1. 如何加強國有企業培訓管理工作
人力資源優勢作為企業的核心競爭力已成為現代企業管理的共識。
重視人力資源專培訓是增強企業競屬爭力的有效途徑,分析和研究培訓在企業管理中的基礎作用,是企業走可持續發展之路的必由選擇。
著名的企業管理學教授沃·倫貝尼斯有句名言：員工培訓是企業風險最小,收益最大的戰略性投資。
企業必須從培訓計劃、管理體制、績效評估等方面制定適宜有效的人力資源發展策略。
要充分發揮人力資源培訓對員工的激勵作用,努力培育、開發好企業人力資源,爭取吸引更多的優秀人才聚集到本企業,不斷增強企業的競爭力,實現企業的可持續發展。
要充分發揮人力資源培訓對企業發展的重要促進作用,實現培訓的制度化、系統化、科學化,保證員工以最佳的工作狀態為企業服務,為企業的長遠發展提供源源不斷的動力。
那麼,國有企業的培訓如何開展和促進企業提升核心競爭力呢？
2. 企業中層管理人員有什麼培訓需求
中層管理者在企業當中承上啟下，是非常關鍵的一個層級。
他們既是執行者也是管理者，他們之所以被提拔，是因為他們是一名不錯的執行者，但做為管理者往往很欠缺這方面的能力。
現代管理之父德魯克指出管理的三大模塊是：自我管理、工作管理、團隊管理。
自我管理：
1、正確角色定位
2、激情：樹立信念、誓死必成
3、執行：高標准、追求結果
4、無私：先人後己、樂於奉獻
5、務實：專注忠誠、不找客觀
工作管理：
1、目標計劃管理能
2、時間管理能力
3、研究策劃能力
4、會議管理能力
5、問題解決能力
團隊管理：
1、溝通能力
2、激勵能力
3、教育輔導能力
4、授權能力
5、風氣建設
3. 國有企業人力資源管理存在的問題及策略論文摘要及管理現狀
摘 要：人力資源管理對提升企業競爭力具有重要作用。當前，人力資源管理問題已成為我國國有企業構建現代企業制度的障礙。通過探討國有企業人力資源管理中的主要問題， 從而提出解決這些問題的看法。? 關鍵詞：國有企業；人力資源管理; 培訓; 激勵?? 1 新形式下國有企業人力資源管理工作的主要問題? 1.1 人力資源開發培訓體系落後且投資過少? 在我國，培訓大都限於崗位培訓，著眼於當前。企業人事部門還沒有從開發人的潛能的角度考慮，制定培養符合企業未來發展需要的人才戰略。同時，國有企業人力資源的培訓投資過少：30％以上的企業只是象徵性地撥一點教育、培訓費，年人均在15元以下；20％左右的企業的教育、培訓費人均在20～40元之間；僅5％以下的企業加速人力資源投資。甚至還有部分尚有能力進行人力資源投資的企業已放棄或准備放棄崗前或中、長期的教育培訓。 1.2 國有企業人才資本流失嚴重 ? 流失的員工絕大多數是人力資本含量較高的技術骨乾和管理精英。據資料顯示，有的企業員工流失高達60％，外資、合資、民營企業的中高級技術、管理人才70％以上來自國有企業。? 1.3 人才配置不合理，人才浪費現象嚴重? 目前，我國國有企業人才配置主要有以下幾種傾向:第一、關系配置，按關系的遠近進行配置，形成難以撕破的關系網。第二、學歷配置，以學歷的高低進行配置。第三、資歷配置，以資歷的深淺安排在企業中的位置。第四、年齡配置，什麼年齡可以達到什麼級別。第五、專業配置，即所謂的「專業對口」，不管你實際具備什麼才能。事實上這種配置方式很大程度上導致了人力資本的大量浪費。? 1.4 考核不合理，不科學，缺之客觀公正的量化標准 ? 國有企業考核大多存在以下問題:(1)考核走過場，不認真。 有的是領導憑印象直接敲定，有的是為了搞平衡，便出現了「先進輪流當」的現象，使得作為一項激勵措施的評先選優淪落為搞形式主義。(2)沒有客觀明確的考評標准。考評標准太籠統，可供衡量的定量的標准太少，考核主要憑主觀印象和感覺，易受考評者的個人偏見和情緒的影響，無法得到客觀的業績考評結果。(3)考評結果反饋不良。絕大多數企業都沒有把考評結果反饋給員工，考評人與被考評人在考評後沒有溝通，企業失去了一次很好的校正員工個人目標並將其統一到組織目標上來的機會，造成信息浪費，而員工不了解自己過去工作的優缺點，也不利於其更好地成長。? 1.5 激勵不夠，難以調動員工的積極性 ? 激勵不足主要表現在：一是激勵措施未能體現公平性。企業普遍存在「干好乾壞一個樣，干多干少一個樣」現象，庸人薪不低，能人酬不高。分配不公必然嚴重影響員工的工作積極性。二是激勵措施單一，缺乏適應個體需求差異的層次。不少企業實行了績效與收入掛鉤制度，但一方面是收人差距不大，力度不夠;另一方面將績效僅與收人掛鉤，卻忽視了員工的其它需求。目前，國有企業在員工需求研究方面十分薄弱，挖掘不夠，激勵措施沒有有效覆蓋全部員工。 ? 2 解決國有企業人力資源管理主要問題的對策? 1 提升培訓地位，加大培訓投入 ? （1）提升培訓在企業中的重要地位。一方面抓好制度建設。結合企業實際，制定近期和遠期培訓規劃，對培訓工作進行及時總結，對發現的問題及時進行整改。另一方面樹立「全員培訓，終身培訓」的培訓理念，把培訓與員工的職位升遷、薪酬變化緊密結合起來，讓員工充分感受到被培訓的榮耀和自豪，同時真正地感覺到通過培訓能使自己工作能力、工作水平有很大的提高，這樣培訓工作再不會成為負擔，而會成為企業和員工的需要。? （2）加大培訓投資。人力資源是投資效益最高的領域。研究成果表明，對一名合格的工人、技術員、管理人員投人1美元可分別得到收益1.5,2.5,6美元。為此，國有企業必須改變輕視培訓的觀念，重視人員培訓和能力開發，大幅度增加培訓投人，引進並研究培訓的方式方法，使培訓成為提高企業競爭力的重要支柱。 ? 2 建立業績導向的薪酬體系，拴心留人 ? 對優秀人才實施傾斜激勵政策，憑業績決定薪資水準，獎效掛鉤。鼓勵員工積極創造價值，並建立與公司分享價值創造、分享利潤回報的氛圍。逐步增加保障性激勵，建立完善的福利制度，切實為員工在住宿、保險、健康以及衣食住行等方面解決後顧之憂。通過公司優越的工作環境、人文環境，激情的企業文化，寬松、人性化的管理氛圍，同事間的友善熱情等都將成為員工愛崗敬業的原動力2.3 科學配置，加強人力資源開發，發揮人才潛力，充分利用人才? 最合理的人才配置應該是人才潛質的結構與崗位需求結構的動態結合，即根據崗位滿求確定人才配置方案，根據人才特點和結構確定人才配置方案的具體實施策略。採取人才潛質判斷與人才知識結構相結合的方針，積極推行雙向選擇用人機制，既注重人才的知識結構，更重視人才的潛力挖掘。同時，在人才配置上要重點考慮以下三個方面:一是人才配置資歷結構，即經歷、工齡、學歷、職稱等條件;二是知識結構，即企業人才在知識方面避免單一化，一方面每名職工應盡盤容納和掌握更多的知識，力爭作通才。另一方面，整體幹部隊伍需要吸納各個專業的人才，以便形成決策視野的開闊和思維的全面。三是年齡結構，即注重老中青的搭配，使老資歷幹部的經驗、閱歷和中年人的謀略、銳氣、成熟及年輕人的朝氣、活力、開拓精神有機結合在一起，發揮人才「聯合艦隊」的威力，人才潛力才能得到最充分的利用。? 4 改革考核辦法，建立科學考核體系? （1）全面提高考評者的素質。考評者必須具有良好的思想品質、高度的負責精神、豐富的人事管理與行政管理以及國有企業人力資源管理知識和穩定的性格等等，保證考評結果的客觀公正。? （2）建立科學的考評指標體系。把定性考評和定量考評、貢獻考評和能力考評有機結合起來，使員工考評的內容和標准規范統一，真正把員工素質、智能和工作實績等方面結合起來進行綜合分析，減少考評的主觀影響，增加考評的客觀性，提高考評結果的准確性和科學性。並將考核結果及時全面反饋給被考核人員，起到激勵或鞭策的作用。? 5 改進激勵措施，充分調動員工的積極性? 在激勵過程中, 堅持物質激勵和精神激勵相結合的原則。? （1）在國企內部可針對現行工資分配存在的主要問題,通過優化工資結構,採取靈活多樣的分配形式,使分配拉開合理差距,來穩定和吸引人才。如實行企業高層管理人員年薪制、股權制和期權制等薪酬制度。特別是股票期權製作為一種長期的激勵方案,可有效地約束短期行為的發生。 ? （2）參與管理激勵。職工參與管理是現代企業管理的一項基本制度,也是激勵的重要方法之一。在國有企業中賦予職工較大參與權,並參與企業的管理和重大問題的決策,使職工個人利益和企業利益緊密結合起來,使全體員工群策群力,共同為企業的發展而奮斗。? （3）職業生涯激勵。企業應充分了解員工的個人需求和職業發展意願,為其提供適合其要求的晉升道路,使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳的結合,員工才有動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量,與組織結成長期合作、榮辱與共的夥伴關系。 ?
4. 急求 一兩個國有企業人力資源管理存在的問題的案例分析
國有企業人力資源管理的特點有這幾點：
（一）缺乏正確的人力資源管理觀念
國有企業的大部分決策者還沒有對人力資源管理有一個深層次的認識和了解，對人力資源管理的理解仍然停留在事務性管理層面，，以事為中心，要求人去適應事，對與人才重使用而輕培育，將人視為成本算人頭賬，而不算人力資本賬，使人力資源管理水平停留在較低的層次上。
（二）缺乏人力資源戰略規劃
近年來，國有企業的發展迅速，人力資源呈現供不應求的局面，尤其是中高級管理人員和技術人才的缺乏使得民營企業發展的後勁不足。比較常見的現象是等到用人時才去找人，沒有事先的規劃，更是缺乏替補計劃、招聘計劃、退養計劃、發展計劃等人力資源規劃。
（三）企業員工流失率高
在現代市場經濟條件下，人才流動速度越來越快，機制越來越靈活。很多國有企業老闆認為只要有錢，不愁在市場上找不到人。可是他偏偏忘了，骨幹人員的離去，帶走的不僅是技術、市場及其它資源，而且更可怕的是遺留下來的不安全感和不穩定感，使得員工心態不穩，進而引發「跳槽」，整個員工隊伍流失加大，甚至導致高層管理人員的流失過快。嚴重影響了士氣及整個組織氣氛。
（四）人員招聘不規范，方法單一
人員的招聘本身應具有很明顯的計劃性、程序性和科學性。而我國相當一部分國有企業由於缺乏規范的招聘規程，在招聘時沒有詳盡周密的招聘計劃，其招聘往往呈現出「現用現招」的特點。結果往往是招聘者重復性地到本地或跨地區的人才市場上去尋找企業所需要的人才，這樣既費時，又費力，造成了招聘成本過高，而且企業難以招到滿意的人才。
另外，大多數國有企業在招聘時，往往採用傳統的面試法，很少採用筆試法、情景模擬法和心理測驗法來考察應聘者的寫作能力、分析創造能力、組織決策能力和人際交往能力。面試法具有簡單、直觀、節省時間的特點，但僅靠面試是很難測試出一個人的實際能力的；加上多數國有企業人力資源管理者本身的專業素質較低，在招聘時，往往憑經驗辦事，重學歷不重能力。重應聘者的言談，不注重考察實績，甚至以貌取人。可以想像，這樣的「伯樂」怎麼能夠找到真正的「千里馬」呢？
（五）管理者素質不高
在知識經濟時代，對企業員工的素質要求越來越高。隨著國有企業的發展與壯大，接踵而來的問題是人才的缺乏，尤其是缺乏高素質的管理人才。目前民營企業管理人員的現狀是：1．學歷不高，除了一些集團化發展的企業及一些從事高科技行業的人才素質較高之外，由於國有企業大多數是家族式管理，其管理人員多是家族成員或企業的創業元老，而他們當中大部分的學歷偏低。2． 缺乏現代企業管理的基本知識。一般來說在民營企業中從事人力資源的管理者缺乏現貨企業管理的基本認識，不大懂得按現代企業制度運行企業，在管理方式上，大部分仍處於經驗管理階段。3. 專業結構單一，復合型的管理人才少。尤其在一些國有高科技企業中，大部分管理人員都是單純學技術出身的，知識結構太單一，缺乏必要的相關管理知識。
（六）人才晉升難，發展空間小
由於大多數國有企業屬於家族式企業，因此，在人才選用和晉升時，最為擔心的是這些人才對企業或老闆的忠誠。一方面，企業感到原有的親戚朋友創業元勛的能力、學識和素質已難以勝任企業的持續發展，急需從外部選聘人才。但另一方面又顧慮從外部選聘的人才是否和自己一條心，能否忠於企業，忠於職守。在這種心理影響下，導致企業以家族成員利益為中心，企業內從財務到人事等核心部門充斥著本家族人士，從而造成近親繁殖。相應地，則把引進的外來人才放在各種框框的控制內使用，把人才手腳捆起來跳舞。在晉升、培訓機會的分配與安排上，不是以員工的能力與實際需要為標准，而是將外聘人員當作「外人」，一律拒之門外。
（七）強調管理，忽視激勵
大多數民營企業的人力資源管理基本上還處於傳統的人事管理階段，過於強調組織中的管理制度與管理程序的制定，忽視了建立和健全有效的企業激勵機制。雖然有些國有企業認識到了人才的重要性，並以較高的工資收入或其他物質激勵方式吸引人才，但在對人才資源管理的過程中，單一地以增加報酬激勵員工的工作激情，忽視非物質的激勵方式(如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實現激勵等)，忽視良好的企業組織環境的培育，使得企業缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。
（八）注重培訓的形式和數量，忽視培訓的內容和質量
許多企業投入了大量的人力、物力、財力搞培訓，結果卻是受訓者對培訓內容興趣不大，參訓的積極性不高，培訓對促進管理及人員素質的提高作用不明顯，培訓的整體效果並不理想。 究其原因在於國內許多民營企業的培訓往往「頭痛醫頭，腳痛醫腳」，具有被動性、臨時性和片面性，缺乏系統性和科學性。培訓目標並沒有與崗位相聯系。培訓並沒有與員工的工作績效的提高相聯系。培訓並未與員工個人發展相聯系。
（九）人事法規政策淡漠
我國國有企業中，由於部分企業經理只知道技術、產品與市場的重要性，而對人力資源管理的重要性認識較少，所以選用人力資源管理人士隨意性很強。這些人力資源管理者基本上身兼多職，既不懂勞動人事政策，又沒有勞動人事管理專業知識和經驗，在管理上根本不考慮人事法規政策，完全依照老闆的旨意行事，老闆讓怎麼干就怎麼干，企業的建章建制、醫療保險、社會保險等管理也不健全。
5. 管理人員要培訓哪些方面內容
培訓主要分成兩部分：基礎培訓和專業技術培訓。
基礎培訓是指企業文化、員工內守則等方面；
專業技術培訓是指容員工從事的相關工作崗位專業技術技能方面。首先要確定各位主管、組長、班長的崗位責任，明確各自管理工作范圍，也就是什麼該做的，什麼不該做的；然後從基礎培訓開始，使他們充分了解企業的文化和經營理念，以及企業的各項規章制度，培訓培養他們的管理素質和水平。可以約請總經理等高級管理人員來介紹和座談。接著針對性的進行專業技術技能方面的培訓，提高他們的專業技術技能方面的能力，可以請技術管理部門的技術人員和專家來授課和講解。最後，培訓結束時進行相關考核，以強化培訓內容的消化，並記錄在案，建立培訓檔案，作為晉升和獎勵的依據。
6. 企業管理人員選拔與培訓方面存在的問題
您是想了解選拔和培訓企業管理人員會面臨哪些問題？還是想知道某個問題怎麼解決？如果是前者，大致有：一、選拔方面：1、選拔標准要因公司管理的需要而非被選拔人的特長，這樣可避免因人設崗；2、如果公司的管理制度和老闆個人對企業的掌控能力強，選拔標准之人品因素可佔40%左右一點點，反之，則需佔60%左右；3、除人品外，現有能力與公司崗位需求的匹配度，可能是一個重要指標，但是，仍然建議您：以一些隱性的、代表潛力的指標如：文化程度（與領悟能力、思維能力有關）、執行力（事關效率和團隊打造）、計劃性（管理的基本職能）溝通技巧等列為標准；二、培訓方面：1、首要是明確的崗位職責；2、其次是與崗位執行有很大關聯度的薪酬與績效體系；3、和崗位職責有關的能力培訓（見上：選撥標准）。
一家之見，進參僅供。
7. 管理人員培訓包括那些內容管理人員在職培訓的具體形式有哪些
前期綜合管理培訓本人認為一個公司的管理人員應該培訓以下內容
1
*公司組織與治理
*產權制度和企業法人治理結構
*企業如何挑選高層經理
*治理中的激勵與約束機制
*國內外公司治理案例分析與研究
*企業流程重塑與管理討論
2
*戰略管理新思維
*戰略思維與戰略運籌
*全球化戰略與中國企業的戰略機遇
*中國產業戰略性調整與市場競爭戰略
*戰略制定的方法與實施方案
*地產改革下的經濟對策與戰略制定
其實還是要看是哪一個階段的管理人才，培訓內容是不一樣的，還要針對是哪一個行業的管理人員，如果是綜合素質的培訓而不是業務能力我認為上面的如果真的能培訓到位已經很不錯了
8. 你認為當前國有企業經營管理人員應加強哪些知識的培訓你認為當前國有企業經營管理人員和專業技術人員教
國家宏觀政策和法律法規、企業內部控制、團隊管理與建設、人力資源管理、企業法律風險防範、領導力與執行力、領導心理調適能力、突發事件應對、計算機網路應用等等。