『壹』 如何當好一線主管學習心得
強調培訓、檢查與管理的重要。 沒有範文。 以下供參考， 主要寫一下主要的工作內容，如何努力工作，取得的成績，最後提出一些合理化的建議或者新的努力方向。。。。。。。 工作總結就是讓上級知道你有什麼貢獻
『貳』 如何對一線員工進行有效培訓
團隊的協同作戰能力顯的尤為重要，管理者更要致力於團隊的建設和培養，培訓是一種很重要的員工培養手段，也是管理者面臨的一個很重要的課題。 ⒈針對員工進行實物操作的演示，要進行分節操作，保證演示的細節都能讓員工注意到，通過多次重復加強員工的記憶。演示可以採取互動的方式，重復演示可由員工來完成，既糾正了個別員工的錯誤操作，也加強了所有培訓人員的記憶。 ⒉小組討論更能啟發每位員工的思維，使每位員工參與到培訓的課題中來。 一般採取設定一個討論的題目，培訓的員工進行分組討論，限定時間，小組選派代表發表小組討論的觀點和建議。培訓者對於各組討論的觀點和建議進行分析和總結，得出最終的結論。 對於表現突出的小組要提出表揚，激勵小組的討論熱情。 ⒊培訓者根據培訓的課題， 設計幾個問題進行提問，可以採取員工自主應答的方式，如果自主應答的響應並不熱烈，就要採取指定提問的方式，隨機指定員工進行回答。 自主應答氣氛強烈表示員工的參與熱情較高，指定提問的隨機性也提醒了員工不能大意，積極的活躍思維，做好應答准備。 提問也是培訓者就某個觀點不能確定時所採取的最好方式，通過提問的方式，既拓展了培訓者的思路，也啟發了員工的思維，最終得出合理的結論。 ⒋培訓的員工既能發揮個人的表演天賦，也能從角色的演練中獲得實戰經驗和技巧。
『叄』 一線管理技能培訓心得
一線管理者應具備的素質和能力
一是要以身作則，率先垂範。這是作為一個管理者首先遵守的游戲規則。對上面制度或自行制定的制度出台後，在執行的過程中，自己要做出表率，要以身作則。這樣用現身說法比起過多的說教有效得多，如果在制度執行過程中，自己就不能夠很好的遵守或者壓根比別人做得差，在你要求別人那麼做時，別人會反過來笑話你。這樣的結果就會使你在他們心中頓然失去威性,極不利於工作的開展。
二是對自己就做不了的事情，盡量不要求下屬做到。雖然說管理者不一定都是業務的尖子，但對於這種知識技術密集型的電力基層管理人員而言，你卻必須樣樣知曉，而且盡量做到業務范圍內的多樣精通。這樣在要求別人怎麼做時，才不可能充當外行。就值班人員處理故障來說，在他們患難時，你應該立即判斷出故障的性質，並能夠作出准確處理。對於檢修人員，你要派他做的那些檢修的任務,在他自己感到不能決斷時，你要能夠拿出一個方案，一個辦法解決。或者是他們問到你的一些業務上的事。你要能夠很好的解答。
如果說管理者就不懂業務，在業務上言聽計從其它業務人員的，人家說是東就是東，人家說是西就是西。沒有一個判斷的依據。這樣的結果實質上就是一個失去控制局面的表現。到頭來，可能會造成重大損失後還蒙在鼓裡。這叫什麼管理呢？！所以，作為基層人員，你要求別人能夠做到的，你必須自己能夠知道而且做到。
三是要有寬廣的胸襟。這好象與管理沒有多大關系。但這是不可或缺的。少數對於你的不恭或對你安排的任務不服或者對你制定的制度有不同的看法甚至是反對的意見的下屬。自己要以一顆平和的寬廣的心處之。首先反思一下，並站在他這個角度上來是否行得通。是否有道理。並從中得到這個決定的正確性。不要動不動就大發脾氣。或者對下屬的過激行為採取抱負。在以後的工作中給予打擊。其實，在集體，在班級中，包容萬歲。對於職工的缺點要有一顆包容的心態對待。要象自己的兄弟姐妹一樣對待。
切不可拿人家不足大張宣揚，而是要幫助其改之，使其進步。有些人也喜歡向上打小報告，下屬的一點什麼事情，都要擺在上級領導面前論理。而不是大是大非問題，我覺得絕不可以把自己的下屬的缺點推到上面去。這樣，不但給下屬不好看，也沒有給自己添光彩。
四是要善於聽取職工的意見，把職工的冷暖放在心上。在創造企業效益的同時為職工謀取最大的效益。把職工贊成不贊成，擁護不擁護作為自己工作和決定的一把尺子。這也是黨的「三個代表」重要思想的一個體現。一個企業的人員都是在為一個共同目標而努力工作。管理人員只不過在管理崗位上，其它人員只不過在一線。管理崗位上說白了就是一個服務崗位，是一個全心全意為職工謀利益，謀幸福的崗位。不光說是企業管理崗位人員，就是行政，黨政領導何嘗不如此?!領導幹部是廣大人民群眾的服務生,是公僕。而不是權勢的象徵，不少管理者往往不能清楚地認識到這一點。在任何場合，都要顯示一個特權地位，顯示一下自己與眾不同，高高在上。好象他管理的那些人，都由他掌管命運和生死大權一樣。這樣其實是一個很危險的很危險的信號。
一個組織如果是這樣，那麼它其實就在人們心中失去了根基,失去了群眾的信任和支持。到頭來，在制定製度的時候，因為代表職工利益的管理者失去了信任度，那麼領導們制定的出台的政策也就失去了信任度。而執行制度時，我行我素，政令不通，上面一套，我下面一套。更不用說這個政策的正確性了。
五是要有敏銳的洞察能力。作為管理者要有先知先覺的能力。如果缺少這一點，那麼一旦出現了不可收拾的局面才來進行整改，那亡羊補牢，悔之晚也。其實在我們工作中，我們對一些安全隱患要心知肚明。而且對一個故障的先期發展要有一個預見。比如說變壓器內部發出異常聲響。而且此時的電流，電壓，功率表有異常的擺動，這個時候你要預見得了這樣運行下去的必然結果。
對於人的思維，對於人的表現，又何嘗不是如此呢？！對人的管理，你要有一個先期預見。比如制度在執過程中，最初有一個違反了，你要能夠首先預見到這樣所起的連帶性，一個人違反了，其它人以後是否也會違反呢？那就要看你對這第一個違反制度的人如何處之?是算了，還是有所阻止和對其作出處理。這很關鍵。如沒有處理好，那麼，其它人也會效之，而達到制度無法執行的局面。還有對於一些本來平常的東西，你要有預感，同時在制度上加以約束。唯有管理者具備敏銳的洞察能力，而後相應地作出處理。使一切不利企業的思想和行為在萌芽狀態時就被根出，才是管理之上策。
六是有要與時俱進的觀點和不斷學習進取思想。這是對一個管理者不斷開拓進取的要求，一個人過去的老的思想觀點,老的思維模式和管理方法要隨著時代的發展而改變。現在的設備和管理大都微機控制。微機控制與過去人控制有許多不同。這就一方面要求管理者要熟悉微機控制流程，同時要適時改進相應的管理方法。不要老停留在七，八十年代的那個管理水平上。這其實也就是要求管理者要加強學習，不斷接受一些新的管理方法和理念。適應新時代的要求。特別要加強自身素質的修養，努力提高自己的水準，努力適應和不斷接受新的知識和信息，充實自己。不然搞老一套肯定不得人心,甚至是會落伍淘汰的。
七是要有果斷的處理突發事件的能力和決斷能力。這一點很重要，一個故障出現後，一個矛盾激化了後，自己要能夠果斷處理，一旦拿準了的，切不可贍前顧後，優柔寡斷。這樣不但會因延誤時間而擴大事故，而且在群眾中失去了威性和感召力。要做到這一點,必須要具有準確的判斷能力,必須要具有良好的心理素質和綜合素質. 體驗新版博客
『肆』 一線員工如何培訓
講授法：屬於傳統模式的企業培訓方式，指培訓師通過語言表達，系統地向受訓者傳授知識，期望這些受訓者能記住其中的重要觀念與特定知識。
研討法：按照費用與操作的復雜程序又可分成一般研討會與小組討論兩種方式。研討會多以專題演講為主，中途或會後允許學員與演講者進行交流溝通，一般費用較高。而小組討論法則費用較低。
游戲法：是指由兩個或更多的參與者在遵守一定規則的前提下，相互競爭並達到預期目標的方法。游戲的形式取決於游戲的內容，通常游戲中含有競賽和變革的內容。游戲只是手段，目的是培養學員的各種能力。
角色扮演法：指在一個模擬的工作環境中，指定參加者扮演某種角色，藉助角色的演練來理解角色的內容，模擬性地處理工作事務，從而提高處理各種問題的能力。
視聽技術法：就是利用現代視聽技術（如投影儀、錄像、電視、電影、電腦等工具）對員工進行培訓。
工作輪換法：這是一種在職培訓的方法，指讓受訓者在預定的時期內變換工作崗位，使其獲得不同崗位的工作經驗，一般主要用於新進員工。現在很多企業採用工作輪換則是為培養新進入企業的年輕管理人員或有管理潛力的未來的管理人員。
網路培訓法：這是一種新型的計算機網路信息培訓方式，主要是指企業通過內部網，將文字、圖片及影音文件等培訓資料放在網上，形成一個網上資料館，網上課堂供員工進行課程的學習。這種方式由於具有信息量大，新知識、新觀念傳遞優勢明顯，更適合成人學習。
『伍』 一線員工培訓什麼
一、 充分考慮一線員工在學習速度與基礎、技能水平的高低等個體差異，在班組建立技能傳授平台，做到干什麼學什麼、缺什麼補什麼，使專業知識與實踐現場相結合，把工作和學習融為一體，以缺失確定培訓內容，通過現場培訓不斷提升一線員工技能。
二、通過合理使用激勵辦法，增強一線員工學習主動性
要提高培訓的實效性，關鍵在於增強一線員工學習的主動性，把「要我學」變為「我要學」。在一線員工培訓中，要通過合理使用激勵辦法，開展多角度、多形式的評先創優活動，鼓勵一線員工每天進步一點，在班組內形成互幫互學、爭先創優的氣氛，這將大大增強員工主動學習的意識。因此，要建立嚴密可行的教育培訓考核辦法，把受訓者參加學習培訓的表現和考核成績同他的工作業績考核、職務升遷、職稱評定、工資獎金等真正掛起鉤來。
一線員工技能培訓
三、確保「四個保障」，保證一線員工技能培訓有序進行
提供充足的物質，確保班組技能培訓經費的使用；強化執行，以考核為主要手段，提升執行力，技能培訓效果將不斷得到促進的提高。培訓中做到這「四個保障」，將使班組技能培訓活動有序進行，並取得實際效果。
一線員工技能培訓
四、創建學習型組織，促進互幫、互學、互促進
創建學習型組織，不僅僅培養受教育的職工的自我教育能力，使職工自我認識、自我激勵、自我監督、自我改正，養成自覺學習、自我陶冶的學習習慣，在實踐中引導職工將學習當成一種使命、一種責任，盡可能使職工多掌握一些新知識、新概念、新理論，更重要的是提倡以提高團隊核心競爭力的共同學習，是一種團隊中員工之間有充分交流、能產生可持續績效的學習，它能使個人和企業取得快速回報。
一線員工技能培訓
五、改變培訓方式，使技能培訓不斷創新
技能培訓要不斷創新形式，使技能培訓常講常新，就要使日常的技能培訓和生產、安全、造紙緊密結合起來，著重培養班組成員理論與實踐相結合的能力及分析、處理異常缺陷的能力，把培養「一專多能、一工多藝」的復合型人才的標准落實到班組技能培訓中。注重職工教育的實用性。教學形式、方法提倡培訓以學員為中心，學員自學為主、在學習過程中學員可以調整學習進度，選擇學習內容，能充分發揮學員的個性、特長，調動他們的學習積極性和主動性。
『陸』 如何取得一線管理者對培訓的支持
培訓是指企業或針對企業開展的一種提高人員素質、能力、工作績效和對組織的貢獻，而實施的有計劃、有系統的培養和訓練活動。 它的目標就在於使得員工的知識、技能、工作方法、工作態度以及工作的價值觀得到改善和提高，從而發揮出最大的潛力提高個人和組織的業績，推動組織和個人的不斷進步，實現組織和個人的雙重發展。 培訓實質上是一種系統化的智力投資。企業投入人力、物力對員工進行培訓，員工素質提高，人力資本升值，公司業績改善，獲得投資收益。它區別於其他投資活動的特點在於它的系統性。企業的員工培訓是一個由多種培訓要素組成的系統。它包括了培訓主體、培訓客體、培訓媒介；包括了培訓的計劃子系統、組織子系統、實施子系統、評估子系統；它還包括了需求分析過程、確立目標過程、訂立標准過程、培訓實施過程、信息反饋過程、效果評價過程等。 企業了解到人力要素的重要性，當組織內的工作潛能完全發揮時，所有的可能性是無可限量的。人們自動自發地提供技術和知識，為了榮譽而共同奮斗；他們一起成長、一起學習；他們覺得一切皆珍貴而有意義；最後共同完成一個優異的成果。企業培訓部門受各組織的委託，協助他們在企業內創造動態且持續不斷的進步，並且有效提升員工的工作效率。高品質的訓練課程會產生更有影響力的結果。企業培訓是為了符合每個不同客戶的個別要求而量身訂做的。接受委託時，首先必須對公司的情況有完整的了解，然後才去設計完成一個實用的體驗式培訓。
麻煩採納，謝謝!
『柒』 如何快速培養一線管理人才
在現場一線，重復性操作所佔比例一般為80%，這些都屬於簡易作業，培訓周期往往只需要2-14天；另外一部分是調整性操作，所佔比例為15%，這些需要一定的經驗和技術，培訓周期往往需要15-90天；還有一部分是異常處理，所佔比例5%，這些需要特別的經驗和獨到的技術，培訓周期往往需要一年以上。80%的重復性操作更適合於科學的標准化的培訓方法，只有20%的調整性操作和異常處理才適合師傅帶徒弟的培訓方式。 剛才，我們探討了快速培育現場一線人才的三個意識誤區，現在，我們來研究快速培育人才的方法和訣竅。 一.快速培養現場一線人才，要做到「專業分工、分段派工、分段教導、階梯式人才培育」。筆者曾經到過深圳一家印刷企業，這家企業培養一名合格的機長需要5年以上，公司一年四季為了機長的流動和機長的招聘費盡了周折。筆者為這家印刷企業從事人才快速培育咨詢時，把印刷機的整個操作步驟分解為30多個，其中比較簡單的操作是版輥領取、版輥清洗、上墨、油墨過濾等操作，這些工作的培訓規定一個星期內要完成，並要經過測評和考核。上墨、上版、下版、對版、參數設定等這些工作屬於調整性操作，需要一定的經驗，規定培訓時間為半年，並要經過測評和考核。最為復雜的便是套位、調色、異常處理等工作，這也是一個機長的看家本領，規定培訓時間為一年，並要經過測評和考核。一旦我們明確了員工技能的達標時間、達標內容和考核時間，員工的成長速度就會快速提升。在這家印刷企業，我們制定了各工序「文字化、表格化、圖像化、影像化、實物化」的五大作業標准書，編制了《員工技能等級考核評定標准》、《員工能力等級統計表》、《工作教導分解表》等適合於現場一線人才培育的操作標准，並運用OJT、OPL、Coaching、行動學習法、崗位技術比武等培訓方法在現場一線開展了卓有成效的崗位訓練活動。經過三個月的實踐，新進員工的培訓周期比原來縮短了近三分之二。 後來，我們乾脆把原來在生產線上由機長執行的調色工作，從機長的工作職責范圍內剝離出來，成立了專門的調色班來處理，這就是剛才提到的所謂的「專業分工，分段派工」，這樣做的好處是既減少了因現場調色耽擱的效率，又減輕了機長的工作負擔，更縮短了機長的培養周期。 二.快速培養現場一線人才，要做到 「快、准、狠」。快——即培訓時間，明確多長時間達到哪一級技能標准。准——即指培訓內容，什麼時間內必須掌握哪些工作知識。狠——即指考核與測評，明確培訓完成後考試和測評的標準是什麼。在這里，需要強調的是，企業內部考試的目的是讓員工盡快掌握技能上崗，不是選拔與淘汰。新員工進入工廠，現場管理幹部每天都要告訴他要學什麼，要考什麼，這樣，才能快速提升新員工技能，原來訓練需要15天，這樣做可能只需要3天。 三.快速培養現場一線人才，要在現場開展有計劃的崗位輪換。如果要學英語，最好的方法是什麼？當然就是去美國和英國工作或學習。任何崗位，盡量確保有兩個人能操作，一是解決沒人乾的問題，二是解決有人干但技能不熟練生產出批量的不良。那麼，崗位輪換就能有效解決員工多技能培養的問題。崗位輪換的另一個好處便是，既能有效教導員工，又能協調人與人之間的矛盾，讓員工學會換位思考，比如，我們常見到這樣的場景，生產主管費盡心機證明質量部的人太挑剔，而質量主管想方設法證明生產的產品質量不符合要求，試想，如果讓這兩個主管進行崗位輪換，這樣的矛盾就會大幅度減少。多數企業都存在著這樣荒誕的事情，技術員或質檢員在現場一線往往都無法說服班組長，原因是他們不太懂得關鍵的生產工藝或者是一線的瓶頸問題。 四.快速培養現場一線人才，要經常開展現場異常改善攻關活動。毛主席他老人家說得好，學習打仗最好的方法是「以戰教戰，在戰爭中學習戰爭」。請大家務必要記住以下四點觀念：①.課堂理論不能培育優秀人才，解決實際問題最能使員工成長。②.人才培育是以改善為途徑，通過實際的訓練來完成的。③.通過製造優質的產品來培育優秀的人才。④.問題是改進的機會，是教育人的機會。解決問題的過程，就是培養人的過程。要做到快速培育現場一線人才，最好的方法就是把員工丟到問題的海洋中去，能夠游出來的就是人才。試問，為什麼傳統的課堂培訓往往是「聽聽激動，想想感動，回去後一動不動」，原因是培訓的內容與現場的實際差距太大。筆者在多家企業從事咨詢時，最常用的方法便是規定現場管理人員和員工每個月必須要發現多少件異常問題並整改完成多少件異常問題。現場一線的員工是最有智慧的，讓每一位員工學會從解決問題中實現個人價值，員工不應只是被視為會用雙手幹活的工具，而更應該被視為一種豐富智慧的源泉。 當然，在這種「問題解決學習法」的過程中，我們並不是壓迫員工去改善，而應該是先讓員工理解、認同，並通過一系列的激勵方法、培訓方法讓員工具備改善的意願和掌握改善應具備的技能。 哈佛大學的一項研究成果表明：如果一個人光學習不應用，一個月之後，百分之八十七的知識就會遺忘掉。經歷是最好的學習，體驗是最好的老師。員工在改善的過程中，在實踐操作中學到的知識是最多的，毫無疑問，這種「問題解決學習法「是學與用結合的最佳方式，同時，通過這種改善攻關活動，也解決了公司現場不少的疑難問題，為公司創造了直接的經濟效益。 在多家的現場改善和快速培養人才的培訓與咨詢實踐中，筆者總結出快速培養現場一線人才的「人才六定培育法」，「人才六定培育法」分別指的是：定標准、定等級、定數量、定時間、定課題、定導師。 「人才六定培育法」將解決企業面臨的人才培養周期長、培訓成本過高、內部經驗共享與傳承不足，人員成長重復投資、培訓中理論脫離實際、培訓後無法學以致用等一系列人才培養的棘手問題為突破口，為現場一線人才培養總結出了一套理論和實際相結合的操作工具。下面，我們簡單地介紹一下「人才六定培育法」的內容。 一.定標准：即明確各個崗位每級技能的達標標准。大家都知道，醫生要執有職業資格證書才能上崗，如果醫生執有行醫資格證書，看病治死人，那叫醫療事故，如果沒有行醫資格證書，看病治死人，則叫故意殺人，要追究刑法責任。現場一線人才的培育，同樣需要執行這樣的執證上崗制度。 二.定等級，即明確各個崗位的技能分為多少個等級，如設備維修工之機、電、儀、自動控制四個工種的技能劃分等級，如機械一級維修工到機械七級維修工。 三.定數量，即明確各個工種每級技能考核達標的人數，每級技能工的達標人數做為對部門主管人才培養的考核指標。 四.定時間，即指什麼時間達到什麼技能標准予以規定並明確。在這里，需要特別說明的是「員工的成長不是等的而是被逼的」，要做到快速培養人才，定時間就顯得非常關鍵。 五.定課題，有兩層含義，一是依據各工種技能標准與等級明確培訓內容，二是依據工作中的問題進行課題改善攻關。 六.定導師，這里的導師不是傳統意義上的師傅，這里的導師必須要經過相關資質考核，相當於six sigma中的黑帶大師，需要帶領團隊完成一系列的課題改善攻關活動。導師必須扮演好五種角色：宣傳員、運動員、指導員、協調員、管理員。有一家優秀的企業大家都聽說過——寶潔，有人曾經詢問寶潔的高管，為什麼你們能做到全世界快速消費品第一名？寶潔的高管自豪地說，是因為我們的導師制度執行得非常好，我們的每一位主管都是一個好的教練和導師，能夠隨時隨地的在非正式環境中輔導我們的員工。 「人才六定培育法」通過運用系統、規范的人才培育的制度和方法，達到快速培育出合格人才之目的，最終建立起企業的「人才復制系統」，解決企業內部經驗共享與傳承不足，人員成長重復投資的老大難問題。「人才六定培育法」以企業標准化作業為根本，以專業技術人才能力模型培養為主軸，以員工參與現場改善創新為手段，以課堂理論培訓和實際操作訓練為依託，形成企業現場一線人才培育的體系。 如果您的競爭對手一年內能培養出合格的技術與管理人才，您的企業能夠用半年就培養出來嗎？在人才高速流動的今天、在「快魚吃慢魚」的今天、在90後員工愈來愈多的今天，您還堅持「十年樹木，百年樹人」的人才培養觀點嗎？您企業以往的培訓，員工能夠做好學與做的轉化嗎？培訓後是否提升了員工的工作業績？以上問題，傳統的培訓方式很難做得到。如果您能做到，證明您培訓部門的價值，證明您培訓體系的效能；如果您做不到，那麼，您就應該好好研究一下「人才六定培育法」在您企業運用的方法和訣竅了。 豐田有一句名言是「製造產品的關鍵是培養人才」（mono zukuri wa hito zukuri）。快速培養現場一線人才要始終堅持「四項基本原則」：一是堅持「以工作改善和品質提升來推動員工能力提升」的人才培育原則。二是堅持「以標准作業和工作指導培訓必須齊頭並進」的人才培育原則。三是堅持「通過不斷反思與改善，公司要發展成一個學習型組織」的人才培育原則。四是堅持「有計劃的定標准、定等級、定數量、定時間、定課題、定導師」的人才六定培育原則。通過「四項基本原則」，打破救急式培訓、沒時間進行培訓、無效培訓等惡性循環的培訓模式，為企業快速培育出具有勝任力的現場一線技術人才奠定理論和實踐的基礎。 連貫遞進式的培訓體系才是王牌的培訓體系，科學的培訓方法加上系統的培訓制度才是一個完整的人才培育體系。摸索是所有成功方法中最笨的方法，期望本文強調的「人才培育的三個意識誤區」、「人才培育的四個解決方法」、「人才六定培育法」對您企業的現場一線人才培養有所啟示。 有人有出路，無才無未來，贏才贏天下。
『捌』 如何當好一線主管 培訓總結範文
培訓中那些概念、理念、故事方法對你 有所啟發？