業務流程設計培訓

『壹』 公司需要進行六西格瑪設計培訓嗎

公司對六西格瑪設計的需求
如果說遵循「度量有缺陷的過程然後加以改進」的通道可能成功實現「六西格瑪改進」，那麼「六西格瑪設計」必須克服這條道路上的兩個大障礙——「新事物」的挑戰，以及面對產品和服務而不僅僅是過程。
有時，改進項目可能在分析階段期間出乎意料地中途停頓下來。在改進活動的初期，一旦總體思路受到沖擊，往往使工作熱情減退。通常，六西格瑪可能遇到麻煩的第一徵兆是質量工作隊伍嘆息：「可能沒有要改進的過程呀」！六西格瑪方法涉及若干過程階段，依次執行這些階段，可以抵達減少過程缺陷的最終目標。持續過程改進作為日常活動不常見，但是它確實能夠向所有各個層次員工提供經過考驗的過程或工作程序，是變更和改進企業文化的重要因素，並且是企業文化的日常組成部分。
DMAIC（定義、分析、改進、控制）思路一旦牢固樹立起來並且得到驗證，就不那麼容易由於它並不是總其作用而受到傷害。
完成一次過程的循環周期是過程改進的重要度量單位。從顧客角度考慮，循環周期往往比較關鍵，容易度量和分析，並且容易展現出遞增式變更的狀態。如果有一個面向顧客的人工文書工作過程平均花費3個小時，而顧客需求是2個小時，實現這種過程改進比較容易。在這類過程中，真正有附加價值的工作或者實用的工作所花費的時間往往可能不到20分鍾。
其餘的時間，在最壞的情況下多大95%的時間，是「新鮮空氣」，每次從文件櫃去除或放入文件只需幾分鍾。
在這種情況下，如果由六西格瑪工作組執行改進，實現起來往往簡單而有效。與之相反的情況是，過程與顧客期望的配合嚴重失當，顧客期望值是幾天或者幾個小時，而這個過程可能花費幾個星期，並且確信這個過程中很大一部分是不可替代的或者確實是不可替代的。有一台咖啡機，它的循壞周期是一分鍾，把它放在辦公室前台，因為很少使用，也許是完全可以接受的。如果要去循壞周期降低到50秒，可以由過程改進小組去做這項工作。如果有50個人開會，你是其中一個，每個人都想在15分鍾休息時間里喝上一杯咖啡；
顯然，即使把完成一次「取得一杯咖啡」的過程縮短到40秒也不可能只用一台咖啡機就滿意地達到「顧客需求」。
由於內在特性，DMAIC可能在大約5%的過程改進項目中失效。如果在分析階段發生DMAIC失效，就不能明確確定潛在的漸進過程改進，而無法達到預期效果。出現這種現象可能是由於確信沒有過程。然而，幾乎每件事情都有某種過程。之所以會覺得沒有過程，也許應該比較常見的原因：這個過程的狀況太糟，已經失去改進意義。在這種情況下需要的是一個新的古城。還有一種情況，現行過程能力的局限性太大，漸進式變更和改進已經不足以再次提升它，所需的是一個新的過程。如果過程改進小組面對的是服務過程而不是製造過程，在初次對過程度量之後可能會認為該過程的「產品」是顧客完全不能接受的，在這種情況下也會認為需要新的過程。
這些例子的共同點是要求實現新的過程，這就是問題的症結所在。
在製造過程中，理論能力與實際性能的長期分離是顧客遭遇不良質量的根本原因。從度量角度看，過程能力和過程性能往往大相徑庭——性能是顧客可望得到，而能力是過程在理想的運行條件下所能達到的。六西格瑪作為一種過程改進方法，使企業能夠消除缺陷，把這兩個度量對象比較緊密地結合在一起，奉獻給顧客一個雖不完美但距離完美不遠的過程。不過，實際所能達到的能力總是有限的，因為即使 完全消除了缺陷，實現的「完美」過程也不可能比理想條件下的理論能力更好。
沖泡一個咖啡或者一杯茶是一個消耗時間的過程。人工沖泡，手藝最好的恐怕也不會超過每分鍾6杯。在英國，在賣茶女沿著工廠和寫字間推著小車叫賣的那個時代，沖泡手藝可能就已經很好了。至今還保留著當時使用的三嘴茶壺的圖形。賣茶女使用這種奇怪的茶具，可以同時靈巧地導出3杯茶。在最好的情況下，反復輪流使用兩個或者3個大茶壺倒茶，假如真有那麼靈活，每分鍾可能倒出15杯茶。可惜，這只不過是不切實際的神話。而現在，已經進步到可以按照需要向機器發出指令倒茶或者倒咖啡。如果只考慮速度和可靠性，只要在塑料杯里放上干茶葉沖入熱水就能夠做到，可是味道差。茶水，作為一種飲料，如果要想沏得好需要時間。現代化沏茶機器實際沖泡鮮茶水然後濾掉茶葉的過程適當考慮了循環周期時間。當人們站在自動售貨機前等候著流出茶水、咖啡或者只是在等著找錢的時候，似乎在提示這樣一個問題：為什麼如此簡單的反復執行的任務要花這樣長的時間？確實，如果需要自動售貨機每分鍾售賣10杯茶水或咖啡，對於目前的過程能力而言，這也許是一個富有挑戰性的目標。這里也提出了顧客需求，是對那些設計和交付能力和性能俱佳的新動向的人提出的顧客需求。這是如此大膽前進的一步，改進現有事物已經不足以滿足顧客需求，必須迎接挑戰——迅速創建新的事物。
一方面是積極進取的目標，另一個方面幾乎是對「無望的使命」的難以置信的和難以接受的挑戰，它們之間只是一步之遙。引入新事物肯定比改進現有事物更復雜。直接把西格瑪衡量標准運用於新事物引入活動，各種問題就攪和在一起。想在新事物引入中繼續嘗試和驗證「六西格瑪改進」將遭遇兩個障礙。
第一，沒有什麼可以進行度量，因為是「新事物」；
第二，在處理問題時往往圍繞產品或服務，而不是過程。
在應用DMAIC時遇到的現實困難以及等待全能方法的心理狀態，使得一些企業為改進階段提出了雙重目——要麼改進現有的，要麼設計/重新設計新的。這種做法有損六西格瑪方法的單純性並且仍然留下許多有待回答的問題，例如，每個具體的工作組究竟針對哪個目的，是改進還是設計？此外，還有一個如何成功實現設計的問題。工作組不得不隨時考慮新的事物，即使設計往往仍然局限於過程而不是針對產品或服務。
在這里，我們遇到一個強加於「六西格瑪設計」的需求——對於這個幾乎純粹面向產品和服務的方法，需求它應付「六西格瑪改進」難以抵達的領域。在這個領域里，預期的改進活動面臨的挑戰遠遠超過單純「改進」面臨的挑戰。
所需的不是漸進式變更，而是要把「六西格瑪設計」從六西格瑪中分離出來。在應用中，DMAIC六西格瑪必須成為每個人的日常行為，成為現行過程漸進改進的組成部分。這是漸進改進的優勢所在，將現有的過程沿著雖然簡單但是張弛有序的途徑抵達近乎零缺陷的目標。取代漸進式變更的是指數式變更，著意味著幾乎是以爆炸性的方式引入全新的，掃盪現行的，大踏步向可能到達的邊界推進。如果這樣做還不夠驚險，就提出要求，一開始就瞄準4西格瑪或5西格瑪的目標，一蹴而就就達到高性能。
從DMAIC的需要演變而來的六西格瑪設計擁有了自己的非常實在的家，而不再是它的母體的附屬部分。為了澄清概念，下面給出六西格瑪設計的含義：以六西格瑪能力和性能為目標的新產品或新服務的設計。
六西格瑪設計在DMAIC中扮演角色，然而不同的是，作為一個推進性能實現指數式改進的特性時間，它又更像是只有少數人做的事情。因此，在引入新事物的環境中它佔有重要的一席之地，應該把它運用於從零做起從整體上開發形成新產品和新服務。屬於這種情況的既可能是以往一篇空白，也可能是准備用全新的產品、服務或程序取代現有的產品、服務或程序。
六西格瑪設計的目標有兩層。首先，必須連同相應的過程一起推進新產品或信物，使之以遠遠超過傳統期望水平的顧客質量水平進入商業化市場。其次，必須支持嚴格有效地推進產品、服務和過程的設計階段和商業化開發階段，總而言之，必須更加有利於實現從商業化角度引入具有很大市場影響力的新產品或新服務。現在一直還進行著這樣那樣的嘗試，試圖應付拖泥帶水的不成功的設計和商業化過程。六西格瑪設計確實應該帶來嚴格的標准化要素，這恰恰是不成功的設計所缺乏的。不必總是在「嚴格」本身找答案；實現新產品或新服務初步成果的關鍵往往是出類拔萃的顧客質量。然而，提高新產品或新服務商業成功機會的最好辦法是確保有一個推進新產品或新服務設計的總體思路，並且在新產品引入商務戰略中予以反映。
考慮以上因素，關於六西格瑪設計的更恰當的定義可能是：
一種嚴格的新產品或新服務設計方法；按照這種方法，可以縮短交付時間和降低開發成本，並且提高產品或服務的有效性進而提高顧客滿意度。
看看向市場投放新產品/新服務的整個過程，其中有許多領域是六西格瑪設計必須介入並且必須取得成功的。傳統設計始於「設計舞台」，止於「生產舞台」。
圖1顯示現代設計思想下的總體設計過程，即設計應該從「商務舞台」開始，然後順流而下到達「應用舞台」。敏銳的商務介入、精良的產品/服務設計、質量受控的生產以及以顧客為關注焦點的市場交付等等作為一個整體，要求實現商業化設計。
如果沒有清晰明確的商務和營銷戰略，沒有成功的設計，沒有無缺陷的生產，沒有最終完美的交付，就不可能把世界水平的產品或服務帶領到應用舞台。只在一個領域實現六西格瑪無法促成全面成功。
要實現上述全部目標，花費的時間顯然將遠遠超過市場競爭所限，其結果必將喪失商業良機。課堂上最好的學生往往是得到二等贊譽的頭一個答問者。能夠首先佔據市場優勢的企業不多，並且往往並未伴隨著完美的產品。通常，贏家首先是用「合適」產品佔領市場。這種「合適」是質量、交付、技術先進行以及顧客接受程度等的復雜的混合體。商務經營中的最大失誤莫過於新東西投放市場卻沒有抓住市場。佔領市場的失誤可能由於缺乏競爭意識，新東西投放太遲，落在其他競爭者的後面，或者乾脆就是投放到市場的東西不是市場想要的、不起作用的、太昂貴的或者今後不能給予支持的。贏得豐厚獎賞的將是那些迅速而有效開發新產品和新服務，並且一開始就以顧客為關注焦點的敢作敢為的企業。
因此，六西格瑪設計設計的事情很多：
途徑——引導成功的DMAIC框架從改進擴展到設計。
策略——有利於恰當地引入新產品和新服務。
框架——供設計階段使用的系統而嚴格的富於創造性的設計框架。
思路——指導成功實施商業化投放。
環境——圍繞以顧客為關注焦點的西格瑪衡量標准建立的度量和監督環境。

『貳』 培訓機構的管理業務流程設計怎麼做

管理業務流程設計是管理系統設計的重要階段與組成部分,它既是管理系統完成管理功能的目的性的體現,也是管理系統結構設計與規范設計的基礎.本文建立在管理系統設計方法論的基礎上,研究管理系統業務流程設計的思路、內容、程序與方法。

分解方法

由於分解的實質是將管理業務分解成完成業務工序。因此分解過程是對管理業務完成的手段、過程與方式的探索，可用問題解決的探索方法處理。常用的有效方法是「目的—手段鏈」方法。

分解的深度

管理業務分解深度即工序的細化程度。工序的劃分要粗細適度，應使工序的內容與操作方式不太復雜，工序內的操作聯系緊密或基本相同，不同的工序的操作內容、特點、性質等有明顯的不同。

簡要工序說明

工序說明是對每一項管理業務所分解出的每一個工序給以簡單說明，主要有：工序名、工序加工內容、工序號、工序集（一項管理業務所分解出的所有工序的集合）。

相關管理業務分析

由於一些管理業務的完成是另一些業務或工序開始執行或完成的必要條件，因此，為了確定一項管理業務開始和完成的時間，要分析該項管理的相關業務有哪些，將相關業務一一列出來。一項管理業務的相關業務包括前相關業務、並行相關業務、後相關業務。

流程探索

流程探索是對給定的管理業務研究與開發其處理順序過程，主要依據四類相關因素的設計與分析結果，即：運行體制、結構體制、系統特徵與環境特徵。流程設計的 主要原則有：並行原則、簡潔化原則、可靠性原則。並行原則：盡量用並行關系。對沒有順序邏輯關系的工序，在流程設計中運用並行關系，可以使相應的結構設計 和規范設計有一定的靈活性，即可根據情況在實際中採用並行或串列關系。簡潔化原則：所設計的業務流程要盡量簡潔。可行性原則：要使所設計的業務流程存在必 要的系統結構和規范支撐。

明確工序間基本順序關系

同一項業務不同工序間的基本順序關系有四種，即串列關系、並行關系、選擇關系（分支）、反饋關系。一項管理業務的完成過程，是其所有工序通過四種基本順序關系的組合。

流程的探索、擬定與優化

流程的探索，即對各項管理業務完成的過程進行研究與探索，進行相應的流程分析。這工作具有某種創造性，但並不是每項任務完成的流程分析都需要創新，一些較 為簡單的任務完成過程可能較為明朗，一些任務的完成過程可以經過理論演繹求得，一些可經過經驗提煉、規范而求得。管理業務分解過程是面對管理業務實現的， 因此其過程與結果可作為流程探索的基礎。管理業務

分解的過程，可以作為流程探索的初步階段。在流程探索的基礎上，初步擬定管理業務完成的流程，對 應每項任務可能形成一至多個可能的流程。經過初步評價，去除不可行方案或明顯劣於其它方案的方案，保留可行且較好的方案。由於許多管理業務處理方法與過程 的不唯一性，因此在流程創建過程中對各種操作過程與方式有所選擇，對最後經過選擇保留的流程也要進一步進行優化。 在管理系統重新設計與流程改造中的流程設計，對管理業務進行作業流程現狀描述與分析是必要的，可以吸取有益的經驗，經科學化和規范化後，作為該項業務流程設計的依據或主要參照。

畫出工序流程圖

工序流程圖是表示完成一項管理業務的工序間順序關系的圖，它以工序間的邏輯順序關系為依據，是表示工序間的時間順序關系的一維圖。一個完整的流程圖由圖與圖的標記構成，圖的標記由圖名、管理業務名、圖號組成。圖包括圈形與菱形、線、工序間順序與並行關系、軸等。

寫出工序說明

工序說明是在工序流程圖與管理業務分解中簡要工序說明有基礎上，對管理業務流程圖中每個工序進行較為詳細的說明，其內容有：用以確定某工序的內容、數量以 及與管理業務的關系工序說明；用以說明一道工序與其它工序的順序關系的工序說明；用以說明工序完成的具體要求的工序說明；用以對其承擔者提出的要求工序說 明；作為對工序完成情況判斷依據的說明等。在實際管理系統設計中，可以根據具體情況選擇其中一些必要的說明事項，省略一些，主要依據是所設計系統的復雜性 及結構設計、規范設計的需要。

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『叄』 公司策劃工作的流程

流程：
一、項目介入階段
1．初步接觸
（1）咨詢顧問親自拜訪客戶或接待來訪客戶。
（2）了解客戶需求，解答客戶問題。
（3）介紹雙方公司相關業務情況，准備相關資料。
（4）商定進一步洽談的內容、時間及地點
2．進一步洽談確定課題
（1）客戶企業介紹情況，提出咨詢要求與希望。
（2）研究企業提供的資料、分析企業狀況、初步擬定項目框架。
（3）實地考察客戶企業及環境。
（4）雙方確定項目框架和目標。
（5）根據企業期望做准備性調查。
3．提交項目建議書及合同簽訂。
（1）根據客戶需求提出項目建議書。
（2）雙方就建議書內容（包括項目目標、框架、主要內容、執行方案、時間計劃和初步預算等）進一步商討。
（3）擬定並簽訂合同，作好項目開展准備工作。
二、項目啟動階段
1．確定項目領導小組
（1）根據項目要求確定由雙方主要領導組成的項目領導小組，直接監督管理項目的開展。
（2）確定雙方項目主要負責人。
（3）確定需要外聘的專家、高級顧問和內部顧問人選。
2．確定項目計劃
（1）由項目領導小組和項目負責人確定項目開展計劃與項目詳細目標，結構細化，時間進度，人員要求和其他後期准備。
（2）根據經驗提出初步計劃建議。
（3）准備項目開展所需的資料、表格等。
3．確定聯合工作組
（1）根據項目計劃要求，成立由雙方相關人員組成的聯合項目工作組，明確具體分工和職責。
（2）擬定工作計劃和時間進度。
（3）擬定調查分析計劃。
（4）針對項目需要對聯合工作組成員進行培訓。
三、調查分析階段
1．調查分析和座談會
（1）企業各部門介紹其職能情況，工作中存在的問題和改進的要求。
（2）根據需要並徵得客戶同意進行問卷調查和重點訪談。
（3）主持和開展座談會、討論會、聽取各方面人員的意見和要求。
（4）深入調查分析，了解客戶競爭對手的情況及客戶產業鏈。
2．初步診斷並提交診斷報告
（1）整理分析調查資料，對問題分類。
（2）弄清客戶企業進行革新和有效解決問題的能力。
（3）對企業存在的問題進行診斷並提供初步改進建議方案框架。
（4）提交診斷報告。
四、方案設計階段
1．提交初步設計方案
（1）在客戶對診斷報告和改進建議方案的反饋基礎上進方案設計，並根據客戶情況實時修 改。
（2）向客戶提供滿足其要求的、可操作的管理改善方案。
2．初步方案徵求意見
（1）初步方案分專題向有關部門進行詳細介紹，回答有關問題，廣泛聽取修改補充意見。
（2）針對反饋意見和建議，進行局部調整和補充。
（3）擬定實施計劃綱要。
（4）可舉辦專題研討會或培訓班，協助客戶推動企業改革。
3．方案調整，提交最終報告
（1）按照客戶要求提供最終報告。
（2）舉行報告正式發布會，並就報告內容答疑咨詢。
（3）協助客戶擬定實施計劃。
五、支持與培訓階段
1．人員培訓
（1）針對方案實施中的難點，對客戶的相關人員進行培訓。
（2）對客戶的中高級管理人員進行培訓。
（3）協助聯合工作組成員開展廣泛的培訓工作。
2．實施支持及信息反饋
（1）就報告內容給客戶相關人員進行實施過程上的答疑；
（2）根據實施狀況進行局部調整和細化。
（3）實施中進一步的支持和服務。
（4）客戶就實施過程的情況進行反饋。
（5）對實施中反饋信息進行分析研究，提出可選擇性解決建議。
（6）雙方共同分析存在的問題和難點，商定可能的解決方案。
3．新項目建議
（1）協助客戶深入分析企業管理存在的薄弱環節。
（2）針對前階段項目開展與實施情況共同商討新項目建議，保證改善工作的持續進行。

『肆』 物流企業員工培訓內容

企業流程管理咨詢 流程相關咨詢項目及產品簡介：1、組織、管理及工作流程設計、再造與優化1）組織結構流程再造與優化：根據企業組織設置所造成的低效、難以協調等問題進行企業組織流程優化，主要定位在對組織相關職責和許可權流程過程的明確。2）管理流程和工作流程梳理與優化：針對企業管理特點和要求，進行充分調研後，以流程管理原則方法為指導，進行管理活動流程的梳理和優化，繪制清晰的流程圖，以指導企業管理活動和操作活動的有序開展。2、專項管理活動流程咨詢1）人力資源管理流程設計與優化：包括培訓管理、勞動管理、職業生涯管理、人員管理、績效管理、薪酬及植物分析等管理活動流程的梳理、設計和優化。。2）戰略、目標、計劃、信息等管理流程梳理及優化：包括企業戰略規劃、企業目標管理體系、企業計劃管理體系、企業信息體系管理等管理活動的流程梳理、設計和優化。3）財務、營銷、服務管理體系流程設計與優化：包括財務成本、預算、內控、稅收等管理流程的梳理、優化和設計。包括市場、產品、價格、顧客、品牌、營銷等管理活動的流程梳理、優化和設計。4）生產管理活動流程梳理、設計和優化：包括生產設備、現場、采購、物料、精益生產過程等管理流程和作業流程的梳理、優化和設計。5）班組管理活動流程梳理、優化和設計：即班組卓越管理模式設計相關流程，是最末梢流程。3、其他與流程管理咨詢結合開展的咨詢項目：包括標准化、班組建設、績效管理、現場5S管理、全面設備管理TPM、全面風險管理、全面信息化管理、全面質量管理等均可與流程項目結合開展且效果更加突出。

『伍』 急~~品牌服裝培訓會議流程，策劃怎麼寫啊

流程比較好寫吧~！在網上搜搜有很多培訓網站的，策劃就麻煩了

『陸』 培訓開發的基本流程

1、培訓需求分析

培訓需求分析是指在規劃與設計每項培訓活動之前，由培訓部門、主管人員、工作人員等採取各種方法和技術，對各種組織及其成員的目標、知識、技能等方面進行系統的鑒別與分析，以確定是否需要培訓及培訓內容的一種活動或過程。

2、培訓規劃

培訓規劃是指對企業組織內培訓的戰略規劃，企業培訓規劃必須密切結合企業的生產和經營戰略，從企業的人力資源規劃和開發戰略出發，滿足企業資源條件與員工素質基礎，考慮人才培養的超前性和培訓效果的不確定性，確定職工培訓的目標，選擇培訓內容、培訓方式。

3、培訓的實施

制定好培訓規劃後，接下來的工作就是計劃的實施。這方面，國內外的研究學者關注得比較多的是採取怎樣的培訓方式進行培訓，認為多樣化的培訓方式將比傳統的講授式培訓達到更好的效果。

4、培訓效果評估

其研究培訓方案是否達到培訓的目標,評價培訓方案是否有價值,判斷培訓工作給企業帶來的全部效益(經濟效益和社會效益) ,培訓的重點是否和培訓的需要相一致。科學的培訓評估對於分析企業培訓需求,了解培訓投資效果,界定培訓對企業的貢獻,非常重要。

(6)業務流程設計培訓擴展閱讀：

培訓開發的發展歷程：

人力資源的培訓與開發都是指為了滿足企業不斷發展的需要，為了提高員工的知識和技能，改善員工的工作態度，使員工能勝任本職工作並不斷有所創新，在綜合考慮組織的發展目標和員工的個人發展目標的基礎上，對員工進行的一系列有計劃、有組織的學習與訓練活動。

培訓作為科研課題首先是在心理學和科學管理領域進行的。隨後，培訓理論隨著管理科學理論的發展，大致經歷了傳統理論時期的培訓、行為科學時期的培訓、系統理論時期的培訓三個發展階段。

參考資料來源：網路—培訓開發

『柒』 員工培訓的長期計劃流程怎麼做

（一)長期計劃
(1)確立培訓目標--通過對培訓需求的調查分析，將培訓的一般需求轉變為企業培訓的總體目標，如通過培訓來達到的各項生產經營目標和提高企業的管理水平。通過對上年度培訓計劃的總結及分析培訓的特殊需要，可以確立需要通過培訓而改善現狀的特別目標，成為本年度培訓的重點項目。
(2)研究企業發展動態--企業培訓部會同有關的主要管理人員研究企業的生產營銷計劃，以確定如何通過培訓來完成企業的年度生產經營指標。一項生產經營目標的達成往往取決於一個或幾個員工是否正確地完成任務；而要正確地完成任務，又取決於員工是否具備完成任務所需的知識、技能和態度。通過檢查每一項業務目標，確定要在哪些方面進行培訓。企業培訓部還要與有關人員共同研究企業的生產經營狀況，找到需要改進的不足之處，尋求通過何種培訓可以改善現狀、實現培訓的特別目標。
(3)根據培訓的目標分類--圍繞企業生產經營目標的培訓應列入業務培訓方案；圍繞提高企業管理水平的培訓活動則應列入管理培訓方案。因此，培訓方案的制訂是針對培訓目標，具體設計各項培訓活動的安排過程。企業的業務培訓活動可分為素質訓練、語言訓練及專門業務訓練。企業的管理培訓活動主要是班組長以上管理人員的培訓，內容包括系統的督導管理訓練及培訓員專門訓練等。
(4)決定培訓課程--課程是培訓的主題，要求參加培訓的員工，經過對某些主題的研究討論後，達到對該訓練項目的內容的掌握與運用。年度培訓計劃中，要對各類培訓活動的課程進行安排，主要是列出訓練活動的細目，通常包括：培訓科目、培訓時間、培訓地點、培訓方法等。注意培訓課程的范圍不宜過大，以免在各項目的訓練課程之間發生過多的重疊現象；但范圍也不宜過狹，以免無法真正了解該項目的學識技能，應主要以熟悉該訓練項目所必需的課程為限。
培訓課程決定後，需選編各課程教材，教材應包括以下部分：培訓教材目的的簡要說明；列出有關教材的圖表；說明表達教材內容的方法；依照下列順序編寫教材：教材題目、教材大綱及時間計劃、主要內容及實施方式和方法，討論題及復習的方法和使用的資料。
(5)培訓預算規劃--培訓預算是企業培訓部在制訂年度培訓計劃時，對各項培訓方案和管理培訓方案的總費用的估算。預算是根據方案中各項培訓活動所需的經費、器材和設備的成本以及教材、教具、外出活動和專業活動的費用等估算出來的。
(二)短期計劃
短期計劃指針對每項不同科目、內容的培訓活動或課程的具體計劃。制訂培訓活動詳細計劃的步驟如下：
1.確立訓練目的--闡明培訓計劃完成後，受訓人應有的收效。
2.設計培訓計劃的大綱及期限--為培訓計劃提供基本結構和時間階斷的安排。
3.草擬訓練課程表--為受訓人提供具體的日程安排，落實到詳細的時間安排，即訓練周數、日數及時數。
4.設計學習形式--為受訓人完成整個學習計劃提供有效的途徑，在不同學習階段採用觀察、實習、開會、報告、作業、測驗等不同學習形式。
5.制訂控制措施--採用登記、例會匯報、流動檢查等控制手段，監督培訓計劃的進展。
6.決定評估方法--根據對受訓人員的工作表現評估以及命題作業、書面測驗、受訓人員的培訓報告等各方面來綜合評價受訓人員的培訓效果。

『捌』 職業規劃與發展培訓系列課程的內容要點

課程大綱
一、確立新觀念：讓員工與企業共同發展，良性互動
個人主義/集體主義視角的企業與員工關系
委託代理理論視角的企業與員工關系
企業與員工關系的新定位
國內外企業開展生涯管理的情況介紹及其啟示
二、理論簡介：讓我們更加理性
生涯管理中的6個重要概念
圓椎體生涯發展模型：員工在組織內發展的三維設計
生涯彩虹圖模型：如何平衡設計生涯發展中的各種角色
生涯階段劃分：一生生命歷程的過程規律
生涯承諾與組織承諾：如何魚和熊掌得兼？
三、實務（1）：如何幫助員工制定基於個人和企業雙方面需要的生涯計劃
生涯計劃的內容
職業選擇、目標確立、道路選擇
企業幫助員工制定生涯計劃的正式措施
舉辦生涯討論會
編制生涯手冊
提供發展信息
提供個性評估和機會評估的技術支持
提供咨詢
四、實務（2）：如何在HRM體系中建立幫助員工實施生涯計劃的機制
根據組織生涯管理的管理理念，對原有HRM體系進行適當改造，使之服務於組織生涯管理的管理實踐。
1、如何幫助解決員工生涯發展各階段個性的生涯問題
2、如何幫助解決員工生涯發展各階段共性的生涯問題
五、實務（3）：如何把組織生涯管理模式導入企業
鑒於組織生涯管理在管理理念上與企業原來管理理念上可能存在的較大差異，建議將導入過程分為三個階段：
准備階段：廣泛宣傳、中高管培訓、適當調整管理制度等；
試點階段：選擇敏感人群進行試點，率先把他們作為組織生涯管理的對象，以產生示範作用和管理經驗；
全面實施階段：在全體員工中實施組織生涯管理。
六、問題研討：需要釐清的認識及常見問題的化解
組織生涯管理的管理理念是什麼？
組織生涯管理中的管理承諾如何把握？
組織生涯管理是陽春白雪還是成功實踐？
如何消除員工的疑慮？
如何保障組織生涯管理的可持續性？
如何成功實現與原來HRM系統的對接？

『玖』 深圳DOE培訓公司在企業開展DOE的策劃與安排過程

試驗設計DOE（Design of Experiments）實驗設計，針對產品流程、產品的研發、產品的生產過程改善時分析重要因子，優化結果，提高設計健狀性的實驗。通過選擇對產品特性影響較大的相關參數，確定因素之間的指標，選擇符合產品特性指標較好的，簡單點說，就是考察影響產品特性的各個參數，確定哪些參數組合哪些產品特性最好。實驗設計已經廣泛使用到企業對提高產品的質量、降低生產成本各個方面，實驗設計還可用於企業管理，調整產品結構，制定生產效益和更高的生產計劃等。......

人類認識自然界的過程是個循序漸進的過程。一般先根據已有的知識提出某種設想，設計一個試驗去驗證或否定它，從試驗中獲得的數據幫助人們驗證或修正初始的設想，然後又提出了一個更新更深入的設想，再設計新的試驗，這個反復的過程會一直持續下去，直到形成了較為完整的理論結果為止。進行試驗也是一個學習過程，不可能一蹴而就。一般來說，試驗要進行好幾批，一般採用下面幾個步驟：

1、用部分因子設計進行因子的篩選
最開始，情況不很清楚，考慮到影響響應變數的因子個數可能較多(大於或等於5)，這時應在較大的試驗范圍內，先進行因子的篩選(screening )，通常應使用部分實施的因子試驗設計法，這樣獲得的結果可能較為粗糙，但試驗次數可以大大減少，也能夠達到篩選的目的。如果認為部分實施的因子試驗費用仍然太昂貴，深圳DOE培訓公司認為則可以使用試驗次數更少的「Plaekett-Burman設計」方法來篩選因子。

2、用全因子試驗設計法對因子效應和交互作用進行全面的分析
當因子的個數被篩選到小於等於5個之後，就可以進一步在稍小范圍內進行全因子試驗設計以獲得全部因子效應和交互作用的准確信息，並進一步篩選因子直到因子個數不超過3個。

3、用響應曲面方法確定回歸關系並求出最優設置
當因子個數不超過3個時，就有條件採用更細致的響應曲面設計分析方法，在包含最優點的一個較小區域內，對響應變數擬合一個二次方程，從而可以得到試驗區域內的最優點。

以上所說的當然是典型的步驟，在實際工作中，可能跳過某個環節，也可能在某個步驟上反復進行幾次。總之，要不斷地篩選因子，不斷調整試驗的范圍和因子水平的選擇，經過幾輪試驗後才能最終達到試驗的總目標。

深圳doe培訓幫助學員系統、全面地理解了DOE在產品研發階段分析重要因子的重要作用。幫助學員學員理解DOE這個工具。通過深圳doe培訓了解試驗設計的作用、用途、分類及特點。
熟悉統計學基礎知識（數據類型、母體與抽樣…），熟悉Minitab軟體操作。掌握試驗設計的實施流程及過程要點。

『拾』 怎樣寫一個企業新員工的培訓方案，設計到具體流程，有方案的也可以參考。

1、明確員工將來所入職的崗位的具體職能，詳細到每天做的實事上
2、對後期員工所需要具備的能力進行分析
3、制定能考核這些能力的具體實訓項目
4、進行細節上的按排
5、按照項目培訓並考核
6、注意性格上的匹配度