1. 培訓管理論文,題目自擬,急急急急!!!!
如何培訓員工成為管理層所期盼的得心應手的人才
人類社會發展進入21世紀，全球經濟正在加速融入市場化、知識化、信息網路化和全球一體化的進程，作為市場微觀主體的企業面臨著越來越激烈而無情的市場競爭，如何在這種激烈的競爭較量中「適者生存」並長期持續發展，是每個企業的管理層時時刻刻所夢縈魂牽的首要問題。
新時期的市場競爭，歸根到底是人才的競爭，是如何開發並有效調動人力資源的潛能，以適應日新月異、快速變化的社會環境、經濟環境、組織環境和技術環境，並能動性地為企業創造效益的競爭，人才競爭已成為企業之間的核心競爭內容。任何企業的創新、變革和發展，都是源於企業員工的不斷學習和進步，員工素質將最終決定企業的競爭優勢。企業的興衰成敗早已證明：「得人者昌，用人者興，育人者遠。」
員工培訓，是指一個組織通過教學、案例分析或實際操作等方式，提高和改進員工的理念、知識、技能、態度和行為模式，從而使其按照組織的要求和發展目標，完成和改進本職工作並不斷向前發展的過程。
在歐美發達國家，員工培訓被認為是企業最有價值的可增值投資。據美國教育機構統計，企業每投入1美元用於培訓，便可有3美元的產出。美國《財富》雜志指出：「未來最成功的公司，將是那些基於學習型組織的公司。」通過培訓，不僅可以提升員工的個人素質和技能而使員工受益，正如克里曼•斯通所言：「全世界所有員工最大的福利就是培訓」，而且可以提高員工的自覺性、積極性、能動性、創造性和企業歸屬感，來增加企業產出的效益和組織凝聚力，並為企業的長期戰略發展培養後備力量，從而使企業長期持續受益。員工培訓已滲透到西方發達國家現代企業運營的方方面面，成為企業解決實際和潛在問題、提升競爭能力、拓展市場份額、制定發展戰略的核心工具之一，如：員工入職時，需要培訓；員工績效考評結果未達標時，需要培訓；員工輪崗晉級時，需要培訓；新技術、新工藝應用時，需要培訓；新的管理制度、工作模式和系統出現時，需要培訓；新工作崗位出現時，需要培訓；出現高成本、高故障時，需要培訓；研究開發技術落後時，需要培訓；市場推廣不利時，需要培訓；顧客頻繁投訴時，需要培訓……
但是，在對待培訓這個問題上，當前國內大多數的企業卻長期存在這樣或那樣的錯誤認識和做法：如，許多企業只關注對物的投入而忽略對人的投入，視培訓為成本和負擔，導致企業員工素質下降、觀念陳舊、產品積壓、業務停滯，從而無法生存而瀕臨倒閉；另外許多企業卻又面臨著培訓阻礙發展的另一個普遍問題：受訓後員工離職攀高枝導致關鍵人才流失，從而造成崗位真空，以至於眾多的企業領導人扼腕而嘆：「不培訓是等死，怎麼培訓了反而變成找死啦？」
如何扭轉對培訓認識的傳統錯誤觀念、如何採取有效措施防止員工受訓後的流失，是解決當前國內培訓發展阻礙的一個關鍵。這方面，一些知名企業的觀點和做法頗值得我們借鑒：
◆摩托羅拉：系統化的員工培訓是企業發展戰略中重要的一部分。
摩托羅拉一貫認為：「人是企業中最寶貴的資源，只有向這些有限的資源提供各種培訓機會並給予發揮的空間，才能釋放其最大的能量，從而培養成一支同行業的優秀人才隊伍，以不斷滿足公司在全球范圍內日益增長的業務需求。」為此摩托羅拉每年為員工培訓投入了大量的人力、物力和財力，規定每位員工至少每年要接受40小時與工作有關的學習，內容包括：新員工入職培訓、企業文化培訓、專業技能培訓、管理技能培訓、語言培訓及海外培訓等，並同時積極推廣電子學習（E－learning）。
◆惠普：員工培訓是投入產出比最高的投資。
惠普公司在員工培訓方面花的錢遠遠超過著名培訓機構ASTD調查數以千計美國公司得到的平均水平（每人每年1000美元）。在惠普公司的理念中，員工培訓被認為是投入產出比最高的投資。
其培訓過程由「硬」到「軟」，不斷深化：從「技術業務知識」到「溝通技巧」再到「文化、思維」，體現出惠普在培養人才方面的一種哲理——在需要的時候提供必要的培訓。
◆海爾：貫穿「以人為本」、提高人員素質的培訓思路，建立一個充分激發員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發每個人的活力，充分開發利用人力資源，從而使企業保持高速穩定的發展。
海爾集團自創業以來一直將培訓工作放在首位，上至集團領導，下至車間一線工人，根據每個人的職業生涯設計、制定出個性化的培訓計劃，搭建個性化發展空間，提供充分的培訓機會，並實行培訓與上崗資格相結合。
海爾培訓工作的原則是「干什麼學什麼，缺什麼補什麼，急用先學，立竿見影」。
◆麥當勞：「要使人才培訓後不流失，關鍵要把企業的培訓計劃與員工個人的職業生涯發展計劃融為一體。」
麥當勞認為：要使人才培訓後不流失，關鍵要把培訓與員工個人的職業生涯發展相結合。要計劃一下他在未來的一二年內可能到達什麼位置，讓他清楚上面的職位需要多少人、現有多少人、有多少職位有待升遷和補充。讓員工感覺到在麥當勞的前途是看得見、摸得著的。
◆博士倫：「因噎廢食不可取，關鍵是未雨綢繆，做好關鍵職位的人才穩定和人才儲備工作。」
博士倫認為：對人才培訓要看得長遠一些，不要因為個別人培訓後跳槽就因噎廢食，關鍵在於防患於未然。
博士倫公司在接受培訓前與員工簽訂《培訓服務協議書》，規定員工接受某類培訓後在本公司的最短服務年限，如果未滿服務期要求跳槽，則應補償企業的培訓損失。
該公司採取兩項對策應付人才流失問題：
1）預先做好人才儲備工作，將流動頻率較大的關鍵崗位進行職位分解，把上一級的職位一分為三或四，一旦職位出現空缺，下級人員可及時進行補充。這樣，出現個別員工跳槽時，工作不會因此中斷，而且下級人員也有了晉升的機會。
2）給那些關鍵職位的人才提供恰當的市場報酬。
◆聯想：「辦長久公司的根本大計是百年樹人問題」，我們更看重人才的忠誠培訓，讓企業文化這只「看不見的手」挽留住受訓人才，方為上策。
在聯想，不論是管理培訓，還是技能培訓，企業文化的培訓始終貫穿其中。每位員工的必修課都包括聯想集團戰略規劃所涉及的培訓、聯想集團戰略調整所涉及的培訓和專門的技術內容培訓，人才培訓與企業發展戰略緊密相聯。
在聯想，培訓人才和留住人才相輔相成：「留住人才的關鍵在於它能為員工提供良好的培訓和發展空間，而培訓則常常是員工感受企業是否在盡心盡力地為他們創造發展機會的依據，是體現企業文化的重要形式。」
上述經過市場千錘百煉的企業培訓觀和培訓操作經驗啟示我們：一個企業若想緊跟時代發展的步伐，適應不斷變化的環境，在無情的市場競爭中發展壯大，惟有建立起注重學習的組織文化環境，樹立良好的學習氛圍，根據實際需求對員工不斷地進行有的放矢的培訓，改進員工的知識和技能，並採取配套有效措施吸引員工、留住員工，開發並提高員工的綜合素質，從而提升企業的整體核心競爭力，方能得以實現。
英國科學家詹姆斯•馬丁研究表明：人類科學知識在19世紀每50年增長一倍；20世紀中期，每10年增長一倍；20世紀70年代，每5年增長一倍；目前，估計每2—3年增長一倍。所以，企業只有強化企業員工培訓機制，不斷進行知識、技能更新，提高員工整體素質，向培訓要效益、以培訓謀求發展空間，才能適應科技的發展，為企業提供合格的人力資源，提高企業的運營效率，使企業永葆活力，在競爭中立於不敗之地。
可以說，培訓工作進行的好壞，越來越直接地影響到企業的運營品質，成為企業能否超越競爭對手的重要指標；員工培訓，已經成為企業進步的催化劑，是企業持續發展、永葆青春的「源」動力。
2. 急求一篇關於'企業中核心員工的長遠規劃'的論文，5000字，謝謝大家
淺談企業中核心員工的長遠規劃隨著全球經濟化的到來，特別是中國加入ＷＴＯ，為我國企業的發展創造了諸多的發展良機。然而，在發展的過程中，企業家們卻面臨著一個共同的困境，那就是國內企業的人才流動率居高不下，尤其是優秀人才的流動率更是高得驚人。根據有關資料顯示，目前國內一些民營企業中高級人才的流失率高達５０％～６０％，而據專家測算，正常的人才流動率應該控制在１５％以下。人才流失造成了企業人力資源成本的極大浪費，企業競爭力嚴重下降，經濟效益滯步不前，嚴重製約著企業的發展。如何防止人才流失，為企業的發展留住人才，已成為眾多國內中小企業必須面對和解決的首要問題。
1、中小企業優秀人才流失的主要原因
管理界有一個著名的原理就是８０２０原則，它是指企業８０％的財富是由２０％的員工創造的。這２０％的員工就是企業的核心競爭力。由於市場競爭日趨激烈，企業界普遍意識到優秀人才對企業的發展起著至關重要的作用，於是，企業之間的人才爭奪戰愈演愈烈。根據國內一些專門機構的分析，認為造成中小企業人才流失的原因是多方面的，有來自經濟大環境的原因，企業的原因和來自個人的原因。但其中最主要的還是企業內部本身的原因所造成。
①、企業對員工職業發展規劃不明確是中小企業優秀人才流失的重要原因
優秀的員工一般都有自己明確的職業發展規劃。他們正是通過職業規劃來實現個人的目標。目前，許多中小企業本身就沒有制定長遠的戰略發展規劃，更不用說為員工制定職業發展規劃、創造合適的環境。這勢必造成優秀人才無法充分發揮自身優勢，個人的發展空間受到極大的限制，他們根本看不到光明的未來。因此，為了謀求更大的發展，他們只好一走了之。
②、企業管理者本身素質不高也會導致優秀員工的外流
由於管理人員的性格特點、行為方式、領導風格和工作能力等方面的原因造成人才流失的現象是普遍存在的。其表現在以下方面：①企業管理者本身文化水平不高，管理素質低下，同那些水平高、理論強的優秀員工自然會產生溝通的障礙，不暢的溝通必然會導致員工的流失。②管理者性格古怪，反復無常，對下屬不公，不尊重下屬，自私，心胸狹窄，報復心強，不以身作則，缺乏威信，任人唯親，對「異己」打擊報復，好大喜功，將錯誤推給下屬，居高臨下等都會對優秀員工的態度產生根本性的影響，從而導致優秀員工流失。
③、不合理的薪酬制度也會引發優秀員工的頻頻「跳槽」
根據亞當斯的公平理論，一個人在自己因工作或做出成績而取得報酬後，並不會僅僅關心所得報酬的絕對量，而且還會通過相對於投入的報酬水平與相關人員的比較來判定其所獲報酬是否公平。目前，許多中小企業，特別是國有中小企業，仍然存在平均主義思想，表現在：在薪酬待遇和工作量方面，按現行的工資體系，同一工作崗位的老前輩薪酬待遇普遍高於年輕人很多，而工作量卻明顯少於年輕人，工資待遇論資歷老前輩多發，工作量按輩份老前輩少干，「公平原理」失效。在這些中小企業里，沒有建立起一套合理的新酬制度，往往讓企業的優秀人員感覺到他們的所得與他們的貢獻遠遠不匹配，產生一種沒有被認可的心理，從而紛紛「跳槽」。
④、企業落後的管理模式導致員工沒有歸屬感，常常令優秀員工萌生去意
溝通是企業維持良性運轉的潤滑劑。良好的溝通不僅可以消除企業發展中的許多障礙，同時也會極大地提高員工的忠誠度和主人翁意識。而現在一些中小企業缺乏這種溝通的意識。他們採取的是比較專制的管理模式，僅僅是企業的最高主管或者少數幾個人做出決策，下屬只有服從。這樣會導致一些優秀員工的逆反心理，他們會有一種融入不到企業里的感覺，從而對工作造成不良影響，如此惡性循環下去，優秀員工的積極性得不到激發，自然會產生「良鳥擇木而棲」的念頭。
２、中小企業留住優秀人才應該採取的策略
中小企業要想在競爭中占的一席之地，就必須未雨綢繆，改變觀念，制定政策，既能吸引人才，更能留住人才。在這方面，我國的中小企業應該借鑒一些國內國外優秀企業的先進經驗，提高管理水平，真正做到人與企業共同發展，才會佔得先機，贏得主動，從而謀求企業更加長遠的發展。企業要留住優秀人才所採取的策略主要有以下幾種：
①、職業發展規劃留人
為了給予人才更寬松的發展空間，企業和組織一方面要為其提供學習機會。在目前這個「不進則退」的快速發展的社會里，員工越來越注重企業的培訓機會，有的員工因為長期得不到培訓而感到自己日漸落伍，從而選擇一家能提供經常性培訓的企業，因此企業要想留住人才，必須建立一套制度化的培訓機制，建立與組織目標和員工職業發展目標相適應的培訓機制。另一方面，組織要給予其新的挑戰，刻意培養其能力，讓其承擔更重要、范圍更廣、責任更多或職位更高的工作，藉此發展人才和激勵人才。同時要十分注意對組織戰略目標進行清晰地審視和定位，在實現組織目標的同時滿足員工個人的發展需要。如果員工感覺到自己所在的組織沒有目標或者說組織的戰略目標和願景無法實現，此時，員工就會認為自己即使努力工作也不會有結果，更談不上自己長遠的職業規劃，那麼他們不會選擇努力工作而會選擇離開。
企業在指導員工進行職業生涯設計並與員工共同努力，促進其職業生涯計劃的實現方面，日本和歐美的一些企業做得較好。美國微軟公司人力資源部制定有「職業階梯」文件，其中詳細列出了員工從進入公司開始一級級向上發展的所有可選擇職務，並且列出了不同職務須具備的能力和經驗。德國西門子１５０多年的輝煌，靠的不僅僅是高質量的產品和完善的售後服務，高效的人才培訓同樣是西門子成功的關鍵。
②、合理的薪酬制度留人
薪酬制度是體現員工價值的重要標准。一套合理的薪酬制度，對於激勵員工，發揮員工的主動性是必不可少的。對優秀人員實行高薪制在一些企業里便是比較通行的做法。企業高薪留人掌握的水準是，在企業外部，員工的薪資高於或大致相當於同行業平均水平；在企業內部，拉開薪資分配的差距。據了解，深圳華為集團通過高薪留住了不少通訊行業的優秀人才，所需人才一旦被聘用，就會享受優於外資企業在華招聘提供的薪資待遇。深圳三九集團在內部分配中亦較好地體現了優質優價的用才原則，同一職務系列最低工資與最高工資比為１：１８，吸引了大批尖子人才。
③、通過職工入股並設立股票期權，做到利益留人
實踐表明進行資產結構調整，給優秀技術、管理人才一定的股權，使其利益和未來與企業緊密相連是中小企業留住優秀人才的一劑良方。對自己所效力的企業擁有一定的股權，能夠激起人才對組織的成功成長的濃厚興趣，並為此付出努力。
自從股票期權誕生以來，它的激勵作用也隨之凸顯出來。企業推行股票期權制度，將雇員（主要是管理者）的利益與投資者的利益捆綁在一起，從而使二者的利益達到一種默契，而這顯然有利於激發雇員的積極性，激發其為企業創造更大的價值的熱情。投資者注重的是企業的長期利益，雇員受雇於所有者或投資者，他們更關心的是在職期間的短期經營業績，所以實施股票期權，將雇員的薪酬以股票期權的形式體現，就能實現二者利益的有機結合。另外，由於股票期權著眼於未來收益，所以有助於公司留住績效高、能力強的核心員工，並預防核心員工被競爭對手挖走。股票期權具有如此大的「功效」顯然會受到很多企業，尤其是處於發展初期的高科技企業的青睞。
④、建立寬松的工作環境，創造融洽的工作氣氛，做到感情留人
中小企業的管理者要充分認識到，管理者自身素質的高低對優秀人才會產生很大的影響。人人都希望處於一種比較寬松的管理環境之中，自己的成績會及時得到肯定，自己的意見會及時得到採納，公司的重大決策自己也能夠參與進來，同時，企業內部能夠保持良好的溝通，及時地化解沖突，消除矛盾。這樣，會使優秀的員工自然而然的融入到企業里，使優秀員工對企業產生濃厚的感情，保持較高的忠誠度。
3. 誰有《培訓是飯店服務質量的基礎》的論文
飯店員工工作滿意度與服務質量的關系研究
[摘 要] 飯店員工工作滿意度的高低直接影響服務質量,從而影響飯店顧客的滿意程度。本文主要研究飯店員工工作滿意度對飯店服務質量的影響,分析影響員工工作滿意度的各種因素,並在此基礎上探索提高飯店職工工作滿意度的途徑和方法。
[關鍵詞] 服務質量 員工工作滿意度 激勵
自從中國改革開放以來,中國的飯店業得到了長足發展,形成了由點到面,全方位發展的態勢。但總體上還存在不少缺陷,最主要且最突出的是:有形服務的設施設備質量已接近或達到國際水平,但無形服務管理發展不平衡。許多飯店硬體一流,但管理水平和軟體建設卻參差不齊,服務質量不穩定。
飯店企業要滿足顧客的需求和願望,必須首先了解顧客的需求和願望。同樣,員工是飯店的 「內部顧客」,員工在服務質量管理中具有舉足輕重的地位。飯店服務質量是以勞務活動質量為主,除了「菜餚、客房」等有形產品的提供,其服務的質量高低在很大程度上取決於飯店從業人員的素質。他們的主動性、積極性和首創精神的發揮程度,服務態度、服務技能、服務效率等將直接影響服務質量。
飯店必須吸引、培養、激勵、留住這些「內部顧客」才能吸引外部顧客,這就要求管理人員深入了解員工的需求、願望、態度及其關心的問題。需求是個體行為的動力源泉,它直接影響人的基本行為,員工滿意與否,滿意程度如何,直接與員工需求有無得到滿足及其滿足程度如何相關。所以,要研究員工工作滿意程度,首先要了解飯店員工的需求,從而更好的激勵他們。
飯店員工工作滿意度指標是員工滿意度的具體指向,飯店在研究員工工作滿意度時,首先必須准確擬定員工工作滿意度的各項指標。關於員工工作滿意度和服務質量的關系的研究在我國尚處於探索階段,本文研究方法擬採取以問卷調查為主,定量分析是本研究的主要特色。本研究調查測評對象主要包括杭州10家三星級或以上涉外旅遊飯店的顧客和員工為,這些飯店都是80年以後建立,具有一定的知名度和代表性。
一、調查問卷的設計
本研究共設計二份調查問卷。
1.第一份:「飯店服務質量調查問卷」,從顧客的角度、以顧客的眼光評判杭州旅遊飯店的服務質量水平,審視杭州飯店業服務質量存在哪些問題,目的是確定飯店服務中引起顧客不滿的主要因素。調查問卷包括以下幾方面內容:
(1)影響顧客選擇有關飯店入住的主要因素;
(2)顧客對飯店餐飲實物質量的滿意程度;
(3)顧客對飯店服務設施及其服務的滿意程度;
(4)顧客對飯店的清潔衛生狀況的滿意程度;
(5)顧客對飯店服務人員的職業素質、服務意識、服務態度、技術技能的評價。
2.第二份:「飯店員工工作滿意度調查問卷」,根據「滿意的員工是滿意的顧客的基礎」的原理,對飯店內部員工進行了問卷調查,目的是確定影響飯店員工工作滿意程度的主要因素,主要包含以下幾方面內容:
(1)調查員工對本職工作的滿意程度。員工是否認為值得在該飯店工作;是否能在飯店得到發展;工作內容是否豐富;工作時間是否彈性;是否得到領導的重視。
(2)調查員工對飯店工資、福利的滿意程度。員工對工資、醫療保險、住房等是否滿意;飯店工資等級是否差距過大;員工對自己付出的勞動是否感到獲得相應回報;飯店是否提倡多勞多得。
(3)調查員工對培訓和職業晉升的滿意程度。飯店是否為員工提供平等的工作晉升機會;晉升是否根據員工的工作表現和能力還是靠「關系」;飯店是否重視員工的培訓,包括文化培訓和工作技能培訓;是否每位員工都能得到培訓和充足的培訓。
(4)調查員工對飯店領導的滿意程度。領導是否鼓勵員工學習新知識、新技能;領導是否公平對待每位員工;領導是否重視或接受雇員工合理建議;領導是否關心雇員的業餘生活;上、下級之間是否能很好地溝通和有良好的溝通渠道等。
(5)調查員工對同事之間相處的滿意程度。員工之間是具有良好的合作精神;部門與部門之間是否能很好溝通與協作。
二、調查結果分析
1.飯店顧客調查結果分析。本次研究共發放「飯店服務質量調查問卷」1200份,收回有效問卷1003份。表1羅列了顧客對飯店服務質量的評判結果。
統計結果表明,絕大多數顧客對杭州各大飯店的設施水平比較滿意,認為各飯店的地理位置較優越、交通方便;價格較為合理並能給予優惠;衛生狀況良好。但也有相當多的顧客對這些飯店服務人員的服務態度、服務技能表示不滿,佔69%;而對飯店餐飲質量不滿意的也佔21.8%。
根據統計表繪制服務質量問題排列圖,左側縱坐標表示問題數量、右側縱坐標表示累計比率,如圖1。
從排列圖中,我們可以更直觀地看到顧客認為最主要的問題是服務人員的
服務態度和服務技巧問題。顧客對服務態度和服務技巧的意見具體歸納為:
2.員工工作滿意程度調查結果分析。本研究對「飯店員工工作滿意度」的調查,共發放了1200份問卷,收回1000份有效問卷回答。歸納引起員工不滿意的因素主要有以下幾方面:
(1)工作本身。飯店員工對飯店工作本身不滿意度較高,佔68%。主要是飯店工作比較單調,缺乏技術性、挑戰性,缺少創新,只是服從領導命令,能力得不到承認和重視;工作時間較為死板,不能滿足個人業余活動需要,時常出現顧客不尊重員工的現象。
(2)工資與福利。工資福利待遇不能滿足員工需求,佔90%。目前飯店業的工資較其他行業低,各項福利也不能滿足員工的正常需求,住房、醫療等條件也較差;飯店管理人員與一般員工工資等級相差過大,不利於管理人員和普通員工之間的平衡關系。
(3)培訓與晉升。培訓不足,缺少晉升機會,佔75%。在培訓方面,員工除了接受一定的崗位技能培訓外,得不到系統的業務提高培訓,只重視技能培訓,忽視素質培養,飯店缺少員工發展計劃,員工晉升機會不平等。
(4)領導與管理。飯店領導和員工之間思想溝通較少,佔80%。領導較少關心員工的業餘生活;對待員工的過失比較粗暴,對員工合理的建議也較少採納,導致員工士氣低下,質量意識較為淡漠。
(5)同事之間合作。飯店部門與部門之間的協調性較差,佔70%。出現問題經常相互推諉,員工之間互相合作的團隊意識不強。
三、結論
通過對顧客和飯店員工問卷調查結果的分析,可以得出以下結論:
1.引起顧客不滿的因素主要集中在飯店服務員工的服務態度和服務技能方面。在諸多引起顧客不滿、影響飯店服務質量水平的因素中,員工的服務意識、服務態度及技術技能、專業知識水平較低是主要因素。
2.造成員工服務意識、服務態度差、專業知識缺乏、技術技能水平低的主要原因是員工工作滿意度較低,具體表現在他們對飯店工作本身、工資與福利、對晉升和培訓、飯店的領導和管理、部門與部門以及員工之間的合作相處上存在許多不滿意的地方。
可見,滿意的員工在飯店中起著決定作用:滿意的員工能創造出優質的產品,優質的產品能博得客人的滿意,滿意的客人造就成功的飯店,成功的飯店會重視培養滿意的員工,形成一個良性循環,不斷提高企業的發展態勢。因此,服務質量的高低歸根結底取決於員工素質的高低,服務質量在很大程度上取決於員工的即席服務表現。滿意的客人是成功飯店的必要條件,而滿意員工則是滿意客人的基礎,成功飯店是以創造出滿意的員工為基礎的。只有員工滿意,他們才會以忠誠、效率和創造性給予飯店回報。員工的滿意本身就是一種「內部顧客的感受」,有了良好「感受」的員工才會使顧客產生真正「賓至如歸」的感覺。
所以飯店業競爭的實質便是人的競爭,可以說飯店的興衰存亡在很大程度上取決於它所擁有的員工素質和人才管理水平。由此,飯店應通過豐富員工工作內容,強化專業培訓,改善領導風格,增強企業凝聚力,倡導公平競爭,擇優晉升,實行物質、精神激勵相結合,增強上下級、部門之間的溝通等途徑,來努力提高飯店員工的工作滿意程度。調動全體員工的積極性,充分發揮員工的創造力,把員工這最寶貴資源的潛能轉化為飯店最為有效的競爭力,為提升飯店服務質量打下堅實基礎。
參考文獻:
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[2]國家旅遊局人教司編:飯店管理概論.中國旅遊出版社
[3]汪純孝 蔡浩然:服務營銷與服務質量管理.中山大學出版社
[4]齊善鴻:現代飯店管理新原理與操作系統.廣東旅遊出版社
[5]張潤剛:現代飯店服務質量管理與控制.經濟科學出版社
4. 求一份酒店員工培訓的論文
提高酒店員工培訓效率探析
培訓作為酒店企業人力資源管理的重要環節之一，在日趨激烈的酒店市場競爭中日益引起經營管理者的重視。
但國內某些酒店管理人員只強調短期經濟效益，忽視對員工的培訓。
有些酒店對培訓雖有較好的認識，表面形式上異常火熱，但培訓效果卻是收效甚微。
另外也有絕大多數的酒店對人力資源培訓開發，只是停留在員工短期培訓層面，沒有長期的目標和計劃。
縱觀我國近年來酒店業的培訓工作，其總體效果總是不盡人意，培訓工作效率低下，嚴重影響了酒店人力資源的有效管理，甚至影響到酒店的服務質量以及其競爭力，因此，必須加快提高酒店員工培訓的效率。
目前酒店員工培訓存在的誤區 1、認識上存在誤區。
①對培訓的重要性認識不足。
有些員工自認為：隨著時間的推延，自己可以邊工作邊學習，最終一定能適應環境而勝任工作。
認為酒店開展培訓工作只是一個形式主義，並不會有多大用處且不會對自己有多大影響，表面上應付一下了事。
在實際工作中，部分管理人員對培訓也帶有抵觸情緒，有些管理人員認為自己部門的員工什麼都懂，根本不需要培訓。
問題出現時便說是偶然，從不去思考其真正的原因。
或把培訓視為一種普通的日常工作看待，認為培訓工作可有可無，敷衍了事，忽略其作為管理工具的職能。
②培訓是一項花時間、花成本的工作。
不少管理人員認為培訓工作得不償失，與其花費大量時間、精力和經費培訓員工，還不如到其它企業挖人。
他們以高薪、優厚的待遇招聘人才，卻不願培養人才。
③培訓是人事部的工作。
談起培訓，人們便認為培訓只是人事部的責任。
誠然，培訓部擔任著全酒店員工、專業知識、服務技能和服務意識等方面的培訓。
但真正讓培訓直接發揮效用，服務於工作，必須通過員工的直接管理者——各部門經理來實現。
實際上，培訓本身就是管理的一部分，是管理者的應盡責任。
④高層管理人員不需要培訓。
一些企業的最高領導人錯誤地認為：培訓只是針對基層的管理人員和員工，而高層管理人員不需要培訓。
認為只要加強服務人員的培訓，服務質量就會提高。
但實際上，一個企業高層管理人員的素質的好壞與能力的高低對企業的發展影響最大，它直接關繫到酒店的發展前途。
高級管理人員沒有經過培訓，他們不懂服務質量標准或是不知道如何去控制並激勵員工，其結果必然會造成部分員工偷懶或有投機取巧的行為。
因此，酒店不僅要重視基層員工的培訓，管理人員的培訓同樣也要加強。
2、執行力上打折扣。
①酒店培訓無連續性。
國際著名心理學家班杜拉指出：人是不會讓自己去做自己認為做不到的事情的。
因此，改變員工的內心願望、目標、抱負和標准，進而使員工的素質得到提高，這需要企業有目的、有步驟、有系統地進行培訓。
現在很多酒店對培訓都是間斷地進行，無連續性和計劃性，東一棒西一錘地組織低效率的培訓，結果只會是浪費人力、物力、財力。
比如：新員工接受基本的崗位培訓，時間一般為一月左右。
然後自己開始獨立工作，且很多公司只有基本的崗位培訓，沒有連續的培訓方案，進入公司後就完全依靠個人的自覺性學習。
這樣的培訓實際上根本器有取得任何效果。
②執行過程不徹底。
目前，很多酒店培訓工作做了不少，高層管理者也十分重視培訓工作，但培訓效果總是不盡人意。
人力資源培訓的全過程應當包括需求分析、計劃制定、項目實施、效果評估四個階段，缺少任何一個階段，培訓過程都是不徹底的。
假設員工的培訓過程中缺漏效果評估階段，員工在培訓中學到了新知識、學會了新技能，但沒有在本職工作中學以致用，不能達到改進工作行為、提升工作績效的效果，這樣的培訓看上去功德圓滿，細思量就覺得沒有實際意義。
培訓項目結束後對其效果不做評估，或只作簡單的評估，或雖做認真的評估但未把結果納入績效考評范圍，這些現象在酒店行業都不鮮見。
③酒店培訓者不專業化。
同許多工作一樣，酒店培訓工作的難度也較大，這就對培訓者自身素質要求比較高。
培訓者的教學水平和激勵能力對提高培訓質量十分重要。
目前一些酒店培訓工作者只能起一個組織作用，自己不能講課，不能編寫培訓資料，所以對培訓者素質的提高還是一項艱巨任務。
如果培訓者的素質偏低，就不能很好把握培訓要求，或是培訓者只懂理論，不熟悉業務，最終將無法制定科學合理的培訓計劃。
在實際工作中，企業考慮到實際情況，往往會選擇有經驗的經理或主管負責本企業的培訓工作，但有相當一部分經理卻是馬虎應付培訓，做起來亂七八糟。
如在開展培訓講課時，每次都是站在講台上照本宣科，並沒有強烈的責任感。
這樣培訓沒有起到一點效果，當人力資源部跟蹤時，要求重視培訓或改變培訓方法時，這些部門經理或主管便托詞各種借口，甚至反駁！ 3、評估存在片面性。
①重形式輕效果。
許多酒店在談及培訓時，曾表露出這樣的態度：我們酒店的員工都已經進行過專業培訓，有的員工甚至參加過多次培訓，等等。
這就反映出目前有相當一部分酒店在培訓方面只注重形式而忽略培訓的實際效果，誤以為培訓次數多即效果好或酒店重視培訓。
這是片面的、不科學的培訓觀，因為受訓者通過培訓接受的觀念與意識、掌握的知識與能力不一定會全部運用於實際工作中，而只有全面、靈活地運用所學到的一切才會真正體現培訓的價值。
造成這種狀況的原因可能是：部分酒店把培訓看成是一個形式，並未真正的將培訓與企業經營目標結合起來。
只是為了完成上級的要求，而非真正為了追求利潤，提高企業競爭力。
②重培訓輕激勵。
有不少企業在培訓後不僅沒有實施有效的激勵措施，就連原來制度上規定的很少一點獎勵措施在實際操作中也不能夠兌現，致使員工參與培訓的積極性不高，培訓沒有達到預期的效果。
管理人員和酒店組織體系，若運用有關激勵手段，如：員工參與培訓，將與薪資、獎懲等直接掛鉤，必將會影響員工參與培訓、學習和運用所學內容的積極性。
如：酒店的獎勵制度若與員工的學習成績和運用所學知識內容產生的效果掛鉤，員工就更趨向於努力學習並運用所學內容，在工作中不斷改進和創新。
如果沒有注重對培訓結果的有效應用，培訓結束後，也沒有健全的效果評估和激勵體系，學與不學一個樣，結果就會使員工在培訓的認識上陷入一定的誤區。
提高酒店人員培訓效率 1、提高認識，重視培訓工作。
培訓工作是酒店管理的重要內容之一，酒店無論大小，都離不開培訓，培訓的重要性在前面已經提到。
現在幾乎任何一個酒店管理者都認識到，現在以及將來的酒店競爭，實質上就是員工素質競爭，誰能擁有具有競爭能力的大批人才，誰就能掌握競爭的主動權，而獲得人才的途徑之一就是對現在的職工進行教育培訓。
因此，對培訓的認識要不斷的提高，不管是管理層還是普通員工都要重視培訓工作，並能隨著環 培訓作為酒店企業人力資源管理的重要環節之一，在日趨激烈的酒店市場競爭中日益引起經營管理者的重視。
但國內某些酒店管理人員只強調短期經濟效益，忽視對員工的培訓。
有些酒店對培訓雖有較好的認識，表面形式上異常火熱，但培訓效果卻是收效甚微。
另外也有絕大多數的酒店對人力資源培訓開發，只是停留在員工短期培訓層面，沒有長期的目標和計劃。
縱觀我國近年來酒店業的培訓工作，其總體效果總是不盡人意，培訓工作效率低下，嚴重影響了酒店人力資源的有效管理，甚至影響到酒店的服務質量以及其競爭力，因此，必須加快提高酒店員工培訓的效率。
目前酒店員工培訓存在的誤區 1、認識上存在誤區。
①對培訓的重要性認識不足。
有些員工自認為：隨著時間的推延，自己可以邊工作邊學習，最終一定能適應環境而勝任工作。
認為酒店開展培訓工作只是一個形式主義，並不會有多大用處且不會對自己有多大影響，表面上應付一下了事。
在實際工作中，部分管理人員對培訓也帶有抵觸情緒，有些管理人員認為自己部門的員工什麼都懂，根本不需要培訓。
問題出現時便說是偶然，從不去思考其真正的原因。
或把培訓視為一種普通的日常工作看待，認為培訓工作可有可無，敷衍了事，忽略其作為管理工具的職能。
②培訓是一項花時間、花成本的工作。
不少管理人員認為培訓工作得不償失，與其花費大量時間、精力和經費培訓員工，還不如到其它企業挖人。
他們以高薪、優厚的待遇招聘人才，卻不願培養人才。
③培訓是人事部的工作。
談起培訓，人們便認為培訓只是人事部的責任。
誠然，培訓部擔任著全酒店員工、專業知識、服務技能和服務意識等方面的培訓。
但真正讓培訓直接發揮效用，服務於工作，必須通過員工的直接管理者——各部門經理來實現。
實際上，培訓本身就是管理的一部分，是管理者的應盡責任。
④高層管理人員不需要培訓。
一些企業的最高領導人錯誤地認為：培訓只是針對基層的管理人員和員工，而高層管理人員不需要培訓。
認為只要加強服務人員的培訓，服務質量就會提高。
但實際上，一個企業高層管理人員的素質的好壞與能力的高低對企業的發展影響最大，它直接關繫到酒店的發展前途。
高級管理人員沒有經過培訓，他們不懂服務質量標准或是不知道如何去控制並激勵員工，其結果必然會造成部分員工偷懶或有投機取巧的行為。
因此，酒店不僅要重視基層員工的培訓，管理人員的培訓同樣也要加強。
2、執行力上打折扣。
①酒店培訓無連續性。
國際著名心理學家班杜拉指出：人是不會讓自己去做自己認為做不到的事情的。
因此，改變員工的內心願望、目標、抱負和標准，進而使員工的素質得到提高，這需要企業有目的、有步驟、有系統地進行培訓。
現在很多酒店對培訓都是間斷地進行，無連續性和計劃性，東一棒西一錘地組織低效率的培訓，結果只會是浪費人力、物力、財力。
比如：新員工接受基本的崗位培訓，時間一般為一月左右。
然後自己開始獨立工作，且很多公司只有基本的崗位培訓，沒有連續的培訓方案，進入公司後就完全依靠個人的自覺性學習。
這樣的培訓實際上根本器有取得任何效果。
②執行過程不徹底。
目前，很多酒店培訓工作做了不少，高層管理者也十分重視培訓工作，但培訓效果總是不盡人意。
人力資源培訓的全過程應當包括需求分析、計劃制定、項目實施、效果評估四個階段，缺少任何一個階段，培訓過程都是不徹底的。
假設員工的培訓過程中缺漏效果評估階段，員工在培訓中學到了新知識、學會了新技能，但沒有在本職工作中學以致用，不能達到改進工作行為、提升工作績效的效果，這樣的培訓看上去功德圓滿，細思量就覺得沒有實際意義。
培訓項目結束後對其效果不做評估，或只作簡單的評估，或雖做認真的評估但未把結果納入績效考評范圍，這些現象在酒店行業都不鮮見。
③酒店培訓者不專業化。
同許多工作一樣，酒店培訓工作的難度也較大，這就對培訓者自身素質要求比較高。
培訓者的教學水平和激勵能力對提高培訓質量十分重要。
目前一些酒店培訓工作者只能起一個組織作用，自己不能講課，不能編寫培訓資料，所以對培訓者素質的提高還是一項艱巨任務。
如果培訓者的素質偏低，就不能很好把握培訓要求，或是培訓者只懂理論，不熟悉業務，最終將無法制定科學合理的培訓計劃。
在實際工作中，企業考慮到實際情況，往往會選擇有經驗的經理或主管負責本企業的培訓工作，但有相當一部分經理卻是馬虎應付培訓，做起來亂七八糟。
如在開展培訓講課時，每次都是站在講台上照本宣科，並沒有強烈的責任感。
這樣培訓沒有起到一點效果，當人力資源部跟蹤時，要求重視培訓或改變培訓方法時，這些部門經理或主管便托詞各種借口，甚至反駁！ 3、評估存在片面性。
①重形式輕效果。
許多酒店在談及培訓時，曾表露出這樣的態度：我們酒店的員工都已經進行過專業培訓，有的員工甚至參加過多次培訓，等等。
這就反映出目前有相當一部分酒店在培訓方面只注重形式而忽略培訓的實際效果，誤以為培訓次數多即效果好或酒店重視培訓。
這是片面的、不科學的培訓觀，因為受訓者通過培訓接受的觀念與意識、掌握的知識與能力不一定會全部運用於實際工作中，而只有全面、靈活地運用所學到的一切才會真正體現培訓的價值。
造成這種狀況的原因可能是：部分酒店把培訓看成是一個形式，並未真正的將培訓與企業經營目標結合起來。
只是為了完成上級的要求，而非真正為了追求利潤，提高企業競爭力。
②重培訓輕激勵。
有不少企業在培訓後不僅沒有實施有效的激勵措施，就連原來制度上規定的很少一點獎勵措施在實際操作中也不能夠兌現，致使員工參與培訓的積極性不高，培訓沒有達到預期的效果。
管理人員和酒店組織體系，若運用有關激勵手段，如：員工參與培訓，將與薪資、獎懲等直接掛鉤，必將會影響員工參與培訓、學習和運用所學內容的積極性。
如：酒店的獎勵制度若與員工的學習成績和運用所學知識內容產生的效果掛鉤，員工就更趨向於努力學習並運用所學內容，在工作中不斷改進和創新。
如果沒有注重對培訓結果的有效應用，培訓結束後，也沒有健全的效果評估和激勵體系，學與不學一個樣，結果就會使員工在培訓的認識上陷入一定的誤區。
提高酒店人員培訓效率 1、提高認識，重視培訓工作。
培訓工作是酒店管理的重要內容之一，酒店無論大小，都離不開培訓，培訓的重要性在前面已經提到。
現在幾乎任何一個酒店管理者都認識到，現在以及將來的酒店競爭，實質上就是員工素質競爭，誰能擁有具有競爭能力的大批人才，誰就能掌握競爭的主動權，而獲得人才的途徑之一就是對現在的職工進行教育培訓。
因此，對培訓的認識要不斷的提高，不管是管理層還是普通員工都要重視培訓工作，並能隨著環 境的變化不斷重新認識。
2、豐富培訓內容，強化軟技能培訓。
酒店的核心競爭力就是酒店的服務，而決定服務質量的關鍵因素是員工，所以員工的培訓內容決定著酒店的發展。
為把員工培訓成為「比紳士還紳士，比淑女還淑女」，因此必須嚴格建立豐富而且全面的培訓內容。
筆者認為，豐富的培訓內容應包括素質能力培訓、工作技能培訓、軟技能培訓三個層次，並形成一個遞進的關系，使得培訓內容不斷豐富、充實。
①素質能力培訓。
一個員工具備了良好的素質，真正融入到工作中來，在工作中就能充分發揮自己的潛能，創造有利價值。
就目前酒店培訓狀況來看，在素質能力培訓方面雖認識到其重要性，但並沒有轉移到實際工作中去。
素質能力培訓包括職業道德、服務意識、法律知識、禮儀、安全知識、食品衛生幾個方面，其中職業道德和服務意識是基礎，其它幾個方面是重要組成部分。
②工作技能培訓。
工作技能培訓是為了使員工更好地完成本崗位工作，針對提高員工的業務工作能力而採用的提高該崗位工作技能的培訓，是現代企業培訓體系中最基本的培訓內容。
包括基本技能培訓與特定技能培訓。
基本技能的培訓主要包括崗位職責、操作程序、技能、應變技巧等內容。
特定技能培訓即進行特色技能培訓，如酒店開展情感服務培訓、化妝禮儀培訓等等。
③軟技能培訓。
這其中包括：企業文化的培訓；團隊精神的培訓；創新能力培訓。
4、建立和完善培訓保障體系。
①建立完善的培訓隊伍。
培訓者的選擇與培訓效果有著直接的關系，一個優秀的培訓者能積極調動員工的學習激情，對培訓效果起到一定的促進作用。
對於相當多的酒店來說，培訓者基本上由各部門主管兼任，這種培訓方式的優點是培訓者對被培訓者的優缺點及需要加強的知識點了解較透徹，易做到對症下葯，但容易受到自身知識面及結構的限制，很難進行技能及知識等方面的全面革新和大的進步。
因此，酒店一方面在採用一線主管給員工進行培訓的同時，亦應加強專職培訓師的培養。
專職培訓師應從企業內部選拔優秀員工擔任，同時應考慮其學歷、知識結構等方面，以衡量其能否勝任這一角色。
對培訓者同樣應不斷培訓，可讓其參加高校學習，或參加專職培訓公司組織的培訓課程，讓其在豐富視野、增強技能的同時，掌握新的培訓技巧。
5. 論企業員工培訓的新趨勢（要論文）
90 年代以後，組織培訓工作可以說已是沒有固定模式的獨立發展階段，現代組織要真正搞好培訓教育工作，則必須了解當今的培訓發展趨勢，使培訓工作與時代同步，當今世界的培訓發展趨勢可以簡要歸納為以下幾點：
其一，員工培訓的全員性。培訓的對象上至領導下至普通的員工，這樣通過全員性的職工培訓極大地提高了組織員工的整體素質水平，有效地推動了組織的發展。同時，管理者不僅有責任要說明學習應符合戰略目標，要收獲成果，而且也有責任來指導評估和加強被管理人員的學習。另外，培訓的內容包括生產培訓、管理培訓、經營培訓等組織內部的各個環節。
其二，員工培訓的終身性。單憑學校正規教育所獲得的一點知識不能迎接社會的挑戰，必需實行終身教育，不斷補充新知識、新技術、新經營理論。
其三，員工培訓的多樣性。就是培訓的范圍已從企業擴展到整個社會，形成學校、企業、社會的三位一體的龐大的完整的職工培訓網。培訓的方式有企業組織的培訓、有社會組織的業余培訓、有大學為企業開辦的各類培訓班。
其四，員工培訓的計劃性。即組織把員工培訓已納入組織的發展計劃之內，在組織內設有職工培訓部門，負責有計劃、有組織的員工培訓教育工作。
其五，員工培訓的國家干預性。西方一些國家不但以立法的形式規定參加在職培訓是公職人員的權利與義務，而且以立法的形式籌措培訓經費。
6. 如何提高新員工培訓與開發的有效性的論文2000到3000字
有效培訓指的是在進行培訓時，將組織目標和員工個人發展需求結合起來，有計劃地組織員工進行培訓，提高員工的知識和技能，改善員工的工作態度和行為，激發員工的創新動力，使員工更加勝任本職工作的管理活動。有效性可從以下標准測量：員工素質(包括知識和技能)，員工的行為和態度，企業的競爭力，企業的經濟效益。
如何提升培訓的有效性：
（一）改變培訓的理念
(1)改變高層的培訓理念
企業的領導者必須重視培訓，在決定是否採取某一項培訓時，一定要進行詳細的、深入的調查，依據企業的現狀、所處的環境及發展目標，詳細的制定出各部門、各崗位的培訓計劃，根據每個員工的職業生涯設計為其制定個性化的培訓計劃，做到培訓有明確的目標。
(2)更新員工的培訓觀念
企業的管理者必須要讓員工意識到培訓是員工獲取知識與提高運用知識能力的重要途徑，培訓能為員工帶來更多的發展機會。堅決杜絕員工應付了事的心理，有的員工認為培訓僅僅是為了拿到相應的等級證書，還有的把培訓當作一種福利待遇來看待。讓員工從心底意識到培訓是真切的關繫到切身利益的事件，讓員工樹立憂患意識，激發員工的學習熱情與學習動力。
(3)建立起針對全體員工的培訓體系
企業的所有員工都是企業的一部分，而企業要想生存與發展，任何一個員工的貢獻都是必不可少的，所以建立的培訓體系務必要針對
全體員工，並且要有層次性，即：高層管理者、中層管理者、基層管理者、一線工人，對他們的培訓要有區分。最終要建立多層次、全方位的員工培訓體系，確保全體員工都能收到最適合自己的培訓。
(4)培養出自己的培訓師
企業一定要有意識的結合企業的自身特點培養出企業自己的培訓師。在企業內部尋找經驗豐富，理論積累比較深厚，又樂意與大家分享成果的人，可以通過各部門推薦，本人自薦的方式，人力資源部進行考核擇優選用的方法。確定某人來授課時，提前通知以便讓他有足夠時間進行准備。如果培訓師沒受過系統的教育學，心理學的教育，可以對其進行這方面的培訓，幫助他們提高教學理論水平。
(5)培訓是「隨時、隨地、隨人、隨事」的
現在許多高層認為，培訓一定要有固定的時間、固定的地點、好的專家才能起到好的效果。其實專家僅僅是對某一行業有共性的認知，對你的企業的了解僅僅是通過公司簡介和大眾媒介。反倒是內部員工是最了解本企業的人。企業管理者必須深刻認識到內部員工的交流也是一種培訓，企業進行的新年報告會也是一種培訓。管理者一定要認識到培訓是隨時隨地可以進行的[5]。
（二）完善培訓的操作
企業要科學發現培訓需求，合理安排培訓活動，優選培訓內容，努力創新培訓方法。
(1)培訓前要做好需求調查
做好有效培訓需求分析是取得培訓有效性的前提之一。培訓需求分析是整個培訓工作的基礎，它既是確定培訓目標，設計培訓規劃的前提，也是進行培訓評估的基礎。因此，它是整個培訓活動的首要環節[6]。要切實了解員工的需求，了解管理人員對培訓的期望，結合組織的培訓計劃和戰略發展計劃，有針對地開展培訓。培訓活動要選擇合適的時間、場所、教材、聘請資深培訓師，提高培訓的針對性，運用靈活、便捷的培訓手段，有助於提高培訓質量和效率。只有對企業進行具體的分析，才能准確地找出企業存在的問題和問題產生的根源，從而確定培訓是否是解決這類問題的最有效方式。
(2)優選培訓內容
所謂優選培訓內容即是針對不同的培訓對象和培訓目標選擇不同的教材。根據培訓項目設計適宜的培訓內容，主要是不同的崗位，要求具有不同的工作技能，員工現有狀況和應有技能之間的差距，就是我們要培訓的內容。根據這個差距來精心設計課程，組織教師編寫培訓教材，准備教案，實施培訓。
(3)創新企業培訓方式
培訓方式可採取課堂講座、專題討論、案列分析、實地考察、撰寫論文等。總之為了讓員工能夠全身心地參與培訓，對培訓產生興趣， 培訓的形式應該在可能的范圍內保持足夠的靈活。
（三）健全培訓的控制與評估機制
(1)控制的方法主要三種：前饋控制、現場控制、反饋控制。 在進行培訓之前，要科學預測培訓過程中出現的突發事件，比如現場秩序混亂、嚴重偏離培訓主題等等事情，要提前制定出有效的解決措施。現場控制，即是管理者在培訓現場，指導培訓工作的實施。反饋控制，是在培訓結束以後，針對培訓出現的結果來發現培訓中的偏差和糾正偏差，總結經驗和教訓，以防止下次繼續犯類似的錯誤。
(2)健全評估機制
評估是實施培訓項目中最難做也是最不好做的工作，但同時也是最重要的一項工作。因為培訓是否具有有效性，要通過評估才能搞清楚；只有通過評估才能總結出經驗教訓，為以後的培訓順利開展打好基礎；也只有通過評估，才能為領導層的培訓決策提供依據。根據國內外企業實踐比較流行的有5種綜合性評估方法即：目標評價法、績效評價法、關鍵人物評價法、測試比較法、收益評價法。但是最流行的不一定是最好的，沒有一個放之四海而皆準的評估模式，我們只有在一定理論的指導下，結合企業的實際情況，設計出一套適合本企業的培訓效果評估方法才是最好的。
7. 人力資源管理論文 關於員工招聘與面試技巧的論文 比如員工培訓探索 國企人才流失的原因與對策 等等
是學年論文還是畢業論文，字數要求？
8. 跪求：xx公司的人力資源管理問題分析論文（3000字）
卓越僱主
上海大眾：能同甘更能共苦
一家企業，什麼時期最考驗員工的素質和忠誠度？不是蒸蒸日上的擴張期，也不是問鼎天下的霸主期，而是面臨逆境的困難期。成立於 1985 年的轎車合資企業上海大眾汽車有限公司 以下簡稱上海大眾），在前 20 年中一直是中國汽車市場的老大，但在 2004 和 2005 年滑到老四、老五的位置。在市場滑坡時期，上海大眾沒有出現人心渙散的局面，而是靠及時的改革和調整又很快駛入了高速發展的軌道，重新回到中國汽車業領先地位。
上海大眾人事與行政執行經理張海亮（記者發稿時，張海亮新任上海大眾銷售執行經理，兼任上海上汽大眾汽車銷售有限公司總經理）把公司走入低谷後又能重新崛起的主要原因歸於戰略的調整和全體員工的努力。他說，公司以前是以生產為導向，而不是以市場為導向，產銷也是分離的。從 2005 年開始，他們從零開始進行變革管理。第一個動作是產銷一體化，真正把生產與營銷結合起來，研發和生產市場需要的車型。
張海亮說，變革管理包括了人力資源的變革管理。因為人力資源要跟公司的整個戰略配合，公司戰略要把客戶最需要的產品提供給市場，完成這個戰略的承擔者是全體員工。在這個過程中，上海大眾的員工不負眾望，這也跟公司一向注重對員工的甄選、培養和發展有關。
跟數年前相比，現在的中國汽車市場的競爭可謂白熱化，人才顯得尤其重要。在這種情況下，上海大眾對新進的畢業生 包括本科生、碩士生、博士生）都堅持一個原則，必須先脫產培訓半年，不管崗位多麼需要也一定堅持。新人先要到車間從事生產實習三個月，接下來三個月時間進行語言培訓和公司流程、崗位技能培訓。車間實習也是有針對性的。准備搞發動機開發的，派到發動機廠實習，物流部門招聘的新員工會分配到倉儲等崗位。新員工投入生產實習，並不是簡單的流水線操作鍛煉。他們並不進行重復的操作勞動，而是在專門輔導員的指引下，熟悉加工流程，了解工藝特點，感受企業特有的氣氛。每周有一天，特設全天課堂培訓課程，課程囊括了語言培訓、團隊合作、人際交往、禮儀等廣泛的工作基礎技能，並介紹公司組織機構、職能、流程，甚至交通、餐飲等，使新員工快速融入企業的方方面面。張海亮說，新員工培訓時間看似很長，但很有必要，這些培訓增加了他們的感性認識，這也是剛畢業的學生最缺乏的。
作為一家擁有 1.2 萬多名員工的大公司，上海大眾為處於不同發展階段、不同發展道路的員工提供相應的培訓課程和項目，讓員工實現在企業能力、社會能力和個人能力上的不斷提升。公司每兩個月向全體員工發送《雙月培訓活動及課程計劃》，分別為管理人員、專業技術人員和經理人開設不同的課程，涵蓋了外語類、技術類、商務類、管理類等領域，企業還專門為員工開設駕駛培訓課程等。
公司培訓部開設了大量內部培訓課程，課程預告定期發送到每一位員工的郵件系統中，或者由培訓聯絡員通知到個人。員工可以根據個人需要，徵得主管領導的同意後參加這類課程。例如，選擇針對產品研發人員的繪圖軟體培訓，針對質保人員的質量體系培訓，針對生產人員的技術工藝培訓，或選擇針對管理人員的會議主持、項目管理培訓等。這些培訓都是公司免費為員工提供。除此之外，上海大眾還有很多外部培訓課程，與社會上知名的培訓機構合作，為員工提供更廣泛的培訓，像人力資源工作者可以選修「人才甄選與評測技巧」課程，營銷人員可以選修「汽車營銷理論和實踐」課程，等等。
值得一提的是，上海大眾長年派遣相當數量的本土人才赴西方發達汽車製造國家工作和培訓。1998、1999 年，上海大眾選派兩批 41 名開發人員，到德國大眾最核心的技術部門接受為期三年的全過程開發綜合培訓。學成歸來時，他們都成了開發部門的骨幹人員，成為公司的核心競爭優勢之一。2008 年年中將推出的上海大眾完全自主開發的新車型，就是以這 41 個人為骨乾的 200 多名開發團隊和 500 多名試制試驗團隊完成的。
除全面的培訓外，員工多元化發展道路也是上海大眾一個比較獨特的做法。包括技能師道路、專家道路和管理道路。進入上海大眾之初，新員工將在工作中認識企業、社會和自我；之後，員工可以根據個人特質和自我發展的意願，選擇不同的發展道路，成為技術領域的技能師、專家，或者擔任管理工作。職業不同的發展通道，讓員工明白並不是工作成功了就要做管理工作。員工成為技術型的骨幹，成為專家級人才，收入可能比相應的科長、部長還要高，同時還享受其他相應的福利待遇，比如一定額度的通信、交通費用報銷，私車可以獲得公司內部的出入許可證等。在不同的發展道路中，還細分了職位層級。以公司研發部門的造型工程師為例，進入上海大眾之初，首先是一名助理造型師，然後是造型師，接下來發展為高級造型師和資深造型師，進入專家道路後，可以從造型總監、資深造型總監一直發展到首席研發總監，每上升一個職位層級，都是個人專業能力不斷提升的表現。同時，薪酬福利待遇也會相應地往上提高。
如果說培訓是員工尤其是新員工快速融入公司的捷徑，那麼日常的有效溝通則是員工順利成長的有效途徑。上海大眾注重員工的溝通工作，其溝通理念是人力資源部搭建溝通平台，部門經理作為第一人力資源直線經理是與員工溝通的主體。每個員工進入公司後都會有一個《員工績效與發展溝通卡》，直接領導跟員工每年有兩到三次的績效溝通談話，所有談話內容包括評估情況都記錄在卡上，雙方共同規劃員工的職業生涯。這么做，員工心裡有底，明確了努力方向；直線經理可藉助溝通卡經常了解員工的思想，對員工績效提升和個人發展提供建議、輔導和支持。
上海大眾跟工會有一個平等協商機制，不管是正式職工還是勞務人員都有工會制度。任何與職工切身利益相關的規章制度的出台，都要跟工會做充分的協商。工會要向所有的職工徵求意見，定期匯總員工們的意見。人事部代表公司收集這些意見，找出解決辦法。比如，有些職工反映停車地離工作場所太遠、公司廠車路線間隔太遠、職工食堂的飯菜漲價等問題，公司看到這些意見後，一條條落實。如面對肉類價格上漲，公司專門對食堂進行補貼。張海亮說，這么做，員工比較滿意，公司所追加的投資有限，但只要員工的工作積極性充分調動起來，取得的收益遠遠大於投入的財力。
完善的培訓體系，有效的溝通系統，體貼的關懷行為，都可以歸入企業文化的范疇。有人說，一個人最大的管理幅度是 200 人，這樣的企業往往採用直接管理，而中型企業靠的是制度管理。至於上海大眾這么一家大型企業，單靠制度已經不能解決，必須靠文化的力量，文化管理被稱為企業管理的最高境界。
上海大眾的企業文化建設很有特色。公司有專門的企業文化推進小組，有一套精細的企業文化系統。張海亮覺得，靠文化管理的一個重要好處是跟員工有一個約定，明確了什麼該做，什麼不該做；同時，靠文化的渠道來操作，而不是靠行政命令強力推行，能讓員工願意接受，心甘情願地做事，矛盾也會少一些。現在，公司管理者感到，通過文化的力量，在人力資源管理上得到了許多突破和收益。企業文化是最佳、最有效的管理手段，運用得當，會收到事半功倍的效果。
許多公司都有這么一種現象：個別員工愛說本公司產品壞話。原因是個別員工在工作中遇到一些不滿意的情況。上海大眾也遇到這種問題，怎麼通過文化來解決？當然不能靠行政命令的方式，追查是哪個職工說的，然後給予處罰，這顯然不能解決問題。其實，上海大眾的產品一向是過硬的，只要讓個別員工實事求是就好。為此，企業文化推進小組設計了一套方法，在員工中廣泛宣傳：詆毀公司產品形象的言行可恥，應該實際宣傳公司的產品。通過不同渠道影響員工，最終跟所有員工達成共識，讓員工對公司的產品有自豪感。
員工的責任意識也是靠企業文化推動。公司從員工中找出很多敬業愛崗的例子，分析他們是怎麼做的，並大力弘揚，讓員工普遍有深刻的體會。靠典型力量的做法，許多合資企業並不以為然。一些管理者認為，只要有規章制度就 OK 了，大家照做就可以，但執行者畢竟是活生生的人，而不是機器，不要以為把程序設定好了，「機器」就照此執行。
在波羅轎車投產初期，上海大眾曾遇到一段銷售不景氣時期。當時的汽車一廠專門生產波羅轎車，員工經常放假，一旦放假就意味收入的減少，但大家沒有一句怨言，很理解和體諒當時的處境。後來，銷量上來，生產又很忙了，員工需經常加班，但大家還是很配合，體現出僱主與雇員之間同甘共苦的和諧境界。員工能這么做，跟他們認同公司的文化有關，跟上海大眾長期關心、培訓員工有關，跟公司完善的福利待遇有關。
在福利政策方面，上海大眾的薪資構成稱為「全面薪酬體系」。除等級工資之外，還有浮動獎金、法定保險、補充福利保險、特殊津貼等。其中較有特色的是補充福利部分。公司根據經營業績，為員工繳納健康保險、補充養老、補充公積金等福利，並提供基本交通費、飯貼、醫貼、生日金等津貼。作為汽車製造者，公司員工能夠以略低於市場指導價格的價格購買公司產品，並且在購車後獲得每月發放的購車補貼。
張海亮說，目前公司正在考慮把補充福利部分轉到企業年金中去。同時，在企業年金基礎上，准備再運作一個職業年金 只針對關鍵員工，是留住關鍵員工的有效手段）。具體辦法是根據員工工作年限確定一定數額，工作時間越長，得到的數額越大。職業年金借鑒國外有些企業的做法，其中一半的資金可以由員工支配，而不是等到退休才拿到手，但使用這部分資金有一定限制，僅限於看病費用補充、子女學習費用等教育健康方面，不能用於其他的消費。上海大眾這么做，為的是讓員工時時感到激勵的作用。此方案目前正在研討中，待時機成熟再推出。
9. 淺談企業培訓工作的問題與對策 論文求助
當前企業培訓工作的誤區
當前企業培訓在思想、組織、形式、結果等方面存在多種誤區，主要有以下幾種：
1、企業培訓工作無用
有些企業的管理人員錯誤的認為"企業培訓是可有可無的事情"，有些管理人員甚至存在"這幾年企業一直沒有搞企業培訓，企業一樣照常運行"等錯誤想法，認為企業培訓不能增強企業員工才幹，反而花費大量的人力和財力，耗費員工工作時間或者認為企業員工的知識技能已足夠企業使用，企業培訓只增長員工才幹，對企業沒有多大益處。
2、企業培訓工作成本高
不少企業把企業培訓工作看成是一種成本，看不到它是一種對知識的投資，而且是一種回報率很高的投資。認為需要耗費大量的人力、物力、財力，企業經營管理過程中，就應該盡量降低，能省則省。效益好時，認為無需企業培訓；效益差時，無錢企業培訓。這種認識由於看不到企業培訓的真實價值和戰略意義，所以使得這類企業對員工企業培訓不重視，投入也很少。
3、有經驗的員工不需要企業培訓工作
有經驗的員工一般多為企業中的骨幹力量，有些企業認為有經驗的員工能夠完成本職工作，工作忙，沒有時間進行企業培訓也無需進行企業培訓。認識不到當今社會發展一日千里，知識是不斷更新換代的，任何人（包括有經驗的人）都要不斷學習，才能不斷提高適應環境的能力。
4、企業培訓工作"一陣風"
目前很多企業沒有根據企業的實際情況制定合理的企業培訓計劃，只是當公司在管理上出現了較大的問題、經營業績不好的情況下才臨時安排企業培訓工作，僅僅滿足短期需求和眼前利益，"頭痛醫頭，腳痛醫腳"，企業培訓工作"一陣風"，只是作為一項突擊性的任務甚至是一次轟轟烈烈的活動來抓。
5、企業培訓工作的速效觀
有的企業把企業培訓看成是靈丹妙葯，對企業培訓急功近利，希望能收到立竿見影的效果，恨不得用兩三天的時間就是員工的素質發生根本變化，有的甚至企圖通過企業培訓解決企業中的所有問題。認識不到人的成長、變化和提高都有一個漸進的過程，不可能一蹴而就。
6、企業培訓工作的狹隘觀
有些企業在進行企業培訓時不進行任何需求分析，只把企業培訓工作針對基層員工或那些低學歷、低水平的員工，認為高層管理人員水平高無需企業培訓，認識不到管理人員也應更新知識，改變觀念，他們的素質高低對企業發展具有重要的作用。
7、企業培訓工作的盲目性
很多企業對員工的企業培訓需求缺乏科學、細致的分析，使得企業培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性。不結合社會發展和企業實際，不做需求分析，企業培訓對象和內容缺乏針對性。一方面不知道該企業培訓誰，只好全員企業培訓保證公平，其結果往往浪費財力也達不到效果；另一方面不知道該企業培訓什麼，盲目趕潮流、跟形勢，表面看來企業培訓工作開展的轟轟烈烈，其實無的放失，效果不明顯。
8、企業培訓工作的方法單一
在企業培訓方法上，企業大多採用最簡單的課堂式教學，單純的理論灌輸。究其原因是企業培訓組織者缺乏有關企業培訓的專業知識，對企業培訓的內容也知之甚少，認為企業培訓就是學校教育。很多企業培訓師也還習慣於單純的理論教授，沒有熟練掌握現代的教學手段和教學方法，企業培訓與實際相脫節，從而產生枯燥、效果不好的弊病，使員工失去對企業培訓的興趣，企業培訓效率低下。
三、企業培訓工作的的對策及方法
1、企業培訓工作的理念創新
要充分認識到企業培訓工作對企業長期發展的重要性，徹底轉變企業培訓是一種浪費人力、物力、財力的觀念，必須樹立企業培訓是企業的一種投資的行為，是使企業獲得長期綜合效益的行為，保證對企業培訓工作的資金投入。同時，教育引導企業職工樹立終生學習、全員學習的觀念，激發職工的學習熱情和自覺性。
2、建立企業培訓工作體系
要將企業培訓工作看成是企業的一項長期工作來抓，要認識到在企業發展的不同階段，企業組織機構的不同其次對職工的知識、技能和素質的要求是不同的，因此，企業要建立一套完整的企業培訓體系，系統、有序的開展企業培訓工作。根據不斷變化的市場從企業內部著手，主動提供企業所需的知識技能，有針對性的進行人才開發，滿足不同階段、不同層次的要求，使企業增強活力、競爭力，而不是搞形式主義、突擊戰，"頭痛醫頭，腳痛醫腳"。
3、企業培訓工作的方式創新
企業培訓方式的老化是導致參加企業培訓的員工對企業培訓缺乏興趣和企業培訓較難取得效果的重要因素之一。目前，大多數企業採取的是"你說我聽"的"主講式""課堂式"企業培訓模式。這種傳統的企業培訓方式單一、枯燥，往往不能激發職工的熱情和學習積極性，對於提高被企業培訓者的分析問題、解決問題的技能水平幫助不是很明顯，企業培訓效果不顯著。在企業培訓方式上，應根據企業培訓的對象不同、層次不同可採用討論式、實物式、競賽式等多種方法增加互動性，實用性，充分調動職工的積極性，從而達到理想的效果。
4、企業培訓工作考核創新
對員工進行企業培訓工作，其主要目的一是培育和形成共同的價值觀，增強凝聚力；二是提升員工技術、能力水準，為企業經營戰略目標的實現打好基礎。由於員工接受企業培訓到其產出的提高是一個長期的、潛移默化的過程，這就增加了對員工績效考核的難度。大多數企業對職工企業培訓經常是企業培訓結束進行簡單考試，這種考核形式往往沒有什麼實質性的作用。在企業培訓考核的創新上，必須注重短期考核與長期考核相結合、個人績效考核與企業績效考核相結合的原則。這就要求企業培訓主管部門必須將員工企業培訓記錄和績效考核記錄分別歸檔，並定期進行審核，查看其在接受企業培訓後，績效有沒有得到提高。從而增強全員對企業培訓及考核的重視程度。
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用網路搜索這個也行「清華領導力資訊 > 企業培訓」
從網站上找也可以,在管理資訊里
10. 如何重視和加強職工專業技能培訓工作教育論文
要結合當前工作實際，集中開展水管體制改革後新崗位，新標准，新規范的統一內培訓；容
要把技工培訓提高到與幹部年度崗位培訓一樣的高度來要求，每年都要安排一定時間，一定內容的培訓;
要把提高一線技術工人的專業技能作為一項長期的工作予以高度重視；
要結合工種、崗位工作實際，對在職工人進行正規的、系統的培訓。