人才測評如何應用於企業培訓

Ⅰ 如何基於人才測評對員工進行培訓

• 一定要先對員工進行考試測評，員工工作技能可以通過在線考試系統進行測試

• 一個好用的在線考試系統該具備這些功能-->靈活的考試安排、智能考卷組卷模式、考試數據多維分析、巨型題庫等等。

• 優考試在線考試系統應用特點就是快速構建考試、測評、練習、競賽、調查、分析及管理於一體的網路化考試平台，可輕松完成全員考試、技能考核、崗位評估、產品認證、客服測評、能力測試、銷售選拔、渠道考核、招聘評鑒、新員工入職考評、需求調研，問卷調查以及知識競賽等工作。

• 我也用過一些還不錯的在線考試系統，其中值得一提的就是優考試在線考試系統。下面就從我獲得的一些關於在線考試系統的用後感受來談談吧。

  1、靈活的考試安排

首先來談談在線考試系統的使用者角色。一個在線考試系統的使用角色應該有幾個，想必你也知道，是兩個。通俗的講就是一個老師身份，一個學生身份。老師身份在使用系統的時候，可以創建題庫，在相應的題庫中上傳題目，然互用來組卷，也可以使用系統本來就有題庫進行組卷，試卷組織好後，添加學生的信息，大致包括學生的姓名以及聯系方式等等，添加信息的目的是為了通過系統來通知學生只老師設置好的試卷范圍進行試卷作答。學生身份在使用系統時，除了可以完成老師布置的試卷題目，也可以自己在系統的題庫中搜索想要練習的題目來作答，作答結束後，也會有相應的分數和題目解析！考試的組織可以隨時隨地！考試的作答在設定的時間范圍內，隨時隨地！

2、智能考卷組卷模式

老師在組卷時，題目是來自於題庫的，老師可以自己選擇題目進行組卷，也可以通過設置題目類型和難度，由系統自己智能組卷。智能組卷的好處就在於能夠在更高的程度上防止作弊，即使是兩個坐在一起的同學同時考試，題目也有可能完全不一樣。

3、考試數據的多維分析

在學生試卷作答完畢之後，老師可以選擇由系統來智能的分析答案，最後給出分數；也可以由自己來判題，給出分數。在組卷時可以設置好不同的分數段有不同的評語顯示。

4、巨型題庫

很多老師使用考試系統，可能是想減少在出題上花費的時間，所以一個考試系統具有巨型的題庫是必要的，老師可以從現有的題庫中抽出題目來組卷，學生也可以使用巨型的題庫來做練習。

• 強烈建議可以試用一下優考試，有30天的試用期，什麼功能都可以試用

Ⅱ 企業人才測評有哪些作用如何利用好人才測評

人才測評的最終目的是人職匹配，人力資源的優化配置。
如何利用好，首版先要看用權在什麼方面，不同的方面，目的和目標，用法也不同。
方向1——招聘（社招，校招）：目的是找到適合該崗位的人才，可以將測評引入到招聘面試流程中，人才測評的各個維度要符合該崗位的需求，例如，銷售要側重溝通，邏輯思維，測評是可以看到這些維度上，面試者的能力。
方向2——培訓，目的是找到培訓方向，通過測評了解員工或管理層的普遍的短板在哪裡，然後進行培訓，如果有必要，培訓後可以再次測評，了解大家的學習情況。例如管理層測評結果發現普遍的短板是管理技能，或是領導風格等，這是就可以有針對性找培訓公司或咨詢公司做解決方案了。
方面3——管理層的儲備，選拔。目的是發現具備管理潛能的人才，進行培養、考核、晉升（內部選拔），為企業選拔優質人才，降低外部招聘成本，和風險，同時為員工提供發展空間。
如果細說起來還有很多內容，如果有什麼問題還可以繼續問我。
請給你以好評，謝謝

Ⅲ 人才測評的定義是什麼

人才測評的定義

人才測評在定義上來說是指通過一系列科學的手段和方法對人的基本素質及內其績效進行測量容和評定的活動。主要通過綜合利用心理學、管理學和人才學等多方面的學科知識，對人的能力、個人特點和行為進行系統、客觀的測量和評估的科學手段。是為招聘、選拔、配置和評價人才提供科學依據，為提高個體和企業的效率、效益而出現的一種服務。

人才測評的原理產生

人才測評是用心理學的原理、知識對人各方面的特性如：智力、動機、學績、職業、偏好、特殊能力、信息、知覺形態、人格特點進行測量，從而做出一個全面的、綜合的、正確的評價。

1、人的心理素質具有相對穩定性和可測性

2、人才測評是客觀的、間接的和相對的測量

3、科學的測評是基於統計規律之上的
人才測評技術是以心理測驗為基礎的，而心理測驗的發展又起源於智力測驗。雖然智力測驗在人才測評過程中很少直接應用，但正是智力理論的存在和智力測驗的產生，才帶動了以後的能力傾向測驗和人格測驗的蓬勃發展，從而把主要應用於教育領域的心理測驗轉化於職業人才選拔的人才測評技術。

Ⅳ 企業如何構建人才測評指標體系

第一步：明確測評目的

人才測評指標體系的建構，首先必須以一定的測評客體為對象，以一定的測評目的為根據；測評指標體系需根據測評客體的特點、測評目的來建構人才測評客體的特點一般是由行業性質決定的。

第二步：確定測評指標

根據測評的客體特徵與測評目的確定了大致的測評內容之後，需要將測評的內容分解，把它們變成可操作的指標。以工作分析法為例，可以運用工作分析法對工作目標、內容及行為進行分解，把一個工作目標（內容或行為或動作）分解為幾個相互聯系的子系統，每個子系統下又分若干個子系統，直至每個具體測評項目都能滿足可測性的要求為止。

測評指標確定的方法有以下幾種：

一）工作分析法

工作分析是採用科學的方法收集工作信息，並通過分析與綜合所收集的工作信息找出主要工作因素，為工作評價與員工錄用等提供依據的管理活動。

具體操作步驟：

1.根據測評目的與工作要求，確定需要調查的職位范圍，制定調查提綱與計劃；

2.採用一定方法廣泛收集有關職位任職者的主要工作要求與工作內容素材；

3.通過一些方法（定性）篩選，形成內容全面的素質調查表，包括品德、職能、知識、經驗與資歷等方面的調查內容；

4.在更大的范圍內進行調查，要求被調查者對調查表上的素質內容進行評價、補充；

5.對調查結果進行多元統計分析，篩選主要素質項目；

6.對篩選出的主要素質測評項目進行測試或專家咨詢，以保證素質測評目標的質量；

二）素質結構分析法

素質結構分析法就是從素質結構本身的分析入手，確定素質測評的內容、目標與指標。在實際測評過程中運用這種方法，其指標的規定更為細致、具體，並且有很強的針對性。

三）榜樣分析法

榜樣分析法，又叫標桿分析法就是將從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方法，以彌補不足。

具體操作步驟：

1.明確測評的目的與對象；

2.依據測評目的與對象的特徵來選擇典型榜樣；

3.選擇適當的分析方法，對榜樣作透徹全面的分析，關鍵是要在眾多的特徵中找出最主要的特徵以及尋找到最為客觀的標志；

四）培訓目標概括分析法

在各類組織人員培訓機構的培訓目標中，往往蘊含著各種各樣的素質培養目標的素材，這些目標也可以作為素質測評的指標。

五）價值分析法

根據各種素質在實際工作中的作用，劃分為非具備不可、非常需要、需要但要求不高三大類。依次找出這三大類素質，形成相應的指標。

六）文獻查閱法

即通過查閱相關學科的文獻資料來總結出我們所需要的測評目標。

七）歷史概括法

把歷史上那些成功的、失敗的且被證實過的一些人物的素質收集起來，作為正向測評指標與反向測評指標，也包括對那些歷史上用過且被證明有效的測評目標的收集與分析。

八）專家法

邀請一些與素質問題研究有關的專家、學者或管理人員，讓他們進行頭腦風暴，提出各種各樣的見解，互不幹涉他人的觀點。最後，可以綜合專家們的意見，進行綜合分析，從中選出最優的素質測評指標。

第三步：確定指標結構

在人才測評指標體系的建構過程中，需要具有一定的層次結構。如上述工作分析法分解工作目標的過程中，第一、二、三分析層次的各個項目分別稱為一級指標、二級指標、三級指標。其中一級指標表示測評對象的總體特徵，二級指標反映一級指標的具體特徵，三級指標說明二級指標的具體內容。
第四步：篩選測評指標

對每一個測評指標，都必須認真分析研究，界定其內涵與外延，並給以清楚、准確的表述，使測評者、被測評者以及第三者均能明確測評指標的含義，使指標具有明確性。指標的表述特別要注意保證不要有歧義，此外，還要分析測評指標的整個內涵，刪除那些內容上有重復的指標。

篩選優良的測評指標一般從測評指標的實際價值和可行性兩個方面進行考查。具體來講，可以從4個方面進行校驗：

1.保留這個測評指標並進行測評在邏輯上是否可行？

2.所需要的數據結果及行為表現是否可以從這個測評指標中得到，或者在測評者與被測評者雙方經過合理的努力之後是否能夠得到？

3.實施這個測評指標的條件是否具備？

4.這個測評指標的保留有無充分的價值，是否能保證有理由使用其結果？

第五步：確定指標權重

我們需要對於處在不同地位、有不同作用的測評指標恰當地分配與確定不同的權重。

權重的數值形式有兩種：絕對權數：分配給測評指標的分數，一般為絕對數量；相對權數：某個測評指標在總體中的比重值，一般為相對數量，即百分比、小數等。

權重的分配形式主要有3種：

1.縱向加權：對不同的測評指標給予不同的權數值，其目的是使不同的測評指標的得分可以進行縱向比較，或者說使不同的測評指標的分數計量單位相等；

2.橫向加權：給每個指標分配不同等級分數，其目的是使不同的測評客體在同一測評指標上的得分可以比較；

3.綜合加權：縱向加權與橫向加權同時進行，其目的是使不同測評客體在不同的測評指標上的得分可以相互比較。

第六步：規定計量方法

任何一個測評指標的計量，均由兩個因素決定：計量等級及其對應的分數；二是計量的規則或標准。為了使測評的結果規范化、統一化和計分簡單化，便於計算機處理，可以採取統一的分等計分法。

第七步：評估指標體系

測評指標在大規模的實施之前，還必須在一定范圍內試測，同時還要按照測量學的標准對整個測評指標體系進行分析、論證、檢驗並不斷修改，進一步完善與充實，以保證其可靠性和有效性。

測評指標體系有三大模式：

1、個性理論模式

這是一個理論模型，是以心理學的個性理論作為理論分析的依據，制定出符合測評對象特點，包含測評對象個性所有方面的要素體系。是個性—工作環境—工作成績的連續體。它將人的個性概括為三個方面，即個性傾向性，個性可靠性和個性行為風格。人處在社會組織中受內部環境和外部環境兩個方面的影響。人的個性和環境因素相互作用的結果形成工作成績，對工作成績的了解可以對人的思想狀況和能力水平作出恰當的評價。
2、德能勤績模式

德即遵守法律法規。「德若水之源，才若水之波」。尊重領導，顧全大局，團結協作，廉潔自律，謙虛謹慎，注重禮儀。能夠時刻維護集體形象，維護企業形象，維護個人形象。

能是學習法律法規，學習方針政策，學習專業知識，學習為人之道，學習謀事之術，學習歷史，學習技能。

勤指勤奮工作，勤儉節約。把事業當天職，視懶惰為恥辱。積極做到手勤、腿勤、嘴勤、腦勤。以勤補拙、以勤養德、以勤修身、以勤求績、以勤立信、以勤做人。

績指成果和業績。靠成績展示能力，表現水平，塑造自我。不僅願想願說願做，而且敢想敢說敢做，還要會想會說會做，更要正想正說正做。用拿得出、看得見、摸得著、感得到的績效，取得受人信任、支持、理解、尊重的資格，用領導肯定、同事認可、下級滿意打造自己工作、學習、生活的發展空間。
3、陸氏模式

上海交大陸紅軍教授認為，人員素質測評要素按其特定的相互關系組合而成。要素體系包括素質結構，智力結構，能力結構和績效結構及各結構所屬要素。

Ⅳ 如何給中高層管理者做人才測評工作，有哪些工具，或者推薦幾家好的公司，青島地區的最好，感謝

我們做過國內五家公司的管理人員測評產品的試用和比較。北森的界面很漂內亮，但題目質量容和報告質量實在有失水準，諾姆四達的題目已經很多年沒更新了，聽內部消息說他們一個博士走了，這活沒人幹了。我認為給中高層管理人員做測評，在國內比較領先的系統是「MTS管理者勝任素質測評系統」，源於幾點：1、MTS不是個軟體而是系統，可以管理被試、管理測評指標、管理測試時間、還能進行測評數據分析，其他幾家都沒有；2、MTS有配套的面試和無領導題目，免費下載的。3、它的報告不那摩花哨，但很實用，我們老闆都能看懂。我們是趁他們搞活動的時候，免費測試的，賺了!

Ⅵ 人才測評系統的應用方向

企業外部招聘
應用在企業外部招聘過程中可全面評估，排查風險。判斷人職匹版配度，識別權最優秀的人才。招聘到對的人，而非後續改變。提升面試的准確率。
企業內部評估盤點
應用在企業內部評估盤點過程中可盤點員工素質狀況，人職匹配，優化內部人才配
置，促進員工自我提升。
企業潛才儲備
應用在企業潛才儲備過程中可有效識別高潛人才，深度Gap(差異)分析，加速儲備人才培養。
企業的培訓發展
應用在企業培訓發展過程中可精準定位領導力短板，培訓內容推薦，跟進培訓效果評。
企業內部選拔晉升
應用在企業內部選拔晉升過程中可以使組織管理者對晉升的候選人進行考察，降低人事決策的風險。

Ⅶ 人才測評師的作用

人才測來評師對企業的人力資源自管理有著重要的作用：
1、協助企業全面了解員工的職業能力、職業興趣、人格特點、職業價值觀、團隊角色、管理風格等特點。
2、幫助企業甄選最適合企業需要的員工，大幅度降低企業的招聘成本。
3、結合員工的優劣勢，建立最佳組合的工作團隊，達到人員優化組合。
4、根據員工的主導需求，有針對性地對員工進行有效激勵。
5、為企業員工的培訓、職業發展提供重要的參考依據。
目前，世界各地已經廣泛地將人才測評技術應用於人力資源管理和開發。有資料顯示：在國外的人才選拔中，應用人才測評的比率高達83%。在我國，大中型外資企業一般都有自己的測評系統，並且越來越多的企事業單位也將素質測評報告作為人才選拔與任用的重要參考依據。

Ⅷ 如何構建人才測評指標體系

一份詢問人們在各種情勢下如何反應的問卷真的能測量出人的特質，告訴我們這些人最適合做什麼嗎？

答案是肯定的。通過一系列科學手段和方法對人員個性、智商等基本素質及其績效進行測量和評定，就是人才測評。

心理學家在大量的實例篩選中，發現智商水平、情商素質及能力結構與人的成就機會存在著某種必然聯系，人的特質有一定的穩定性，並能通過一定方式表示出來。有100多年歷史的測量統計理論已經比較成熟，能對一些特質進行量化描述。這就是人才測評的主要依據。

越來越多的企業正以人才測評獲取從書面材料和面試中不能捕捉到的信息，在新員工招聘選拔、人力資源診斷、高層關鍵崗位晉升、薪酬體系設計與實施、培訓需求分析等方面得到直接幫助。有數據說，人才測評對應聘者的可預測性高達81%～89%，面談只有14%～21%可預測性。

1956年，美國電話電報公司利用人才測評技術（當時稱為「管理發展研究項目」），對幾百名初級管理人才進行了評價，然後將評價結果封存起來，8年後將當時的情況與這8年裡的實際升遷情況進行核對。結果證明，在被提升到中級管理職位的人員中，80%的評選鑒定是正確的，在未被提升的人中，有90%的人員早就預測到了。

資料表明，施樂公司曾對500名銷售人員和經理進行測試，花費了34萬美元，而實際增加的經濟效益是490萬美元；美國AT＆T公司1998年投資3.3億美元咨詢費，重要工作之一是人才測評，綜合效益是15%，避免了55億美元的經濟損失。

雖然在招聘中運用人才測評技術會增加招聘成本，但從風險控制的角度考慮，測評成本無疑是值得的。所以國內有武漢凱迪電力有限公司在1年內就實施了3次大規模人才測評。

實際上，對任何一個被測評的對象來說，只要他擁有正確的心態，每一次測評都是一個學習、訓練、提高的過程。因為測評可以使人更客觀地了解自己的優勢與不足，幫助人們在個人發展和職業道路的選擇中做出正確的決策。

測評手段用在哪裡？

人才資源與其它物質資源的最大差異就在於難於認識清楚，我們簡單觀察和了解的往往是一些表面特徵，如性別、年齡、學歷、外貌等，而對人的潛能、個性品質、態度、動機等深層次的特徵很難在短時間內准確了解。所以，測評手段有了用武之地。

一、人才的招攬：

在現有的人事招聘方法中，大致分為傳統招聘面談、參考以往工作經驗、推（自）薦、測驗、人才素質測評等方法，其信度與效度各有不同。

二、員工的培訓與考核：

出色的管理者們知道如何利用現有及潛在資源來促進組織目標的實現，但對員工的能力層次和性格特點，管理者需要花很長時間和精力去了解。如果利用人才測評技術對員工綜合素質進行測量，測試系統會對被測試者的各種能力情況輸出詳細報表，如領導能力、社交能力、工作能力、工作投入度等，既節約了人力資源管理成本，又提高了效率。

三、員工的激勵與晉升：

一個好的企業必然有前衛的激勵機制，但激勵需建立在對員工的了解基礎之上。利用人才測評技術，對員工進行一下「職業生涯設計」的測評，了解員工究竟喜歡從事什麼行業、擅長什麼行業、職業價值觀中更注重什麼。這樣一來，人力資源管理就會步一個新的台階。

員工在晉升時，企業也完全可利用人才測評來對員工進行「摸底」，了解員工的成就因素有多大，還可對員工解決問題的風格進行測量。與之相對應的人才綜合素質測驗項目，就是針對這一目標而設立的。

國內企業在應用人才測評方面比較成熟的做法是聘請專業顧問公司來操作。專業化顧問公司有科學的測評工具和比較豐富的實踐經驗，以及大量可供比較的測評數據，能夠用經驗結合面試和情景模擬等手段來綜合分析被測人的能力素質。

對企業來說，如果聘請顧問公司來做，為能保證准確評價，一定要先進行崗位分析，使他們了解企業和崗位對人才的要求。

需要說明的是，廣義的人才測評包括心理測評、結構性面試和情景模擬等手段，面試、游戲（GAME）、討論（LGD）、作業法、投射測評、筆跡分析、檔案查閱、背景調查等都是常用的方法。而現在多數人才測評往往僅指心理測評，是狹義的。

完美測評如何實施？

對於一個企業來講，擁有一套人才測評的標准化管理體系，可使自己的員工人盡其才，最大限度地發揮其潛能，為企業創造更高價值。同時，通過測試來調整崗位能夠使人力資源得到優化組合，不斷提高生產效率。

常用的測評方法有三種：問卷測試、結構化面試和評價中心技術。在人力資源的招募、提拔和培訓工作中，要依據客觀目的，有針對性地選用不同的方法。

問卷測試是通過受測者填寫文字形式的問題來評價受測者特徵的測試方法。問卷題目經常是專家、學者們編制的。問卷的施測、計分和評價都比較簡單、方便。從測試內容上看，問卷測試主要包括認知能力測試、個性特徵心理測試，專業技能和專業知識測試。其中，認知能力測試的應用比較廣泛。認知能力測試常常通過文字理解題、概括推理題和數學運算題考察個人的邏輯思維能力。個人的邏輯思維能力是個人的適應力、學習能力乃至發展潛力的基礎。因而，認知能力測試對工作績效有長時間的和較高的預測力。

結構化面試是指對不同受測者按同一順序問同樣的問題，多位考官按同一標准評分的面試。一般來說，結構化面試的預測效度和一致性程度較好。結構化面試是通過與應聘者正式交談的形式了解受測者的素質和成就因素的測試方法。結構化面試涉及的主要有三方面內容：邏輯思維（分析問題的能力）、管理技能和個性成熟特徵。

評價中心技術是主要用情景模擬手段測評人才的方法，它主要應用於企業和組織的高層領導的選拔上。評價中心技術的基本實施步驟是，在評委的觀察下，受測者完成一些情景模擬作業，然後評委對受測者進行評價。情景模擬作業主要包括：文件筐測試、無領導小組討論等。

在實施和選擇人才測評技術時，管理者應時刻銘記的原則有三個：人本原則、科學原則和權變原則。

一、科學原則：

科學原則也稱為人才測評的科學化。科學原則強調，測評內容、測評方法的科學和規范。該原則的基本假設有：

1、人才測評的內容是一個信息系統，因此必須用一種系統工程的觀點看待人才測評。例如，管理技能所包括的內容就是一個系統。

2、人才測評的方法是嚴格的，是一種相對規范化的了解人的行為特點的程序。結構化面試對問題的要求甚為嚴格，每個題目都是通過慎重考慮才確立的，提問程序也是嚴格規定的。結構化面試題目將結合公司以及招聘職位的特點而確定。在面試問題確定之前，需要進行職位分析，然後確認和挑選與職位相聯的典型問題。只有這樣，面試才更有針對性。

3、人才測評的結果是可以被量化，可以被優化。

在招聘、競聘上，人才測評的有效性至少依賴於4個因素：

1、備選人員的比例多少。一般來說，備擇比例越低則人才測評的有效性越高。例如，測驗中，「5選1」比「2選1」要好。

2、備選人員的素質水平越高則人才測評的有效性越高。

3、人才測評方法的效度水平的方法的多樣性。僅用一般認知能力測驗選拔高級管理人員肯定是偏頗的，多種方法並用可以提高人才測評的效用。如在選拔高級管理人員時，用一般認知能力測驗淘汰差的，用結構化面試和評價中心技術選優。在選用測試數據時，可以採用「單項否決、多項支持」，也可以採用「加權平均制」。

二、人本原則：

人本原則強調：員工潛能和價值的展現，員工的培訓和發展，組織目標和個人目標的協調統一，尊重個人的選擇和權利。

人本原則的基本假設有：

1、人的需要是豐富多樣的，既有生理和物質需要，也有社會交往與合作的需要，也有展現自己能力的需要。因而人才測評既是一門科學，也是一門藝術。

2、人的潛力很大，並可以通過培訓成為能力，能力可以通過團隊組織成為現實的工作績效。

3、人的能力是有差別的，這種差別既表現在水平高低上，也表現在傾向不同上。因而尊重個人差別的管理措施（如因職選人、因材而用等）是應當的。

4、個人有選擇的權利和自由。

人本原則的主要內容已經為管理界所公認，如果背離這些原則，人才測評在內容和程序上都很難保證其效果的實現。在測試過程中，要尊重個人的差別和權力；在測試之後，要注重人才培訓和職業生涯咨詢，促進個人和組織的發展。人才測評是為了合理配置人才，而不僅僅是「關卡」；人才測評是力圖讓人具有恰當、合理的自信，力圖培養和發展人的自信，而不是有意打擊人的自信心，也不推崇虛無的自信。

三、權變原則：

權變原則強調情境因素對人才測評的影響及人才測評有效的條件差。

團隊組織是一個發展中的開放性組織，會因時間、空間、任務、文化和人物等的變化而變化，因而開發一套適用於所有組織人才測評題目是肯定行不通的。也就是說，權變理論強調人才測評要因勢而變，這里的「勢」包括情境和時間。

權變原則的內容有：

1、人的差別和可塑性是很大的，用一種人才測評模試所有個體肯定也是行不通的。

2、職位對人才測評的影響是非常大的，不考慮情境因素對人才測評的影響肯定是行不通的。

盡管人才測評技術能有效減少人為操作的失誤，降低招聘成本，但這並不能作為招聘程序中唯一的決定性依據，只要不能消除人才測評的誤差，面試就始終還是必不可少的。所以，沒有放到任何情境都最好的人才測評內容，只有與情境相匹配的人才測評內容；沒有放到任何情境都高效的人才測評方法，只有與情境相適宜的人才測評方法。

Ⅸ 人才測評方案與計劃

以下內容真實可靠，來源：柏明頓官網
背景

人才測評是現代人力資源管理的一項專門技術，隨著對人力資源的要求和重視程度提高、科技的進步而迅速發展，它是藉助於心理學、心理測量學、管理學、行為科學和計算機技術等學科為基礎的一種綜合選才的方法體系。它能對人的知識水平、智力、特殊能力、個性特徵、職業傾向和發展潛力等方面的素質進行綜合測評，為現代企業進行人才選拔和安置、人才診斷和評估、個人選擇職業等提供重要參考。在現代西方發達國家，人才測評技術已被廣泛應用於個人發展和企業挑選各級工作人員，成為人力資源部門的重要選拔工具和技術手段，而企業要將人力資本作為核心競爭優勢，也必須要依靠科學的人才測評技術去鑒別和發展人力資本。

而國內很多企業在人才的評估和招聘選拔方面仍沿襲傳統的主觀方法，僅靠經驗、感覺或簡單的面試去錄用或提拔一個人，這種人事決策為未來的人力運用乃至企業的發展埋下了隱患，對這些企業尤其是快速發展、成長中的企業而言，需要持續獲取合適的人力資本以支撐企業未來的發展，因此，科學構建的人員測評和發展工具也顯得尤為重要

服務介紹

為幫助企業管理者、人力資源管理者更有效開展選人、用人、育人工作，打造致勝的人才標准和引入體系，同時立足崗位需求，牽引員工自我學習和激勵，柏明頓特成立人才測評系統與應用研發中心，結合柏明頓多年來積累的大量咨詢實戰案例，研發的柏明頓人才測評在線系統及評價中心技術，現已實踐於廣大企業，並取得突破性效果。
在線測評-社會招聘產品

服務內容與步驟

以下步驟細化了我們以項目化方式運作一個人才測評與發展項目的一般性步驟，具體開展項目時將根據客戶的需求進行適當調整，如有的企業可能僅需要一個在線測評系統就能解決其問題，就不需要經過以下復雜的程序。

No. 項目步驟 步驟說明
1 前期調研 了解需求，確定項目范圍
2 項目啟動 啟動項目，統一思想認識
3
管理診斷 入了解項目背景和管理現狀，奠定方案製作和實施的基礎
4 模型構建 構建素質模型
5
測評工具構建 根據模型構建針對性測評工具，包括在線測評和評價中心等
6 測評實施 實施測評，了解人員（在崗和新進）的能力現狀
7 人事決策 通過測評實施獲得了人員測評的結果，然後還需根據企業的具體狀況提出相應的人事決策，錄用誰？提拔誰？誰需要培訓什麼？
8 應用培訓 構建的模型及測評結果如何有效應用於培訓、晉升等人事決策
9 後續服務 持續跟蹤素質模型及測評結果的後續應用問題

應用領域

●管理層診斷：通過能力診斷，評估管理層與企業戰略等的匹配度
●外部招聘（校園招聘和社會招聘）：快速、有效圈定合格應聘者
●內部選拔、競聘
●人員配置：快速掌握人員素質與崗位的匹配狀況，為崗位變動及後備人才隊伍建設奠定基礎
●關鍵崗位人員評估暨發展項目：將評價中心作為一種培訓技術，融評估與發展於一體
●培訓需求分析：快速了解員工群體能力素質的優勢和劣勢，制定培訓計劃
●職業生涯規劃：快速了解員工個人能力素質狀況，指導個人職業生涯規劃，確定發展方向

項目優勢

●基於柏明頓多年實踐的標桿案例參考與尖端HR專業技術的應用
●基於科學建模下的測評體系，結果更具可靠性和針對性
●強大的在線測評系統資料庫，10萬以上常模並不斷更新
●標准化在線測評和在線測評+定製測評相結合，滿足多層次需求

項目收益

●節省招聘成本，提高工作效率
●為企業選拔、培訓人才提供科學依據
●提高招聘、選拔的准確性，把好人才入口關，降低後續人事費用

Ⅹ 怎樣在企業的管理中進行人才測評

一、選擇引進最好的人
企業在引進人才時普遍面臨一個重要問題，那就是選人，選人是人力資源中的一件大事情。選人必須符合一定的標准和原則，選擇最「合適」的人才，而非「優秀」的人才，在選人過程中，應從四個方面進行考慮即1、需要什麼職責選什麼樣的人；2、專業性越專越好；3、學習性強、反應快、有一定創新能力；4、必須具備忠誠、敬業、團結、認真負責的精神、敢於承認錯誤和能及時改進）。
二、協助員工完成人生職業規劃，與企業命運共聯
只有企業發展壯大和富裕起來，職工才能過上好日子。協助員工完成人生職業規劃，如工作知識及專業技能的提高，工作待遇的提升，從低級的崗位或職務向高級的崗位或職務升遷，從簡單工作向復雜工作過渡，以及自身價值的實現等。使職工有了奮斗目標，發憤圖強與企業共命運。
三、建立完善企業內部人才培養機制
平時應根據崗位的要求和員工的實際情況，給員工提供適當的培訓機會，並鼓勵員工學習與工作相關的知識和技能。另外，隨著企業的快速發展新設備新技術的投入運用，會產生新的培訓需要。企業應對培訓需要進行科學的分析，選擇最優的方法和途徑去滿足這些需要。建立和完善企業內部人才培訓機制，有系統地制訂人才培訓計劃，有落實，有檢查，有經驗總結推廣，使員工覺得自己每一天都在成長。
四、定期進行專業和非專業化知識技能的培訓
現在科技發展可以用日新月異來說，知識和技能的更新速度非常快，我們要隨時掌握本行業最新的專業知識，定期對員工進行專業知識培訓，使他們始終站在本行業專業知識的最前面，能更好的為生產服務。同時還要加強非專業化知識技能的培訓，如安全、管理等方面的培訓。使員工能全面發展成長為既是專業能手又是安全生產和經營管理的能手。
五、完善企業內部人才梯隊建設
企業經營是人的經營，更是人才的經營。人才建設很重要這已成為眾多企業的共識。而人才的建設關鍵是做好人才梯隊的建設，因為只有這樣，企業才能夠像人類延續生命一樣永續經營下去。人才梯隊建設是一項相當有系統、有規劃的綜合管理工作。