培訓步驟先激勵後講企業文化

① 強化理論在企業文化培訓中的應用

根據強化理論，人的行為是對外部環境刺激所做的反應，只要控制行為的後果，就可控制人的行為。可以通過三種強化手段達到激勵的作用，這三種手段是正強化、負強化和消退強化。正強化是肯定和獎賞以加強行為，負強化是否定和懲罰以消除行為，消退強化是不予理睬讓其自動終止行為。因此，激勵並非僅指積極的一面，還包括消極的一面，即不僅激發正確行為，還限制錯誤行動。因此，聯系強化理論，組織文化通過培訓形式的開展有以下兩點具體體現與應用：

組織文化可以從正面激發員工。隨著管理研究的深入，人的作用越來越受到重視。組織文化即是以人為中心，關心人、尊重人、理解人、重視人，因此文化本身就有激勵作用。同時，很多激勵手段都需要通過組織文化得以實現，比如信任激勵、感情激勵、宣洩激勵、目標激勵、參與激勵、尊重激勵、寬容激勵、榜樣激勵等，這些激勵方法必須通過組織文化才能得到充分的實施。絕大多數激勵方法與組織文化結合後，可以顯著地擴大激勵效果。

組織文化可以從負面約束員工。約束功能也被稱為規范功能，組織文化可以通過剛性約束和柔性約束達到規范人們行為的目的。首先，規章制度是組織文化的體現，它明確地告訴員工該做什麼、怎麼做、以什麼為標准等，可以具體地規范員工行為。規章制度具有強制性，如果違反，將會受到批評、警告、扣薪、降職、解僱等處罰。其次，道德規范是組織文化的再現，它通過影響員工的思想來約束員工行為。道德規范沒有強制性，但卻更強烈地影響員工所為，因為如果行為不被組織認同，一方面因思與行不同而自責，一方面還要承受輿論壓力。內心的折磨遠甚於外在的懲罰，因此，組織文化可以通過有形無形的手段約束成員。

② 如何利用企業文化對員工進行激勵的措施

企業文化是廣大員工在組織活動中創造的具有獨特個性的核心理念、經營哲學和組織精神，具有使組織成員從內心產生一種高昂情緒和進取精神的效應，它通過積極向上的思想觀念使員工產生強烈的使命感，持久的驅動力，能最大限度地調動員工的積極性和創造性，形成組織合力。對於理順員工情緒，凝聚員工力量，實現組織目標有重要作用。

通俗地理解企業文化是指在企業內部將各種力量統一於共同方向上所形成的文化觀念、歷史傳統、共同的價值標准，道德規范和生活觀念等，是企業內全體成員的意志、特性、習慣和科學文化水平等因素相互作用的結果，即增強企業員工凝聚力、向心力和持久力的意識形態的總和。

1.2激勵理論
在經濟發展的過程中,勞動分工與交易的出現帶來了激勵問題。激勵理論是行為科學中用於處理需要、動機、目標和行為四者之間關系的核心理論。行為科學認為，人的動機來自需要，由需要確定人們的行為目標，激勵則作用於人內心活動，激發、驅動和強化人的行為。
激勵理論是業績評價理論的重要依據，它說明了為什麼業績評價能夠促進組織業績的提高，
以及什麼樣的業績評價機制才能夠促進業績的提高。

一．企業文化的激勵功能
2.1企業文化激勵功能的主要體現功能
（1）導向和凝聚功能
企業文化反映組織整體的共同追求，共同價值觀，共同利益。這種文化理念一旦形成，就會產生強大的凝聚力，把全體員工引導到組織的總體目標上來，使其為實現共同的目標而努力。
（2）規范和輻射功能
規范功能體現在企業文化建設的實踐活動中，一旦被領導員工所認同和接受，就會形成共同的價值理念，滲透到員工的思想認識中，進而規范和約束其行為，形成一種團隊精神，也即輻射功能。
（3）深層次激勵功能
企業文化的中心精神是以人為主體的人本文化。通過倡導人本管理，以滿足員工的不同層次的需要為激勵手段，形成全方位的深層次激勵，從而調動人的積極性，發揮人的主觀能動性，使組織和成員成為真正的命運共同體和利益共同體。
2.2 企業文化對員工激勵的影響
一方面，不同的企業文化營造不同的企業精神和團體意識，優良的企業文化能夠為員工提供良好的組織氛圍，員工受其感染，能把對企業的發展與自己的成就密切系在一起，而且在這種企業文化氛圍內，員工的貢獻能夠得到及時的肯定、贊賞和獎勵，從而使員工產生極大的滿足感、榮譽感和責任心，以極大的熱情投入到工作中，激勵效果顯著。另一方面，員工需要具有多元化和個性化的特點，每一個人追求的目標迥然，實現的途徑也不盡相同。優秀的企業文化往往根據企業的類型、特點，結合員工最迫切的需要來制訂激勵計劃，從而使得員工激勵更具有現實性、適用性。
2.3員工激勵對企業文化的影響
企業激勵機制影響著企業文化的演變和發展，選擇不當甚至可能引發企業文化危機。一方面，員工需要是多層次的，在不同的企業，同一企業的不同發展階段，員工的需要也是不的，因此激勵措施也是有所側重的，激勵措施的選擇代表了企業的價值導向，因此員工激勵能夠塑造並強化企業文化，引領企業文化的變遷。另一方面，激勵機制具有內在的按組織目標來進行運作、管理、調節和控制的功能，本身就是一種價值評判的標准。員工可以依據這個評判標准隨時修正自己的行為以滿足自身的需要，個人的動機會因良好的行為結果而使行為重復出現並得到加強。因此，有效的激勵方式可以使員工形成符合企業價值觀的行為方式，實現行為轉化，並通過行為的強化方式使已發生轉化的行為方式趨於穩定化、持久化，直至形成一種符合企業文化的行為模式。
2.4企業文化對員工激勵的作用過程分析
從上述分析中可以看出，企業文化對員工激勵的影響是一個過程，這一影響過程以需要這一激勵源頭為起點，最終反映在員工行為和績效的變化上。
(1)需要是企業文化激勵功能的作用支點。需要是激發人們行為的基礎，文化對需要的影響關鍵在於對需要評價的影響。有了評價，就有了「價值」和「價值觀」的概念。
(2)滿足需要的方式受企業文化影響。企業文化不僅影響需要的形成，也決定了人們可以接受的滿足需要的方式。例如，在物質財富和成就是工作中最為重要的激勵因素的企業文化下，
為了獲得滿足感，人們拚命工作，甚至不惜佔用私人的時間加班；而在工作生活質量更被人
們看重的企業文化下，為了獲得滿足人們甚至願意放棄工作而去享受生活。
(3)企業文化影響激勵決策的實施方式。在不同的文化中，管理者對激勵措施有不同的偏好。比如在集體主義的企業文化下，管理者側重的是基於集體的激勵措施，會實施諸如團隊績效、利潤分享、收益分享等激勵方式；而在個人主義的企業文化下，管理者的激勵措施是基於
個體的，因此會選擇以個體績效為基礎的計件獎勵、個人傭金和獎金等激勵方式。
(4)企業文化影響人們對激勵措施的反應。在不同的企業文化中，人們對同一種激勵措施的反應是不同的。比如在高集體主義文化中，員工對組織抱有很高的忠誠度，所以負激勵措施不會使員工對組織產生消極的想法；而在高個人主義文化中，負激勵措施會使員工對組織產生敵對情緒，甚至導致離職，因為他們對組織的忠誠度不高。
三．部分企業在企業文化激勵的運用中存在的問題分析
眾所周知，管理者紛紛採取各種各樣的激勵手段，目的都是為了 有效地提高員工的工作效率。就企業而言，激勵是一種投資，投資的回報便是工作效率的提高，如果企業採取了某種激勵手段而無法提高員工的工作效率，我們說這種激勵政策是失敗的，或者說是低效的和無效的。人們在現實生活中常常會看到激勵政策失效的現象，歸納起來大致有如下幾種原因：
1.沒有真正理解什麼事企業文化的激勵
有的企業將企業行為文化誤認為是一般的文藝活動，認為成立了閱覽室，組織了郊遊，進行了文體比賽，就斷定這個企業行為文化建設的好。還有一些企業牆上醒目地寫著「團結、拼搏、求實、創新」等標準的口號，認為這就是企業行為文化對員工的行為導向，但實際上卻沒有配套的措施將這些行為理念貫徹到員工日常的生產經營活動中去。比如，員工即使有新的想法，但想得到一些有用的信息卻難上加難。我們知道，企業員工能否積極地工作，要看目標是否明確、是否量化、是否具有挑戰性，否則就會像大海中的一葉孤舟，迷失了方向。然而不少企業的目標卻是一些籠統、空泛的要求。這種目標的不明確，造成員工不知最終需要達到什麼目標。由於沒有樹立足以催人奮進的目標，集體中往往充斥著沉悶的氣氛，難以形成員工為集體積極工作的自覺行為。把報酬和績效聯系起來是行為文化激勵最有效的手段。
2.誤以為物質文化激勵等同於薪酬獎勵
一些企業將物質文化激勵等同於薪酬獎勵，激勵方式單一，主要還是以工資、獎金為主，
其它的激勵形式(如培訓、工作本身等較少。 薪酬總額中，固定工資所佔比例較大，獎金的比例較少，而且是按職位償付，而不是與工作業績進行掛鉤。獎金的差距較小，有時獎金的分配甚至被平攤，這種「大鍋飯」式的獎金分配非但起不到激勵作用，反而大大挫傷了員工的積極性。還有一些企業比較注重高級管理人才和技術人才工作環境的完善，而對普通員工這方面的需求卻關心不多。實際上，薪酬只是作為員工滿足其生理需要的一種過渡手段，是
一種最基本的需求。另外，如廠區布局、廠容廠貌、建築設施、機器設備、工藝流程、技術裝備、操作手段、工作環境、產品品質、防護設施、環境保護、居住條件、環境美化等「硬體」構成的工作、生活環境也是物質文化激勵非常重要的一面。除了上述「硬體」構成外，
員工對工作本身的興趣以及從中學到的本領等「軟體」，無疑也是物質文化激勵不可或缺的組成部分。如果員工置身優美的工作環境中，而長年累月地干著同一種既缺乏挑戰、又缺乏興趣的乏味工作，即使頗豐的薪酬和優美的工作環境所能帶給員工的激勵作用也會是非常
有限的。
3．物質激勵與精神激勵的不適配
向員工提供的報酬框架越清晰、越具體，員工就越能建立起信念和進取心。可是企業的管理者也許都會有這種經歷：當你給員工太少的報酬時，他們會牢騷滿腹；你多給了，他們沒牢騷了，但卻並不領情，認為本該如此，並不因此就工作積極些。比如某國有壟斷企業獎酬不錯，大家挺滿意，氣象昇平，心寬體胖，但幹活卻懶懶散散，工作績效平平。這種情況是說，工資高並不能引發干勁。這里的干勁就 有效地提高員工的工作效率。酬待遇的真正價值，
簡明易懂地解釋各種收人。現在許多企業仍採用秘密薪酬制，人們既看不到別人的報酬，
也不了解自己對企業的貢獻價值的傾向，這樣自然會削弱薪酬的激勵功能。
第五，讓員工參與薪酬體系的設計與管理。
員工參與薪酬體系的設計與管理，無疑有助於一個更適合員工需要和更符合實際的薪酬體系的形成，這樣的薪酬體系對員工激勵更加有效。薪酬問題既與組織發展相聯系，又與員工利益直接相關，牽一發而動全身，因此吸納員工參與到薪酬設計中來，不僅有利於薪酬內容的合理性與完整性，而且在情感方面也會拉近與員工的距離，通過此舉可向員工清楚地傳遞這樣一種信息:企業心中時刻裝著員工，正在並且將會盡最大努力去滿足他們。
2.以人為本，讓員工樂在其中
1）踐行「以人為本」的企業價值觀
在經濟全球化的影響下，中國的企業面臨著激烈的競爭，企業產品和服務質量的提高、企業科研力量的提升都面臨著前所未有的挑戰，而這些問題的最終解決都要依賴於生產力中最活躍的因素———人。如果沒有人這個生產力中最活躍的因素,科學技術也無從產生，社會更無從發展。所以當今中國乃至世界企業間的激烈競爭歸根到底是人才的競爭，是吸引人才更是留住人才的競爭與較量。「以人為本」的企業價值觀無疑是吸引和留住人才的制勝法寶。
「以人為本」是指在現代企業管理中，要以保護和實現人的權利為中心，確立人的主體地位，充分體現尊重人、理解人、關心人、信任人的人文精神，重視人的主動性、積極性和創造性的發揮，努力實現人的全面、自由、協調的發展。在工作中對員工授權,能提高員工的滿意度員工感到自己能對工作控制與支配時,會在工作中追求獲得成功的快樂,將工作的責權利統一在員工個人身上,可以提高其對工作的積極性。企業制度文化是企業精神文化和企業物質文化的中介，優秀的企業文化必然要通過制度文化的滲透作用，來提倡和傳達企業精神文
化，表達企業精神和企業價值觀；而企業精神和企業價值觀的提倡，又會對企業制度文化的實施和完善起到促進作用。所以，踐行「以人為本」的企業價值觀，可以凸顯企業人文精神，
創造一種平等、友愛、互助的企業文化氛圍，真正地實現尊重、關心和愛護員工，激發員工
的主動性、積極性和創造性，激勵他們把這種精神內化為自己從事工作和創造活動的力量源泉，自覺地認同和維護企業的管理制度，保證企業制度有效的發揮。
2）員工需要類型的不同折射出不同的企業文化，要求有不同的員工
激勵模式與之匹配，因此，確定員工需要類型並予以滿足是構建激勵模式的重要因素。
3）共同願景的激勵
企業的共同願景必須構築在個人願景之上，同時共同願景又不同於個人願景，它應該高於個人願景，共同願景的實現過程同時也是個人願景的實現過程。組織在建立共同願景時應該容納那些與組織共同願景無利害沖突的個人願景，並能夠給予一定的實現空間；創造鼓勵個人願景形成的氣候，因為成員們具有個人願景比不具個人願景行為 效率更高。在鼓勵形成個人願景時把組織共同願景容納於其中，使共同願景成為個人願景的一部分，這是從個人願景到共同願景的根本所在。
4）使命宣言與使命感
所謂使命宣言是指把組織與員工們擁有的使命用一些簡練、明了、帶有激動性的文字加以表達，形成格言、座右銘等。使命宣言是同願景實現的要求或一種必然性選擇。使命宣言本身應該具有這么一種魅力，即每當員工在想起或讀起這一使命宣言時，就能產生一種神聖使命感、自豪感，產生一種努力工作，積極創造的強烈慾望。使命宣言與一般的口號不同。使命宣言不應該是組織領導的一種說教。
3、情感激勵
1）創建知識共享的文化
知識經濟時代，知識共享的企業文化是企業整體思維和智慧的集中體現。通過這種企業文化，使企業員工共同擁有集體的知識，使他們能以相同的方式來對變化作出反應，並依據共同約定的規范行動。通過這種企業文化，使企業具有凝聚力，把企業的每一個員工都引導到問一個方向，並使員工不斷進取、不斷創新、相互合作，從而使企業興旺發達。
2）建立雙贏的群體價值觀
知識經濟時代，需要新的企業價值觀。這種企業價值觀應該以雙贏的信念，以信任、誠實和開放的觀念來處理企業內部員工之間的矛盾。雙贏的信念強調協同而不是一味的競爭，使道德與功利能相容或 相輔。為了實現這套企業價值體系，需要改變一些員工的不良心態，如將自私、自滿、冷漠、好逸惡勞及急功近利的心態，改變為自律、
熱忱、有同情心、務實及有團隊意識的心態。需要拋棄許多現在公認的「真理」，其中包括：與他人合作不如自己干、相信別人容易吃虧等等。
3）倡導尊重他人和相互學習的文化
當前很多企業都存在一種貶低他人價值的文化氛圍，在這種文化氛圍中員工總是在不斷尋找別人的缺點來贏得自己的一些競爭優勢。知識經濟時代，要在企業中建立尊重他人價值、相互學習的文化，要求員工相互之間了解對方的實力、才幹、能力和渴望。在企業內部，引導員工注重工作聯系的紐帶，注重提高集體工作效率和集體激勵，在完成自己工作的同時，主動幫助別人。
4）提倡寬松和自由的文化，鼓勵創新
在知識經濟時代，企業應該承認並十分強調個人在知識開發創新中的獨創性與主動性，把企業的每位員工視為具有創新能力的專家，給企業員工以施展才華的廣闊天地。如惠普公司第一台激光列印機的問世，就是公司的外設部在未徵得公司總部批準的情況下，自行設計出來的。惠普公司還明確規定員工可以利用其15%以內的工作時間和相應的企業資源，自由從事與創新有關的活動，事前無需獲得主管同意。
五．小結
良好的企業文化既有助於樹立企業形象，又可以振奮員工士氣，凝聚 員工的力量，激勵員工。在企業充分尊重每一位員工，愛惜每一位員工，真正做到以人為本，善待員工，讓員工的物質需求和精神需求都得到滿足的時候，員工才會發揮其最大的力量為建設企業。

③ 如何營造理想中的企業文化

環境對企業文化建設具有深刻的影響，構建企業文化時，應注意企業文化建設環境的營造。一般來說，可以從管理行為影響、激勵機制、考核導向、物質熏陶等方面綜合考慮。營造環境氛圍就是有效利用空間布局、色彩、形狀等藝術表現手法，不單單靠設置各種工作、生活設施以及實物、圖片展覽、宣傳欄、廣告、標語口號等，還要利用管理的潛移默化作用。企業文化建設環境首先必須簡潔、大方、舒適，給人以美感，它們是無聲的語言，體現一定的文化觀念和價值取向，起到渲染企業文化的作用。 一、管理行為將影響企業價值導向 認真理解企業提出的關於管理的文化理念，將它作為日常管理的指導思想，在管理過程中，高度體現企業文化理念，將理念的精神落到實處。健全培訓機制，特別是新員工的培訓機制，將管理理念不斷灌輸給員工，讓員工深刻理解，自覺遵守。健全獎懲機制，對實踐企業價值觀的先進個體和先進個人進行表彰與獎勵，對違背企業價值觀的人和事進行批評與處罰，從而對員工實踐企業價值觀起到導向作用。管理者要以身作則，率先垂範，努力使自己的行為成為企業價值觀的直接體現，用模範的行為去影響員工。 二、開展各種形態的激勵機制 首先是目標激勵，企業目標是企業凝聚力的內核，目標激勵就是讓員工看到企業與自己的光明前途，從而激發出強烈的事業心和使命感。目標激勵關鍵是把企業的目標和員工個人的目標結合起來。其次是工作激勵，即工作本身的吸引力，如意義、樂趣、創造性、挑戰性、成就感等。在職業通道上進行設計，增加員工本身的滿足感。榮譽激勵，榮譽是眾人或組織對個人或群體的高度評價，企業通過滿足員工群體或個人的榮譽感和尊重需要，從而激發員工奮力進取。再次是參與激勵，尊重員工、信任員工，把企業的實際狀況與員工充分溝通，讓他們在不同層次和不同程度上參與決策，積極吸收他們合理化建議。關心員工，加強與員工的感情溝通，與之建立平等、親切的感情，讓員工體會到領導的關心、企業的溫暖，從而激發出主人翁責任感和對企業的熱愛。最後是培訓激勵，培訓具有激勵作用，它可以滿足員工特別是青年員工求知的需要，通過培訓，可以提高員工完成目標的能力，為承擔更大的責任、更具有挑戰性的工作及提升到更重要的崗位創造條件。 三、開展以績效考核為導向的企業文化建設 作為一個組織，企業用自己獨特的價值觀來指導自己的戰略執行，從而實現自己在科學企業、技術支持、綜合服務等方面的工作目標。作為個體，員工在工作中面臨重要時刻時，是憑著他們的基本信念和價值觀來行動。因此，企業的各個部門及員工的活動，必須與企業的價值觀保持一致，這樣才能保證企業部門與員工的各項工作活動能夠支持企業目標的實現。要將價值觀變成一種自覺行為，成功地建立一種強勢的企業文化，人力資源政策是企業內部落實價值觀的當然途徑，這其中，價值觀的考核是重點。但是將價值觀納入績效考核體系並不是一件容易的事，價值觀的考核不同於一般的工作績效考核，應從實際出發設立考核指標。 四、讓物質環境建設與企業文化建設同步開展 企業的物質環境是指企業及企業人存在於其中的一切外顯物質以及使企業員工創造的產品和各種物質設施的總合。它們構成企業文化層次中的最外層——物質文化，主要包括企業工作環境和員工休息娛樂環境、員工的文化設施等。 物質文化是企業員工的理想、價值觀、精神面貌的具體反映，所以盡管它是企業文化的最外層，但卻集中表現了企業在社會上的外在形象，是社會對企業總體評價的起點，當它的表現與企業追求的核心理念層、價值觀保持一致時，有利於企業文化在企業的落實，當阻礙了核心理念的時候，就應該對其進行整頓、修改，使之符合整體文化的建設。 五、建立學習型組織 學習型組織就是能把學習與工作系統地、持續的結合起來，以支持組織個人、工作團隊以及整個組織系統這三個不同層次上的發展。主要理念是應變之道在於學習，這乃是競爭求生存的基本法則。

④ 怎樣運用激勵機制建立企業文化

單憑激勵機制無法建立任何文化，
簡單推動企業文化的三個步驟:
1.人員形成共識，有共同目標;
2.互相學習，省思成就榮譽感;
3.依據氛圍，以精神上提出激勵;

⑤ 企業文化對企業的重要性

企業文化對企業的重要性主要體現在以下幾點：
一、導向功能
所謂導向功能就是通過它對企業的領導者和職工起引導作用。企業文化的導向功能主要體現在以下二個方面。
1.經營哲學和價值觀念的指導
經營哲學決定了企業經營的思維方式和處理問題的法則，這些方式和法則指導經營者進行正確的決策，指導員工採用科學的方法從事生產經營活動。企業共同的價值觀念規定了企業的價值取向，使員工對事物的評判形成共識，有著共同的價值目標，企業的領導和員工為著他們所認定的價值目標去行動。美國學者托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼在《追求卓越》一書中指出「我們研究的所有優秀公司都很清楚他們的主張是什麼，並認真建立和形成了公司的價值准則。事實上，一個公司缺乏明確的價值准則或價值觀念不正確，我們則懷疑它是否有可能獲得經營上的成功。」
2.企業目標的指引
企業目標代表著企業發展的方向，沒有正確的目標就等於迷失了方向。完美的企業文化會從實際出發，以科學的態度去制立企業的發展目標，這種目標一定具有可行性和科學性。企業員工就是在這一目標的指導下從事生產經營活動。
二、約束功能
企業文化的約束功能主要是通過完善管理制度和道德規范來實現。
1.有效規章制度的約束
企業制度是企業文化的內容之一。企業制度是企業內部的法規，企業的領導者和企業職工必須遵守和執行，從而形成約束力。
2.道德規范的約束
道德規范是從倫理關系的角度來約束企業領導者和職工的行為。如果人們違背了道德規范的要求，就會受到輿論的遣責，心理上會感到內疚。同仁堂葯店「濟世養生、精益求精、童叟無欺、一視同仁」的道德規范約束著全體員工必須嚴格按工藝規程操作，嚴格質量管理，嚴格執行紀律。
三、凝聚功能
企業文化以人為本，尊重人的感情，從而在企業中造成了一種團結友愛、相互信任的和睦氣氛，強化了團體意識，使企業職工之間形成強大的凝聚力和向心力。共同的價值觀念形成了共同的目標和理想，職工把企業看成是一個命運共同體，把本職工作看成是實現共同目標的重要組成部分，整個企業步調一致，形成統一的整體。這時，「廠興我榮，廠衰我恥」成為職工發自內心的真摯感情，「愛廠如家」就會變成他們的實際行動。
四、激勵功能
共同的價值觀念使每個職工都感到自己存在和行為的價值，自我價值的實現是人的最高精神需求的一種滿足，這種滿足必將形成強大的激勵。在以人為本的企業文化氛圍中，領導與職工、職工與職工之間互相關心，互相支持。特別是領導對職工的關心，職工會感到受人尊重，自然會振奮精神，努力工作。另外，企業精神和企業形象對企業職工有著極大的鼓舞作用，特別是企業文化建設取得成功，在社會上產生影響時，企業職工會產生強烈的榮譽感和自豪感，他們會加倍努力，用自己的實際行動去維護企業的榮譽和形象。
五、調適功能
調適就是調整和適應。企業各部門之間、職工之間，由於各種原因難免會產生一些矛盾，解決這些矛盾需要各自進行自我調節；企業與環境、與顧客、與企業、與國家、與社會之間都會存在不協調、不適應之處，這也需要進行調整和適應。企業哲學和企業道德規范使經營者和普通員工能科學地處理這些矛盾，自覺地約束自己。完美的企業形象就是進行這些調節的結果。調適功能實際也是企業能動作用的一種表現。
六、輻射功能
企業文化關繫到企業的公眾形象、公眾態度、公眾輿論和品牌美譽度。企業文化不僅在企業內部發揮作用，對企業員工產生影響，它也能通過傳播媒體，公共關系活動等各種渠道對社會產生影響，向社會輻射。企業文化的傳播對樹立企業在公眾中的形象有很大幫助，[2]優秀的企業文化對社會文化的發展有很大的影響。

⑥ 企業文化是什麼意思

企業文化是什麼？

通過對各種企業文化概念的研究我們發現，雖然目前對企業文化沒有完全統一的定義，但各種定義之間其實存在著一定的共性要素，那就是：企業文化必須是明確的理念、規則和倡導，必須落實到組織及員工行為層面，必須成為組織內部全體人員共同認可的價值及行為選擇。企業文化取得成果的最關鍵的兩個領域是「理念」和「習慣」，企業文化的打造必須從這兩個領域出發，讓企業的理念可以促進企業和顧客值之間、與利益相關者之間達成共識；讓企業的行為習慣落實到每個員工的自覺行動中，最終成為員工的行為習慣。

基於以上研究，結合漢哲咨詢在多年企業文化咨詢中的實踐和理論研究，我們對企業文化給出如下定義：企業文化由企業核心價值衍生而成，具有延續性的認知模式和習慣性的行為方式。這種認知模式和行為方式使企業員工彼此之間能夠達成共同認知，形成心理契約，並成為員工思想、行為的依據。

企業文化有些什麼用處？

結合相關專家的研究，我們認為企業文化具有以下六方面的作用，如下圖所示：

1.導向作用

文化牽引戰略、文化影響制度、文化改變行為，都強調了文化的導向作用。任何企業文化都會依託獨特的價值理念和標准，潛移默化的影響組織所追求的目標，落實到企業制度、機制的建設和調整，並對企業全體員工產生巨大的感召力，員工基於共同的價值觀、制度要求，逐步形成共同的、連續的、獨特的思考習慣及行為模式。

2.凝聚作用

企業文化所提出的目標、倡導和要求，只要能夠被大多數員工所接受，就能產生對員工工作的責任感、自豪感和使命感，增強對集體的認同感和歸屬感，就能把員工的力量凝聚起來，以共同的行動，為企業的目標而努力。

3.激勵作用

企業宗旨和經營理念是良好的激勵標尺。企業文化通過企業精神以及人與人之間的相互關心、愛護、理解，給員工一種比紀律約束、物質獎勵更為容易接受的精神動力，這種精神動力是基於企業全體員工所普遍認同的心智模式和行為方式得到正向、積極的反饋而產生，這非常有利於激勵全體員工為實現企業的目標而努力奮斗。

4.約束作用

公司的文化氛圍能夠以無形的、非正式的，非強制性的方式，對思想和行為進行約束，對全體成員形成行為上的號召力和管理力，企業文化中既包括規章制度等要求全體員工必須做到、不能違背的內容，也包括要求員工「應該這樣做，不應該那樣做」的道德規范。當這種約束逐漸從外部他律普遍轉化為個人自律，從少數人的自覺行為變為大多數人的自覺行為時，就會造成一種穩定的、長期起作用的無形精神力量，作為企業的良好風氣自然而然地發揮作用。

5.美化作用

優秀的企業文化，是企業過往發展經驗和優秀成功基因的萃取、凝練和升華，並通過文字的詮釋、外在表現系統的豐富化，如：公司文化核心理念的表述、文化手冊的呈現、公司VI的設計、工作環境的優化、員工行為的規范等，都會對企業和員工自身產生美化的作用，使員工的求知、求美、求樂、求新的願望得到滿足。

6.協調作用

企業文化具有協調企業和社會的關系、協調企業內部員工之間的關系、協調員工價值觀和企業價值觀的作用，促使企業與社會、企業內部員工之間的和諧一致，從而更好的滿足客戶需求，促進企業發展。

⑦ 怎樣的企業文化影響激勵員工績效考核

企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。企業文化是企業全體員工在長期的創業和發展過程中培育形成，並共同遵守的最高目標，價值標准，基本信念及行為規范。它包含著非常豐富的內容，包括經營哲學、價值觀念、企業精神、企業道德、團體意識、企業形象、企業制度，其核心是企業的精神和價值觀。（這里的價值觀是指企業或企業中的員工在從事商品生產與經營活動中所持的態度）完善的企業文化建設可以使企業適應自身和市場的需求，完善的企業文化建設可以使企業適應自身和市場的需求，從而得到健康有序的發展。企業文化建設的根本意義在於它擁有一系列其它任何制度和規范所不具有的特殊功能，為了讓大家更好的理解這些功能的作用，希望能給大家在企業文化建設中起到參考作用。

一、導向功能

所謂導向功能就是通過它對企業的領導者和職工起引導作用，能對企事業整體和企業每個成員的價值取向及行為取向起導向作用。這種導向與傳統管理中單純強調硬性的紀律或制度不同，它強調通過企業文化的塑造來引導企業成員的行為，使人們在一種文化的潛移默化中接受共同的價值觀念。企業文化的導向功能主要體現在以下二個方面。

1.經營哲學和價值觀念的指導

經營哲學決定了企業經營的思維方式和處理問題的法則，這些方式和法則指導經營者進行正確的決策，指導員工採用科學的方法從事生產經營活動。企業共同的價值觀念規定了企業的價值取向，使員工對事物的評判形成共識，有著共同的價值目標，企業的領導和員工為著他們所認定的價值目標去行動。美國學者托馬斯。彼得斯和小羅伯特。沃特曼在《追求卓越》一書中指出"我們研究的所有優秀公司都很清楚他們的主張是什麼，並認真建立和形成了公司的價值准則。事實上，一個公司缺乏明確的價值准則或價值觀念不正確，我們則懷疑它是否有可能獲得經營上的成功。"

2.企業目標的指引

企業目標代表著企業發展的方向，沒有正確的目標就等於迷失了方向。完美的企業文化會從實際出發，以科學的態度去制立企業的發展目標，這種目標一定具有可行性和科學性。企業員工就是在這一目標的指導下從事生產經營活動。

「案例」海爾文化的導向作用

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。

1、「有生於無」與「以柔克剛」——張瑞敏的海爾哲學

有一次，張瑞敏首席執行官出訪日本一家大公司。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董事長介紹該公司經營宗旨和企業文化時，闡述了「真善美」，並引述老子思想，張瑞敏也發表了自己看法：《道德經》中有一句話與「真善美」語義一致，這就是「天下萬物生於有，有生於無」。

張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說，企業管理有兩點始終是我銘記在心的：第一點是無形的東西往往比有形的東西更重要。當領導的到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少。一般總是問產量多少、利潤多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個企業沒有文化，就是沒有靈魂。第二點是老子主張的為人做事要「以柔克剛」。張瑞敏說：「在過去人們把此話看成是消極的，實際上它主張的弱轉強、小轉大是個過程。要認識到：作為企業家，你永遠是弱勢；如果你真能認識到自己是弱勢，你就會朝目標執著前進，也就會成功。」

有一次，一位記者問張瑞敏：「一位企業家首先應懂哪些知識？」張瑞敏想了想說：「首先要懂哲學吧！」張瑞敏能聯系企業實際，從老子思想中悟到「無」比「有」更重要、「無」生「有」的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進取的為人做事之理。驕橫與張揚永遠是企業衰敗之源。

人的成熟，在於思想的成熟。企業家的成熟在於實踐經驗基礎上形成的理念體系。一切成功的企業家都是經營哲學家。著名經濟學家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：「不用哲學看不清海爾」。艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏。

2、海爾砸冰箱的故事

1985年，一位用戶向海爾反映：工廠生產的電冰箱有質量問題。於是張瑞敏首席執行官突擊檢查了倉庫，發現倉庫中不合格的冰箱還有76台！當時研究處理辦法時，幹部提出意見：作為福利處理給本廠的員工。就在很多員工十分猶豫時，張瑞敏卻做出了有悖「常理」的決定：開一個全體員工的現場會，把76台冰箱當眾全部砸掉！而且，由生產這些冰箱的員工親自來砸！聽聞此言，許多老工人當場就流淚了……要知道，那時候別說「毀」東西，企業就連開工資都十分困難！況且，在那個物資還緊缺的年代，別說正品，就是次品也要憑票購買的！如此「糟踐」，大家「心疼」啊！當時，甚至連海爾的上級主管部門都難以接受。

但張瑞敏明白：如果放行這些產品，就談不上質量意識！我們不能用任何姑息的做法，來告訴大家可以生產這種帶缺陷的冰箱，否則今天是76台，明天就可以是760台、7600台……所以必須實行強制，必須要有震撼作用！因而，張瑞敏選擇了不變初衷！結果，就是一柄大錘，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質量意識！從此，在家電行業，海爾人砸毀76台不合格冰箱的故事就傳開了！至於那把著名的大錘，海爾人已把它擺在了展覽廳里，讓每一個新員工參觀時都牢牢記住它。

1999年，張瑞敏曾在上海《財富》論壇上說：「這把大錘對海爾今天走向世界，是立了大功的！可以說，這個舉動在中國的企業改革中，等同於福特汽車流水線的改革。」

企業管理的最大挑戰，便是在事情出現不好的苗頭時，就果斷採取措施轉變員工的思想觀念。在次品依然緊缺時，海爾就看到了次品除了被淘汰，毫無出路！任何企業要走品牌戰略的發展道路，質量就永遠是生存之本。所以海爾提出：「有缺陷的產品，就是廢品！」而海爾的全面質量管理，推廣的不是數理統計方法，而是提倡「優秀的產品是優秀的員工干出來的」，從轉變員工的質量觀念入手，實現品牌經營。

企業文化的激勵作用是指企業文化本身所具有的通過各組成要素來激發員工動機與潛在能力的作用，它屬於精神激勵的范疇。具體來說，企業文化能夠滿足員工的精神需要，調動員工的精神力量，使他們產生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發揮他們的巨大潛力。關鍵是員工對企業文化的理解和認同程度，一旦員工對企業文化產生了強烈的共鳴，那麼企業文化的激勵功能就具有了持久性、整體性和全員性的特點和優勢。積極向上的思想觀念及行為准則，可以形成強烈的使命感和持久的驅動力。積極向上的企業文化就是一把職工自我激勵的標尺，他們通過這把標尺對照自己的行為，找出差距，可以產生改進工作的驅動力。同時，企業同共同的價值觀、信念及行為准則又是一種強大的精神支柱，能使人產生認同感、歸屬感及安全感，直到相互激勵的作用。

企業文化對員工績效具有激勵作用的深層原因：

首先，優良的企業文化能夠為員工提供一個良好的組織環境。如果一個組織擁有良好的企業文化，那麼它內部的小環境就比較和諧，員工的人際關系就比較好。員工身處其中受到感染，具有執著的事業追求和高尚的道德情操，能把對企業的發展與自己的成就密切連在一起，從而能夠以良好的心態進行工作。那種彼此之間互不服氣，為權力、獎金、工資爭斗的現象就比較少，工作績效自然提高。同時，在良好的企業文化氛圍內，員工的貢獻能夠得到及時的肯定、贊賞和獎勵，從而使員工產生極大的滿足感、榮譽感和責任心，以極大的熱情投入到工作中，激勵效果顯著。

其次，優良的企業文化能夠滿足員工的精神需求，起到精神激勵的作用。只有從人的內部進行激勵才能真正調動人的積極性，恰當的精神激勵比許多物質激勵更有效、更持久。對員工來說，優良的企業文化實質上是一種內在激勵，它能夠發揮其他激勵手段所起不到的激勵作用。例如，企業文化能夠綜合發揮目標激勵、領導行為激勵、競爭激勵、獎懲激勵等多種激勵手段的作用，從而激發出企業內部各部門和所有員工的積極性，而這種積極性同時也成為企業發展的無窮力量。

「案例」海爾的人才觀

1、「人人是人才，賽馬不相馬」

海爾認為現在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建「賽馬場」為每個員工營造創新的空間。張雪奎教授認為激勵是多種多樣的，海爾的「賽馬不相馬」打破了「相馬說」的窠臼，確屬獨創的人才觀。

海爾賽馬機制，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態管理。在用工制度上，實行一套優秀員工、合格員工、試用員工「三工並存，動態轉換」的機制。在幹部制度上，海爾對中層幹部分類考核，每一位幹部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發和管理的要義是，充分發揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業持續發展的秘訣。

在海爾，很多普普通通在平凡工作崗位上的員工，能夠用心去做自己的工作；一些生產線上普通的工人為了提高生產效率，搞一個技術改革，自己回家拿出錢用自己的業余時間去做。如果每個人都能夠用心去創造，去發明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什麼困難我們都能克服！

海爾認為只要是人，都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價值得到承認。只要員工為客戶創造了價值，你就肯定它的價值，這就是管理的核心。

2、「人材、人才和人財」

張瑞敏對何為企業人才進行了分析，他提出企業里人才大致可由低到高分為如下三類：

人材——這類人想干，也具備一些基本素質，但需要雕琢，企業要有投入，其本人也有要成材的願望。

人才——這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。

人財——這類人通過其努力能為企業帶來巨大財富。

對海爾來說，好用的人就是「人才」。

「人才」的雛形，應該是「人材」。這是「人才」的毛坯，是「原材料」，需要企業花費時間去雕琢。但在如今堪稱「生死時速」的激烈的市場競爭中，我們沒有這個時間。

「人才」的發展是「人財」。「人才」是好用的，但是好用的人不等於就能為企業帶來財富；作為最起碼的素質，「人才」認同企業文化，但有了企業文化不一定立刻就能為企業創造價值。光有企業文化還不行，還要能為企業創造財富，這樣的人方能成為「人財」。

無論是經過雕琢、可用的「人材」，還是立刻就能上手的、好用的「人才」都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業創造財富和價值的「人財」！只有「人財」才是頂尖級人才！來了就可以為企業創造財富、創造價值！我們企業要想興旺發達，就要充分發現、使用「人財」。

3、「今天是人才，明天未必還是人才」

人才的定義，就要看為社會創造價值的大小，每一位海爾人都應該而且能夠成為人才，為社會創造更大的價值。人才是一個動態的概念，現在市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應該不斷自我超越，不斷提高自身素質。

如何不斷提高自身素質，做永遠的人才？一定要有自己的理想、自己的目標！如果沒有堅定的目標，在提高自身素質、自我挑戰的過程中就會彷徨、動搖。每個海爾人都有自己的夢想，而這個夢想一定要和海爾創造世界名牌的大目標結合起來。

三、凝聚功能

企業文化的凝聚功能是指當一種價值觀被企業員工共同認可後，它就會成為一種黏合力，從各個方面把其成員聚合起來，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力。企業中的人際關系受到多方面的調控，其中既有強制性的「硬調控」，如制度、命令等；也有說服教育式的「軟調控」，如輿論、道德等。企業文化屬於軟調控，它能使全體員工在企業的使命、戰略目標、戰略舉措、運營流程、合作溝通等基本方面達成共識，這就從根本上保證了企業人際關系的和諧性、穩定性和健康性，從而增強了企業的凝聚力。集體力量的大小取決於該組織的凝聚力，取決於該組織內部的協調狀況及控制能力。，但不如由共同的價值觀、信念、行為准則這些「內部粘結劑」凝結的企業凝聚力，比組織協調控制通過制度、紀律等「剛性連接件」產生的凝聚力更有效。

「案例」香格里拉的凝聚力

香格里拉酒店被譽為華人的企業典範，據說香格里拉的一名客戶服務員可以到任何一家酒店擔任客戶部經理，它的一名酒吧服務生可以擔任任何一家酒店的大堂經理。

曾經有一家酒店以高薪聘請了幾位香格里拉的高級管理人員，希望他們能運用香格里拉的經驗提高酒店的管理和服務水平。但幾年過去後，酒店的經營並沒有多大起色。同樣的人為什麼不能發揮同樣的作用呢？因為，香格里拉的經營管理長期錘煉已經磨合成了一個統一的整體，已經形成了強大的凝聚力。

這種經過長時期磨合而形成的凝聚力不是任何個人所能帶走的。離開香格里拉的人能帶走的只是一些制度、方法等程序化的東西，但他們卻永遠帶不走香格里拉的文化氛圍，而一旦離開了這種具有凝聚力的文化氛圍，這些制度、方法等程式化的東西也就失去了整合的作用。不僅如此，這種凝聚功能還表現在人才的網羅和聚集上。全球第一大人力資源公司惠悅公司總裁總執行長約翰。海勒說，越來越多的跨國企業將發展重心移向中國，並迅速實現企業人才本地化，這一過程中，「最重要的不是金錢，而是企業文化」。如果單純以金錢報酬為標准，只會造成員工沒有歸屬感，為追求高額報酬頻繁跳槽，企業不敢投資對員工進行教育培訓，長此以往，形成惡性循環，造成人才頻頻流失；並且員工為了追求高工資而相互明爭暗鬥，導致員工之間不和諧，這對人才成長和企業發展都會造成消極影響。因此，擁有一個適宜於員工成長的企業文化以及相對靈活的工作環境，使員工有強烈的歸屬感，不僅給員工提供現有工作領域的培訓，而且給員工已發展的機會，這樣的企業才有可能在現代競爭激烈的環境中生存發展下去。

「案例」海爾和聯想的領軍人

1984年，張瑞敏由青島市原家電公司副經理出任青島電冰箱總廠廠長。他確立了「名牌戰略」，帶領員工抓住機遇，加快發展，創造了從無到有、從小到大、從弱到強的發展奇跡。二十多年來，海爾已由一個虧空147萬元的集體小廠，發展成為中國家電第一品牌，並在全世界獲得越來越高的美譽度。如今，海爾已經在全球建立了29個製造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工超過6萬人。2009年，海爾全球營業額實現1243億元，品牌價值812億元，連續8年蟬聯中國最有價值品牌榜首，被譽為世界白色家電第一品牌。

同樣是1984年，柳傳志與其他10名計算所員工以20萬元人民幣創辦了中科院計算所新技術發展公司（聯想前身）。經過二十幾年的努力，聯想從國有民營小企業，成長我國旗艦型民營企業集團。柳傳志曾說「爭取追隨者以身作則、身先士卒很重要」，「創業的時候，我沒高報酬，我吸引誰？就憑著我多干，能力強，拿得少，來吸引住更多的志同道合的老同志」。在領導方式方面，柳傳志認為，當企業小的時候，一定要身先士卒，但是當公司上了一定規模以後，一定要退下來。「要做大事，非得退下來，用人去做。如果我一直身先士卒，就沒有今天的聯想了，我現在已經退到了製片人的角色。現在包括主持策劃，都是由年青人自己搞，楊元慶他們自己的事，由他主持策劃，我只是談談未來的方向。」

四、約束功能

企業文化的約束功能，是指企業文化對每個企業員工的思想、心理和行為具有約束和規范的作用。企業文化的約束，不是強制性的約束，而是一種軟約束，這種軟約束產生在企業文化氛圍里，形成一個群體的行為准則和道德規范，並且通過職工的思想和行為形成來自心理的、自我約束的控製作用。具體表現在：

1、企業制度作為文化的重要組成部分，是企業精神文化的表現形式，也是實現物質文化的重要保證，作為企業內部的法規，對成員的行為帶有強制性，保證企業活動有序地組織運行起來。

2、企業文化建設過程中形成的企業精神、價值觀念、企業道德、團隊意識等，對成員具有著強烈的感染力，並會逐漸地形成無形的自我約束力。

在企業內部，企業文化可以成為一種校正人們行為及人際關系的「軟」約束，使企業人員正確地評價自己的行為，明確「對」與「錯」、「善」與「惡」、「好」與「壞」。一旦企業形成了以倫理為導向的經營文化，這種「文化資本」同樣是解決企業內部沖突、降低管理成本的「軟」工具。

⑧ 如何建立股權激勵方案有效落地的企業文化

一提起企業文化，許多專家、學者、企業管理者都是振振有詞，滔滔不絕。可以說是眾說紛紜，仁者見仁，智者見智。然而，盡管有很多人在研究，但至今也沒有統一口徑，沒有一個統一的標準定義。而我本人則對以下的定義比較認同：「企業文化是指企業全體員工在長期的生產經營活動中培育形成，並共同遵循的最高目標、價值標准、基本信念及行為規范，企業文化是一種管理文化、經濟文化及微觀組織文化。」
從以上的定義可以看出，企業文化主要包含四方面的內容，即：「企業的最高目標或宗旨、共同的價值觀、作風和傳統習慣、行為規范和規章制度。」而這些內容，都是可以實實在在的引導、規范、固化於員工的意識形態和日常行為中的。
關於企業文化，傑克韋爾奇曾經說過這樣的話：「我們必須讓正確的處事態度滲透到公司每一個員工的頭腦里。我們要創建一種環境，允許人們——事實上，應該是鼓勵人們——按照事情的本來面目看待事情，要按照事情自身的方式，而不是自己的主觀願望的方式，來處理事情。」由此可見，企業文化在管理中滲透與根植的必要性與重要性。
說白了，企業文化就是一種思想、一種思維方式、一種處事方式和作風、習慣。而企業文化的落地，就是要讓全體員工都認同、並且都養成本企業的一種正向的思維、作風與習慣，讓這種正能量成為員工自身思想、工作、生活的自覺行動，以此增強員工的工作積極性、主動性和凝聚力、向心力，激發員工的士氣、鬥志和創造力，以這種文化的力量推動企業的進一步發展，從而實現企業、員工乃至社會的共贏。
在回答「應該如何才能將企業文化建設真正落地」以及我們「具體做了哪些有益的措施來幫助和實現公司文化的落地」的課題之前，我想先談一下「怎樣才算是落地？」對於「怎樣才算是落地」，大家的衡量標准肯定不盡相同。
而我認為的落地，可能標准並不是很高。譬如：我們的員工在外面代表公司開展業務時，他的思維方式、言談舉止、工作風格，處處都顯示了我們公司的「做派」；一位員工離職以後來到一家新的公司，不自覺的就會把我們的這種「做派」帶到新的公司，並且影響了他們；員工在業余時間、在日常生活交往中，不經意的就會從口中流露出諸如「我們公司怎樣、我們是怎麼做的雲雲……」這樣充滿自豪感的語言等等。我認為：這樣，我們的企業文化落地就算是「卓有成效」了。就像是一個優秀的職業軍人，盡管他沒穿軍裝，但他的一言一行、一舉一動都彰顯著一個軍人的作風、素質與品格，因為他經過了軍隊文化的塑造與洗禮，軍隊文化已深深地「凝固在他的頭腦中、融化在他的血液里、綻現在他的行為上。」這就是文化真正的落地。
「企業文化建設不是空喊口號，真正落地才是關鍵。那麼，如何做到文化落地？我們可以在制度層面、物質層面、行為層面和精神層面等，通過採取各種有效舉措，藉助各種文化網路，去宣導、實施和落地。」具體我們是這樣做的：
我們認同「企業文化是一個生態系統，保持核心價值觀在一定時期內穩定的同時要不斷隨內外環境的變化作出相應的調整。企業文化是個動態的概念。」因此，我們根據企業文化的結構（「制度層、物質層、行為層、精神層」）、性質（「無形性、依託性、相對穩定性和連續性、個性」）和作用（「導向作用、約束作用、凝聚作用、激勵作用、輻射作用」），結合公司不同的發展階段，採取不盡相同的措施，以便使企業文化建設不斷推向深入。
我們認為，通過各種形式、藉助各種文化網路去傳播、宣導、培訓、實施，那隻是方法，而要使企業文化真正有效落地，以下幾方面是必須的：
1、「一把手」重視是關鍵。因為企業文化很大程度上反映了企業家的價值訴求，並且由上而下進行才會更有效，所以，關鍵是企業家（或領導人、老闆）首先要重視；並且要率先踐行；
2、統一思想是根本。企業高層、中層必須統一認識、統一思想。只有先在公司管理層形成共識、達成一致，才能為之後的有效推進，奠定有力的基礎；
3、規劃設計是前提。要較好的推進企業文化建設，必須做好規劃設計方案，尤其是要確保企業文化建設方案的可行與可操作性；
4、制定標准作指導。要根據規劃方案，制定規范的「工藝」「操作」標准與流程，以便於實施過程中的「作業指導」、跟進落實，以使其順利進行；
5、營造環境搭平台。營造良好的工作環境與濃厚的企業文化氛圍，強化企業文化儀式，使企業文化與日常工作有機融合，讓員工在潛移默化中受到熏陶；
6、領導催化很重要。高中層管理者不僅要率先垂範，更要言傳身教，並且要起到「催化師」的鼓動、拉動、推動作用；
7、形成制度有保障。建立健全檢查、監督和考核機制，形成制度保障，確保企業文化推進過程的順利執行與有效監控；
8、評估體系促成效。建立企業文化評估體系，定期對企業文化實施效果進行評價與信息反饋，並將企業文化建設成效與部門領導績效掛鉤，以此形成強有力的抓手，確保企業文化建設真正落地，發揮出應有的作用。

「企業文化的落地是個系統的工程，從狹義上說是企業文化理念的推廣、滲透、考核與完善過程，但廣義上看，是企業本身成長的過程，是一個長期動態演變的過程。」因此，如何根據企業戰略發展需要、結合企業實際，在繼承優秀傳統文化的基礎上，以先進的理念、制度、行為、形象推動企業文化的不斷演變、升華並真正落地，使之成為企業不可或缺的軟實力，為實現企業的長遠目標提供強大的文化支撐，尚需我們HR們不懈的去努力！

⑨ 如何推動企業文化落地關鍵在於企業員工

世紀是文化管理時代，是文化致富時代。企業文化的重要性將是企業的核心競爭力所在，是企業管理最重要的內容。企業文化的重要性擁有了自己的文化，才能使企業具有生命的活力，具有真正意義上人格的象徵，才能具有獲得生存、發展和壯大，為全社會服務的基礎。

科學技術的飛速發展，對企業的管理提出了更高的要求。過去那種機械的、僵硬的、命令式的管理，已經不適應現代管理的要求。企業管理只有建立在企業文化這個根基上，企業文化的重要性運用文化的力量和非經濟的手段對員工進行管理，完成由過去管「身」到現在管「心」的轉變，才有管理的現代化。只有把尊重人、激勵人、培養人作為管理的出發點和落腳點，才能使企業形成遵章守紀、明禮誠信、團結友愛、敬業奉獻，具有健康向上、勃勃生機的內部氛圍，企業管理才具有更高的層次。

所以，一個追求利潤最大化的企業，想要具有良好的、持續的經濟效益，就要不斷增加對本企業忠誠的客戶群體，提高他們對本企業的信賴度，因此就必須樹立良好的企業形象。也就是說，良好的經濟效益來源於良好的企業形象，良好的企業形象則是依賴於優秀的企業文化。

企業文化的落地實施是一項系統工程，需要藉助多種手段和力量通過長期的累積而達成。無論是企業文化的內容和VI體系設計，還是企業文化的宣貫與培訓、企業文化活動的籌劃，以及相關的行為規范與制度安排，都是不可或缺的組成部分。

然而，筆者認為，企業文化落地最為關鍵的是解決員工的「內生動力」，即變「要我做」為「我要做」，自覺向組織目標靠攏，自覺按照企業文化所倡導的方向邁進，使個體行為與組織行為保持高度一致，而完善的激勵機制的建立，能夠較好地解決這一問題。

激勵機制通過一套理性化的制度安排來反映激勵主體與激勵客體的相互作用，從物質、精神等多個層面激發員工的潛力，鼓勵員工的正向行為。正所謂「種瓜得瓜，種豆得豆」，有什麼樣的激勵機制，就有什麼樣的企業文化。從這個意義上來說，激勵機制是連接企業文化與員工行為的橋梁，是引領員工走向企業文化目標的關鍵驅動因素。筆者以典型案例為例，闡釋如何運用激勵機制推動企業文化落地。

舉個例子來說，目前，華為是全球領先的信息與通信解決方案供應商。在華為，文化口號非常多，如「勝者舉杯相慶，敗者拚死相救」，「狹路相逢勇者勝」，「燒不死的鳥就是鳳凰」，「以客戶為中心，以奮斗者為本」……但艱苦奮斗的核心理念始終未變。華為的核心價值觀是紮根於每個華為人內心深處的核心信念，是華為走到今天的內在動力，更是華為面向未來的共同承諾。

華為在物質激勵方面採取的是薪酬激勵與股權激勵相結合的方式，員工的收入構成包括基本工資、獎金、股票分紅。華為是目前中國員工收入最高的公司之一，一方面使得優秀人才聚集，另一方面調動了人才的積極性。

華為推行的全員持股制度，是對員工長期激勵的有效辦法。全員持股制度的推行使企業與員工的關系得到了根本改變，由原來的僱傭關系轉變為合作夥伴關系，公司的發展與自身的利益息息相關，員工對公司的歸屬感進一步增強，員工的工作積極性進一步提高。

多年來，華為秉承「以奮斗者為本，不讓雷鋒吃虧」的理念，建立了一套基本合理的評價機制，並基於評價給予激勵回報。公司視員工為寶貴的財富，盡力為員工提供優越的工作、生活、保險、醫療保健條件，為員工提供業界有競爭力的薪酬，只要員工在某方面取得了進步就能得到一定的獎勵，做到「內外公平」。

華為的精神激勵主要有榮譽激勵和職位激勵。華為曾經專門成立過榮譽部，負責對員工進行考核、獎評，對員工的點點滴滴進步給予獎勵。另外，員工的晉升制度也頗具吸引力，晉升看能力，不看資歷，只要你有能力，就有可能在華為大顯身手。李一南就是一個很好的例子。他在進入華為兩周後一躍成為高級工程師，半年後升任中央研究部副總經理，兩年被提拔為華為公司總工程師、中央研究部總裁，27歲坐上了華為公司的副總裁寶座。精神激勵使員工的內部因素得到滿足，為員工提供了真正的動力之源，因為華為帶給他們的不僅是高薪，而且是更加寬廣的發展舞台以及自由發揮的空間。而這些正是剛剛大學畢業懷揣著遠大理想的年輕人所需要的，他們需要一個舞台來證明，為了證明自己，他們可以奮不顧身、不屈不撓。

物質和精神上的雙重激勵，激發了員工的創業熱情，為華為建設一支團結、高效、艱苦奮斗的團隊提供了保障，也對華為「狼性文化」的形成發揮了關鍵作用。

企業文化落地的過程，需要藉助激勵機制，調動員工的自主意識，激發員工的內生動力，使員工自覺走上符合企業文化的軌道。無論是阿里巴巴的軟激勵措施，還是華為的物質與精神激勵，都是立足於發揮員工的主人翁意識和創造精神，並對企業文化的實施起到了關鍵作用。當然，單一的激勵方式作用是有限的，只有綜合運用物質激勵、非物質激勵(如職位激勵、榮譽激勵、情感激勵、榜樣激勵)等多種激勵手段，才能更好地發揮激勵機制的作用，從而推動企業文化的有效落地。

在最後，我們再總結一下華為如何激勵員工，推動企業文化落地的。
1、雙重激勵建設艱苦奮斗的團隊
2、物質激勵：增強員工歸屬感
3、精神激勵：為員工提供動力之源