人到另外一個屋子，你看這里是天堂，天堂是什麼？同樣大家還是微著這么一口鍋，裡面有好吃的，每個人手裡面還是有一個長長的柄，小小的頭，大家這個屋子裡的人不一樣，不是自己舀喂自己，而是兩個人配合，舀起來喂對方，對方舀起來喂我，這樣每個人都能吃飽。
所以，華為所謂的'擰麻花'就是這種方式，就是把產品線和區域他們在分解這個目標的時候，同時給它相應的'獎金包'的權力，使得產品線要推廣自己的新產品的時候，可以向區域設立獎金包，區域可以拿到獎金包就有了推廣新產品的動力，區域有了獎金包可以向產品線要求加強哪方面的產品的要求，我最近有一個新的建網要求，要新的產品的支持，你產品線要什麼時候給我拿出產品，我們可以順利交貨，我們就可以設立獎金包，雖然我們考的是同一個指標，這個指標是互相交流的，而且不同的部門之間有獎金包可以作為相互交叉的激勵機制，通過這樣一種激勵機制的建立，我們把它叫做'擰麻花'，而且這個麻花上面可能還要撒點糖吃起來有點甜味。通過這個方式，使得各個部門之間形成了這樣的合力，解決了我們在績效管理裡面長期存在的一個問題，就是通過績效之後大家有新的職責，卻同時帶來了個人自掃門前雪的問題。