㈠ 人力資源題目：培訓主管可採用哪些方法收集培訓效果信息
培訓過程的監督，培訓結果評估表的填寫情況，培訓後績效情況的考核，同參訓人員的溝通
㈡ 如何進行人力資源培訓效果的評價
培訓效果評估是培訓體系中的一個重要環節，是檢驗培訓工作做得優劣的重要方式。目前應用最廣泛的培訓效果評估工具是柯氏的四級評估模式（簡稱4R模式），從以下四個方面著手：
1、反應評估：評估受訓者對講師、課程、培訓組織等的滿意程度。可以在每次培訓後現場做一個培訓滿意度的反饋調查，包括對課程的總體評價、培訓內容、講師授課、培訓的組織、合理化建議等。也可以通過現場觀察培訓效果、員工的反應、員工訪談等方式進行調查評價。
2、學習評估：評估受訓者在知識、技能、態度等方面的學習收獲程度，方式有考試、現場問答、模擬測試、寫心得體會等。
3、行為評估：考察受訓者對知識、技能等的運用程度，主要觀察在課程培訓後，其態度、行為方式的變化和改進。可以通過行為觀察、上級評價等方式評估，也可以在培訓結束時布置行動計劃表，看其行動計劃表的實際完成情況。
4、成果評估：衡量培訓帶來的經濟效益，也就是評估培訓後受訓者工作業績增長、績效提升等方面的變化。主要是通過績效考核，觀察績效考核數據在受訓前後的對比變化，判斷培訓所起的作用。一般來說進行系統性的培訓適合成果評估。
5、培訓投資回報評估：在較長的周期內（如年度）考查整體培訓工作的投資回報情況，比如將培訓費用與公司經營收入比值同往年比較，或分析培訓費用的增量與業績增長量的關系，評估培訓投資回報情況。
㈢ 求人力資源管理師二級考試指南的答案！感謝！
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國家職業資格考試指南
企業人力資源管理師（二級）
第三篇 輔導練習
相關知識與能力要求
第一章 人力資源規劃
參考答案
一、選擇題
答案略
二、簡答題
1．參考答案：
（1）組織結構的功能在於分工和協調，是保證戰略實施的必要手段：組織結構服從戰略。
（2）企業發展到一定階段，其規模、產品和市場變化都發生了變化，企業應採用適合的組織發展戰略，對組織結構做出相應的調整。主要戰略有：增大數量戰略；擴大地區戰略；縱向整合戰略；多種經營戰略。
2. 參考答案：
（1）組織結構變革常招致各方面的抵制和反對。
表現為生產經營情況惡化，工作效率下降，要求調職與離職的人數增加，發生爭吵與敵對行為，提出各種似是而非的反對變革的理由等。人們反對變革的根本原因：由於改革沖擊他們已習慣了的工作方法和已有的業務知識和技能，使他們失去工作安全感；一部分領導與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業發展的必然趨勢。
（2）為保證變革順利進行，應事先研究並採取如下措施：
① 讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。
② 大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業務知識和技能，適應變革後的工作崗位。
③ 大膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。
3．參考答案：
企業各類人員規劃的基本程序是：
（1）調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息。
（2）根據企業或部門的實際情況確定人員規劃期限，了解企業現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。
（3）在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，採用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進行預測。
（4）制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃，並分別提出各種具體的調整供大於求或供不應求的政策措施。
（5）人員規劃的評價與修正。
4．參考答案：
人力資源預測的作用是，在服從組織戰略目標的前提下，通過預測人員需求，採取措施保留和吸引企業對口專業人才，從而獲得和保持企業的競爭優勢。人力資源預測的作用主要表現在以下兩個方面：
對組織方面的貢獻：
（1）滿足組織在生存和發展過程中對人力資源的需求。
（2）提高組織的競爭力。
（3）人力資源預測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎。
對人力資源管理的貢獻。
（1）人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據。
（2）有助於調動員工的積極性。
三、計算題
解：
計劃末期需要的員工數量＝ 目前的業務量＋計劃期業務的增長量
目前人均業務量×（1＋生產率的增長率）
2007年需要的教師數量＝ （人）
四、案例分析題
案例分析1
（1）原有組織結構的主要問題：缺乏彈性；組織內部缺乏橫向交流；缺乏專業劃分工，不利於管理水平的提高；經營管理事務僅依賴於少數幾個人。要求企業領導人必須是經營管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業規模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利於集中精力研究企業管理的重大問題。因此，直線制組織結構的適用范圍是有限的，它只適用於那些規模較小或業務簡單、穩定的企業。
（2）組織結構調整後如下圖所示：
總經理
行政部
人力資源部
財務部
電信產品部
機械控制產品
家電產品部
銷售
生產
研發
銷售
研發
銷售
研發
企業規劃部
辦公室
生產
生產
（3）促進變革順利實施的措施有：
①讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感；
②大力推行與組織變革相應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業務知識和技能，適應變革後的工作崗位；
③大膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。
案例分析2
（1）明年人員補充規劃（見下表）
明年人員補充規劃
① ② ③ ④
生產及維修工人 850 850×8％=68 850+850×5％ 893 893-(850-68)=111
文秘和行政職員 56 56×4％ 2 56+56×10％ 62 62-(56-2)=8
工程技術人員 40 40×3％ 1 40+40×6％ 42 42-(40-1)=3
中層與基層管理人員 38 38×3％ 1 38 38-(38-1)=1
銷售人員 24 24×6％ 1 24+24×15％ 28 28-(24-1)=5
高層管理人員 10 10×1％ 0 10 10-(10-0)=0
合計 1018 73 1073 128
①——現有人員數量； ②——可能離職人員數量；
③——預測期人員總需求；④——必須增補人員數量。
（2）人力資源規劃的制定流程
了解本企業的發展戰略，收集本企業經營環境的相關信息。
1） 盤點現有人力資源：
核查人力資源的數量、質量、結構及分布狀況。這一部分工作需要結合人力資源管理信息系統和職務分析的有關信息來進行。
2）人力資源需求預測：
這一步工作與人力資源核查可同時進行，主要是根據企業的發展戰略規劃和本企業的內外部條件選擇預測技術，然後對人力資源需求的結構和數量、質量進行預測。
人力資源需求預測的方法分兩類：即直覺預測方法（定性預測）和數學方法預測（定量預測）。
3）人力資源供給預測：
人力資源供給預測也稱為人員擁有量預測，是人力資源預測的又一個關鍵環節，只有進行人員擁有量預測並把它與人員需求量相對比之後，才能制定各種具體的規劃。人力資源供給預測包括兩部分：一是內部擁有量預測，即根據現有人力資源及其未來變動情況，預測規劃各時間點上的人員擁有量；另一部分是對外部人力資源供給量進行預測，確定在規劃時間點上的各類人員的可供量。
4）起草計劃匹配供需。起草計劃匹配供需包括：
①確定人員需求量。這步主要是把預測到的各規劃時間點上的供給與需求進行比較，確定人員在質量、數量、結構及分布上的不一致之處，從而得到純人員需求量。
②制定匹配政策以確保需求與供給的一致。這步實際是制定各種具體的規劃和行動方案，保證需求與供給在規劃各時間點上的匹配。主要包括：人員配置計劃、人員需求計劃、人員供給計劃、人員培訓計劃、人力資源費用計劃等具體行動方案。
5） 執行規劃和實施監控。
6） 評估人力資源規劃。
第二章 招聘與配置
參考答案
一、選擇題
（答案略）
二、簡答題
1．參考答案：
缺乏恰當的面試技巧。表現在：（1）問題隨意性強，沒有事先准備；（2）沒有盡量創造和諧氣氛，咄咄逼人；（3）面試目的不明確，作出結論性意見；（4）面試問題與要考察的能力素質關系不清晰；（5）沒有掌握恰當的面試進程；（6）對應聘者帶有個人偏見。
2．參考答案：
高：有個人獨到見解，能從問題產生的背景、原因、過程、後果、危害等方面來分析；提出多種可行的針對性措施。
中：能看到某個方面的問題和原因，分析不夠深入、不夠透徹、不夠全面；提出的措施單一性強。
低：就事論事，觀點偏激，沒有分析；無可行的解決措施。
三、改錯題
1．
（1）「這種差異是主觀的」改為「這種差異是客觀的」。
（2）「工作權責是相同的」改為「工作權責是不相同的」。
（3）「人崗匹配就是指工作崗位的要求與員工的素質相匹配」改為「人崗匹配就是指工作崗位的要求與員工的素質相匹配，除此之外還包括其他多方面的匹配」。
（4）「它的含義是指側重從經驗判斷和行為數量特點進行素質測評」改為「側重從經驗判斷和行為數量特點進行素質測評是定性測評與定量測評相結合的原則」。
（5）「二次量化的形式」改為「一次量化的形式」。
2．
（1）「主要用於員工的初選階段」改為「主要用於員工的終選階段」。
（2）「是一個單向溝通的過程」改為「是一個雙向溝通的過程」。
（3）「根據面試的標准化程度不同，可以分為單獨面試和小組面試」改為「根據面試的標准化程度不同，可以分為結構化面試和非結構化面試」，或者改為「根據面試實施的方式，可以分為單獨面試和小組面試」。
（4）「根據面試的發展趨勢，非結構化面試已經成為面試的主流」改為「從面試的發展趨勢來看，結構化面試已經成為面試的主流」。
（5）「但是不需要對整個面試的過程提供詳細說明」改為「需要對整個面試的過程提供詳細說明」。
四、案例分析題
1.根據面試評價表答題：
（1）素質測評的三要素是：標准、標度、標記。
所謂標准，就是指測評標准體系的內在規定性，常常表現為各種素質規范化行為特徵或表徵的描述與規定，如題中的「衣著得體與行為舉止」「語言組織與表達能力」「知識面與文化修養」和「對應聘崗位的認知」。
所謂標度，即對標準的外在形式劃分，常常表現為對素質行為特徵或表現的范圍、強度和頻率的規定。如題中的「15%」「20%」「25%」。
所謂標記，即對應於不同標度（范圍、強度和頻率）的符號表示，通常用字母（A，B，C等）、漢字（甲，乙，丙等）或數字（1，2，3等）來表示，它可以出現在標准體系中，也可以直接說明標准。
（2）該表屬於二次量化。二次量化即指對素質測評的對象進行間接的定量刻畫，即先定性描述後再定量刻畫的量化形式。題中首先賦予了每個指標不同的權重，即先對每個指標的重要程度進行定性的描述，完成第一次量化，即縱向量化；然後請對被測者的各個指標進行打分，這是對每個指標進行定量的刻畫，完成第二次量化，即橫向量化。
（3）是運用了當量量化。當量量化是遇到不同類別的對象如何綜合的問題下，即不同質的素質測評對象需要統一轉換的情況下，對它們進行近似同類同質的量化。在這里，每個應試者屬於不同質的對象，很難直接比較，所以需要通過各項指標的縱向加權，進行量化，就是當量量化。
2.參考答案：
（1）李先生在用人、識人上發生了如下失誤：
① 李先生對林浩的考察不夠全面，不夠慎重，就提拔他；
②過早地授權給林浩，縮短了人才培養期。
可見李先生沒有做到知人善任。
（2）林浩存在的問題如下：
①林浩缺乏人際溝通能力，在各種外交場合得不到理想的尊重。而且在這種情況下，他不從自己身上找原因，卻認為是其他客觀原因，沒有自我完善的意識。
②林浩的情緒控制能力也不強，某次聚會被冷落，導致他直接找到總裁，要求其提前退休。
③林浩對自己認識不客觀，認為自己比總裁的貢獻更大，他的心態是有問題的。他不能認識到李先生是一個好總裁，對自己的能力估計過高。
④林浩缺乏感恩之心，對李先生恩將仇報、目光短淺、心胸狹窄，可見他的為人也是有問題的。
五、方案設計題
（1）根據工作職責確定辦公室主任的勝任素質模型。在此基礎上確定測評標准體系，明確測評指標以及相對權重，具體可參見表1。
表1
序 號 勝任特徵 測評指標 權 重（%） 得 分
1 執行能力 執行能力 15
2 溝通協調能力 溝通協調能力 15
3 督導能力 督導能力 15
4 應對突發事件能力 應對突發事件能力 15
5 戰略性思維 戰略性思維 10
6 調查研究能力 調查研究能力 10
7 協作能力 協作能力 10
8 表達能力 表達能力 5
9 自我管理能力 自我管理能力 5
每個測評指標的評分標准可根據實際情況來確定，這里以「溝通協調與協作能力」為例，採用5級評分標准，其評分量表參見表2。
表2
指標名稱 指標
等級 指 標 等 級 定 義 得分
溝通協調與協作能力 E級 很難與他人進行溝通和協作 1
D級 能與他人進行簡單的溝通、簡單的協作 2
C級 可以運用一定的方式，協調與團隊成員的關系，營造團隊的合作氣氛 3
B級 能夠運用各種溝通方式如語言表達等，協調與團隊成員的關系，營造團隊的合作氣氛，具有良好的團隊精神 4
A級 能夠根據客觀情況的變化，進行自我心理調試。善於運用各種溝通方式如語言表達等，協調與團隊成員的關系，營造團隊的合作氣氛 5
（2）組建測評小組，小組成員要求有工作經驗，有公正之心，原則性強，作風正派，掌握測評技巧，有主見等。
（3）選擇測評方法，如無領導小組討論、結構化面試、公文筐測試等，不同的測評方法有不同的適用范圍，建議綜合使用以上三種方法，具體參見表3。
表3
測評方法 測評的指標
無領導小組討論 溝通協調能力、應對突發事件能力、戰略性思維、協作能力、表達能力
結構化面試 戰略性思維、調查研究能力、自我管理能力
公文筐測試 督導能力、應對突發事件能力、戰略性思維、調查研究能力
（4）設計測試題目。
（5）確定測評時間和地點。
（6）培訓考官，統一測評標准，掌握一致的寬嚴程度，克服測評容易發生的心理偏差。
（7）發布招聘信息，運用篩選簡歷和求職申請表的方法，對應聘者進行初步篩選。
（8）對篩選出來的應聘者進行測評。
（9）測評結果處理，比較、產生測評報告，確定最優人選，作出最終決策；
（10）認真總結，為下次招聘工作提供經驗教訓。
第三章 培訓與開發
參考答案
一、選擇題
（答案略）
二、簡答題
1．參考答案：
培訓計劃必須從企業戰略出發，滿足組織及員工兩方面的要求，考慮企業資源條件與員工素質基礎，考慮人才培養的超前性及培訓效果的不確定性，確定職工培訓的目標，選擇培訓內容及培訓方式。
（1）落實負責人或負責單位。培訓計劃的制定和實施，關鍵是落實負責人或負責單位。
（2）確定培訓的目標和內容。可以通過組織分析、工作分析、個體分析進行。
（3）選擇適當的培訓方法。必須根據培訓對象的不同，選擇適當的培訓方法。
（4）選擇學員和教師。除普遍輪訓之外，參加培訓的學員必須經過適當的挑選。
（5）制定培訓計劃表。製表的目的是明確培訓的內容、時間、地點、方式、要求等，使人一目瞭然。同時也便於安排企業其他工作。
2．參考答案：
培訓評估實質上是企業組織在員工培訓過程中，依據培訓的目的和要求，運用一定的評估指標和評估方法，檢查和評定培訓效果的過程。培訓效果取決於培訓過程中的每一步，培訓評估意義的體現就來自於對培訓過程的全程評估。因此，在實施培訓項目之前、之中和之後都要考慮評估問題，即從培訓前、培訓中、培訓後三個階段進行評估。
首先，在培訓前進行評估可保證：①培訓需求確認的科學性；②培訓計劃與實際需求的合理銜接；③幫助實現培訓資源的合理配置；④培訓效果測定的科學性。
其次，在培訓中進行評估可以保證：①培訓活動按照計劃進行；②培訓執行情況的反饋和培訓計劃的調整；③可以找出培訓的不足，歸納出教訓，以便改進今後的培訓，同時能發現新的培訓需要，從而為下一輪的培訓提供重要依據；④過程監測和評估有助於科學解釋培訓的實際效果。
最後，培訓效果評估有助於：①對培訓效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標和要求；②受訓人知識技術能力的提高或行為表現的改變是否直接來自培訓的本身；③可以檢查出培訓的費用效益，評估培訓活動的支出與收入的效益如何，有助於使資金得到更加合理的配置；④可以較客觀地評價培訓者的工作；⑤可以為管理者決策提供所需的信息。
總之，培訓評估既可以調整當前的培訓活動，也可以總結經驗，為完善以後的培訓活動做准備。
三、改錯題
（1）所有培訓項目，不論經費多少，都應該進行評估。
（2）學習評估比反應評估更難於操作。
（3）學習評估是第二級評估，應在課程進行中和課程結束時評估。
（4）綜合座談法是反應評估的方法而不是學習評估的方法。
（5）結果評估的目標著眼於由培訓項目引起的業務結果的變化情況。
四、計算題
1．解：
（1）已支總培訓費用＝（60＋25）×60＋7000＋6×10×60＋6000＋50×10×60＋1200＋2000＝5100＋7000＋3600＋6000＋30000＋1200＋2000＝54900（元）
總的培訓成本＝54900×10%＋54900＝60390（元）
每個受訓者的成本＝60390÷60＝1006.5（元）
（2）投資回報率＝(1500000÷60390)×100%＝2484%
2．解：
（1）總的培訓成本 = 培訓直接成本+培訓間接成本
直接成本=項目購買費用 +教師課時費及補貼+材料費+培訓教室和視聽設備租賃費+餐費
=8000+ 3500+2000+1200+800
=15500（元）
間接成本=培訓管理費 +受訓者工資和福利
= 2400+16000 = 18400（元）
培訓總成本=15500+18400=33900（元）
每個受訓者的成本 = 33900 / 40 = 847.5（元 ）
（2）投資凈回報率=項目凈利潤/項目成本×100%
=（120000+60000-33900）/33900 ×100%
=431%
五、案例分析題
案例分析1
（1）對培訓度的工作評價如下：
第一，在培訓前沒有很好地做培訓需求分析。
第二，培訓方法的選擇與培訓目標應當一致，應根據公司培訓的需要和可能、培訓的內容以及培訓對象等方面，合理地選擇培訓方法。該案例中，大多數採用了講授法，這種方法比較適合知識類培訓，對員工的行為影響不很直接，對提高員工工作行為能力的幫助不大。
第三，請外部理論老師講課，容易導致理論與實際的脫節。
（2）角色扮演、行為模仿法以及拓展訓練比較適用於這次培訓。因為這些方法比較適用於對員工的行為調整和改變員工行為。例如，角色扮演法模擬事務處理，可以提高處理各種問題的能力；拓展訓練能幫助受訓者提高應付困難的能力，培養團隊精神。
（3）內外搭配，揚長避短。
案例分析2
（1）RB公司的培訓不合理之處在於：
1）沒有對員工進行培訓需求調查與分析,使得培訓工作的目標不明確,也不了解員工對培訓項目的認知情況；
2）培訓時間安排不合理,在周五晚上進行培訓,學員「心不在焉」,影響培訓效果；
3）沒有對培訓進行過程的監控,不能及時發現問題,解決問題；
4）對培訓工作的總結程度不夠,沒有對培訓的效果進行評估；
5）沒有詳細的培訓計劃，具體表現在對受訓員工的對待問題上，沒有「制度性」的規定，不利於提高受訓員工的學習積極性。
（2）作為RB公司的人力資源部經理，在此次培訓工作中應該做到：
1）首先進行培訓需求分析,了解員工對質量監管培訓的認識,了解員工的要求；
2）對培訓做總體的規劃,包括合理的培訓時間、地點，培訓經費預算，培訓講師的安排甚至對講師的培訓等；
3）選派合適的人選對培訓的全過程進行監控，及時發現問題、解決問題；
4）培訓結束時，對受訓人員進行培訓考核，以了解培訓工作的效果；
5）對培訓的總過程以及結果進行總結，保留優點，剔除問題缺點，為下一次培訓積累經驗。
案例分析3
（1）這次培訓無效的原因是沒有抓好培訓需求分析這個環節。
（2）啟示如下：
第一，當組織績效出現問題時，我們不能簡單地認為是缺乏培訓的結果，應該深入了解其真正的原因；
第二，當尋找真正的培訓需求時，應從多個渠道收集信息；
第三，收集相關培訓需求信息時，也應使用多種方法，並進行科學的分析；
第四，通過對現在和未來的分析找出差距，來確認真正的需求，才能依據需求的分析設計出相應的課程，達到相應的效果，進而協助企業達到預期的目標。
六、方案設計題
參考答案：
培訓調查表
課 程 名 稱
日 期
講 師
您是否在課前對於本課的內容有清楚的了解？ 是 □ 否 □
活動期間您有哪些感悟？
本課程對您的工作有幫助的部分為何處？
分項評估
課程內容 請提出改善意見
1．課程結構 好 較好 一 般 差
2．氣氛營造 好 較好 一 般 差
3．練習活動 好 較好 一 般 差
講師表現
1．專業能力 好 較好 一 般 差
2．講授技巧 好 較好 一 般 差
學員參與度
1．本人參與度 好 較好 一 般 差
2．其他學員參與度 好 較好 一 般 差
總體而言，請您為此培訓打分（總體滿意度為100分） 分。
除了本次培訓之外，您還期望在哪幾個領域得到培訓？
懇請您對此次培訓提出意見或建議：
姓名： 部門：
㈣ 人力資源管理中如何評估培訓效果
有如下幾個方面（供參考）：
1.培訓將師與學院的互動情況
2.培訓講師能否引導學員專發掘工屬作中的問題並自動自發的解決
3.培訓內容是否有同工作的性質相結合，講師講的是否有條理，邏輯性是否強
4.培訓時間安排的是否合理
5.培訓環境是否安排的合理
6.學員及講師對待此培訓的心態
㈤ 人力資源管理的五大職能及其作用（800左右）
人力資源管理工作的五個職能：
（1）獲取
人力資源管理根據企業目標確定的所需員工條件，通過規劃、招聘、考試、測評、選拔、獲取企業所需人員。
獲取職能包括工作分析、人力資源規劃、招聘、選拔與使用等活動。
a．工作分析：是人力資源管理的基礎性工作。在這個過程中，要對每一職務的任務、職責、環境及任職資格作出描述，編寫出崗位說明書。
b．人力資源規劃：是將企業對人員數量和質量的需求與人力資源的有效供給相協調。需求源於組織工作的現狀與對未來的預測，供給則涉及內部與外部的有效人力資源。
c．招聘與挑選：應根據對應聘人員的吸引程度選擇最合適的招聘方式，如利用報紙廣告、網上招聘、職業介紹所等。挑選有多種方法，如利用求職申請表、面試、測試和評價中心等。
d．使用：經過上崗培訓，給合格的人安排工作。
（2）整合
通過企業文化、信息溝通、人際關系和諧、矛盾沖突的化解等有效整合，使企業內部的個體、群眾的目標、行為、態度趨向企業的要求和理念，使之形成高度的合作與協調，發揮集體優勢，提高企業的生產力和效益。
（3）保持
通過薪酬、考核，晉升等一系列管理活動，保持員工的積極性、主動性、創造性，維護勞動者的合法權益，保證員工在工作場所的安全、健康、舒適的工作環境，以增進員工滿意感，使之安心滿意的工作。
保持職能包括兩個方面的活動：一是保持員工的工作積極性，如公平的報酬、有效的溝通與參與、融洽的勞資關系等；二是保持健康安全的工作環境。
a．報酬：制定公平合理的工資制度。
b．溝通與參與：公平對待員工，疏通關系，溝通感情，參與管理等。
c．勞資關系：處理勞資關系方面的糾紛和事務，促進勞資關系的改善。
（4）評價
對員工工作成果、勞動態度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鑒定和評價，為作出相應的獎懲、升降、去留等決策提供依據。
評價職能包括工作評價、績效考核、滿意度調查等。其中績效考核是核心，它是獎懲、晉升等人力資源管理及其決策的依據。
（5）發展
通過員工培訓、工作豐富化、職業生涯規劃與開發，促進員工知識、技巧和其他方面素質提高，使其勞動能力得到增強和發揮，最大限度地實現其個人價值和對企業的貢獻率，達到員工個人和企業共同發展的目的。
a．員工培訓：根據個人、工作、企業的需要制定培訓計劃，選擇培訓的方式和方法，對培訓效果進行評估。
b．職業發展管理：幫助員工制定個人發展計劃，使個人的發展與企業的發展相協調，滿足個人成長的需要。
五個職能的作用：
1.保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足
2.最大限度地開發與管理組織內外的人力資源，促進組織的持續發展
3.維護與激勵組織內部人力資源，使其潛能得到最大限度的發揮，使其人力資本得到應有的提升與擴充。
㈥ 提高企業培訓的效果的方法有哪些
企業培訓可以為企業創造價值，為企業獲得競爭優勢，幫助企業迎接各種新的挑戰，是企業獲得成功的重要保證，企業培訓的重要性是毋庸置疑的。在我國,隨著市場經濟的發展,人們才漸漸認識到企業培訓工作的重要性,那麼，有效提升企業培訓效果的方法有哪些呢？
一、有效提升企業培訓效果，要以促進人的發展為基點
始終堅持「以人為本」的原則，在注重整體培訓目標的同時，兼顧員工的個性發展，充分調動員工的積極性，開發員工的潛能，鼓勵制定培訓計劃的同時，將培訓計劃與與員工的職業生涯設計結合起來，以高績效模型和員工任職資格為標桿，及時更新和調整培訓方案，實現培訓的全程化，促進培訓與員工職業生涯設計的無縫連接，促進人的全面發展。
二、有效提升企業培訓效果，要充分認識培訓工作的重要性
我國的企業決策者必須樹立人是企業所擁有最寶貴的資源這一觀念，以長遠的眼光看待人力資源的培訓，依據企業長期的戰略發展目標，有計劃有步驟地推動這一工作。轉變觀念，強化員工培訓在企業的基礎地位，樹立抓生產必須抓培訓，生產和培訓是一個統一整體的觀念，樹立設備、管理的投入和培訓的投入並重的、並不斷增加員工培訓有形投入的觀念。通過培訓這一有效手段，使員工認知企業的理念，進而達成共同的企業文化、理想，並為企業戰略目標的實現而共同努力。
三、有效提升企業培訓效果，要進行全面的培訓調查
在進行員工培訓前，相關人員應該進行全面的需求分析，要根據企業中長期發展規劃及目標，工作要求的變化和顧客需求的變化分析培訓需求，另外，在調查中應從不同角度收集信息，了解企業績效狀況以及對勞動者態度、知識、技能等方面的崗位要求，並分析員工現有的勞動態度、知識、技能方面的差異，以明確培訓目標與內容。在對培訓目標和內容進行調查的基礎上，要對培訓方法、培訓時間、培訓地點、培訓師進行調查，選擇出最佳的培訓形式，使
培訓形式與培訓內容有機地結合起來，確保培訓目的實現。從而了解崗位信息，崗位的工作職責、工作內容、工作流程、所需要的知識技能、績效考核指標等。
四、有效提升企業培訓效果，要建立完善的培訓體系
企業應該加大對培訓體系的硬體設施投入，加大師資力量的建設，加大培訓組織的健全。加大培訓工作的管理，培育企業優秀、獨特的培訓文化，形成一套健全、完善的培訓管理體系，實現培訓的模式化、程序化、整體化，促進培訓水平的全面提升。有效的培訓體系應考慮員工教育的特殊性，針對不同的課程採用不同的訓練技法，針對具體的條件採用多種培訓方式，針對具體個人能力和發展計劃制定不同的訓練計劃。在效益最大化的前提下，多渠道、多層次的構建培訓體系，達到全員參與、共同分享培訓成果的效果。
五、有效提升企業培訓效果，要豐富培訓內容和培訓方法
員工培訓的內容不僅僅是技能的培訓，同時還要求員工向各個領域滲透，使企業培訓進入更深層次，對員工進行全面的素質、素養和技能的培訓。如企業文化培訓、企業歷史培訓、職業道德培訓、團隊精神培訓等。同時，培訓內容要有針對性、實用性、前瞻性，要結合企業自身發展的需要來設計合適的培訓內容。從培訓手段而言，我國企業傳統的組織培訓的方法有講授法、演示法、視聽法、角色扮演法等。各種培訓方法都有其自身的優缺點,為了提高培訓質量,達到培訓目的,往往需要各種方法配合起來,靈活運用。
㈦ 問:何為績效評估其在人力資源管理中有哪些作用（是考試題）
「人力資源管理師學習資料」
人力資源戰略的四大支柱體系（業績評價、薪酬制度、組織變革和人才開發），和人力資源管理三個層面（戰略層面、策略層面、執行層面），"對症下葯"，"量體裁衣"，為企業的人力資源管理，提供關鍵問題解決方案。績效管理體系設計考量 績效管理是人力資源管理的核心工作。
第二節 績效評估的過程
一、績效評估的程序
1、績效評估的准備
（1）制定評估計劃
（2）確定評估人員
（3）准備評估條件
（4）公布評估信息
2、確定績效評估標准
有效的績效考評標準的特徵
（1） 標准基於工作而非基於員工；
（2） 標準是適度的；
（3） 標准要盡可能具體而且可以衡量；
（4） 標准要經過溝通而制定；
（5） 標准應有時間限制；
（6） 標准必須是為人所知的；
（7） 標準是可以改變的；
（8） 標准必須具有意義。
3、績效評估
（1）員工自我評估
（2）評估者對被評估者進行評估
4、績效評估反饋
很多管理者往往忽略這一環節。
評估反饋是一門藝術。
（1）績效評估意見認可
（2）績效評估面談
5、制定績效改進計劃
管理者與員工一起制定員工的績效改進計劃是績效評估中極為重要的一個環節。
6、績效評估的審核
通常是指人力資源管理部門對整個組織的員工績效評估情況進行審核。
主要包括：審核評估者、審核評估程序、審核評估方法、審核評估文件、審核評估結果等五個方面。
二、造成績效評估誤差的因素
主要有：環境因素、績效標准因素、評估者因素和被評估者因素。
這里我們著重談一下考評者易陷入的誤區:
（1） 暈輪效應;
（2） 首因效應和近因效應;
（3） 趨中誤差;
（4） 從眾心理;
（5） 相似性錯誤;
（6） 對比效應;
（7） 文化效應;
（8） 推理錯誤;
（9） 單一標准.
第三節 績效評估的方法
一、主觀考評
主觀考評通常是當績效指標難以量化時採用，沒有準確的標准，主要依賴於考評者的經驗判斷。優點是經濟省時，但缺電死啊呢日漸，隨意性較大，因考評者的主觀因素導致考核結果產生誤差。
1、描述法
2、排列法
3、對比法
4、強制分類法
二、客觀考評
1、量表評估法
2、目標考核法：是目前較流行的一種考評方法。
上下級制定工作目標 員工按照目標工作
工作績效考評結果 對員工工作進行分析
三、360度績效反饋系統
1、 誰來從事績效評估？
上級主管
客戶或服務對象 被評估者 相關的同事或合作者
下屬
2、 360度績效反饋系統的優缺點
第四節 績效評估面談
必須記住：
在考評完成後一定要與員工進行面談，將績效考評的結果反饋給員工，給員工機會可以為自己做出辯解。通過與員工的溝通使得績效考評工作在員工的支持、理解和合作中完成。在傳統的人事考核中，考核結果不必讓員工了解，也沒有績效評估面談。而現代人力資源管理強調員工參與，目的在於改善員工的未來工作，促進他們的未來發展。因此，績效評估面談成為績效評估過程中極為重要的步驟。
一、績效評估面談的准備
1、確定面談者
2、收集與分析信息
3、起草績效評估面談提綱
4、選擇面談的時間、地點並通知面談對象
二、面談技巧
營造融洽的氣氛；
要以理服人；
注意說話的技巧；
鼓勵員工多說話；
傾聽而不要打岔；
避免與對方發生沖突；
集中在未來而非既往；
該結束時立刻停止；
以積極的方式結束面談。
三、績效結果的運用
1、員工績效狀況分類
工 高 骨幹型 核心型
作
績
效 低 僵化型 問題型
低 高
變化發展的潛力
2、對策
1）對於核心型員工，應當予以相當大強度的獎勵、提薪、晉升；
2）對於骨幹型員工，應當給與激勵和一定的
提薪、晉升；
3）對於問題型員工，應當加強培訓，予以調整和幫助；
4）對於僵化型員工，要做區分，果斷決策。
思考題：
1．關鍵概念：績效 績效評估
2．簡述題：
（1）員工績效評估為什麼不同於傳統的人事考核？
（2）何為360度績效評估反饋系統？如何實施？
（3）你是如何理解績效評估面談的？
3. 討論題：
造成績效評估不準確的因素有哪些？應當如何改進？
績效考評的循環流程：
准備階段 1.設計項目
2.制定標准
改善階段 1.實施階段 實施階段 1.績效評估
2.檢查反饋 2.反饋面談
輔導階段 1.改進項目
2.改進方法
第八章 員工培訓
1.了解員工培訓的含義；
2.理解員工培訓在人力資源管理中的重要作用；
3.掌握員工培訓的方法和程序；
員工培訓方略——培訓很貴，不培訓更貴
培訓是一種企業行為，培訓也是一種投資，並且它比一般投資利潤更高。
一些卓越的培訓理念
松下幸之助：在製造產品之前先製造人。
某集團公司：凡是在工作中出的問題，最終肯定能從培訓上找到原因。
某企業CEO：大凡從培訓上省下來的錢，肯定還會從廢品流出去。
員工培訓中的五大誤區：
l 新員工自然而然會勝任工作；
l 流行什麼就培訓什麼；
l 高級管理人員不需要培訓；
l 培訓是一項花錢的工作；
l 培訓時重知識、輕技能、忽視態度。
第一節 員工培訓概述
一、員工培訓的意義
1、員工培訓：是指組織在將組織目標和員工個人發展目標相結合的基礎上，有計劃的組織員工從事學習和訓練，提高員工的知識和技能，改善員工的工作態度，激發員工的創新意識，使員工能勝任本職工作的人力資源管理活動。
2、員工培訓的意義
（1）有利於實現組織的發展目標
（2）有利於實現員工個人的發展目標
（3）作為普通學校教育的補充和延續
（4）完善企業文化
二、員工培訓的分類
1、按培訓對象分：
分為決策人員培訓、管理人員培訓、技術人員培訓、業務人員培訓和操作人員培訓。
2、按培訓內容分：
分為員工知識培訓、員工技能培訓和員工職業道德培訓。
3、按培訓性質分：
分為適應性培訓（新員工）、提高性培訓（老員工）和轉崗性培訓（不同技能）。
4、按培訓方式分：
有參觀訪問法培訓、工作輪換法培訓、、事務處理法培訓、情景模擬法培訓、研討會法培訓和授課法培訓等。
三、員工培訓與人力資源其他環節的關系
人力資源需求 員工職業生涯
員
工
人力資源計劃 培
訓
績 效 評 估 實現組織的發展戰略
第二節 員工培訓的實施
培訓管理的基本流程
需 計 課 效
求 劃 程 果
分 制 施 評
析 定 實 估
反饋
培訓評估
1、 目的：檢查培訓效果是否達到預期的目標，並通過評估結果對培訓策略、培訓目標和培訓計劃進行適當的調整。
2、方式：
一級評估——受培訓者在培訓結束時直接反饋意見（觀察學員反應；）
二級評估——通過在培訓過程中的各種形式的考核、測驗，檢查受培訓者接收培訓的效果（檢查學員的學習結果；）
三級評估——通過觀察或測試的手段檢查受培訓者在實際工作中對培訓知識或技巧的應用以及其業績行為的改善（衡量培訓前後的工作表現；）
四級評估——組合、統計培訓為企業業務成長帶來的影響和回報（衡量公司經營業績的變化。）
思考題：
1．關鍵概念：員工培訓
2．簡述題：
（1）如何理解員工培訓的意義？
（2）簡述員工培訓的管理流程
3. 討論題：
你是如何理解「培訓很貴，但不培訓更貴」這句話的？
第九章 員工激勵
1.掌握激勵的概念；
2.掌握激勵在組織管理中的作用作用；
3.掌握激勵的具體內容；
4.從理論和實踐兩個角度掌握激勵的原理以及激勵的方法。
第一節 激勵概述
人力資源管理的最終目的是要將合適的人員配置到合適的崗位中，並設法使他們發揮最大的潛能和作用。也就是說，在成功地完成了招募和甄選等任務之後，組織已為每個崗位配備了相應的的人員，下面面臨的問題就是要留住員工並讓員工努力工作。解決這些問題是人力資源管理的另一個重要職能——激勵所研究的內容。
一、激勵的含義和作用
1、動機：動機是任何行為發生的內在動力，動機對行為有激發、引導和維持的作用，沒有動機就沒有行為。
2、激勵：人力資源管理中的激勵是指通過採取一定的偵測和措施，調動員工努力工作、愛崗敬業、提升個人績效、實現自我價值的潛能，並最終促進組織發展和績效提升的過程。
3、激勵的作用
（1）激勵有助於組織形成凝聚力；
（2）激勵有助於提高員工工作的自覺性、主動性和創造性；
（3）激勵有助於員工保持良好的工作績效；
（4）激勵是吸引和留住人才的重要因素。
4、激勵存在的幾個誤區
（1）金錢激勵萬能論；
（2）激勵只是人力資源管理部門的職能；
（3）激勵面前人人平等。
第二節 激勵理論
一、內容型激勵理論
著重研究激發動機的因素。
（一）馬斯洛的需要層次論
自我實現的需要
尊重需要
社交需要
安全需要
生理需要
馬斯洛的需要層次理論是第一個系統建立需要階梯的理論，這種歸類和分析為以後的研究作了重要鋪墊。但是，馬斯洛的需要階梯關系過於機械。
（二）奧德弗的E.R.G理論
奧德弗認為人有三種核心需要：
一是生存需要（Exisitence）；
二是關系需要（Relatedness）；
三是成長需要（Growth）。
需要層次理論與E.R.G的比較
需要層次理論 E.R.G理論
五層 三大類
滿足-上升 滿足-上升；挫折-退化
逐級上升 可以越級上升或倒退
只有一種優勢需要 可以同時追求幾種需要
天生的、內在的 天生+後天學習
僵化的 變通的
（ 三）赫茨伯格的雙因素理論
赫茨伯格提出兩類與員工工作滿意度相關的因素：激勵因素和保健因素。
赫茨伯格的激勵理念
具備 缺失
激勵因素 滿意 沒有不滿
保健因素 沒有不滿 不滿
啟示：一是提供保健因素，防止牢騷，消除不滿；
二是提供激勵因素，強調成就感、工作價值、責任感等，產生激勵作用。
二、過程型激勵理論
著重研究從動機的產生到採取行動的心理過程，這類理論都試圖弄清楚人們作出的努力和績效之間的關系。
（一）佛羅姆的期望理論
期望理論的核心是工作環境中的三種關系，這三種關系對員工至關重要。
1 2 3
個人努力 個人績效 組織獎勵 個人目標
1、努力——績效關系（成功的可能性）
2、績效——獎勵關系（獲獎的可能性）
3、獎勵——目標滿足關系（吸引力）
（二）亞當斯的公平理論
1、基本觀點：當一個人做出了成績並取得了報酬以後，它不僅關心自己所得報酬的絕對量，還關心自己所得報酬的相對量。比較的結果會直接影響今後的工作積極性。
2、指導意義：組織對員工給予的責任、職權、薪水、待遇、晉升、提拔的速度等因素所造成的公平性，對激勵員工的工作動機有重要的影響。
（三）洛克的目標設置理論
強調了研究目標的重要性，並圍繞目標的激勵作用進行了廣泛的探索。
1、目標的明確性具有激勵作用；
2、目標難度是中具有激勵作用；
3、及時反饋目標；
4、自我設置目標。
啟示：只有制訂合理的工作目標，才能有效的激發員工的工作熱情，提高工作績效，同時又使員工獲得滿足感。
第三節 激勵實踐
一、激勵的過程
外界刺激 目標實現行為 滿足感
需要 動機 行為
不滿足感
反饋
二、激勵的類型
1、物質激勵和精神激勵
2、正激勵和負激勵
3、他人激勵和自我激勵
三、激勵的方法
（一）人性假設與激勵方法的選擇
1、X理論
該理論強調控制和監督，物質刺激或金錢被視為激勵員工行為的主要內容，因此，要嚴格管理制度，加強物質刺激。
2、Y理論
強調的是參與管理和勁射激勵，它提供了一種民主寬容的管理方式。
（二）物質激勵
經常用的手段有薪金、獎金、紅利、股權、獎品等。注意以下原則：
1、相稱原則
2、滿足需要原則
3、即時性原則
4、效益成本原則
（三）精神激勵
經常有的手段有：
1、關懷激勵
2、支持激勵
3、信任激勵
4、情感激勵
5、形象激勵
6、榜樣激勵
（四）生涯發展激勵
就是通過幫助員工規劃個人的職業生涯計劃，並為其提供成才機會，以此提高員工的忠誠度，工作的積極性和創造性。
主要手段有：
1、用人所長
2、協同目標管理
3、參與管理
思考題：
1．關鍵概念：員工激勵
2．簡述題：
為什麼說激勵是人力資源管理與開發的重要環節？
3. 討論題：
（1）在企業中如何運用內容型激勵理論和過程型激勵理論？各舉一例來說明。
（2）在我國企業的激勵實踐中普遍存在什麼問題？請提出改進方案。
第十章 員工薪酬
1.掌握薪酬的概念以及組成；
2.掌握薪酬在組織管理中的作用；
3.了解薪酬規劃過程；
4.掌握企業核心人才的長期薪酬。
第一節 員工薪酬概述
現在，薪酬體系在新的形勢下已有了一些新的變化。
第一個發展趨勢企業在薪酬設計上要考慮：一是現實的激勵；二是要考慮長期的報酬計劃，讓員工能留得住，能在企業長期發展。
第二個趨勢就是要考慮人工成本的絕對值在提高，相對值要下降才行。
第三個趨勢就是薪酬水平已成為企業競爭力的一個標桿，因此薪酬設計對外要有競爭力，對內要有激勵性。
一、薪酬的概念
1、工資：是企業薪酬的主要形式，是企業依據國家的法律規定和勞動合同，以貨幣形式直接支付給雇員的勞動報酬。
狹義的工資：指基本工資或標准工資。
廣義的工資：包括基本工資、獎金、津貼、補貼、勞動分紅等。
2、薪酬：員工從事某個企業所需要的勞動，而得到的以貨幣形式和非貨幣形式所表現的補償，是企業支付給員工的勞動報酬。
可見，薪酬與各種意義上的工資概念都不盡相同，它的涵蓋面比工資要廣得多。薪酬的貨幣形式即為廣義的工資，工資所不包含的，是非貨幣形式的薪酬。
二、薪酬的結構
美國薪酬管理專家喬奇等人認為：
薪酬是指員工從組織所得到的金錢和各種形式服務和福利，它作為給員工的勞動回報的一部分，是勞動者應得的勞動報酬。所以，薪酬既包括貨幣形式的「財務回報」，也包括非貨幣形式的各種各樣的福利等。，是組織對員工回報或報酬的一個組成部分。
全面的薪酬
外 基本薪酬（工資）
在 獎勵薪酬（獎金）
薪 附加薪酬（津貼）
酬 員工福利
內
在 精神滿足和獎勵
薪 各種機會
酬
從員工薪酬的變動性來看，員工薪酬可以分為不變薪酬和可變薪酬：
員工薪酬
不變薪酬 可變薪酬
基本薪金 績效薪酬 紅利 股票期權計劃
短期薪酬 長期薪酬
三、薪酬的作用
1、保障作用
2、激勵作用
3、調節作用
4、綜合發揮薪酬的兩大作用
四、薪酬的影響因素
外 國家或地方法規和政策 企業的經濟實力 內
部 員 部
影 勞動力市場供求 工 企業發展目標和規劃 影
響 薪 響
因 行業工資平均水平 酬 企業經營理念和文化 因
素 素
當地居民生活水平 企業性質和員工素質
第二節 員工薪酬規劃
一、員工薪酬規劃的含義
薪酬規劃是一個企業或組織根據其內外部環境結合企業或組織的發展需要，為了有效的激勵員工的工作積極性和創造性，確保企業或組織的目標能夠得以實現，運用科學的規劃方法，對企業或組織的薪酬系統進行綜合計劃、系統安排的過程。
二、員工薪酬規劃的具體內容和步驟
1、員工薪酬規劃的具體內容
（1）企業總體薪酬規劃
（2）企業短期薪酬計劃
（3）企業長期薪酬計劃
（4）獎勵計劃
2、員工薪酬規劃的步驟
詳見圖10-4（P166）
第三節 企業核心人才的長期薪酬
一、企業核心人才與長期薪酬
1、企業核心人才
（1）經理類人才
（2）關鍵技術人才
（3）高級熟練技術員工
2、長期薪酬
長期薪酬的主要內容，就是股票期權計劃。
㈧ 人力資源管理:如何對企業培訓效果進行評估
企業培訓是企業人力資源管理的重要內容，通過培訓能持續提升或改進企業員工的知識、技能、方法、態度和理念等，從而為企業戰略的實施提供了強有力的人力資源支持。然而培訓效果如何？培訓投入是否值得？是人力資源管理工作中的一個重要環節，如何科學、客觀的對企業培訓進行評估，證明企業培訓是否達成目的，投入與產出是否成正比，人力資源部門應做到以下幾個方面：
一、重視企業培訓及評估在人力資源管理中的重要性
1、培訓是企業獲得高素質人力資源的有效途徑。培訓可以為企業員工創造持續漸進的學習機會，營造員工與企業的共同理念，提高員工工作業績，從而提高企業業績，達到企業與員工「雙贏」的目的。培訓不僅能夠經濟可靠地獲得企業所需人才，提高企業人力資源質量，更能有效激勵員工，培養、增進員工對企業產生持久的歸屬感、認同感及忠誠度，從而成為企業競爭資源的重要來源之一。
2、培訓評估是培訓工作的重要環節。培訓評估是指企業在組織培訓後，採用一定的形式或方法，把培訓的效果用定量或定性的方式表現出來。優秀的培訓體系是在工作分析、崗位說明、業績考評、薪酬管理以及培訓實施之間的流程管理，其核心就是通過培訓不斷的提高業績，並在提高業績的基礎上，逐漸提高業績考核標准，進而推動企業的良性發展，真正服務於企業的發展經營戰略。
二、培訓評估的標准
對培訓評估的標准使用，應用最廣泛的就是美國學者柯克帕特理克（Kirkpatrick）提出的培訓效果四級評價模式，又稱「柯式模式」，即反應層、學習層、行為層、結果層。
1、反應層，就是受訓人員的反應，在員工培訓間隙或結束後，人力資源部門通過調查了解員工在培訓中或培訓後的總體反應、感受、認知和建議。
2、行為層，即受訓人員的學習效果，確定受訓人員對理念、原理、技能、技巧、方法和態度等培訓內容的理解和掌握程度。
3、行為層，即行為改變，確定受訓人員培訓後在實際工作中行為的變化，以判斷培訓知識、技能、方法、態度等對實際工作產生的影響。
4、結果層，即產生的效果，可以通過一些定性或定量的指標來衡量。如，產品合格率、員工士氣、設備運轉率等。
三、培訓評估的流程
1、評估的准備
1）培訓需求分析，是培訓工作的開始，由人力資源部門採用各種科學有效的方法和技術，對企業成員的工作目標、知識、技能、技巧、方法、態度、理念等方面進行調查、溝通、鑒別和分析。從而確定培訓的內容。是確定培訓目標，制定培訓計劃的前提，也是培訓評估的基礎。
2）確定培訓評估的目的，即在培訓實施前，人力資源部門必須把培訓的評估目的明確出來，並結合在培訓實施過程中的信息反饋，進行調整或修訂，同時要注意培訓評估的目的將影響數據收集的方法和所收集數據的類型。
3）收集培訓評估的數據 培訓效果的評估分為定性和定量兩個方面，因此，數據的收集也是從這兩個方面進行收集，定量數據包括設備運轉率、產品合格率等，定性數據包括員工滿意度、工作氛圍等。一般方面，企業在培訓評估中，定量數據應用更廣泛些，而且極具有說服力。
2、評估的實施
1）確定評估的層次 培訓評估應本著實用、效率、效益、客觀、科學的原則而進行，企業應根據自己的實際條件，對各項評估工作進行針對性的評估，一般採用的方法為：一是對全部培訓都進行第一層評估；二是對要求受訓員工掌握的知識或技能的培訓進行第二層評估；三是對培訓周期較長（20個工作日以上）、企業投入較大、旨在解決企業內部關鍵問題、企業決策層比較重視或關注的、培訓效果對企業發展很關鍵的等培訓項目進行第三、第四層評估。
2）確定評估的方法 培訓評估按時間可運用即時評估、中期評估和長期評估。即時評估是在培訓結束後立即進行評估；而中期、長期評估則是受訓員工返回工作崗位一段時間後，而進行的培訓。對不同層級的評估可以採用不同的評估方法，對第一層的評估可以採用問卷、調查表、試卷等方法；對第二層的評估可以採用抽樣、關鍵人物、試卷、技能操作、方法運用等方法；對第三層可以採用業績考核法，即測量參加培訓人員與未參見培訓人員之間的差別或參見培訓人員參加培訓前後的差別等；對第四層的評估可採用效益（效果）評價法，計算出培訓為企業帶來的經濟效益（成果），還可以通過考察產品合格率、設備運轉率等指標來進行衡量。
3）收集並分析評估所需原始資料 原始資料的收集、分析是培訓評估的重要環節，一般來講，第一層的評估收集為培訓評估問卷、調查表等，第二層評估收集為筆試試卷、技能或方法操作考核等，第三、第四評估收集為員工滿意度、產品合格率、財務收益等。數據收集後，要進行數據對比，進行科學、客觀的分析，從而得出評估結論。
3、評估的總結
1）形成評估報告 評估報告主要由三個部分組成，一是培訓項目的概況，包括培訓的名稱、時間、地點、參加人員、培訓周期、培訓的目的等；二是受訓員工的培訓結果，包括合格人員、不合格人員、不合格原因的分析及對不合格人員處置的建議等；三是培訓項目的評估結果與處置，效果好的項目要進行升華保留，有缺陷的項目進行完善，無效果的項目進行淘汰等。
2）跟蹤反饋 報告形成後，要及時在企業進行傳閱並溝通。報告應傳閱到，一是受訓人員，使他們了解到培訓的效果，以便其在工作中進一步改進學習；二是受訓人員的直接上級，使他們更加了解培訓對員工影響；三是培訓的組織者、管理者，包括人力資源經理、培訓主管和專員、培訓師等，為他們在今後的培訓中提供參考或指導意見；四是企業決策層，讓他們在未來的企業培訓決策中得到參考性的資料。
㈨ 如何對企業培訓效果進行評估
簡單點說：1、問卷調查，就是對受訓人員發放調查表，了解培訓老師的講課水回平、受歡迎程度、答培訓內容是否滿足需求、受訓後的感受和受訓人的建議。
2、考試與實際操作檢驗，通過考試與實際檢驗，確定受訓人員對培訓內容的理解和掌握程度。
3、觀察法，對受訓人員在實際工作中行為的變化進行關注，以了解受訓人員通過培訓對實際工作產生好的、積極的影響。
4、業績總結，受訓人員在實際工作中表現出來的業績效果的大小、多少來評估培訓效果。