A. 績效管理培訓者培訓的目的內容
通過績效考評，使企業和全體員工進一步明確企業的戰略目標任務和各項工作的要求，開按績效衡量標准開展工作和履行職責。
通過績效考評，企業以及員工個人崗位目標達成共識，通過目標逐級分解和考評，促進企業整體經營目標的實現。
通過績效考評，對員工的業績貢獻進行比較科學、合理的評估，為薪酬發放、晉升晉級、成長平台的創造等提供重要依據，從而提高員工的積極性和創造性。
通過績效考評，促進上下級溝通和各部門之間的相互協作，提高企業整體的運營效率。
通過績效考評，尋找企業管理中的短板，優化工作流程，提高企業整體的管理水平。
通過評價員工的工作績效、態度、能力和素質等，幫助員工提升自身工作水平和綜合素質水平，從而有效提升企業的整體績效。
B. 如何運用績效考核進行培訓管理
【課程大綱】（結合20個以上案例）
一、如何認定勞動者不符合錄用條件及其體系設計
1.怎樣理解「試用期間被證明不符合錄用條件」?
2.「錄用條件」是強調「試用條件」還是「轉正條件」?
3.因員工「不符合錄用條件」引發的爭議，95%以企業敗訴告終，為什麼?
4.法律上如何證明勞動者「不符合錄用條件」?
5.如何界定「不符合錄用條件」的范圍?
6.如何為試用員工設定績效目標或工作任務?
7.試用轉正考核流程該如何設計，以減輕企業的舉證責任?
8.試用期最後一天辭退員工，賠償概率為70%，如何化解?
9.試用期滿前幾天辭退員工，員工主張試用期還未到，憑什麼說員工不符合錄用條件，賠償概率為50%?該如何化解與應對?
10.《試用期辭退通知書》如何書寫，以避免違法解除的賠償金?
11.勞動者在試用期解除勞動合同是否需賠償培訓費、招錄費?
12.提前給勞動者轉正，是否需要讓勞動者確認?
13.員工主動申請延長試用期，該怎樣操作，才沒有賠償風險?
二、如何認定勞動者不能勝任工作及其體系設計
1.企業績效考核中對勞動法律的技術性處理和運用。
2.怎樣理解「勞動者不能勝任工作，經過調崗或培訓後，仍不能勝任工作」?
3.「不能勝任工作」是強調勝任能力，還是強調工作結果?
4.因員工「不能勝任工作」引發的爭議，90%以企業敗訴告終，為什麼?
5.法律上如何證明勞動者「不能勝任工作」?
6.勞動者對考核結果不確認、不認可，怎麼辦?
7.如何制定績效目標責任書或崗位責任書?
8.結合勞動法，如何確定績效目標或工作任務?
9.如何通過關鍵績效指標將日常工作簡化高效?
10.如何制定關鍵績效指標?
11.如何根據績效考核結果對員工進行調崗調薪?
12.對績效考核不合格員工，如何合法辭退?
13.末位淘汰制度的正確使用。
三、如何認定嚴重失職及其體系設計
1.怎樣理解「嚴重失職，營私舞弊，給用人單位造成重大損害的」?
2.如何界定「輕微失職」、「一般失職」及「嚴重失職」?
3.因員工「嚴重失職」引發的爭議，80%以企業敗訴告終，為什麼?
4.法律上如何證明勞動者「嚴重失職」?
5.如果明確工作要求以便於界定是否「嚴重失職」?
6.如何合法辭退「嚴重失職」的員工?
7.如何描述崗位職責及形成操作性強的內部文書?
8.通過什麼方法，能夠簡單有效的形成崗位職責?
9.「嚴重失職」與「營私舞弊」的區別?
10.如何預防核心員工營私舞弊，損害企業利益?
11.如何界定「重大損害」?
12.「重大損害」是否必須體現為造成直接的經濟損失?
四、如何認定嚴重違反企業規章制度及其體系設計
1.怎樣理解「嚴重違反用人單位的規章制度的」?
2.如何界定「一般違反」、「較重違反」及「嚴重違反」?
3.因員工「嚴重違紀違規」引發的爭議，80%以企業敗訴告終，為什麼?
4.法律上如何證明勞動者「嚴重違紀違規」?
5.如何通過懲罰制度明確「嚴重違紀違規」?
6.如何將某違紀違規行為根據不同的情況細分為「一般違反」、「較重違反」及「嚴重違反」?
7.如何高效編寫違紀違規規章制度?
8.採用「錄音錄象」方式創制、保留的證據，法院是否採信?
9.如何設計《違紀違規處分通知書》?
10.如何製作一份有利於用人單位在應訴時更好地舉證的《解除通知書》?
11.解除或者終止勞動關系必須書面送達員工，否則對員工不產生法律效力，如員工拒絕簽收時企業如何應對，如何送達，如何避免法律風險?
五、如何有效調整薪酬及其體系設計
1.法律上「工資」的含義與范圍?
2.怎樣理解「以崗定級、以人定檔、以業績定獎金」?
3.怎樣進行簡單有效的崗位價值評估?
4.「以崗定級」，如何操作?
5.「以人定檔」，如何操作?
6.「以業績定獎金」，如何操作?
7.固定工資與浮動工資的比例該定多少才合理?
8.工資扣除技巧與企業勞動紀律配套設計?
9.加班加點工資支付常見誤區?
10.不同地區對加班、休假工資計算和支付的特殊規定?
11.醫療期、病假、工傷、休假等情形下的工資支付?
12.年終獎、季度獎考核與發放常見誤區?
六、勞動爭議應對策略與處理技巧
1.企業勞動爭議敗訴原因透析；
2.勞動法律法規多如牛毛，如何判定政策法律法規的效力等級?
3.企業與勞動者之間哪些矛盾、糾紛屬於法律上的勞動爭議?
4.勞動爭議案件在企業所在地還是員工工作所在地處理?在起訴階段如何到有利於企業的管轄地起訴?
5.公開審理、不公開審理案件，有什麼利弊?如果公開審理，在職員工可以參加旁聽，對企業影響嚴重，企業如何規避該不利因素?
6.當事人申請仲裁的時效如何計算?如何理解「勞動爭議發生之日」?
7.如何理解仲裁申請時效的中止、中斷?
8.關於工資、加班費爭議的仲裁時效的特別規定有哪些?現階段仲裁與法院機構如何適用仲裁時效
9.職工工傷的勞動爭議處理程序有哪些?對於惡意工傷勞動者，企業如何巧妙應對?
10.答辯書是否一定要提交?書寫答辯書，有哪些技巧及注意事項?
11.法律法規關於舉證責任的分配與舉證不能的後果有哪些是不利於企業的?
12.應訴時，企業舉證的期限有多長?能否申請延長舉證期限?逾期舉證有什麼風險?
13.開庭期間，對於無法現場回答的問題，該如何處理?
14.開庭期間，如何就對方提交的證據發表意見，相關技巧及注意事項有哪些?
15.簽署《庭審筆錄》時，要注意哪些細節問題?
16.仲裁與法院如何將裁決書、判決書送達給企業?企業要注意哪些細節問題?
C. 績效分析和培訓需求評估有什麼關系
兩者相輔相成
D. 績效管理與業務能力提升試題匯總為什麼要進行評價者培訓
績效管理說到底是對人的管理，而對人的管理既是潛在收益最大的，也是潛在內風險最高的，在績效管容理中一個評測是對於員工工作結果的一個肯定答復，一個好的評價者能對落後者激勵，給居中者以前進方向，給領跑者以激勵方向，一個好的評價者，作用在有的時候大於考核，是績效管理中十分的重要一環。想像下因為溝通方法不適不當，能造成的損失。
E. 如何進行培訓後行為和績效的評估
通常來講，培訓效果的評估在業界有這樣幾種理論與方式:
首先, 其基本的理論基礎以4級評估法為核心基礎. 即: 現場感受與理念沖擊效果; 知識信息記憶與持久性; 行為轉變; 對實際工作的提升與應用. 舉幾個例子: 以當今著名的培訓師余世維為例, 其課程感染力與理念沖擊力強, 但停留在效果評估的第一階段, 對於具體知識要點記憶, 實際行為改進, 實際應用的幫助都有局限性. 這在以解決實際工作問題的現今企業來講是典型的本末反置. 改進的方式應增加後續更進措施,使理念沖擊轉化為知識, 技能直到實際工作運用. (篇幅問題,關於如何後續問題, 在此打住.)
幾種常見的評估模式:
1- 培訓評估表: 培訓評估表的設計目前大多建立在對課堂感受的評估上. (如對老師的評價, 培訓的感受, 場地, 甚至食物的評價)
2- 知識型考試與網路答題: 很多企業使用電子測評, 以類似考試的模式測驗學員對培訓的理解程度. (如項目管理, 問題解決與分析等課程,產品知識更是如此, 都可以如此進行.)
3- 模擬練習與測評中心: 對於以技能為核心的培訓,多採用模擬方式進行. 如溝通技巧,銷售技巧, 談判, 簡報技巧等, 輔導技巧...光聽不練的培訓不行, 練而不打的培訓也不行. 角色扮演的程度與測評中心相比其實戰效果大打折扣. (測評中心: 為系列的以行為轉變目標達成而設計的一組實戰模擬,包含案例, 演練, 分析, 等系列活動構成. 由於現場布置多以個人為單位,以隱蔽錄像監控, 實際壓力遠高於角色扮演,因此可以實際了解學員技能的掌握. 通常進行兩次以上,中間間隔3到6個月以對比觀察技能提升)
4-實際應用/工作流程/工具/效果固化: 要求學員結合工作實際,將培訓內容轉化成工作步驟,流程與方法. 在合理時間間隔後,組織評估. 常見於時間管理, 管理技巧, 等課程中.
5-項目操作量化培訓效果對業務/工作的影響: 為學員設訂項目及項目小組, 在規定時間內完成, 項目多建議是公司真實的工作挑戰.學員運用培訓所學開展項目. 這種方法理論上完美,在實際操作中容易流於形式. 需要培訓人員在組織中有很好的組織能力.
6-組織能力測評: 這是OD理論中常涉及的部分. 即採用評估工具如:勝任力能力模型評估等, 對比評估的前與後的差來得出培訓效果. (評價: 理念科學,實踐不科學. 學院派的經典愛好)
7-ROI評估模式: 將培訓結果與實際回報結合. 這方面內容比較復雜. (人為的復雜.實際理念很簡單,來自財務式思維). 評價: 理論意義大於實踐.
培訓評估從實質上是培訓應用與轉化. 評估一詞容易讓培訓人員鑽進理論式的抽象思考而進入死胡同. 建議把重點放在用與轉化而不是評與估上.
F. 如何開展針對員工績效短板的培訓
通過考核發現員工存在績效短板，最佳的處理方式就應該是培訓了，通過及時、有針對性的培訓，可以盡快幫助員工完善工作技能和提升工作素質，如果說考核是發現問題，那麼針對性的培訓就是解決問題了。然而時代光華認為所有的培訓都離不開四個環節：需求調研、培訓計劃、計劃實施、結果反饋。員工績效短板培訓業同樣如此。
1. 需求調研
人無全人，金無赤金。每個人都存在自己的短板，只是不同的人，存在不同的短板。但是不是所有的短板都需要修補呢？此事，仁者見仁智者見智。尋找根源僅僅靠員工尋找是不行的，或者僅僅靠績效來尋找也不行的。需要HR部門引導，部門主管及同事共同參與和幫助才能更具針對性。先從績效指標入手，看是否與工作內容相搭配，部門主管和同事要從日常工作中互相發現問題，提出對策，解決問題，才能共同的提高，當然這需要環境，需要氣氛，需要考察態度、心態、技巧、技能、能力等信息。只有尋找到真正的根源，才能更具針對性解決問題。
2.培訓計劃
沒有計劃的人，一定會被計劃掉！計劃是前進的指導綱領；是培訓准備的前提；是校對時的航標。有了計劃，你可進行預算及效果的估值，來決定我們是否進行。培訓沒有效果，能通過溝通解決的就通過溝通解決，這個方法比較快捷且有效。如果是態度問題，溝通加輔助培訓，如果前期不溝通舒暢了，讓員工釋疑，後面再多培訓只會讓其更反感。先期通過溝通，讓員工對於不了解的先了解透；情緒上先從自我認識上進行轉變，認識到自己的問題。前期理順了，後面再加一些輔助的培訓加以引導，這樣的效果應該更好一些。
如果是知識技能的問題，可以參照培訓體系進行操作。比如首先是培訓需求分析、培訓方式是外部培訓還是內部培訓，是脫產培訓還是在職培訓還是一半一半（如果是全脫產培訓，工作如何進行安排）；培訓周期、培訓費用、如何進行培訓評估……等等由績效跨度培訓的操作。
3.計劃實施
愛迪生曾說過：「天才，不過是百分九十九的努力加百分之一的靈感。」若是天才的創意，一直留存在腦海而不去實現，那它僅僅是創意或說是想法，而不是產品。績效短板的培訓在一般情況下，培訓時間不要太長，內容針對性要強，不益太繁瑣。培訓方式應根據生產情況而言，最好選擇在職培訓或者業余培訓，不易影響工作。
4.結果反饋
沒有反饋的培訓，是不完整的培訓。就如不想當將軍的兵，不是好兵一樣。沒有反饋，我們就不知道我們提升了多少，我們改變了什麼，我們改變的方向是否正確。反饋是一種正能量，是我們認知自我的方式。HR部門須做好培訓實施的檢查工作，為了不讓培訓工作流於形式，由HR部門做好培訓的抽查工作，檢查培訓實施情況，培訓課件是否齊全等，抽查的同時也收集員工對培訓效查的反饋，以便反饋給部門負責人改進及提高。
總之，績效短板培訓是運用了績效考核結果來確定培訓需求的。在對績效考核分析的基礎上，找出差距的原因與問題，制定出針對性的培訓方案和內容，對績效改進存在的問題，提高培訓的質量無疑是個很大的幫助。
G. 績效管理與業務能力提升試題匯總為什麼要進行評價者培訓
績效管理說到底是對人的管理，而對人的管理既是潛在收益最大的，也是潛在風險最高的，在績效管理中一個評測是對於員工工作結果的一個肯定答復，一個好的評價者能對落後者激勵，給居中者以前進方向，給領跑者以激勵方向，一個好的評價者，作用在有的時候大於考核，是績效管理中十分的重要一環。想像下因為溝通方法不適不當，能造成的損失。
H. 淺談如何對培訓的有效性進行評價
以下內容從原文隨機摘錄，並轉為純文本，不代表完整內容，僅供參考。 反應層次評估上，培訓中，最常使用的評估方法為單向的人力資源專業人員的「隨堂觀察」，以及雙向的「學員訪談」。在培訓後，最常使用的方法是單向的《問卷調查/課程評估表》，也常使用雙向的「訪談學員」。 在學習層次的評估上，比較著重於培訓後的評估，比如最常使用的是單向的「筆紙測驗」、「問卷調查」，也常使用單向的「課後作業」、雙向的「心得報告」。 在行為層次的評估上，通常在培訓後三個月進行，常使用的方法是技能培訓上常用以評估的單向「技能檢定」，偶爾使用單向的「專題研究（發表）」、「問卷調查（對學員、對主管）」。 在結果層次的評估上，通常半年一次或一年一次，進行雙向的「績效評核」，偶爾也在培訓後三到六個月，進行單向的「技能競賽及成果報告」。 培訓的四層次評估方法，在企業內被採用的比較多的是評估反應、學習兩階段的評估。至於評估行為與結果二層次的實施難度較高，除了為確保評估結果的信度與效度，需要教育培訓人員具有相當水準的評估能力外，評估操作勞師動眾，不但費時、費力、費錢，而且培訓的成本效益量化難度大，因此在企業內用的相對比較少，不過在一些優秀企業的應用比較普遍，這可能也是成為優秀企業的一個重要因素。 在衡量指標上，國內企業普遍採用了一種權變方法，即是以評估投入（input）代替評估產出（output），其前提假設為培訓的投入越多收益越多，常用的指標有： 1、年度培訓費用占銷售收入的比例/年度培訓經費占薪資總額比例 2、年度員工人均培訓費用/年度員工人均培訓時數 3、年度培訓人時數占工作總人時數比例/年度培訓人次數占員工總人數比例 因此，在衡量培訓有效性的指標上，不僅關註上述的過程和投入指標，更重要的是關注結果指標，比如：參加培訓的員工與同類員工的績效表現差異；培訓投入超過平均指標的部門的績效表現與公司整體績效表現的差異等衡量指標的應用，能夠真正反應培訓工作的有效性，並且，更重要的是，若培訓工作開展有效，這些指標的結果更具有說服力，能夠幫助人力資源部門、培訓管理者贏得公司和業務管理者的支持。 ……………………下載地址下載說明本站所有資源均來源於網路或是會員上傳，僅供學習參考，嚴禁用於任何商業目的，本站不對您的使用負任何責任； 本站為公益性的管理知識共享平台，所有資源免費下載，如果您發現無法下載等情況，請向我們反饋； 本站所有資源的解壓密碼，在壓縮包右側均有說明，請注意查看。
I. 常用的培訓評價方法有哪些與其相對應的評價合格標准又是什麼
一、相對評價法
（1）序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標准。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。
（2）相對比較法
相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記「1」，相對較差的員工記「0」。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
（3）強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。
二、絕對評價法
（1）目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。
（2）關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。
（3）等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標准。同時，將標准分為幾個等級選項，如「優、良、合格、不合格」等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。
（4）平衡記分卡
平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。
三、描述法
（1）全視角考核法
全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的「重要事件」，這里的「重要事件」是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。
績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、准確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。
四、目標績效考核法
目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。[1]
考核指標的SMART原則
S：（Specific） ——明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠准確的理解目標； M：（Measurable）——可量化的。一家企業要量化老闆、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差；
A：（Attainable）——可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的；
R：（Relevant） ——實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的；
T：（Time bound）——有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。
如何設定目標
目標績效來源於對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。
從管理學上說，目標是比現實能力范圍稍高一點的要求，也就是「蹦一蹦，夠得著」的那種。「目」就是眼睛看得到的，想得到的，願意得到的，它是一種夢想：「標」者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。
目標不是憑空吹出來的，不是虛構刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經過精確的預算和計劃。
目標設立後，企業一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發展。
通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的。
常見的指標
銷售額（銷售收入） 生產成本（次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率）
采購成本（原材料成本、設備成本、進貨成本）
管理成本（運營成本節約率）
營銷成本（費銷比）
人員工資成本（人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比）
稅務成本（節稅率、稅銷比）
商業模式建設（商業模式的量化、標准化、有形化）
生產系統建設（生產流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂）
組織系統建設（組織系統的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估）
業務系統建設（業務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）
財務體系建設（財務流程、規章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂）流程體系建設（運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）
事業單位的績效考核方法
以績效改進為中心
績效管理是一個循環，自績效計劃開始，經過績效輔導、績效考核、績效反饋到考核結果的應用，形成了一個閉環；經總結提高後，進入下一輪績效循環；在這一過程中，組織績效呈螺旋上升的趨勢；而績效管理的目的，正是促進被考核者達成目標，並實現績效的持續改進。
程序公平
所謂程序公平，即績效管理的體系科學公平，程序規范公正，結果透明公開。
首先，事業單位的性質決定了其考核指標的量化程度低、標准化程度低，在這樣的前提下，如果再不能很好地解決程序公平問題，則考核的公信力將大受影響；
其次，績效考核體系的建設需要在實踐中不斷積累和摸索，而事業單位績效考核剛開始全面推行，案例、經驗、資料庫等都不完善，因此，需要先從程序的規范入手，因為程序的規范難度相對較小；
第三，通過程序的固化，可以引導全員觀念的轉變，由傳統的為發獎金而開展的年終考評轉變為為實現目標而進行的績效管理。
實現程序公平，首先需要領導的高度重視，其次需要通過培訓令大家理解、認同績效管理的意義與目的，第三要設計科學、規范、可操作的程序，第四要引入軟體等方法，將績效管理程序固化、標准化，使之能夠可持續執行，避免「一陣風、運動式」的績效考核。
標准公平
所謂標准公平，對於績效管理的要求則更高，它要求績效管理的目標能夠轉化為一套具有領先性、體系性、可操作性的指標和標准並有效分解到被考核單元（組織、部室、崗位），同時，通過配套的數據收集與管理體系，對每個被考核單元給出客觀、公平的評價。
事業單位績效考核的終極目標是要做到標准公平。所謂標准公平，體現在四個關鍵點：
首先，一個績效管理良好的組織，其績效考核的整體指向必然是組織的戰略或經營目標，因此，事業單位的績效考核工作要做好，首先要有單位的戰略或年度目標，因為這才是績效考核真正的目的和方向。應該說，這方面事業單位的基礎還是有的，一般都有每年的工作計劃和工作報告，這是一個很好的基礎條件。
其次，需要有一套程序、一個部門或崗位負責分解上述目標，形成針對中層以上管理人員和科室的考核指標，我們稱為「戰略解碼」，這項工作是一項長期性的工作，每個季度、每個月都需要跟蹤指標的完成情況、並根據環境變化進行調整。
第三，需要建立分層分類的崗位考核指標庫，以及針對科室負責人的績效考核培訓體系。只有分層分類，才能體現不同崗位的工作責任和工作特點；而科室負責人是績效考核的中間層，只有這一層級的管理人員熟練、技巧、規范地使用績效考核的方法，才能夠把單位給予自己的考核壓力有效地傳遞到基層，並根據表現給予每一位員工科學、客觀的考核結果。
第四，需要建立一套數據的收集和評估程序。需要財務和相關業務科室提供的數據，要明確責任人、數據提交時間、數據報送口徑；需要考核小組、述職會或360度評價的，要建立盡可能詳盡的評價標准或「目標錨」；需要外部評價的，要做好外部評價機構的選擇、管理和審核工作。
績效考核方法的特徵
縱觀企業五花八門的績效考核方法（或稱績效工資分配方案等），可以歸為以下八大共同特徵：
（1）緊密擁抱型：績效考核與獎金發放高度融合在一個方案中，很難拆分；
（2）關系專一型：一個指標一份錢，多個指標多份錢的表現形式；
（3）輕計劃重考核型：指標下達時估算成分過大甚至「拍腦袋」，考核時造勢、加壓轟轟烈烈；
（4）強業務弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產等業務部門，職能部門往往形式化；
（5）指標業務化型：指標聚焦在銷售、成本、產值等業務類，管理指標由於量化困難而較少；
（6）指標量化悖論型：為了科學公平而將指標盡量量化，但又由於量化繁雜而趨向簡單可行；
（7）重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎金，而對於出現的問題缺乏分析；
（8）激勵缺乏多元化型：考核結果應用單一，培訓、晉升、福利的多種激勵與考核關系不大；
其中，輕計劃重考核型、強業務弱職能型、指標業務化型、指標量化悖論型體現在績效的管理技術層面；緊密擁抱型、關系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現的是管理導向問題。
績效技術在大學中就是教育技術，是以提高教與學的質量為重心，所以，在工作當中，績效的考核一定要與經濟效益聯系起來。
績效考核的計分方法
常用的考核指標的計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。[2]
1、層差法
層差法是將考核結果分為幾個層次，實際執行結果落在哪個層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。
例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經確認的時間到員工入職到位的時間段。
如果設定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標在考核中所佔有的權重為15%，即15分，假設計分方式可以分為三種：
A、25日以內完成，得15分；
B、25～30日之間完成，得10分；
C、30日以後完成，得0分；
2、減分法
減分法是針對標准分進行減扣而不進行加分的方法。在執行指標過程中當發現有異常情況時，就按照一定的標准扣分，如果沒有異常則得到滿分。
3、比率法
比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值（或標准值），計算出百分比，然後乘以指標的權重分數，得到該指標的實際考核分數。
計算公式：A/B*100%*相應的分數。（A為實際完成值，B為計劃值或者標准值）
例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數/計劃招聘人數
如果招聘計劃完成率在本季度中佔有20%的權重，即20分，所得的分數為：招聘計劃完成率*20
4、非此即彼法
非此即彼法是指結果只有幾個可能性，不存在中間狀態。
例如：信息部是負責公司一級流程發布計劃達成率。
假如季度指標中所佔的權重為10%，即10分，由於每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務部門也許只有7個流程，故信息部所統計的每個季度完成的流程數量不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結果，100%完成，沒有完成。
假如是100%完成，得10分；
假如沒有100%完成，得0分；
5、說明法
說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結果可能出現的幾種情況進行說明，並設定每一種情況所對應的計分方法。
例如：員工滿意度調查及分析指標就可以用說明法來計分。假如該指標為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分；六位老總分別針對四項內容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最後得分。