如何確定企業的培訓需求

❶ 試述企業應當如何確定培訓需求

培訓需求的直接來源為：企業戰略發展、崗位勝任力及員工職業生涯發展這三點。

❷ 如何確定企業培訓需求

我一位做培訓的朋友說過，他把60%的精力用於培訓需求研究。這是一位「打單」高手，高就高在能夠撓在客戶的癢處，通過分析來弔客戶的胃口。
那麼，什麼是客戶培訓需求分析呢？它是指在與客戶的溝通當中通過「望、聞、問、切」等手段，挖掘和整理客戶信息，通過發問來引導客戶思路，與客戶共同領悟企業管理問題點。以點到面，建立問題主線，進而形成問題體系。這也是我在「標桿管理思維與對標管理」課程中必講的「譜系圖思維法」。關於譜系圖思維方式在本文中不作介紹，那是高階層銷售人員應該運用的方法，這里還是來談談培訓需求分析應該考慮企業哪些方面的因素吧——戰略思維
沒有戰略的眼光，多數工作都將失敗。成功的企業培訓必須牢牢圍繞企業戰略系統進行，培訓不僅本身是一個系統，還應該是企業戰略下的一個子系統。只有在明確和理解企業戰略，至少是企業短期目標的基礎上，才能安排符合客戶需要的培訓課程，制定出符合實際的培訓方案。所以，如果你得知你的客戶還沒有明確的企業發展戰略時，最好給他們安排哪怕是一天的戰略課。
當然，從中國現行的企業管理機制上看，很多學院派理論家們指導的企業戰略往往脫離實際，原因很簡單，因為他們缺乏企業高層管理實踐，缺乏實際操作經驗和體會的積淀。如果是在這種情況下產生的企業戰略，有還不如沒有。所以，企業培訓不如考慮先來一場現場研討的咨詢式培訓課，當場見效！成本考慮
國際一流公司的培訓總預算一般占上一年工資總額的5%，最高者達7%，而我國的許多企業都低於0.5%，甚至在0.1%以下。這樣問題就看出來了，想成為一流企業，卻沒有一流的人員、一流的技能。這就好比中國傳統以來的坐商思維，等著錢從天上掉下來。中國歷史上出了張騫、鄭和，這是典型的出行思維，可是大家想想看，他們的出訪都是出於政治目的。而近代西方發達國家的出行思維是為的經濟利益，經濟的圈地、財富的擴張，這是真正為經濟利益投入。
目前的借口是中國企業資金都是非常緊張的，可是哪個企業不缺錢呢？當然，現實不可迴避，企業的思維通過培訓慢慢去改，目前我們作為咨詢機構要多為企業的成本考慮。如果是年度培訓計劃的預算，照著客戶工資總額的1-3%這個范圍，再砍砍價，應該差不多了。而且，在依據客戶的意見基礎上，課程安排採用「名師核心課+標准課」的搭配形式，合理安排比例，成本也可以相對降低。
「名師」指的是誰？余世維嗎？呵呵，企業一般也請不起，建議買他的光碟看看吧。這里指的「名師」是在培訓行業內頗有建樹的培訓師，他的課程被廣為認可。也不是指某些有大學頭銜的教授，而是有能力結合企業實際、現場解決問題的老師。這樣的老師通常主打自己的幾套核心課。請記住一個關鍵點：它們是該老師的心血，沒有一個名師會在這種課程上不負責，砸自己的牌子的，因此效果是可以相信的。比如本人把「標桿管理」系列課程作為自己的核心課，講課時有絲毫的不理想我都會很難受，趕快想辦法改進。
那麼「標准課」呢？一般有實力的培訓公司都會有幾套成體系的核心課，老師水平可能很一般，但內容是很好的，是經過團隊研發的。通常價格也相對低，課程也是「走量」嘛。培訓銷售人員應注意多收集各培訓公司的這類課程，它往往成為比較穩定的利潤來源。工作分析
對客戶的工作、管理手段要有比較全面的分析。它是指分析客戶企業工作本身各項任務的重要程度，各種重要任務對任職人的技能、知識方面的要求。培訓銷售人員的手中應該有全套的各類崗位職責說明書和任職素質要求，可以通過它們和客戶溝通，對照客戶的不足。這也是我在「標桿管理」系列課程之一的「崗位對標與創標」課程中強調的方法。
進行工作分析的目的是對客戶有關工作活動進行詳細描述，包括員工執行任務和完成任務所需要的知識、技能和素養。這樣看來培訓銷售人員是應該補充人力資源管理知識的。熟知這些問題就可以知道客戶的需求是知識培訓、技能培訓、還是素質培訓，再相應的安排課程就可以了。文化感悟
文化在這里指的是企業文化，簡單的說也就是企業及其他組織的工作氛圍、人文環境。培訓文化氛圍是指在組織內存在的，全部有可能影響培訓效果的因素，包括價值觀差異、人際關系狀況、部門協調能力、人員心態、制度壓力合理性、領導藝術、管理技術等等諸多問題。一個組織沒有學習型的文化氛圍，你該怎麼確定其需求？以績效為導向的企業文化，你該如何知道他們需求什麼？我敢說：不了解文化，你將一事無成！
企業文化相當於「企業政治」，這世界高手太多，沒有政治頭腦的人經常是死都不知道怎麼死的。任何管理的背後都是文化，企業文化課是企業中高層必修課，可惜的是中國許多的企業文化師不知道什麼是企業文化，即便知道一些也是只「文」不「化」。文化是需要戰略理解的，說起來就長了，不想在此長篇大論。留個伏筆，賣賣關子，需要的，私下溝通。
目前幾乎所有的大型國有企業都將推進企業文化建設，不推就要出問題，因為什麼就不說了。民營企業主要需要的是「企業績效文化」，目前這類課程本人也在研發，還真是有難度呢。目前市面上的文化類課程通常類似於「標准化課程」，但文化是量體裁衣的，客戶企業是需要真正理解文化的老師，就是能夠做現場診斷、咨詢式培訓的老師，一次培訓就可以產生效果，結合本企業指出方向。所以文化課的老師是不能選錯的，一堂課會影響整個培訓項目效果。

❸ 怎樣從戰略的角度識別企業的培訓需求

一、以提高員工工作業績與工作執行能力為基準的評估程序
第一步：確認員工工作行為和績效差異的存在
第二步：評估這些差異改善的重要性
第三步：討論處理這些差異的方法和手段
二、以提高企業員工整體素質和適應企業未來發展需求為基準的評估
第一步：根據企業未來發展戰略目標，確認企業未來人力資源的質量和結構（學歷、資格、經驗、知識和技能）；
第二步：對企業現有人力資源質量、結構等進行評估；
第三步：確認差異的存在； 第四步：討論處理差異的方法和手段。
如何進行差異的評估？
1、期望的工作業績與行為 --工作描述 --工作規范 --行為准則 --績效標准 --工作分析報告
2、實際的工作業績與行為: --離職原因、工作意外記錄、 --員工申訴記錄、績效評估 * --工作過期記錄 --器材維修要求和損壞報告 --生產數據 -- 缺勤報告 -- 顧客投訴 -- 管理報告和顧問報告
3、 從三個層面的需求評估
1）企業層面 *企業使命、目標、策略和文化分析 *高層管理人員的支持分析 *培訓需求的優先順序分析 *人力資源質量和結構、職位分布分析 *管理系統分析（權利結構與流程結構） *士氣與滿意度分析 *制度與控制分析等
2）工作層面分析 *工作對著執行人員的資格要求的准確性 *工作程序的合理性和有效性分析 *工作標準的合理性和可衡量性 *工作過程可控性 *工作中的監控與指導 *工作說明書的核對等
3）個人層面 --員工產生業績與行為問題分析是最重要的分析，應考慮能力、態度和適應性等方面。 --當企業產生重大工作程序調整時，需要重新進行工作分析。 --評價員工的工作績效； --確認是不會做還是不願做；

❹ 如何分析培訓需求

企業如何做好培訓需求分析

培訓需求分析是指在規劃與設計每一項培訓活動之前，由人力資源主管部
門、主管人員、工作人員等採用各種方法與技術，對各種組織及其成員的目標、
知識、
技能等方面進行系統的鑒別與分析，
以確定是否需要培訓及培訓內容的一
種活動或過程。

一、產生培訓需求的動因

1.
科技進步。
科技進步是企業發展的動力、源泉。科技創新對石化主業的支
撐作用越來越重要，
無論是生產工藝的改進和新產品的開發，
還是節能技術的推
廣和先進設備的應用，都與科技進步密切相關。目前企業與國外大公司的競爭，
已經不再局限於產品層次的競爭，
而是上升到技術層次的競爭。
科技創新已經不
只是為生產經營服務，
已成為公司發展戰略的重要內容。
因此，
需要對職工進行
新技術、新方法、新設備等方面的培訓。

2.
管理風格創新。
一個現代化的特大型聯合企業，要想實現基業長青，必然
會不斷涌現新的管理理念和管理方法，
形成本公司的創新文化。
企業要形成自己
的願景、使命、核心價值、管理原則、經營理念、行為准則、公司精神、公司口
號等，
這些創新文化需要通過培訓等各種方式在企業和廣大職工中傳播，
並變成
企業和職工自覺遵守的行動。

3.
組織本身以及法律法規的變化。
一個現代化的企業，其體制和機制必將隨
著外部環境的變化而變化，
進行組織機構的調整、
優化。
隨著我國法制建設的日
益加強，出現了新的法律法規，如《勞動合同法》的頒布實施，對勞資雙方而言
都必須了解和掌握，作為一個負責任的企業，必須依法經營、依法管理，因此要
進行相關法律法規的培訓。

❺ 企業如何找准培訓需求

企業可以通過選才專業人才選拔平台，進行測評，先了解員工培訓需求，再根據需求進行培訓，培訓後，選才提供效果評估，促使培訓達到預期的目的，而不是流於形式。

❻ 如何確定企業的培訓需求

一、以提高員工工作業績與工作執行能力為基準的評估程序
第一步：確認員工工作行為和績效差異的存在
第二步：評估這些差異改善的重要性
第三步：討論處理這些差異的方法和手段
二、以提高企業員工整體素質和適應企業未來發展需求為基準的評估
第一步：根據企業未來發展戰略目標，確認企業未來人力資源的質量和結構（學歷、資格、經驗、知識和技能）；
第二步：對企業現有人力資源質量、結構等進行評估；
第三步：確認差異的存在； 第四步：討論處理差異的方法和手段。
如何進行差異的評估？
1、期望的工作業績與行為 --工作描述 --工作規范 --行為准則 --績效標准 --工作分析報告
2、實際的工作業績與行為: --離職原因、工作意外記錄、 --員工申訴記錄、績效評估 * --工作過期記錄 --器材維修要求和損壞報告 --生產數據 -- 缺勤報告 -- 顧客投訴 -- 管理報告和顧問報告
3、 從三個層面的需求評估
1）企業層面 *企業使命、目標、策略和文化分析 *高層管理人員的支持分析 *培訓需求的優先順序分析 *人力資源質量和結構、職位分布分析 *管理系統分析（權利結構與流程結構） *士氣與滿意度分析 *制度與控制分析等
2）工作層面分析 *工作對著執行人員的資格要求的准確性 *工作程序的合理性和有效性分析 *工作標準的合理性和可衡量性 *工作過程可控性 *工作中的監控與指導 *工作說明書的核對等
3）個人層面 --員工產生業績與行為問題分析是最重要的分析，應考慮能力、態度和適應性等方面。 --當企業產生重大工作程序調整時，需要重新進行工作分析。 --評價員工的工作績效； --確認是不會做還是不願做；
這樣的提問沒有意義
建議自己下去查查資料

❼ 如何確定員工的培訓需求

１．確定崗位知識和技能 由於不同崗位所從事的工作不同，所以每個崗位所需要的知識和技能也不相同，即便是同一個部門，各崗位對知識和技能要求也有較小或較大的差異。了解崗位知識和技能可以從分析該崗位的崗位職責和任職資格入手，但有些企業以前的工作分析不夠細致，或者企業組織結構發生了很大的變化，這些都會造成信息失真。所以與該崗位的直接上級進行溝通是非常重要的。 當然，我們也可以從該崗位的崗位人員了解到相關知識和技能，但這樣做可能更容易出現一些偏差。因為崗位人員有時會過高或過低地估計本崗位在組織中的功能，或者誤將自己的特長或發展動機看成崗位本身所需要的知識和技能。完全准確地確定各崗位所需的所有知識和技能是非常困難的。一般來講，我們可以要求崗位的直線經理列出他所認為最重要的六項（或者更多）崗位知識和技能。需要注意的是，這些崗位知識和技能應該是與本崗位工作有直接關系的，而不應該是一些泛泛而談的內容。比如，對於「軟體開發工程師」這個崗位，「熟悉使用Ｃ語言」就可以作為一項技能要求，而″工作努力認真″就比較空泛。 ２．員工工作區域劃分 明確了各崗位對知識和技能的要求之後，就要以此為參照找到現有員工的差距。培訓的一個重要目的就是讓不符合崗位知識和技能要求的員工通過培訓後符合要求。但是，並不是員工接受培訓以後，就一定有所收獲，因為這和員工的主觀意願有很大關系。如果他壓根就沒有接受培訓的慾望，或者不願意做好本職工作，培訓對他是沒有意義的。 為了使培訓有的放矢，真正對員工有所幫助，對員工進行區分是有必要的。根據員工工作態度和工作技能這兩項要求，可以把員工劃分在四個區域內。 第一區：工作態度好，崗位知識和技能符合要求； 第二區：工作態度不好，崗位知識和技能符合要求； 第三區：工作態度好，崗位知識和技能不符合要求； 第四區：工作態度不好，崗位知識和技能不符合要求。 對於第一區的員工，他們已經是（或者很快會成為）公司的骨幹員工。對於這些員工，公司應該積極地考慮他們的職業發展問題，並為這些員工規劃一條在公司成長的道路。基於成長的考慮，公司要安排一些相應的培訓，協助員工成長，並達到激勵的目的。他們是培訓的重點。 對於第二區的員工，他們的崗位知識和技能已經符合了公司的要求，所以要解決的是工作態度問題。工作態度問題可能是由於員工個人對公司的組織文化、管理理念和管理方式不認同，或者是沒有將自己的未來發展與公司相結合。 公司可以通過座談或單獨溝通的形式，及時地了解第二區員工的想法，如果是屬於公司管理的問題，應該及時解決。如果是屬於個人發展的問題，可以給他們提供更多的施展才華的機會。第二區的員工主要參加公司的常規性培訓。 對於第三區的員工，他們也是公司培訓的重點。與第一區不同的是，對他們主要側重於保健性培訓，培訓的目的是使他們盡快地適應崗位的要求。由於他們有良好的工作態度，所以公司有理由相信通過培訓，他們能夠更好地為公司工作。 對於第四區的員工，公司要花費很大的精力才能讓他們完成自己的工作任務。一般來講，企業很難容忍這種員工在工作崗位繼續存在下去。對於第四區的員工，人力資源部門可以先分別與員工和直接上級進行一次談話，全面地了解實情。如果情況屬實，可以要求員工在有限的時間內達到崗位要求，否則要進行轉崗或辭退處理。第四區的員工主要參加公司的常規性培訓。 ３．明確員工差距 通過對員工進行工作區域的劃分，可以確定出重點的培訓對象（第一區和第三區的員工）。 對於每一個重點培訓對象，我們都要明確其與目標的差距。 對於第一區的員工，直線上級要與員工討論在公司中的職業發展問題，確定出本年度的職業發展目標。目標與現有能力的差距就是培訓的需求。對於第三區的員工，要明確其知識和技能的不符合項具體有哪幾項，這個差距就是第三區員工的培訓需求。 由於每個員工的崗位或具體工作能力不同，所以在明確員工差距方面應該單獨進行。人力資源部門要將每個員工的差距記錄下來，以便在下一步制定培訓計劃時進行參考。 ４．編寫培訓需求調研報告 人力資源部門將所有的信息收集完整以後，要對信息進行整理和分析。分析時，要注意對普遍存在的培訓需求進行合並。最後在分析的基礎上編寫《培訓需求調研報告》。報告最好以部門為單位進行編寫，報告中一般應涉及「各崗位知識與技能要求」、「各員工與要求的差距」、「部門員工及經理對培訓的建議」等。

❽ 如何做企業培訓需求分析

企業是否需要培訓，需要通過相應的需求分析才能確定。目前公認的分析方法是組織分析、任務分析和人員分析。美國培訓與開發協會（ASID）與弗吉尼亞州麥克蘭德的一家培訓與開發公司——英沈公司（Insync）合作開發了一套培訓需求分析軟體系統——ASID評估，它可以幫助管理人員在培訓需求分析時利用計算機進行調查研究，分析數據並製作報告。
一、組織分析
組織分析一般通過對戰略、環境、組織資源、組織績效四個方面進行分析，以確定組織中培訓是否符合需要。
1.戰略企業的經營戰略會產生培訓需求。如表1所示，不同的經營戰略會影響培訓實踐並產生不同的培訓需求。
2.環境政府的政治經濟政策會對培訓需求產生廣泛的影響，特別是有關的法律法規的影響更為直接。其他如來自顧客、供應商等的意見也會產生培訓需求。
3.組織資源
主要表現為企業是否擁有足夠的培訓經費預算、培訓時間、專業培訓人員（培訓能力）來用於培訓。
如果公司本身缺乏必要的時間與專業培訓人員則需要外部服務與咨詢公司提供適合本公司培訓項目需要的定製化服務。
4.組織績效
組織分析的一個重要源泉來自組織績效的各種運行標准。對人力資源數據的連續的、詳細的分析能夠找到培訓的薄弱環節。例如，通過查看哪個部門的跳槽率高、缺勤率高、績效低或有其他缺點，可以確定培訓問題。組織需要分析的特定信息和運行標准來源包括：委屈不平事件、事故記錄、觀察、辭職會見、顧客的投訴、裝備使用數據、廢物／廢料／質量控制數據等。從整個組織的角度對組織績效進行評價的指標有數量、質量、時間、成本、態度和行為等。
來自組織層面的其(續致信網上一頁內容)他舉措也可能對培訓提出要求，如引進新技術、招募新員工、生產新產品、企業文化建設、工作重新設計等。當然，必須對這些需求進行分析以確認培訓是否是解決問題的正確途徑。
二、任務分析
（1）選擇要被分析的工作；
（2）列出組成工作的所有任務和職責；
（3）列出員工完成每一項任務的具體步驟或工作活動，分析任務的執行頻率、花費的時間、重要程度、學會的難度等；
（4）定義完成工作的類型（如講話、記憶、辨別、指揮）及完成任務所需的知識、技能或能力。
對一項任務是否需要進行培訓取決於這項任務是否非常重要。這通過有關專家對任務執行頻率、重要程度和執行難度的評定來確定，那些重要性不高、難度不大且很少執行的任務不大可能列入培訓項目。對每項任務要由專家確定完成其所需的知識、技能或能力及其他執行要求（如工作條件、業績標准、必要的工具和設備等），並將其按共通性分成不同的組別，然後合並成模塊。這些任務模塊就是確定課程體系和課程目標的依據。

❾ 企業大學的培訓需求應該如何確立

我覺得企業大學的培訓需求，應該從培訓體系角度出發去制定，企業需要根據自版己的發展階段權和戰略目標建立與之相適應的培訓體系，但是這不是說企業在發展初期或者在建立培訓體系的過程中不需要以戰略的高度對待培訓和培訓體系的建立，企業大學是企業培訓體系的發展方向，是企業培訓的變革目標，其關鍵在於內涵和軟體，因此，不管現階段企業及其培訓體系的狀況是什麼，都應將企業大學的建設作為其未來的戰略選擇，只不過在實現這個目標的過程中，根據企業發展階段和戰略目標建立相適應的培訓體系，培訓體系應該始終以支撐企業戰略發展為根本出發點。因此，不管現階段企業及其培訓體系的狀況是什麼，都應將企業大學的建設作為其未來的戰略選擇，只不過在實現這個目標的過程中，根據企業發展階段和戰略目標建立相適應的培訓體系，培訓體系應該始終以支撐企業戰略發展為根本出發點。

❿ 誰知道如何確定員工的培訓需求

１．確定崗位知識和技能由於不同崗位所從事的工作不同，所以每個崗位所需要的知識和技能也不相同，即便是同一個部門，各崗位對知識和技能要求也有較小或較大的差異。了解崗位知識和技能可以從分析該崗位的崗位職責和任職資格入手，但有些企業以前的工作分析不夠細致，或者企業組織結構發生了很大的變化，這些都會造成信息失真。所以與該崗位的直接上級進行溝通是非常重要的。當然，我們也可以從該崗位的崗位人員了解到相關知識和技能，但這樣做可能更容易出現一些偏差。因為崗位人員有時會過高或過低地估計本崗位在組織中的功能，或者誤將自己的特長或發展動機看成崗位本身所需要的知識和技能。完全准確地確定各崗位所需的所有知識和技能是非常困難的。一般來講，我們可以要求崗位的直線經理列出他所認為最重要的六項（或者更多）崗位知識和技能。需要注意的是，這些崗位知識和技能應該是與本崗位工作有直接關系的，而不應該是一些泛泛而談的內容。比如，對於軟體開發工程師這個崗位，熟悉使用Ｃ語言就可以作為一項技能要求，而″工作努力認真″就比較空泛。２．員工工作區域劃分明確了各崗位對知識和技能的要求之後，就要以此為參照找到現有員工的差距。培訓的一個重要目的就是讓不符合崗位知識和技能要求的員工通過培訓後符合要求。但是，並不是員工接受培訓以後，就一定有所收獲，因為這和員工的主觀意願有很大關系。如果他壓根就沒有接受培訓的慾望，或者不願意做好本職工作，培訓對他是沒有意義的。為了使培訓有的放矢，真正對員工有所幫助，對員工進行區分是有必要的。根據員工工作態度和工作技能這兩項要求，可以把員工劃分在四個區域內。第一區：工作態度好，崗位知識和技能符合要求；第二區：工作態度不好，崗位知識和技能符合要求；第三區：工作態度好，崗位知識和技能不符合要求；第四區：工作態度不好，崗位知識和技能不符合要求。對於第一區的員工，他們已經是（或者很快會成為）公司的骨幹員工。對於這些員工，公司應該積極地考慮他們的職業發展問題，並為這些員工規劃一條在公司成長的道路。基於成長的考慮，公司要安排一些相應的培訓，協助員工成長，並達到激勵的目的。他們是培訓的重點。對於第二區的員工，他們的崗位知識和技能已經符合了公司的要求，所以要解決的是工作態度問題。工作態度問題可能是由於員工個人對公司的組織文化、管理理念和管理方式不認同，或者是沒有將自己的未來發展與公司相結合。公司可以通過座談或單獨溝通的形式，及時地了解第二區員工的想法，如果是屬於公司管理的問題，應該及時解決。如果是屬於個人發展的問題，可以給他們提供更多的施展才華的機會。第二區的員工主要參加公司的常規性培訓。對於第三區的員工，他們也是公司培訓的重點。與第一區不同的是，對他們主要側重於保健性培訓，培訓的目的是使他們盡快地適應崗位的要求。由於他們有良好的工作態度，所以公司有理由相信通過培訓，他們能夠更好地為公司工作。對於第四區的員工，公司要花費很大的精力才能讓他們完成自己的工作任務。一般來講，企業很難容忍這種員工在工作崗位繼續存在下去。對於第四區的員工，
人力資源部門可以先分別與員工和直接上級進行一次談話，全面地了解實情。如果情況屬實，可以要求員工在有限的時間內達到崗位要求，否則要進行轉崗或辭退處理。第四區的員工主要參加公司的常規性培訓。３．明確員工差距通過對員工進行工作區域的劃分，可以確定出重點的培訓對象（第一區和第三區的員工）。對於每一個重點培訓對象，我們都要明確其與目標的差距。對於第一區的員工，直線上級要與員工討論在公司中的職業發展問題，確定出本年度的職業發展目標。目標與現有能力的差距就是培訓的需求。對於第三區的員工，要明確其知識和技能的不符合項具體有哪幾項，這個差距就是第三區員工的培訓需求。由於每個員工的崗位或具體工作能力不同，所以在明確員工差距方面應該單獨進行。人力資源部門要將每個員工的差距記錄下來，以便在下一步制定培訓計劃時進行參考。４．編寫培訓需求調研報告人力資源部門將所有的信息收集完整以後，要對信息進行整理和分析。分析時，要注意對普遍存在的培訓需求進行合並。最後在分析的基礎上編寫《培訓需求調研報告》。報告最好以部門為單位進行編寫，報告中一般應涉及各崗位知識與技能要求、各員工與要求的差距、部門員工及經理對培訓的建議等。