① 什麼是精益六西格瑪培訓改善的終極目標
精益六西格瑪的終極目標
1、高層管理人員的角色
事事都從領導開始，而領導從高層管理團隊開始。你的企業中的高層管理人員必須能起到這樣的作用。他們必須不斷地將他們的戰略實施與精益六西格瑪和持續改進聯系起來;他們還必須用轉型變革的目光來看待精益六西格瑪，要知道轉型變革需要長期艱苦的努力，絕不是短短幾天就能完成的。精益六西格瑪應該表現為整個企業的根本性變革，其中包括:流程、文化和客戶，這樣才能獲得並保持其成果。
CEO與公司其他領導人必須全力支持由最優秀的人來擔任黑帶和冠軍的位置。作為黑帶和冠軍的經歷會使你了解整個公司的運作流程，這對於一位有可能成為公司的領導的人來說，是一種非常有價值的經歷。出於這個原因，在選擇黑帶和冠軍的時候，就要時刻想到這一點，這樣一來人選也就自然落到了公司中那些最優秀又最有前途的員工頭上了。他們將會獲得增加營業利潤、縮短交貨周期等方面的經驗，這會使精益六西格瑪成為他們終生受用的工具。如果下一任損益經理有這種經驗的話，那麼就能確保將流程的制度化，並把成果保持下來。因此，CEO要堅持在黑帶和冠軍的人選上選擇最優秀和最有前途的人，這一點對於制度化而言是至關重要的。
2、強調最終目標
精益六西格瑪成功的一個特徵就是CEO及他(她)的損益經理將精益六西格瑪看作是一種文化、一種生活方式以及一種「我們運作的方式」。精益六西格瑪是轉型變革的一種工具，並且最終所有的改進工作都要貫徹精益六西格瑪的原理。在現實的考驗中，精益6格瑪應該被看作是一種資源，這種資源給我們提供了始終如一的理念和組織發展的力量，這些概念和力量可以用於解決任何商業問題。
總而言之:
①精益六西格瑪是促進公司戰略實施的關鍵因素；
②精益六西格瑪是由企業自身的需求和客戶的需求來同時驅動的；
③競爭壓力隨著時間而不斷增加，採用精益六西格瑪使你在競爭中享有優勢。
精益六西格瑪的最終目標就是成為公司「經緯線」的一部分。就拿織毛衣來說吧，橫針線是比較長的線，它確定了毛衣的結構;而豎針線則是穿插於其中的線，它形成了圖案和顏色的搭配。當你不再將精益六西格瑪看作是一個項目時，你就達到了這個最終目標。事實是你甚至都不再用它的名字來稱呼它了。它不過是你的企業中一直都在使用的一種解決問題和改進流程的方法而已。
② 精益六西格瑪設計培訓管理如何了解客戶的心聲和抱怨
您好，DFSS課程中收集客戶信息的非常有效的方法是應用QFD工具，此工具的特點是可以把客戶的需求轉變成產品的設計參數要求，希望對您有所幫助。博革咨詢答復您。
③ 成功企業導入精益六西格瑪培訓的步驟
企業成功導入精益六西格瑪管理十五步如下：我們可以把實施精益六西格瑪管理的整個過程分為准備、導入、成長、發展、成熟五個階段。企業在導入精益六西格瑪前，需要先明確企業中長期的發展戰略，組織最高管理層的培訓與研討，確定精益六西格瑪戰略的定位與願景目標，確認導入的方式，參觀學習，甄選咨詢、培訓機構。完成這六項准備工作後，企業才能正式進入導入階段。精益六西格瑪的導入將引起組織內成員在觀念上、習慣上的沖突。如果導入階段不能成功實施，精益六西格瑪管理在組織中將很難被認可並推進下去，而且阻力會變得越來越大。因此，這個階段的主要目標是制定一個推進精益六西格瑪管理的總體計劃，完成第一輪項目，並培養精益六西格瑪管理的首批優良種子。1、咨詢公司介入成功導入是持續推進精益六西格瑪管理的前提。企業管理層決定導入精益六西格瑪管理後，最好藉助外力——精益六西格瑪咨詢與培訓機構來推動。2、成立推進組織要想保證精益六西格瑪管理的成功導入，必須要有組織做保障，明確每一個參與精益六西格瑪項目的成員的目標和職責，並系統地落實和考核。精益六西格瑪辦公室是企業西格瑪管理推進的專職機構，主要職責是組織制定精益六西格瑪中長期發展規劃，並負責規劃的執行、監督落實與評估。但是，推行精益六西格瑪的企業在導入階段往往沒有把精益六西格瑪辦公室作為獨立部門，50%以上的企業把它放在質量管理部或人力資源部。這會讓後續的推進工作很吃力。實踐證明，精益六西格瑪辦公室宜設置成獨立部門。若導入階段精益六西格瑪項目的工作量不是太大，可以把它放在企劃部或戰略發展部。因為這兩個部門在企業的影響力較大，比較容易調動各方資源。3、制定整體推進計劃組織一旦決定實施精益六西格瑪，都希望能夠快速啟動，但是如果此時沒有一個長期的合理規劃，往往會使精益六西格瑪的引入變成一次短期行為或一場運動。在啟動精益六西格瑪項目前，企業要先對長期的方向和目標進行考慮。一旦長期戰略確定了，短期實施計劃的制定就容易多了。這個長期戰略就是我們所說的「精益六西格瑪整體推進計劃」，也有些企業稱之為「企業精益六西格瑪管理3～5年規劃」。企業應從導入期開始就對規劃有整體的思考和設計，在導入期結束時還要不斷完善。導入階段的實施計劃必須做得非常詳細，每一個步驟都要非常清楚，並可執行。組織在所制定的3～5年精益六西格瑪規劃中，應包括精益六西格瑪在企業的願景目標、精益六西格瑪推進的切入點、精益六西格瑪推進過程的主要測量指標、企業重點關注的領域、關鍵角色、精益六西格瑪培訓計劃、項目報告、評審及全過程管理體系、獎勵和認可計劃、溝通並營造精益六西格瑪氛圍等要素。精益六西格瑪規劃的初步制定，應該由企業精益六西格瑪辦公室牽頭，企業高層參與，咨詢公司做輔助引導。規劃最好在導入期結束時出台。4、明確導入期戰略目標由於精益六西格瑪規劃會在導入期結束時制定並完善，所以在啟動導入時，首先必須將導入期的目標十分明確地表達出來，比如說，選擇哪些實施領域，要達到什麼結果，具體的指標是什麼，通過多少個黑帶項目去實現，培養多少個黑帶、綠帶，黑帶、綠帶培訓與咨詢的時間怎麼安排等。5、倡導者培訓精益六西格瑪管理基本上對組織中的任何人來說都是新事物，每個人都要學習。但是，前面已經談到，每個人在組織中承擔不同的角色，不同角色學習的內容應該各有側重。導入期的倡導者大都是由組織最高管理團隊成員或二級機構的高層管理團隊組成的。很多已經成功導入精益六西格瑪的企業，讓所有中高層幹部都接受精益六西格瑪倡導培訓，統一並提高所有中高層幹部對精益六西格瑪管理的認識，從而可以減少後續推動時因為有些人認知不夠帶來的阻力。6、篩選首輪改進項目精益六西格瑪管理項目中的首輪項目能否成功，是導入期成敗的關鍵。首輪項目一旦成功，就可以讓組織成員清楚地了解精益六西格瑪的含義及其對組織的意義，幫助組織成員接受精益六西格瑪，從而可以順利引入。許多人就是從首輪項目成功後開始接受精益六西格瑪的。因此，首輪項目的選擇非常重要，應該做一些特殊的考慮。一個好的精益六西格瑪項目具有以下特點：項目要與企業戰略或某個關鍵業務目標相聯系，並為這個目標的實現作出貢獻；倡導者關心，並期望實現它；支持客戶滿意度的改善；產生的影響大——業績提高80%以上，其中，黑帶項目獲得收益大於80萬元，綠帶項目大於30萬元；具有合適的周期——可以在4～6個月時間內完成；有清楚的量化度量指標；可以辨別缺陷是什麼，並且計算缺陷的發生次數；得到管理層的支持和批准。選擇好精益六西格瑪項目是成功的一半。對首輪精益六西格瑪項目來說，還需要考慮的是項目成功的把握——不是所有項目都能順利地達到預期目標。但對首輪項目來說，應該有80%～90%的成功概率。一般來說，我國企業大都選擇提高產品質量、縮短產品交付周期、降低成本作為首輪項目。7、選擇首批優秀種子首批精益六西格瑪黑帶人選，是精益六西格瑪能否順利導入的關鍵。他們具有雙重作用：他們不僅是首輪項目成功實施的關鍵成員，要讓人們看到精益六西格瑪在本企業能夠成功落實；他們還是未來組織實施精益六西格瑪的骨幹，他們中的一些人要繼續發展成為組織自身的精益六西格瑪專家，將承擔培養更多黑帶和綠帶的責任，或擔當黑帶大師的職責，為組織今後的精益六西格瑪推進工作提供策劃和技術支持。選擇首批黑帶人員的時候，要牢記的是他們不僅要掌握精益六西格瑪的方法，還需要接受精益六西格瑪的價值觀；他們不但要克服組織內各方面的阻力，還要領導自己的項目團隊解決跨部門的復雜問題。因此，選擇首批黑帶人員時不僅要考慮這些人員的技術能力，而且要考慮他們的領導能力，以及是否具有在困難面前堅忍不拔的精神。組織應當將最好的人力資源投入到首輪精益六西格瑪黑帶培訓和項目實施之中。一般來說，精益六西格瑪黑帶人選應當具備下述特質：清楚地了解組織的經營目標；具有3年以上的企業工作經驗，了解企業的運作；最好有工科背景；有全局意識；具有較好的思維能力和分析技能；有較強的溝通、協調能力；具有較強的運用技術解決問題能力；具有較強的財務敏感度；具有較好的計算機應用能力；具有一定的領導能力和經驗；具有開放性的思維，願意接受新知識；具有樂觀、堅韌、執著、不懼怕困難的精神；能夠得到人們的尊敬。企業應從戰略的高度先選擇黑帶、綠帶項目，然後再根據項目所在領域選擇黑帶、綠帶人選。8、召開啟動大會啟動大會的主要目的是吹響精益六西格瑪的戰斗號角，營造精益六西格瑪管理的氛圍，公開表達各相關組織和成員的承諾，鼓舞鬥志、樹立信心，並激起全體幹部、員工對精益六西格瑪管理的支持。啟動大會的主要參與者應包括企業高層領導、精益六西格瑪推進委員會成員、精益六西格瑪辦公室成員、企業各部門領導、財務部和人力資源部相關人員、首期項目倡導者、黑帶學員、綠帶學員、黑帶項目的核心成員。此外，企業還應邀請咨詢公司領導及主要咨詢顧問參加。9、首輪黑帶、綠帶培訓首輪黑帶培訓實施是否成功，直接關繫到首輪精益六西格瑪項目的成敗，進而影響到精益六西格瑪的順利導入。帶著項目學習是黑帶培訓的一大特點。參加學習的人都應有一個明確的項目，一邊學習一邊實踐。精益六西格瑪黑帶培訓一般按階段展開，分為D（界定）M（測量）、A（分析）、I（改進）、C（控制）四個階段培訓。每一階段的培訓大約為1個星期，隨後用3個星期左右時間做項目。在下一次培訓前要先報告前一階段項目實施的情況。綠帶分DM、AIC兩個階段培訓，內容是黑帶的濃縮。培訓內容主要包括：精益六西格瑪的理念、解決問題的DMAIC流程、統計技術等，使受訓者具備解決復雜問題所需要的技能。其中，影響力、親和力、團隊工作能力、溝通能力等培訓也很重要。10、黑帶、綠帶項目咨詢因為精益六西格瑪的推進實施是採用的是「培訓—項目實踐—培訓—項目實踐」這樣交替循環的方式進行，所以一般咨詢公司的咨詢師會分階段為改進項目提供一對一的輔導咨詢。黑帶分四次進行改進項目輔導咨詢，綠帶分兩次進行改進項目的輔導咨詢。咨詢的主要目的有三個：輔導學員進一步掌握精益六西格瑪管理的知識、方法與工具，確保精益六西格瑪改進項目的方向不偏離，幫助學員正確使用精益六西格瑪方法與工具去解決企業的實際問題，並達到改進目標。11、體系的初步建設精益六西格瑪管理體系的初步建設，是指導入階段的基礎保障體系建設。這不需要做到面面俱到，但關鍵制度必須建立起來，才能為導入階段的順利執行和成功落實提供保障。這些制度主要包括以下幾方面內容：其一，建立精益六西格瑪項目核算標准。每一個精益六西格瑪項目最後都要以財務來證明項目的收益，所以，企業要讓財務部門根據精益六西格瑪的項目要求制定一個統一的精益六西格瑪項目財務核算標准，每個精益六西格瑪項目都要按照企業相關標准核算出項目的財務收益。同時，財務部門在項目結束時還要對每一個精益六西格瑪項目的財務收益進行審核、確認。其二，建立精益六西格瑪管理目標考核制度。要使精益六西格瑪工作落到實處，就要將精益六西格瑪工作納入部門及個人的績效考核中。比如說在GE公司，精益六西格瑪工作占部門考核指標的40%。精益六西格瑪項目中不同角色在其績效考核指標中所佔比重有所不同。一般來說，推薦部門可佔10%~30%，倡導者可佔10%~20%，黑帶可佔60%~100%，綠帶可佔20%~50%。其三，建立獎勵與認可體系。精益六西格瑪需要人們全身心地投入。獎勵和認可體系的建立可以調動人們參與精益六西格瑪工作的積極性。其四，建立項目管理制度。組織應制定從立項、過程監控，到結果評估全過程的管理制度，這有利於精益六西格瑪項目的順利實施。12、改進項目評審為了將精益六西格瑪管理不斷推進並產生實際結果，需要對精益六西格瑪項目的實施情況不斷進行跟蹤，包括跟蹤項目立項情況、項目目標、項目效益、進展程度、階段成果等。這是對項目進度和結果的有效促進手段。首期黑帶、綠帶項目一般要分成兩個層面評審。第一個層面評審由項目倡導者牽頭，通常每一周或兩周評審一次。評審的形式可靈活多樣，項目組全員都要參加。建議評審內容包括DMAIC的進展與要求對比情況、階段取得的成果、遇到的問題及解決方案、下一階段行動計劃及資源需求等。每個項目的評審時間為15～30分鍾左右。第二個層面評審由單位領導或精益六西格瑪委員會牽頭，通常由精益六西格瑪辦公室組織，項目的倡導者、黑帶、綠帶都要參加。評審周期一般為1個月或1個季度，事先要做好計劃。建議評審內容包括項目總覽、上階段評審後取得的成果、項目的預期收益、遇到的問題及解決方案、需確定的方向、下階段行動計劃及資源需求等。13、營造精益六西格瑪氛圍營造精益六西格瑪氛圍可以從多個方面努力：其一，高層領導動員與宣講。企業精益六西格瑪的定位、願景和目標確定後，高層領導應在適當的場合予以闡明，通過中層經理、基層經理和各級倡導者，精益六西格瑪黑帶、綠帶學員層層傳遞，讓更多的人知曉精益六西格瑪的意義和做法。其二，參與業界交流。精益六西格瑪辦公室成員和公司主要倡導者可以帶領骨幹成員到類似或同行業中實施精益六西格瑪管理的單位進行學習交流，或參與國內相關交流活動，並將交流成果和心得在公司內部進行宣傳。其三，搭建日常交流平台。在導入初期，精益六西格瑪辦公室應定期組織學員召開研討交流會。精益六西格瑪導入到一定階段，企業可在內部辦公網上建立精益六西格瑪論壇等交流平台，學員可將學習體會或疑問拿到這個平台上進行交流與研討。其四，文化內涵、精益六西格瑪管理進度與成果的可視化。企業可將精益六西格瑪的基本概念與相關術語製成精益六西格瑪手冊發給全員，將精益六西格瑪管理的核心理念製成標語張貼在企業顯著位置，將精益六西格瑪項目的進度和成果公布在公告欄或內部論壇中。其五，表彰優秀工作者。在導入階段建立管理系統時，需建立相應的激勵機制，並將激勵機制廣而告之。在項目進行階段評審及最終評審後，要將激勵機制予以兌現。召開公開的表彰大會，鼓勵優秀代表分享、交流精益六西格瑪實踐的心得。其六，精益六西格瑪管理理念的工作化，精益六西格瑪語言的日常化。要使精益六西格瑪的方法論和核心理念不僅應用在精益六西格瑪項目中，還要應用在日常工作中，凡事都要用數據說話。14、召開總結大會總結大會要總結導入階段的改進效果和成功經驗，為優秀的黑帶學員、綠帶學員、倡導者、團隊頒發證書。總結會是分享成功經驗的機會，這也是讓管理者、員工了解精益六西格瑪管理的好機會。與此同時，總結大會要根據精益六西格瑪管理的3～5年規劃，提出下一階段的目標要求，起到承前起後的作用。
④ 精益六西格瑪培訓在DMAIC中的核心目的
精益六西格瑪管理咨詢中DMAIC的核心目的
六西格瑪管理的核心是DAMIC, DAMIC的目的是通過一系列合理的步驟分析問題解決問題，最終降低失效率，降低失效率的目的是降低成本。降低成本的目的是Make more money. 而精益生產（LEAN)的基本思想可以用一句話來概括，即：Just In Time，翻譯為中文是「旨在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品」。但是兩者結合就是所謂的「Lean Six Sigma"即 精益六西格瑪。
一、確立問題和度量指標
首先明確了你將要改進的運營問題是什麼。它應該滿足三個標准：辨識你將要改進事物所產生的影響；界定須改進事物的范圍；傳達共識。
企業中同交付產品或服務有關的所有互動活動都會對顧客產生影響。你要研究在什麼情況下這些影響是不盡人意的。這些影響實際上是業務流程上游的原因所導致的結果。企業改進項目的目標就是找出這些原因，並據以改進做事方式。而方法則是把質量融入其中。
做到這一點的有效辦法是"問為什麼"技巧，就是你一直詢問為什麼，直到運營問題具有客觀的、可以理解的意義。思考這樣一個例子：在某家公司，每個人都希望電腦在使用過程中不出問題。當問題出現時，他們希望管理信息系統（MIS）部門立即將其修復。該公司沒有足夠的MIS資源來滿足"立即修復"的要求。相反，更為切合實際的期望是要求MIS部門在15分鍾內或諸如此類的期限內解決問題。於是，MIS部門的運營問題應該界定為"20%的故障修復請求需要15分鍾以上解決。"
這樣，度量指標就必須來自所界定的運營問題。如果你的運營問題是"20%的故障修復請求需要15分鍾以上解決"，那麼你所建立的度量指標就應該是缺陷率，即"花費15分鍾以上時間修復故障的請求數量"除以"所處理的故障修復請求總數"。
在傳達共識方面，你必須展示改進措施如何對企業的總體成功做出貢獻，還必須和顧客達成共識，讓他們認識到你正在做正確的事情。
二、建立改進團隊
開始實施六西格瑪項目時，你必須排定改進行動的優先次序。要建立團隊，著手消除顧客得到有缺陷產品或不滿意服務的原因。六西格瑪項目一旦確立並順利運行（通常為項目發起後6-9個月）後，有效的團隊就必須到位。此時，調整的重點從指派團隊成員解決問題，轉變為安排問題給團隊成員解決。
在建立團隊之前，你必須獲得各級管理者的共識。高層主管必須認識到，支持團隊協作，就是支持企業文化的建設。經理人必須意識到他們必須願意反思自己領導下屬的方式。
組建團隊時，你必須正確地組合具有不同教育背景、經歷和知識的人員。必須訓練團隊成員掌握改進工具以及成功運用工具的方法。團隊成員應該由3至8人組成，其中包括團隊領導。團隊擴大到10名成員後，最好將其分解為2個小團隊。這是因為，團隊超過10人後，某些團隊成員會陷入沉寂，不再為團隊活動或成功出力。
當每個人的才智都得到發揮，各人都明白自己在產生具體結果中所起的作用時，團隊效率是最高的。這將建立起共同責任。
提倡平衡參與至關重要。平衡參與就是認識到每個成員的利益都跟集體的成就息息相關，因此，每個人都應該參與討論、決策，並分享項目的成功。
三、辨識問題的潛在原因
到目前為止，你已經找到了需要改進的運營問題，並建立了改進團隊。接下來，在開始實施改進行動之前，你必須確定：是否需要所有的步驟、政策和舉措現在就一步到位，才能為顧客創造出服務或產品。你不能浪費時間去改進不必要的、甚至是有礙於實現高質量績效的事物。除了改進質量，消除不必要的步驟還能降低成本並縮短周期。
做到這一點的最佳方法是畫流程圖。即使企業沒有實施持續改進計劃，至少兩年畫一次運作流程圖也是有益的。讓系統和實際運作自行其是，往往容易偏離正軌。
有兩種基本的流程圖畫法：線形流程圖和部門間流程圖。這兩種方法首先都要提出"現有"狀況。然後，你需要確定"應有"狀況。在繼續六西格瑪的隨後步驟之前，你必須重整系統，將其從"現有"狀況轉為"應有"狀況。
下面的例子說明某工作團隊如何將其系統從"現有"狀況重整到"應有"狀況。內部測試實驗室必須完成可靠性條件測試，才能將新的電子元件投放市場。這是歷經數月的產品開發後重要的最終步驟。切合實際的周期確定為60天，這包括必須進行起碼一段時間的壓力測試。換句話說，60天是顧客的期望，而實驗室未能始終如一地滿足顧客的期望。
該工作團隊於是通過可靠性實驗室，創建了處理可靠性測試的"現有狀況"流程圖。他們首先觀察到的是，測試部件等待測試計劃、測試台和可用設備，浪費了大量時間。他們於是將討論集中在延遲現象和現象出現的原因上。
該團隊安排了跟產品工程部門人員的聯席會議。當問到測試計劃時，產品工程部的人員指出，他們只有5套不同的測試計劃。先前做出的決定是，由可靠性實驗室掌控測試計劃文件。它們被命名為A、B、C、D和E計劃。當工程部門提交測試部件時，他們將指定要使用的計劃。
然後，調度員問及是否有辦法讓實驗室事先得到何時提交測試部件的通知。產品工程人員回答說，他們一直都有若干產品等著設計和開發，因此非常了解特定產品部件何時需要提交實驗室。大家一致同意，每周將一份報告送交實驗室調度員。
該團隊成功做出的決策，將處理可靠性測試的"現有"狀態提升到了"應有"的水平。該團隊只關注必須行使哪些步驟，以獲得自己所要的結果。
四、探詢根本原因
現在，重點轉移到探詢潛在的根本原因。這需要一個重點突出的行動計劃。有效的行動計劃包括4個組成部分：需要做什麼；由誰去做；何時安排去做；行動事項，特別是超期事項的狀況如何。對某些行動事項來說，負責人可能是整個團隊。
行動計劃是擁有自身生命的活文件。六西格瑪項目往往要花費好幾個月，才能發現所有根本原因，實施解決方案並獲得想要的結果。某些行動完成後，會催生出新的行動。隨著團隊在探究根本原因的過程中不斷深入，他們會發現需要做的新事情和必須收集的新信息。這樣，行動計劃就變成了團隊活動的歷史記錄。
收集新鮮信息的工具是"核查單"，其目的是確定你打算收集什麼樣的數據，到哪裡去收集數據，以及用多長時間收集數據。你應該很好地了解，怎樣依據數據所顯示的信息決定自己的行動。這將有助於指導自己設計核查單的格式以及了解去何處收集數據。你還必須事先確定如何傳達信息。
五、讓改進措施長期化
團隊協作改變了企業文化。讓各級員工齊心協力，就重要事項以及如何持續努力以實現更好績效達成共同的願景，就能提高士氣。所有運用六西格瑪方法的人員，其工作生活也會得到改善。
成功實施六西格瑪的關鍵在於以顧客為中心。如果你認為自己知道顧客的需要，卻沒有跟顧客證實，那麼就需要跟他們聯系，以確保團隊關注正確的目標。一旦團隊專注於顧客滿意度，內部沖突就變得不必要了。
當然，每個人都會發展到以不同方式做事並將其做得更好。這成為了促進深刻的文化變革的新思維方式。隨著鼓勵員工不假思索執行命令的文化氣氛轉變為鼓勵員工全面運用自身技能，不斷思索更好工作方式的氣氛，工作環境的感受也會發生非常積極的變化。
六、展示並慶祝改進的成果
要讓團隊展示他們的成就如何為部門、事業部和企業的總體成功做出貢獻。
在啟動六西格瑪項目之前，完成所要求的組織發展工作是十分重要的。企業必須陳述並傳達目標，以指導團隊活動。高層管理者提出的目標通常包括：增加市場份額；降低製造成本；增加新產品引入；縮短產品交付和服務回應的周期；提高利潤；提升產品、服務以及行政職能的質量。
⑤ 精益六西格瑪培訓管理中，如何將人、機、料、法、環、測六個方面管控用於實際工作
精益六西格瑪培訓管理中將人、機、料、法、環、測六個方面管控用於實際工作：
1、生產人員（人）
現由行政部及車間跟蹤確認：生產人員符合崗位技能要求，每一員工入職培訓，經過考核合格，車間實習，能勝任工作後才正常上崗。
現品質部與技術部確認：特殊工序應明確規定特殊工序操作（熔煉、制粉、成型、燒結、電鍍等工序）、操作人員及檢驗人員應具備的專業知識和操作技能，考核合格者持證上崗。
操作人員能嚴格遵守公司制度和嚴格按工藝文件操作，現由車間主管及專職QC巡視，督促員工執行力。
檢驗人員按工藝規程和檢驗指導書進行檢驗，做好檢驗原始記錄，要求各檢驗工序每日下班前將各檢驗數據輸入電子檔。
2、設備維護和保養（機）
制定有「設備管理辦法」，其中設備的購置、流轉、維護、保養、檢定等均有明確規定。
新設備試樣跟蹤採取新產品試樣跟蹤一樣機制；
一季度一次由品質部主導，檢查設備管理辦法各項規定有無有效實施，檢查項目有：設備台賬、維修檢定計劃、維修記錄等有無實施（隨機抽樣方式詢問一線操作人員，什麼時間什麼人是否為你操作的設備做過維修或保養），查是否有相關記錄。
3、生產物料（料）
主要原材料，只能由已審核過合格供方提供。主導每年一次的主要原材料供應商審核，包括供應商的體系審核和產品審核。
與采購部門協商後，要求采購訂單除明確數量、重量、單價、交貨日期等常規要求外，各項技術指標（磁性能要求、尺寸、外觀要求）都需要明示於采購訂單，采購人員將技術指標輸入電子檔共享，以便於來料驗證其材料是否符合採購訂單要求。
下道工序負責監督上道工序，如本工序未查出上道工序不良，本工序所有不良品由本工序承擔並記入工序績效考核中。
所有工序產品必須有批次或序列號標識，便於跟蹤追溯，隨時檢查標識單、跟蹤卡等填寫情況是否符合要求。
4、作業方法（法）
對已區分的關鍵工序、特殊工序和一般工序，分別建有質量控制點。
主要工序懸掛工藝規程或作業指導書，工藝文件對人員、工裝、設備、操作方法、生產環境、過程參數等提出具體的技術要求；特殊工序的工藝規程除明確工藝參數外，還對工藝參數的控制方法、試樣的製取、設備和環境條件等作出具體的規定。
重要的生產過程式控制制圖的控制方法發現潛在不良因素，現我公司計量型採用x-R控制圖，計數型採用不合格品率P控制圖
5、生產環境（環）
環境因素如溫度、濕度、光線等符合生產技術文件要求，我公司特殊工序環境要求按特殊作業規程的規定執行，一般工序的產品對溫濕度要求不高，常溫常濕即可。
生產環境保持清潔、材料、工裝、夾具整齊、有序，執行5S相關要求，每周行政部組織相關部門不定期檢驗各車間各工序5S執行情況，並將檢查結果與車間、工序負責人績效掛鉤。
6、質量檢查和反饋（測）
制定的檢驗規程包含檢驗項目、項目指標、檢驗方法、抽樣方案、檢驗頻次、儀器等要求。
各工序檢驗按檢驗規程驗證產品並記錄，每工序檢驗站提交日報、周報、月報，要求日報第二天八點半之前提交，周報次星期一上午提交，月報次月8號前提交。
控制不合格品，對返修、返工重點跟蹤，制定有返工、返修品跟蹤單。
檢驗現場：待檢品、合格品、返修品、廢品分別用不同顏色盒子存放，利用色標醒目標志，分別存放或隔離。（白色是待檢品、藍色是合格品、黃色是返修品、紅色是廢品）。
特殊工序的各種質量檢驗記錄、理化分析報告、控制圖表等都必須歸檔整理保管，隨時處於受檢狀態。
日常各工序發現異常及時匯報給品質部，能確認不良的原因，通知相關部門，馬上糾正預防，如不能確認不良原因的小質量事故（質量損失小於5000元），電話或者郵件通知相關部門，或者與相關部門負責人碰頭共同找出原因，及時糾正預防，大的質量事故（批量報廢、質量損失大於5000元，顧客投訴系統性不良等），通知產線停線，由品質部組織召開臨時品質會議，記錄整理會議內容，形成的決議，後續跟蹤驗證，並將結果向總經理匯報。
周報、月報按各種質量缺陷進行分類、統計和分析，通過每周周會、每月月會，針對主要缺陷項目，品質部向管理層、各部門主管溝通協商，採取措施，必要時應進行工藝試驗，取得成果後納入工藝規程。
⑥ 有人上過精益六西格瑪培訓課程嗎，效果好不好
這個問題有代表性
⑦ 很疑惑怎麼樣在公司順利推進精益六西格瑪項目的培訓
每個推行精益六西格瑪培訓與項目咨詢的企業都期望成功，但正態分布理論的魔咒似乎揮之不去，大多數企業推行精益六西格瑪咨詢的成績平平，只有少數企業真正領略到精益六西格瑪帶給自己的所有美妙，喜出望外。究其原因，還是短板做在祟。定位和規劃方面推進精益六西格瑪企業可能存在的「短板」有哪些呢?
（一）、先看推行精益六西格瑪咨詢的定位方面。
在高速公路兩邊一閃而過的廠房和大樓牆面上、高聳的廣告牌上，工業區林立的大廈上，甚至各式各樣的包裝盒上，常會發現這樣一句話:「本企業為IS09000認證通過企業。」這成為一種宣示。本來作為提升企業管理標准化水平的IS09000系列質量體系認證，被外化為一種對外炫耀的資本了。企業家的這種做法本無可厚非，但一夜之間「千樹萬樹梨花開「地冒出千萬個這樣的牌子，就有點「大躍進」的嫌疑了。如果到掛這張牌子的企業去「望、聞、問、切」一番，會發現約一半的企業根本就是在糟蹋這塊牌子，因為IS09000的靈魂和核心沒有任何體現，體現的僅僅是外殼。這是IS09000系列質量體系的悲哀。
在企業推行精益六西格瑪的具體規劃上，推行規劃方面最常見的實際問題不是規模過大，而是過小。推進精益六西格瑪畢竟不是一件小事。
多家企業領導談起企業推行精益六西格瑪的想法時，語氣堅定地說:「精益六西格瑪是個好東西，但我知道企業全面實施需要投入大量資源和資金，企業的員工現在非常忙，我也怕貿然導入精益六西格瑪會對目前已有的、大家已經習慣的管理產生沖擊。
我們試著做一個項目，感受一下精益六西格瑪的與眾不同。成功後，成績有目共睹，大家比較認可了再展開，你看如何。」我們的觀點是，精益六西格瑪的推行要有規模效應，需要領導的導向、輿論的宣傳、嚴密的組織，需要的是「明媒正娶」，而不是偷偷摸摸，小打小鬧。這樣的「星星之火」，由於沒有足夠的熱力，很可能還沒來得及成燎原之勢，就被風吹滅。
在精益六西格瑪推進時間規劃上，現實是更多的推進精益六西格瑪的企業(甚至非常有名的企業)在推進初期沒有明確的正式的規劃，即使這家企業可能在導入新產品或其他方面有細致周到的規劃。在我們的一個集團公司客戶那裡，顧問在與精益六西格瑪推進負責人交流時，談到了該集團對精益六西格瑪的推行規劃，他說:「我們對精益六西格瑪知之甚少，如何推，往哪裡推，多大規模，持續多久這些問題還未想好，可能要請教你們。由雙方共同來定這個規劃。」這可能是目前絕大多數初次「親密接觸」精益六西格瑪的企業的共同心聲。沒有了解，該如何規劃呢?
不同的企業，面臨這個問題時會作出截然不同的選擇。大多數企業會乾脆不做規劃，等一期項目推行下來後根據情況再做決定。
（二）、推行精益六西格瑪培訓的企業存在哪些偏差：
1、改善的難度不要太大
剛剛參加學習，黑帶對於方法和工具還理解掌握不夠，應用還不夠成熟，甚至理解還有偏差。黑帶團隊領導技巧和能力還不夠強，加上時間短(只有3一6個月的時間)。要解決復雜和難度大的問題還有困難。如果項目改善不成功會挫傷黑帶的積極性，也會影響公司各方面人士對精益六西格瑪的認識。影響到精益六西格文化的宣傳，最終影響到精益六西格瑪的推行。
2、項目改善的問題也不能太簡單
改善方法過於簡單，不利於黑帶學習方法和工具。如果黑帶不能把學習到的方法和工具用上，其他人就會以為精益六西格瑪方法沒用，也對學習沒有幫助。項目改善如果需要實驗設計那是最好的。我們發現在學員選的項目中，有不少項目在分析階段就可以全部改善。
在一些公司里幾十個項目中，真正需要實驗設計的不到20%，學員就沒有機會去親歷這個復雜而特別有用的工具。也有些項目的實驗設計本身可有可無，只是為了學習而進行的。當然我們並不反對在初次黑帶學習時進行這樣的實驗設計，因為實驗設計的理論在聽講授時並不是太難掌握。但是在實際應用的時候要考慮的因素非常多，在沒有教師輔導時，會面臨較多的問題。
3、要看得到項目的收益
有些公司選擇了管理類型的項目，這些項目往往缺少數據，許多精益六西格瑪的工具就沒有發揮作用的場地。有一個公司選擇提高企業的凝聚力，接下來卻發現基線數據的收集困難，改善措施的效果對比難以看到效果，項目的收益難以計算等問題。這樣的項目不是不可以做，但在導人的初期是不合適的。用到的精益六西格瑪工具不是很多，不利於黑帶的學習。在文化宜傳方面，因看不到財務上的實際收益，而影響人們對精益六西格瑪的認識。
⑧ 我們企業在推進精益六西格瑪培訓，大家有什麼建議和忠告嗎
【一】、中國企業特點/背景分析
能夠導入精益六西格瑪管理的企業，通常都是一些優秀企業或者是想在同行中打造一流競爭力的企業。相關推行制度的創建「沒有最好，只有最合適」，這些要結合自己企業的實情來操作。
前邊已經提到，國人做事有「上行下效」之弊端，所以做事前必須要形成一套可行的操作章法來保障。精益六西格瑪管理對於中國企業而言正處在嘗試階段，在制度創建要求的細節上、在運作模式上，切忌不加消化地照搬，也要避免形式主義。
我之前應邀參加一個企業的項目評審，他們推行精益六西格瑪管理已有2年，制度也建立了不少。但在項目評審時發現，規范中的評價標准很難操作，有些項目選題與選題要求不符等。這時就感覺所建制度是「名存實亡」了，它根本不能有效地指導工作。
制度和規范的建立是為了更好，更快捷地實現工作目標，不在於形式，不在乎多與少，能保障工作順利開展的制度才是有效的制度和規范。
【二】、推進精益六西格瑪管理的建議與忠告
1.相關基本程序規范參考
「精益六西格瑪推行總規劃與總目標」
「精益六西格瑪管理領導小組工作職責」
「精益六西格瑪項目考核及獎勵管理辦法」
「精益六西格瑪黑帶、綠帶資格考核和認證管理辦法」
「精益六西格瑪項目進度控制與評估管理辦法」
「精益六西格瑪項目評審標准」
「精益六西格瑪項目經濟效益核算辦法」
2.「人治管理」越管越累，「法治管理」越管越輕松。
3.善於總結，並能將過去的經驗形成史料的管理者是卓越的管理者。
4.「有法可依，有法必依，執法必嚴」
5.「沒有規矩，不成方圓」
【三】、專注提供六西格瑪公開課培訓與項目輔導。（六西格瑪、精益六西格瑪、六西格瑪設計）
1.六西格瑪培訓分為：綠帶、黑帶、綠帶升黑帶。
2.張馳六西格瑪公開課培訓費用八千至四萬之間。每月固定有課。
3.培訓方式有三種：公開課、內訓、咨詢（項目輔導）。
輔助客戶運用精益六西格瑪咨詢整體方法論，提升商業運作的效率和效果，改善產品和服務的質量，降低運營全過程的成本浪費，夯實持續改善追求完美的組織文化，從而實現卓越運營績效，以確保組織最佳的業務贏利能力，為企業帶來更豐厚的利潤。
⑨ 想去上精益六西格瑪培訓，有沒有了解的，怎麼樣
精益六西格瑪綠帶培訓的學習目標：
1、熟悉質量、效率、成本對於企業的含意；
2、熟悉精益思想和六西格瑪方法論的發展背景及其能夠為企業帶來什麼；
3、熟悉精益六西格瑪項目改善課題的甄選流程與標准，熟悉項目課題的描述方法；
4、理解精益六西格瑪方法論之DMAIC改進路徑及各階段核心輸出；
5、理解統計方法在DMAIC改進流程中的應用，包括：SPC、MSA、DOE、ANOVA、假設檢定、相關與回歸等；
6、掌握精益思想及方法在改進過程中的運用，包括：八大浪費、ECRS改善法、程序分析法、價值流圖（VSM）、快速換型（SMED）等；
7、能夠獨立帶領團隊實施項目改善。
天行健咨詢公司的《精益六西格瑪綠帶課程》同樣按照D-M-A-I-C（Define（定義）、 Measure（測量）、Analyze（分析）、Improve（改善）、Control（控制））路徑，並結合實際案例研討和現場試驗來教學。但是，相對於《六西格瑪綠帶經典課程》來說，該課程增加了精益思想與精益工具方法論的內容，並將精益思想與六西格瑪思維有機的融合到一起，從而提供了關於品質改進、效率提升、流程優化、設備管理、物料庫存與物流路線改善等項目的細部分析問題與解決問題的個性化路徑。
【成果鑒定】
培訓後經考核合格學員將頒發天行健咨詢權威《精益六西格瑪綠帶(LSSGB)培訓證書》。
⑩ 精益六西格瑪管理培訓到底好在哪裡在哪些行業用到
精益六西格瑪管理培訓的好處：
在美國公司前150強中，有120家都在使用六西格瑪進行管理。而中國的現狀卻是，以上海為例，目前推廣六西格瑪的上海企業，不到總量的1%！雖然中國企業已獲得9萬多張ISO9000證書，但ISO9000隻指出了企業「應該」達到的標准，而六西格瑪則給企業提供了「如何」超越這個標准、做到更好的渠道。對一個真正追求持續發展的企業來說，僅滿足於99%的合格率遠遠不夠，必須努力達到六西格瑪。
六西格瑪通過幫助企業克服生產過程中的「缺陷」，來提高生產率。某鋼鐵集團在實施六西格瑪後，煉鋼吹氧工藝流程的耗氧量下降53%，年度化效益達到927萬元；機組的生產能力增長16%，年度化效益達到1750萬元。專家指出，實施六西格瑪的投入產出比一般在甚至之間，效益巨大。
1、關注過程
六西格瑪專注過程問題。所謂過程問題，就是因為對流程式控制制不利，導致結果同樣不可控。同時，由於企業的復雜性，過程往往與資金問題和技術問題混雜在一起，成為多元性問題。與解決問題相比，對問題的預防更為重要，把更多的資源投入到預防問題上，就會提高「一次做好」的幾率。與出廠合格率相比，過程合格率更為重要，因為它是累計的。
2、大小企業都需要
從六西格瑪的客戶名單上看，都是一些大型企業，因為困擾這些企業的重要問題是執行能力問題。CEO希望有一套方法，讓所有的員工都可以掌握，解決不同領域的問題，同時在短期內能形成回報……六西格瑪就是在大企業CEO們不斷的企業實踐中形成的。小企業無法全面實施六西格瑪，但可以吸取精華，形成適合企業特性的實施計劃。在大企業的某些部門，也可以引入六西格瑪。中國的很多全面實施六西格瑪的企業就是從局部項目實施開始的。
3、經濟效益明顯
切實的戰略目標與明確的財務指標、高層的號召力、科學統計與分析方法、持續的量化與檢驗、六西格瑪實施的人力資源框架、快速見效的項目實施。由於六西格瑪可以保證5～10倍的項目回報率，所以企業更把它看作一種投資而不是培訓費用。由此可以說，精益六西格瑪管理法就是以項目的策劃和實施為主線，以統計技術為基礎，以滿足顧客需求為導向，以零缺陷和卓越質量為追求，以科學程序為模式，以取得經濟效益為目的的一種質量管理和質量改進方法。
4、六西格瑪如何具備「中國特色」
沒有任何一種管理理念能像速食食品一樣可以直接拿來即用，六西格瑪也是如此。作為有美國特色的企業變革工具，六西格瑪在中國企業的實施過程中也必須經過與中國文化和現有國情的融合才能放射出它的強大效用。中國企業在實施六西格瑪的過程中，也應不斷地拓展六西格瑪的理念及應用范圍，並逐漸形成中國特色的六西格瑪。
5、分層次引入
①個人層次
中國企業家，甚至中國人一直都很講直覺、感性，引入六西格瑪，這是一個很有用的思維轉變。學會運用，決策時就會比較科學，可以幫助領導者理清思路。
②團隊層次
很多時候，團隊指的是項目小組或部門，可以在小團體裡面，主動找一些項目來做，利用六個西格瑪的工具去改善流程。如果團體在整個企業里沒有那麼大的影響力，那麼不如就先改善團隊所主導的局部的流程。比如采購部門、生產部門或者人力資源部門，這都可以用六西格瑪來改善。
③組織層次
組織在很大程度上是一個企業，要在一個企業里全面導入六個西格瑪管理體系，則需要建立一個大廈的框架，慢慢地推進，六個西格瑪就會使企業文化改變。
6、創意推進新方式
精益六西格瑪管理的推行不同於其他方法，TQC(TQM)是由政府推進；卓越績效管理模式（質量獎）是由專家評審；ISO9000質量管理體系標准由審核認證、顧客推動。而六西格瑪則是企業的行為，完全根據推行的結果來確定其成敗。需要政府、中介組織和企業共同努力構建一個推進機制。近幾年，張馳咨詢與國內一些企業合作，探索有效的推進方式，自上而下推進，由核心企業向供應商、經銷商推進，由顧客需求向業務流程推進，由過程改進向過程設計推進，為拓展精益六西格瑪管理提供了有益的思路和借鑒。構建起了一個實踐證明是有效的推進機制。
7、注意服務指數
六西格瑪在國外的服務型企業的應用正在逐步引起重視。由於服務性企業一般在3西格瑪質量水平，有很大的改進空間。例如，某醫院每年就診病人160萬人次。以配葯、診斷為例,若合格率為99%,即3.83西格瑪水平,那麼每年就會有1.6萬次配葯失誤，就會有1.6萬次誤診事故。可見，即使99%的合格率仍會導致低下的服務質量。如醫院能達到6西格瑪水平，即3.4PPM的缺陷機會，那麼每年只會有5.44次配葯錯誤，只會有5.44次誤診。由此不難看出，6西格瑪所追求的是接近零的缺陷，將能大大提高服務質量。可以預料，服務質量指數的推廣將會對服務行業推行精益六西格瑪管理帶來重大突破。
8、供應鏈將大有作為
由於管理體制的制約，中國企業的供應鏈效能未被挖掘，在供應鏈上存在著大量的劣質成本，供應鏈管理具有很大的潛力。未來的質量管理的重要形式將會在企業鏈上實施，在供應鏈中實施精益六西格瑪管理會大有作為的。
9、方法論有發展空間
我們應在管理的方法上有所創新：
①各種工具的靈活運用；
②相關方法的配套運用；
③與其他管理方法的綜合運用。
比如精益生產（Lean）與六西格瑪的結合，將在現場管理中發揮重要作用，ERP與六西格瑪的結合，將在信息化中得到廣泛應用。總之，六西格瑪與許多先進工具的融合可以得到相得益彰的效果，使企業充分實現規范高效的變革。
16年來，為中國航天科技集團、惠普、埃森哲、台達、三星、陝汽集團、江淮集團、中國移動通訊、海南航空、海爾等超過500家知名企業實施咨詢服務，累計培養黑帶超過3000名、綠帶5000名，取得超過400億元的累計財務節約；客戶范圍覆蓋航天、汽車、機械、電子、化工、家電、能源、鋼鐵、航空、建築、學校、醫院、銀行、保險、通信、林業、服飾等行業。為客戶帶來了平均28倍、最高160倍的驕人投資回報，與所有客戶建立了長期合作關系。在業界享有崇高聲譽。