培訓與開發管理的四個角色

㈠ 知識學習是員工培訓與開發的主要方面，包括什麼知識

新員工的培訓應該包括意志培訓、認知培訓、職業培訓、技能培訓四個方面的課程。
意志培訓
意志培訓的形式主要是軍訓，其目的是為了培養新人的吃苦耐勞的精神、樸素勤儉的作風和團隊協作的意識。
軍訓的時間長短需要根據企業的實際情況給與確定，但最少一周，最多一個月為宜。時間太少，新員工還沒進入狀態就結束了，時間太長會造成員工的厭煩心理，再說企業的成本也會大幅增加。
軍訓期間，建議晚上不要用來搞軍事訓練，而應利用這個時間開展多樣化的各類活動，以豐富生活，淡化軍訓的枯燥感。比如可以結合企業的實際情況開展演講競賽、辯論賽、小型聯歡會等，這樣既能加強新員工之間的熟悉交流，也能為企業發現一些優秀的人才。
認知培訓
認知培訓主要包括企業概況、企業主要管理者介紹、企業制度、員工守則、企業文化宣講等內容，學習的方式實行集中培訓，並由公司的管理者和人力資源部門主講。認知培訓主要是幫助新員工全面而准確的認識企業、了解企業，從而盡快找准自己的企業中的定位。
認知培訓時間2天為好，建議增加1天帶領新員工參觀公司的工廠或代表性的地方，並安排座談交流。認知培訓結束後一定要進行認知性的測驗，以強化企業的各項基本知識在員工腦中的記憶和理解。
職業培訓
職業培訓是為了使新員工尤其是剛走出校門的學生完成角色轉換，成為一名職業化的工作人員。其內容主要包括：社交禮儀、人際關系、溝通與談判、科學的工作方法、職業生涯規劃、壓力管理與情緒控制、團隊合作技能等，培訓的方式是集中培訓，講師根據企業實際情況，內外部均可。
需要注意的是職業培訓的形式一定要多樣化，不宜用宣講式，盡可能採用互動式，讓新員工在互動的過程中領悟所學的知識，這樣才能在以後的工作中運用自如。當然，職業培訓結束時還是可以進行考核的，建議採用開放式的考核方式，比如論文或者情景模擬等。
技能培訓
技能培訓主要是結合新員工即將上任的工作崗位而進行的專業技能培訓，現在很多的企業的「師徒制」就是技能培訓的表現形式之一。
個人認為技能培訓有兩種培訓模式：一是集中培訓，即將崗位技能要求相同或相似的新員工集中起來進行培訓，這樣可以擴大技能的傳播范圍，節約培訓成本，但溝通難以深入，並且要達到一定的人數才適合集中培訓；一是分散式培訓，即由技能熟練的老員工對相應崗位的新人進行指導，並確定指導責任制，一名老員工可以指導一名或多名新員工。不過實際工作中，我們常常是將這兩種培訓模式結合起來運用，使技能培訓作的更好。

㈡ 什麼是員工培訓培訓與開發的區別與聯系是什麼

員工的培訓設計的 方面主要有三個方面有很多 1、比如通用類的 領導力 溝通力 或者 執行力等2、比如專業對口類的 銷售 類 產品類3、習慣 態度 情緒管理 心理測試等培訓更多是按照公司既定的流程與課程執行就好研發的重點不是為了研發而研發 主要是適應公司的變化 讓培訓牽著企業走 而不是讓企業拖著培訓走！、所以研發課程就是要讓最鮮活的最前沿的課程內容去武裝我們的員工

㈢ 人力資源培訓與開發的主要內容概述

很多大小型企業都會有專門的人力資源部門，主要包括了公司企業員工的招聘以及負責專業培訓和開發，同時也包括了企業員工的績效管理和薪酬福利等。不管您去參加人力資源資格考試，還是從事人力資源相關的工作，您都要弄清楚人力資源配培訓模塊有哪些。

不少企業人力資源部門，負責的內容是比較多的，特別是對於人力資源的培訓，這是整個企業發展的重要因素之一，主要包括了人力資源規劃、招聘與配置，還有培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理六大塊。其中，人力資源規劃是企業穩定發展的核心因素，擁有先進的管理經驗和實力雄厚的團隊力量，從而使得人員需求量和人員擁有量之間相互匹配。

另外，在人力資源培訓中，為企業不斷培訓優秀的人才是非常重要的。按照企業經營戰略規劃的要求，進行員工招聘與配置，還有企業的績效考評，主要針對企業員工的工作狀況進行評價。可以有目的、有組織的對工作進行觀察、記錄，從而進行分析和評價。

大家對於人力資源培訓模塊有哪些，應該了解清楚了吧？作為一名專業的人力資源培訓師，我們應該多了解人力資源配培訓模塊，除了要負責企業員工的招聘配置之外，還有績效考評，人力資源的培訓和開發，薪酬福利管理和勞動關系等，通過學習和訓導的手段，不斷提高員工的工作能力，都是需要了解清楚的。

㈣ 企業管理的五個角色是什麼

企業管理主要有以下五個角色：1、合作夥伴；2、輔導員；3、記錄員；4、公證員；5、診斷專家

一、合作夥伴

管理者與員工的績效合作夥伴的關系是績效管理的一個創新，也是一個亮點，它將管理者與員工的關系統一到績效上來。

在績效的問題上，管理者與員工的目標是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現，所以，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員工的進步即是管理者的進步。

員工的績效使管理者與員工真正站到了同一條船上，風險共擔，利益共享，共同進步，共同發展。

鑒於這個前提，管理者就有責任、有義務與員工就工作任務、績效目標等前瞻性的問題進行提前的溝通，在雙方充分理解和認同公司遠景規劃與戰略目標的基礎上，對公司的年度經營目標進行分解，結合員工的職位說明書與工作特點，共同制定員工的年度績效目標。

在這里，幫助員工，與員工一起為其制定績效目標已不再是管理者一份額外的負擔，也不是浪費時間的活動，而是管理者的自願，因為管理者與員工是績效合作夥伴，為員工制定績效目標的同時就是管理者為自己制定績效目標，對員工負責，同時就是管理者對自己負責。

通常，管理者與員工應就如下問題達成一致：

1、員工應該做什麼工作？

2、工作應該完成得多好？

3、為什麼做這些工作？

4、什麼時候應該完成這些工作？

5、為完成這些工作，員工要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知識、技能，得到什麼樣的培訓？

6、管理者能為員工提供什麼樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙？

通過這些工作，管理者與員工達成一致目標，更加便於員工有的放矢地工作，更加便於管理者對員工進行管理。這為後續的績效管理開了一個好頭，可能開始有一點麻煩，但萬事開頭難，好的開始是成功的一半，績效目標的制定是一個良好的開端。

二、輔導員

績效目標制定以後，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現目標的問題。

在員工實現目標的過程中，管理者應做好輔導員，與員工保持及時、真誠、具體、有針對性的績效溝通，持續不斷地輔導員工提升業績水平。業績輔導的過程就是管理者管理的過程，在這個過程中，溝通是至關重要的關鍵。

績效目標往往略高於員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現的過程中出現困難，出現障礙和挫折。另外，由於市場環境的千變萬化，企業的經營方針，經營策略也會出現不可預料的調整，隨之變化的是員工績效目標的調整。所有的這些都需要管理者與員工一起共同完成，管理者幫助員工改進業績，提升水平。

這個時候，管理者就要發揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業績。幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經驗和技能，使績效目標朝積極的方向發展。

溝通包括正面的溝通和負面的溝通。

在員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現，給員工一個認可工作的機會。在員工表現不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。這個時候，管理者不能假設員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，不管不問的最終結果只能是害了員工，於自己績效的提高和職業生涯的發展也無益。

需要注意的是，溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿於績效管理的整個始終，需要持續不斷地進行。因此，業績的輔導也是貫穿整個績效目標達成的始終。這對管理者來說，可能是一個挑戰，可能不太願意做。但習慣成自然。筆者認為，幫助下屬改進業績應是現代管理者的一個修養，一個職業的道德，當然它更是一種責任，一個優秀的管理者首先是一個負責任的人，所以，貴在堅持。

三、記錄員

績效管理的一個很重要的原則就是「沒有意外」（No，surprise），即在年終考核時，管理者與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現意外。一切都應是順理成章的，管理者與員工對績效考核的結果的看法應該是一致的。

與員工因績效考核結果而發生的爭吵是令管理者比較頭疼的一個問題，也是許多的管理者迴避績效，迴避考核與反饋的一個重要原因。為什麼會出現爭吵？恐怕缺乏有說服力的真憑實據是導致這個問題的最主要的原因所在。試問，不做績效記錄，有哪一個管理者可以清楚說出一個員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，什麼原因造成的？恐怕沒有，因為沒有，員工才敢於理直氣壯地和你爭論，和你據理力爭。

為了避免這種情況的出現，為了使績效管理變的更加自然和諧，管理者有必要花點時間，花點心思，認真當好記錄員，記錄下有關員工績效表現的細節，形成績效管理的文檔，以作為年終考核的依據，確保績效考核有理有據，公平公正，沒有意外發生。

做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進行觀察記錄。當然，觀察以不影響員工的工作為佳。所記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說只能引起更大的爭論。

這樣一年下來，管理者就可以掌握員工的全部資料，做到心中不慌了，考核也更加的公平公正。

四、公證員

績效管理的一個較為重要也是倍受員工關注的環節就是績效考核。

績效考核是一段時間（通常是一年）績效管理的一個總結，總結員工的績效表現，好的方面，需要改進的地方，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓發展等相關人事決策的一個重要依據。所以，公平、公正顯得至關重要。

績效管理中的績效考核已不再是暗箱操作，也不需要。因為，這個時候的考核，管理者所扮演的角色不僅僅是考官，而更應該是站在第三者的角度看待員工的考核，作為公證員來公證員工的考核。

管理者之所以可以作為公證員來進行考核，主要是因為前面三個角色鋪墊的結果。在前面工作的基礎上，員工的考核已不需要管理者費心，可以說是員工自己決定了自己的考核結果。員工工作做得怎麼樣在設定績效目標、平時的溝通、管理者的所做的績效記錄里都得到了很好的體現，是這些因素決定了員工的績效考核評價的高低，而非管理者，管理者只須保證其公平與公正即可。

所以管理者在績效考核中應扮演公證員的角色。

做公證員似乎是輕松的，但卻是前面的努力的結果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面對本來很煩人的考核，可以泰然處之，輕松應對。這也是績效管理所追求的目標，讓一切成為自然，讓員工自己管理自己的績效。

五、診斷專家

沒有完美的績效管理，任何績效管理體系都存在這樣那樣的問題，都存在需要改進的地方。

因此，在績效考評結束之後，通過滿意度調查的形式，管理者對過去一段時間的績效管理進行有效的分析，找出績效管理中存在的問題和不足，提出改進的辦法，做績效管理的診斷專家。

其實，只要思想統一了，路子對頭了，角色演好了，績效管理就一定能出成效，而且會遠遠超出我們的想像。

㈤ 培訓與開發同人力資源管理其他職能的關系

培訓與開發同人力資源管理其他職能之間的關系 作為人力資源管理系統的一個組成部分，培訓與開發同人力資源 管理的其他各項職能活動之間存在著密切的聯系。 培訓與開發指的就是公司通過某種方式使員工完善知識，加強技 能，以便以後的工作中提高工作效率來應對時刻進步的社會。而培訓 與開發與人力資源的職能關系主要表現在以下五點；
一：同職位分析的關系。主要是指培訓開發要選擇具有針對性。因為 職位之間的差異造就了員工工作性質的差異，此時培訓與開發的專業 性就必須體現出來。
二：同人力資源規劃的關系。其實培訓與開發本身就是人力資源規劃的一部分，在其指導 下，培訓與開發才能更有計劃，才能更好的發揮出它的價值。
三：同招 聘錄用的關系。招聘錄用和培訓開發的關系是相互的。培訓開發的目的是提 高員工素質和工作能力，而如果招聘時人員的素質和能力已經很高則 培訓開發時的工作就會輕松很多，反之則會麻煩，所以他們之間的關 系很直接。
四：同績效管理的關系。 績效管理與它的關系說是雙向的不如說是一種標准，績效的 提高就是培訓的目的，那麼提高到什麼程度則是培訓開發的力度問 題，而檢驗培訓開發的成果就是績效。在選擇培訓開發的內容是，之 前的績效就是一個參考，它決定了培訓的內容，但重要的還是培訓之 後的績效提高程度。
五：同員工關系管理的關 系。 員工關系與之也有很大的關系，一個成功的企業離不開齊心 協力，萬眾一心，因此員工之間的關系很重要，培訓與開發對此有很 大的作用，而且增加對企業的歸屬感。

㈥ 一個完整的培訓與開發包括哪些流程 分別簡述各個流程的內容及重要性

完整培訓開發有四個步驟及其重要性分別是：

1、培訓需求評估

培訓需求分析指規劃與設計培訓活動之前，由主管人員、工作人員等採取各種方法和技術，對各種組織及其成員的目標、知識、技能方面進行系統鑒別與分析，確定需要培訓及培訓內容的一種活動或過程。

2、培訓規劃制定

培訓規劃是指對企業組織內培訓的戰略規劃，企業培訓規劃必須密切結合企業的生產和經營戰略，從企業的人力資源規劃和開發戰略出發，考慮人才培養的超前性和培訓效果的不確定性，確定職工培訓的目標，選擇培訓內容、培訓方式。

3、培訓的實施

注意幾點：首先讓領導重視，之後要讓員工認同培訓其次做好外送培訓的組織工作還有培訓經費上的大力支持，到最後制定獎懲措施。

4、培訓效果評估

研究培訓方案是否達到培訓的目標,評價培訓方案是否有價值,判斷培訓工作給企業帶來的全部效益(經濟效益和社會效益) ,培訓的重點是否和培訓的需要相一致。

(6)培訓與開發管理的四個角色擴展閱讀：

培訓與開發的基本原則

培訓開發工作的實施，應當從企業戰略的高度出發來進行，決不能將兩者割裂開來，就培訓開發來談培訓開發，這也是很多企業在進行培訓開發時最容易忽視的一個問題。

服務企業的戰略，就要求培訓開發不僅要關注眼前的問題，更要立足長遠的發展，從未來發展的角度出發進行培訓開發，這樣才能保證培訓開發工作的積極主動。

在培訓之前為受訓人員設置明確的目標，不僅有助於在培訓結束之後進行培訓效果的衡量，而且更有助於提高培訓的效果，使受訓人員可以在接受培訓的過程中具有明確的方向並且具有一定的學習壓力。

為了使培訓目標更有指導意義，目標的設置應當明確、適度，既不能太難也不能太容易，要與每個人的具體工作相聯系，使受訓人員感受到培訓的目標來自於工作但又高於工作。

㈦ 管理開發培訓名詞解釋

培訓開發是人力資源管理的一個重要職能。主要目的是為長期戰略績效和近期績效提升做貢獻，確保組織成員在組織戰略需要和工作要求環境下，有機會、有條件進行個人績效提升和經驗闡釋。

員工培訓是指企業有計劃地實施有助於員工學習與工作相關能力的活動。這些能力包括知識、技能和對工作績效起關鍵作用的行為。員工開發是指為員工未來發展而展開的正規教育、在職實踐、人際互動以及個性和能力的測評等活動。

國內外的培訓開發的學者們都認為培訓可分為四個步驟進行。這四個步驟分別是：培訓需求評估、培訓規劃制定、培訓的實施、培訓效果評估。

培訓需求分析是指在規劃與設計每項培訓活動之前，由培訓部門、主管人員、工作人員等採取各種方法和技術，對各種組織及其成員的目標、知識、技能等方面進行系統的鑒別與分析，以確定是否需要培訓及培訓內容的一種活動或過程。

培訓需求信息的收集多採用問卷調查、個人面談、團體面談、重點團隊分析、觀察法、工作任務調查法。培訓規劃是指對企業組織內培訓的戰略規劃，企業培訓規劃必須密切結合企業的生產和經營戰略，從企業的人力資源規劃和開發戰略出發，滿足企業資源條件與員工素質基礎，考慮人才培養的超前性和培訓效果的不確定性，確定職工培訓的目標，選擇培訓內容、培訓方式。

制定好培訓規劃後，接下來的工作就是計劃的實施。要做好這項工作，需注意以下幾點：1、領導重視。2、要讓員工認同培訓。3、做好外送培訓的組織工作。4、培訓經費上的大力支持。5、制定獎懲措施。

這方面，國內外的研究學者關注得比較多的是採取怎樣的培訓方式進行培訓，認為多樣化的培訓方式將比傳統的講授式培訓達到更好的效果。最後一個環節是培訓效果評估,其研究培訓方案是否達到培訓的目標,評價培訓方案是否有價值,判斷培訓工作給企業帶來的全部效益(經濟效益和社會效益) ,培訓的重點是否和培訓的需要相一致。科學的培訓評估對於分析企業培訓需求,了解培訓投資效果,界定培訓對企業的貢獻,非常重要。目前使用得最廣泛的培訓效果評估方法是柯克帕特里克的培訓效果評估體系。成本-收益分析也是一個比較受推崇的方法之一，這種方法可將培訓的效果量化，讓企業可以直觀的感受培訓的作用。

㈧ 管理人員的培訓與開發有哪些類型和方法及重要意義何在急！！！ 謝了

類型：人流任職計劃、替補計劃、基層管理人員開發計劃、決策計劃、角色扮演、敏感性計劃、跨文化管理訓練

㈨ 培訓在企業和人力資源管理中是什麼樣的角色

3個作用：
1、提高員工的忠誠度，宣傳企業文化，企業變革的先頭兵，新進員工對公司文化還不是很認同，對公司不熟，那麼新人培訓主要就是使員工對公司建立信任感，但企業在變革的時候，培訓充當的是宣傳的角色，讓大家知道變革的好處，減少變革的阻力。
2、使得現有的人符合崗位要求，因為招聘的局限性，不可能招到的每一個人都是符合崗位要求的，那麼不足的部分就要由培訓來完成，通過系列的在崗培訓，提高員工的適崗能力和工作效率；
3、培養後備人才，這個是在第一、二條的基礎上，隨著公司的發展越來越壯大，對於關鍵崗位和管理崗位要求的人才越來越多，外部招聘只能解決其中一部分，內部員工成長是關鍵，這批人忠誠度高，對企業熟悉，工作開展快，員工積極性高，但通知這批人可能缺乏專業的管理知識，全局觀不夠等，需要通過培訓來提升，可以內部請講師來上課，也可以通過送出去培訓，一般針對的是較高職位的管理層。
總的來說，培訓對企業來說就是一個作用培養合適的人在合適的崗位上。對人力資源管理來說，屬於人力資源開發，它是人力資源管理中很重要的模塊，是人力資源從業人員容易出成績的地方，但同時也是一個漫長，循序漸進的過程，需要公司老闆的大力支持和資金投入。