『壹』 如何理解校園文化和企業文化的融合
不知道提問者是站在什麼角色在談論這個問題，但從兩種文化的融合來說，在現在這個時回代，融合是答必須要有的。
1、校園文化中可以融入企業文化，企業文化中可以融入校園文化。
2、解釋如下：現在的企業來人力來源主要是來自於學校，而且很多的企業已經和很多高等院校合作，定向培養，其實，在學校就能夠感受到這個企業的一些文化氛圍；而作為一個企業，是社會經濟主體，但同時也是一個學校，大家通過企業不斷學習和進步。因此，兩者可以互通融合。
『貳』 如何加強企業文化和管理創新的融合
企業文化作為企業成長發展的一種恆久動力支持系統，影響著企業生存與發展的方方面面。在這個以創新為特徵的時代，企業文化創新已成為企業競爭力提升的關鍵要素；在企業兼並與重組的過程中，文化的融合則是企業首先要解決的問題。所以，企業文化的融合與創新已成為當今時代建設企業文化不可迴避的重要課題。
明晰建設企業文化的立足點，我們才能更好地把握企業文化融合與創新過程中的主旨精神。
企業文化核心目標：塑造「企業人」
理解企業文化有一個非常重要的點，那就是企業文化重在「化人」，即幫助企業的員工真正實現由一個社會人到企業人的轉變，這是企業文化的一個最基本的功能。因此，可以說，企業文化的中心目標就是塑造企業人，企業文化離不開「企業人」的塑造。而在實際情況中，許多企業家在建設企業文化的過程卻傾向在「人」之外設計方案、展開工作，例如，在企業發展壯大之後，購買籃球隊、足球隊、歌舞團等文娛項目。而事實上，這些並不是建設企業文化的主導方面，充其量只是輔助性工具，企業文化最根本的任務是要塑造人心、改變觀念，從而幫助員工實現由一個社會人到企業人的轉變。
何謂「企業人」？全身心投入到企業的員工才稱為企業人，當我們談及人的時候，在哲學層面講，人是一個身心復合體，用馬克思的話說，人是一個二重性的存在。人既有靈魂，還有肉體，是靈與肉的存在。從人的身體角度講，人與其他動物沒有區別；但除了身體之外，人還有心靈，心靈的建構構成了人類文化成長最廣闊的空間。從人的二重性這個角度來分析，企業人講究全身心融入。作為一個企業老闆，都不能容忍「身在曹營心在漢」的職工，即人雖然在我的企業但是心就沒有投入進來，或者說心從來沒有在過我的企業。但這種情況對於任何一個企業來說都絕非紙上談兵，現實中經常發生，這就需要企業積極主動塑造的「企業人」。
而企業人的塑造是一個過程，這里我們可以把員工的企業實踐分為四個基本層次：合格——投入——創造——忘我。第一個層次：合格員工。「格」代表企業的規章制度，合「格」是企業對員工的最基本的要求，即要求員工按照企業的規章制度要求，中規中矩地把自己的分內工作做好。一個企業老闆對員工的最低要求就是合格員工。第二個層次：員工全身心地、投入性地開展工作。投入性不僅僅是一個身份到位、行為規范的問題，它還涉及到心理認同、文化認同問題。第三個層次：員工創造性地開展工作。員工創新能力的培養是企業創新的最基礎工程。在企業成長的過程中，只有把員工的創新意識、創新能力這個最基礎的工作做好，企業才有可持續的創新空間。需要注意的是，企業老闆眼中不能僅僅盯住高端員工，高端員工當然是人才，但是，這些高端員工的昨天和前天可能就是企業的普通員工，我們應把企業創新的眼光放在企業最基層的地方，對有培養潛質的基層員工給予力所能及的幫助，對於基層員工來說，這種幫助就是雪中送炭式的幫助。一個人最需要的可能就是雪中送炭，而對於管理者來說，最難做的事也是雪中送炭。從效果上講，雪中送炭最能贏得人心，贏得員工對企業的忠誠度。
為了培養員工的創新能力，可以先在一些企業的細節中培養他們的創新意識。比如，專門設立一個信箱——職工合理化建議箱，讓員工每月至少提一條關於企業的創新建議或合理化建議。目的就是培養員工的這種創造性的意識，並讓每一個員工都形成這種參與意識，而且應該變成一個剛性要求。最具可操作性的企業創新行為往往來自於企業第一線。在一線操作的員工，可能比工程師的感受更直接，更能知道哪種方法更到位、更效率。假設有一個3 000人的企業，一個員工每月提一條建議，就是3 000條建議，按1%的合理化采中率，則共有30條，用到企業革新上，形成的效益就會很可觀。
最後，員工是忘我的員工。毛主席曾經說過：人，總是要有點精神的。這種忘我的員工是在企業價值觀層面的一個要求，並不是說讓大家實實在在地真正地忘我。例如，有企業的口號是：在崗一分鍾，奉獻60秒。我們在調研過程中，發現員工並不喜歡這個口號，許多員工說看到這個口號感覺老闆像張著血盆大口要一口吞掉員工。那麼為什麼還要提倡忘我精神？是因為即使做不到大公無私，做到先公後私還是具有可行性的。特別是在企業成長的關鍵時期，企業的員工能不能真正把企業的利益放在優先地位考慮，這一點是可以做到的。因此，培養忘我精神就是要讓企業獲得一種企業精神的成長未來、成長空間，例如企業願景，它就是全體企業員工共同期望的一種精神境界，這種精神境界就有忘我要素體現在其中。
從管理的高度來看待文化融合與創新
當我們從塑造企業人的角度來看企業文化的時候，要進一步明確的一點，就是企業文化的融合和創新是一種管理訴求。而文化管理則是建設企業文化最根本的價值訴求。改革開放30多年，企業經歷了經驗管理階段、制度管理階段、文化管理階段三個歷程，特別是對於國企來說，這方面的感受可能更深刻。如果把10年作為企業成長的一個階段，這30多年正好是經驗管理階段、制度管理階段、文化管理階段這三個階段。通過文化建設來超越傳統管理視野，提升企業凝聚力，打造高績效團隊，這是一個企業健康成長所不容迴避的首先問題。
上世紀80年代，我們倡導「管理在現場，指揮在一線」的口號，領導幹部要和員工搞「三同」，說明那時候的主要管理模式是經驗管理。經驗管理有一個非常主要的特徵，那就是在人性假設方面，它是一種「經濟人」的假設。在老闆的心中，員工是經濟人，來企業一天則企業發一天工資。員工也定位自己為經濟動物：我來企業並沒有別的奢望，只是為了養家糊口。經驗管理的最大優點是領導能夠隨時掌控企業的運行情況。與此同時，經驗管理還存在許多問題，最大的問題是企業家把主要的精力放在企業一線中去了，那麼相對應地，企業家對企業的戰略、對企業發展外部環境的精力投入就減少了。現在流行一種說法，企業家要用80%的時間去思考企業的未來。這句話說明對於企業的發展而言，戰略謀劃是很重要的，而在經驗管理模式的背景下，企業家每天要花十幾個小時在企業內部，有時甚至要合衣而睡在辦公室，完全不可能拿出這么多時間來思考企業的未來。但是，在目前這種激烈的全球化、市場化的背景下，相比起內部處理的細節問題，企業更重要的是要有明確的發展戰略。經驗管理的第二個問題在於因為要層層監督、層層管理，導致管理成本太高。從本質上講，現場管理的本質就是監督管理，企業家在一線的原因在於企業家不相信自己不在的情況下員工會好好乾活。而人的心理有一個特點，那就是逆反心理：你越不相信我，我就越不出活。監督管理的客觀效果加劇了管理者與被管理者之間的互不信任。可見，經驗管理是人治，人治會經常導致人際之間的沖突和摩擦。
企業文化融合要正視文化差異、各美其美。兩個企業在重組過程中，要正視文化差異，不要簡單粗暴地把一種文化替代另一種文化。說到各美其美，企業都有自己輝煌的過去，成長的歷史，應正視兼並企業的文化傳統。文化傳統是幾代人傳承下來的，簡單地忽略這種企業認同，會產生這樣或那樣的矛盾。費孝通先生在說到兩種文化交流時提出：各美其美，美人之美，美美與共，天下大同。這句話首先著眼於不用國家、民族之間的文化如何相處，其實企業與企業之間的文化融合也具有這種特點，每個企業的文化都有歷史，要看到不同資源的獨特價值。文化只有通過各美其美，美美與共，才能形成文化合金，打造出一個「合金」企業文化。合金意味著文化形態的新的形成，而不是簡單的原有文化的相加。 文化融合中的常見問題
文化融合中的常見問題，首先表現為集而不團，忽視文化跟進。雖然整體的協調到位了，但是文化的跟進卻沒有跟上，而企業最重要的是應該文化先行。第二，漠視員工歸屬感和文化認同。企業的老闆不要以一種強勢的行政命令方式來解決文化認同問題，因為企業文化是一種塑心工程，即塑造心靈的工程，和制度不一樣，制度是束身工程，即制度是約束規范人的身體行為，而文化是塑造心靈的，所以文化的提升是從身體到心靈的提升工程。束身容易塑心難。制度推行不難，難在老闆能不能從我做起，如果能做到，那麼制度不難做到。最難做到的是文化認同，因為文化認同要大家從內心擁戴企業的價值觀。企業文化啟動慢，不能操之過急。世界500強企業對文化的改造周期平均為6～8年的時間，而
『叄』 兩種企業文化如何融合
飛鴻企業以文化為根本，企業文化代表了一個企業的內在之魂。當兩個企業相遇的時候，如何融合，和諧發展就成為企業的當務之急。 毫無疑問，中糧集團攜手私募股權投資基金厚朴投資，以61億港元的高額資本共同入股蒙牛是一個雙贏的事情。對中糧來說，好比是一個急於施展身手的高手又找到了一個發揮的舞台，終於可以再行做大做強；對蒙牛而言，中糧的適時出現是件大好事，正好找到了一個「好靠山」，從此之後，終於背靠央企大樹，有了所謂的國資背景。但就如人都像刺蝟，離得遠的時候想相互取暖，而離得近了，又互相長刺，扎人。兩個經過「一拍即合」就結合到一起的企業，在皆大歡喜之後，也不由得人人不深入思考，這樣的「刺蝟」怪圈會不會也會發生？可以肯定的是，兩者的企業文化是有所不同的:中糧作為央企，是「中央軍」，多講規則，講風險，講職業精神，強調要站在社會利益層面來思考問題；反觀蒙牛，作為民企，多體現「草莽英雄」之氣，以兄弟情誼和血性為主；管理決策以快速和「不含糊」著稱，強調以某個人為企業的核心和魂魄等。推薦閱讀·基金遭遇危局 接近破產公司逐漸增加 ·私募訪談股基一年業績盡墨 調查：2012年您還養基嗎百億社保基金進場慎言抄底 創新封基數量翻番 份額突破800億 2011年基金業財經風雲榜頒獎典禮龐大薩博收購戰落敗最牛私募擱淺 外資主導中國私募股權投資市場 思考以上這些特點，我們不由得要有疑問——兩個性格特質相差如此之大的企業，能夠實現1＋1大於2的結果嗎？企業文化的差異造就了中糧和蒙牛兩個企業在精神風貌、管理風格等方面的重大差異，今後真的合作到一起，在以後的發展中暗藏何種風險真未可知。 我們希望兩個實力強大的企業的聯合，除了在財力上的強強聯合之外，更能形成企業文化上的強強聯合。這種企業文化的聯合是激勵機制順暢取代大鍋飯、死獎金；是發展後勁充沛取代「其興也勃，其亡也忽」；是講求規則和靈活機動相結合。 對於通過投資並購所產生的文化融合問題，寧高寧曾有過專門的論述。他說，「在全世界任何地方，大型企業合並都會給企業帶來極大的風險，因為兩家公司合並必然帶來新的矛盾。文化融合可能是最大的挑戰。」 如何解決這樣的挑戰？寧高寧說，「中糧必須系統地把集團內的資源綜合利用起來，建立起創新的組織架構、評價方法和年輕、活躍的、面向市場的消費品公司企業文化，並持續推動」。果如此，則中糧幸矣，蒙牛幸矣。
『肆』 企業文化融合過程中有哪些基本原則
堅持共性與個性相結合的原則
哲學原理告訴大家，共性寓於個性之中，個性是共性的融入和延伸。在企業文化建設中，由於制度、文化傳統等原因，中國企業普遍缺乏企業文化的個性建設，企業文化雷同的現象較為普遍，起碼是在文化口號上的雷同，趕時髦，追潮流的現象比比皆是，而西方國家的企業則比較注重個性塑造，這也許是中西方文化背景的差別所致，同時也說明了中國企業文化發展的不成熟性。企業文化整合中要正確處理共性和個性的關系，既要充分發揮傳統，體現企業的行業性質和經營形態，又要注重企業個性化設計和塑造，要在共性中突出個性。企業文化就是突出了企業的個性，即產品的文化個性、員工精神面貌個性、環境形象個性等方面找到自己的文化精神所在。在現代社會里，企業的生產設備、機器廠房可能沒有什麼差別，現代化的管理工具和管理方法可能都具有共性色彩，但是，其經營風格、價值取向、企業精神、管理理念等，不同的企業有不同的個性。
同時，企業文化整合過程中對員工的要求也要體現共性和個性的關系，在工業經濟與信息經濟同時並存的時代，企業文化既強調員工對企業文化主張和價值觀的共識，統一企業經營理念和企業目標，鼓勵各盡其職，共創事業，又充分尊重員工的個性，提供適合其個性的工作崗位，讓其充分施展聰明才智。系統整合了企業文化只有具有鮮明個性，才能夠與競爭者形成差異，形成本企業的特色，充分發揮自身優勢，才能被廣大職工認同，才具有強大的生命力。
『伍』 品牌與企業文化怎樣融合
品牌是有形的，而企業文化的無形的。要建設好品牌的形象，就必定需要依靠過硬技內術力量和產品自身容價值來實現。決定這一因素就是人對企業的核心價值的認同程度，這就需要把良好的企業融合進企業的發展中去，才能逐步地建立好自已的品牌效應。
『陸』 並購後hr如何進行企業文化的融合
企業必須認識到，並購交易的完成並不表示並購的成功，很多原因都會導致並購失敗，而其中一個十分重要的原因就是並購後雙方企業文化整合的問題。企業文化融合往往成為影響並購成敗的最後的一道難關。並購成敗最後一道難關
隨著產業競爭的深入和經濟全球化趨勢的進一步加強，並購重組成為諸多企業優化資產配置、擴大規模的常用手段。但是，並購重組的實質並不是一個簡單的股權、資產的更替和疊加；而是將不同的企業聯合在一起，運用各方的優勢資源，實現並購後企業的優化整合、提高生產效益的過程。因此，企業必須認識到，並購交易的完成並不表示並購的成功，很多原因都會導致並購失敗，而其中一個十分重要的原因就是並購後雙方企業文化整合的問題。
文化融合影響並購的成敗
近幾年，國內外企業間並購重組涉及的行業、區域和規模都不斷擴大，收購兼並浪潮風起雲涌，而在這眾多的並購案例中，真正取得成功的比例並不高。據仁達方略管理咨詢公司董事長助理黎亮稱，從理論上講，通過兼並與收購後的重組和整合，把組織系統、運行程序和操作步驟等有機的結合起來，有助於集中資源、產生協同效應、提高效率和節約成本。但是，金融家們和並購熱情高漲的經理卻容易忘掉一點：企業目標的實現，是由人來完成的。如何協調人與事之間的關系，如何發揮來自具有不同文化背景的員工的積極性和團隊精神，是擺在並購整合中的一個難題。
黎亮先生稱，在他多年參與的數百次企業並購重組咨詢實踐中研究發現：並購的成功有賴於在產業選擇、資本整合和企業文化融合三個關鍵方面的成功（見圖1：並購成功的3個關鍵因素）。
產業的選擇與資本的整合都是在並購開始的時候就應該加以考慮的，是並購工作的基礎和前提，做好它們對於並購交易的實現是最重要的，如何做好產業的選擇和資本的整合有很多外部力量可以借鑒。但是，如果不能進行文化整合，物理性質的重組只不過是把原來的幾個企業變成現在的一個企業，企業間無非是簡單的1+1的聯合，是生產要素隨機與簡單的疊加，企業重組後沒有任何實效的改變，其結果就是集而不團，只是管理層次增加，管理鏈條加長，徒增管理成本，企業經濟效益大打折扣。
而作為影響並購成敗和最終實現並購目的三大關鍵因素之一，企業文化整合更像一個化學反應過程，它不是簡單的股權、資產的更替和疊加，而是通過企業內部資源的優勢互補和人員、文化的融合，實現風險控制能力的增強，管理能力的提升，企業經濟效益的倍增，最終讓並購發揮1+1>2的最優功效。但是因為企業文化作為一種潛在的意識形態，是通過影響員工的心理和行為來間接地影響有形資產的利用和整體協作，最終影響企業並購預期目標的實現；所以，企業在並購重組中往往對其重要性的認識不足，導致其在並購進程中較為滯後；而企業文化融合又是一個漫長的過程，同時這個過程很難藉助外部的力量完成。因此，企業文化融合往往成為影響並購成敗的最後的一道難關。
並購中文化沖突的成因與根源
在經濟全球化分工與合作大潮中，企業並購在不同類型、不同領域、不同地域的企業中頻繁發生。而不同的文化背景、語言與習俗，會形成不同的文化態度和感性認識，還會造成溝通上的誤會。黎亮表示，對於跨文化背景下的企業來說，導致文化沖突的誘因除了霍夫斯塔德所說的個人主義與集體主義、權力距離、迴避不確定性、男子氣概/女性氣質、短期目標與長期目標等五個方面以外，還包括價值觀不同、文化交融性、思維方式上的差異、定型觀念、經營環境的復雜性、管理方式、種族優越感、溝通障礙、判斷效果的標准和宗教信仰、商務禁忌、風俗習慣等。而深究企業文化沖突的根源，則在於戰略目標、資源稟賦和利益的矛盾。
並購中導致企業文化沖突的首先原因是對戰略目標的不認同。企業目標往往是組織的創始人及其領導者個人夢想和追求的體現，而組織成員由於各自文化背景、工作崗位、學歷、性別等的不同，對目標的關注、理解和認知水平是不同的。有人無法理解，有人甚至反對，有人採取消極盲從的態度，從而表現為人們對企業所倡導的價值、規范等的抗拒和沖突。
其次，組織成員各自資源稟賦的不同是導致企業文化沖突的另一個根源，這種文化沖突多表現為規模相當的兩家或多家企業的合並重組、合資與合作中。大家走到一起來，必然是要尋求一種價值增值，整合雙方的資源，實現整體利益的最大化。然而，人性的弱點往往在這個時候就會顯露出來，合作參與者是否真誠地貢獻出自己所擁有的特殊的資源稟賦，往往決定了合作的成功或者破裂。
另外，各自對不同利益的追逐也會導致文化上的沖突。並購中，組織成員一旦加入某一組織，總體來說，他們對組織目標及其行為准則是接受的，有時雖然是不理解，但屈就於該組織所能帶來的種種好處和利益，也會遵守組織的價值准則。然而，人性的貪婪很少有人能夠克服，由於人性的貪婪而導致的合作者之間利益沖突往往表現為文化的沖突。
企業需要在戰略目標、資源稟賦和利益之間尋找平衡。戰略目標是一致的，資源稟賦上是平衡的，但各自利益不一致，也會發生沖突；戰略目標一致，利益相同，但各自所有用的資源稟賦上無法取得平衡，沖突仍然會發生；利益相同，資源稟賦取得平衡，但對戰略目標的認識不同，也無法實現合作。
從文化整合到文化融合
企業文化融合是指通過對購並雙方企業文化的提煉，結合現有企業的發展戰略和具體情況，建立一種最適合企業發展的企業文化的活動過程。在企業文化融合的管理中，成功的企業一般都堅持求大同存小異的原則，在使命、願景與價值觀方面建立彼此之間的相互信任，特別是合並公司的領導要通過實際行動來取得公司核心團隊的信任。這需要領導者在主觀上重視企業文化因素，並想辦法了解各自原有團隊的企業文化，並在組織結構、制度和流程方面進行適度的變革。
據黎亮介紹，並購企業要做到文化融合，必須經過文化整合，通過文化整合實現文化融合。如圖2企業文化融合進程圖數據顯示了企業並購協議達成直至整合完畢後，企業文化經歷的各個階段。
當善意的收購或一家著名公司並購一家小型公司時，並購協議達成後，雙方員工都會感受到一定程度的欣喜，並購方覺得自己公司的實力進一步壯大，自身自豪感得到了增強，而被並購方的員工則覺得自己不再是小公司的一員了（一些不同意並購或不喜歡在大機構工作的員工會選擇離開）。因此，在第一階段，在感情上表現出來的是欣快，雙方人員都想比較積極的推動進一步的整合工作。
第二階段，則是文化沖擊階段。此時，雙方員工才真正獲得了接觸，鑒於各自原有思維模式、工作方式等的不同，在一起工作和協調的過程中避免不了會發生一系列的沖突，彼此之間的尊重與信任受到極大的考驗。如果雙方都抱著積極的心態，在關於企業的使命、願景等重大方面進行充分的溝通，並就價值觀問題進行徹底的思考，做到求大同，存小異，建立以互信為基礎的團隊工作模式。這樣文化的沖突就會逐漸減弱，並開始適應，當然，這種適應需要過程，有時候是1～2年，有時候長達3～5年。
經過一個較長時間的適應階段，最後會過渡到一個新的穩定階段，即最後一個階段穩定狀態，此時，這一輪的文化融合的工作基本結束，最終狀態可能會出現三種形式。
圖中A、B、C分別表示融合後實現的三種狀態。A：文化沖突沒有得到妥善解決，最終的穩定狀態為一種負曲線；B：融合後與融合前的情況一樣，並沒有表現出優劣的差異；C：融合後的情形好於融合前，形成一種良性的企業文化生態體系。企業文化融合管理的技巧在於使企業達成並構協議後，文化沖突階段的時間盡可能最短，並使進入整合的穩定狀態時表現為積極的正向曲線。
並購中的企業文化整合路徑
黎亮稱，並購最終的文化整合是為了實現上述穩定狀態，如果以整合為基準，我們可以將並購的整個過程分為整合前、整合中和整合後三個階段。整合前包括開始尋找並購對象到簽訂並購協議這一時段，整合中則是從並購協議簽訂之後開始整合到整合完成這一時段，整合後則是從整合工作完成之後開始計算。企業並購中的文化整合問題在整合前、整合中和整合後的整個過程中都要細致地管理。黎亮介紹了並購企業文化整合管理中三大階段的七個關鍵步驟。
1.領導要高度重視和積極推動；
2.評估合並雙方企業文化的歷史與現狀；
3.著眼未來，規劃企業文化整合和建設戰略；
4.進行企業文化現狀與預期的差距分析；
5.設計必要的組織變革方案；
6.對企業文化進行適時監控；
7.持續就價值觀等問題進行溝通。
其中前四步都是企業文化整合前要做的工作；第五步是企業文化整合中要花大力氣做的工作，第五步中各方案的合理性與可操作性很大程度上關繫到企業文化整合工作最終的成敗；第六步和第七步是在整合後必須要持續進行的工作。三大階段七大步驟，環環相扣，每一步都十分重要，操作起來需要龐雜的知識、經驗和技巧，以及作為積極並購者本身的直覺。經過這些步驟的實施，通過文化整合去實現文化融合。
在企業並購過程中，企業各成員單位原來各不相同的企業文化共處於一個新的環境之中，經過沖突與選擇的互動過程，必然發生內容和形式的變化。黎亮稱，一般來說，新的文化會以原有的優勢文化為基礎，吸收異質文化中的某些優良成分，重塑企業文化。經過整合，新的文化既保留了原有好的特質，又從異質文化中吸收了一些新的特質，再經過一段時間的文化融合，最終形成一種新的企業文化體系。也可以說，企業並購後的文化整合與融合是以原有企業文化為基礎，通過揚棄、創新、再造和重塑，最終形成符合企業變化和發展的新文化的過程。一個企業是否具備深刻鮮明並持續堅守的文化，決定著企業本身的能力及發展前景。企業並購的目的是獲得優質資產、資源或者能力，由此讓企業更具生命力。
『柒』 您認為如何將企業文化宣貫培訓與黨員教育培訓進行融合開展
明確兩者培訓的目標，保持一致；
編寫兩者培訓的課件，相互借鑒；
確定兩者培訓的講師，彼此講授。
祝愉快！
『捌』 如何把企業文化與員工融合.ppt
凡是團隊組織就應該有好的文化，有好的文化才能為企業創造價值，讓企業健康發展，走得更遠，無論是世界著名的跨國公司，如「微軟」、「福特」、「通用電氣」、「可口可樂」，還是國內知名的企業集團，如「阿里巴巴」、「海爾」、「聯想」「新東方」等，他們獨特的企業文化在其品牌形象建設過程中發揮了巨大作用。
幾乎每一位企業家剛起步時，都希望把企業文化做好，然而企業文化考核難，標桿難建，這么多年我本人在跟中小企業接觸中發現大多數企業，都在通過以下幾種方式建企業文化，效果卻很差：
1、每天早上的早會背弟子規，堅持不到幾個月就放棄了，發現背弟子規是管君子，不能管小人。
2、花錢把員工送出去找一個培訓機構培訓，培訓完之後效果確實不錯，但時間只有短短幾個月，而且還會有員工離職的風險。
3、在牆上掛幾條標語、口號、名人名言，貼幾張員工旅遊的照片，就以為有了企業文化，其實這些都不是真正的企業文化，這些只是企業文化的表象，真正的企業文化是一定要把員工好的行為變為習慣，因為一個人有80%以上的行為是習慣。
因此，做企業文化一定要解決行為變成習慣的問題。
在民網，我們的企業精神是：「客戶第一、激情、敬業、感恩、誠信、合作」。沒有實行數據積分管理前，我們是這樣考核的：
1、員工自評或主管/經理考評必須以事實為依據，說明具體的實例；
2、如果不能達到1分的標准，允許以0分表示；
3、只有達到較低分數的標准之後，才能得到更高的分數，必須對價值觀表達從低到高逐項判斷；
4、小數點後可以出現0.5分；如果被評估員工某項分數為0分、0.5分或者達到4分（含）以上，經理必須註明事由。
考核周期及程序
1、每月度考評一次，其中價值觀考核部分佔員工綜合考評分的30%；
2、員工先按照價值考核細則進行自評，再由部門主管/經理進行評價；
3、部門主管/經理將員工自評分與被評分進行對照，與員工進行績效面談，肯定好的工作表現，指出不足，指明改進方向。
考核的時候極其麻煩，容易出現不公平，也不能調動員工的積極性。
使用數據積分管理後，可以做到員工的大事小事都與積分掛鉤，再以積分排名發放各種獎勵，充分調動員工積極性。
客戶第一：只要員工服務好客戶，得到客戶的表楊，就會給他加5分，今天的企業要讓客戶滿意很難，但讓客戶感動確很容易，員工想得到客戶的表楊或給自己填滿意卡，就會主動去服務好客戶。服務好客戶就會得到加分。比如企業使用的即時通訊工具，如：QQ、微信等客服軟體中能做到客戶咨詢問題，立即回復，當天的事情能當天處理完成，標准化的話術，主管評比的時候，第一名加5分，第二名加3分 第三名加2分，其它客服人員不加分。
傳統企業管理中，員工接到不是自己份內的事情，就會心不甘情不願，互相推諉，實行員工積分管理之後，員工接到不是自己份內的事情都會高興，因為他們又可以得到2-10分的加分了。
傳統管理中，管理者們總要求員工要理解客戶的抱怨，在受到委屈的情況下，心胸寬廣，為客戶解決問題為導向，而不是受到一些委屈，便不高興，不把客戶需求放在心上，抱怨或表現脆弱。然而員工也是人，很多員工做不到，實行數據積分管理之後，員工受到委屈，每一次都可以加5-10分。
管理者們都要求員工要具有超前服務意識，防患於未然，要反映出計劃和規劃工作時的超前意識，對客戶需求的深刻理解，提出的解決方案，如果考核呢？實行數據積分管理之後，凡是提出的解決方案客戶滿意，就會得到10-20分加分。