① 企業為何要對中層以上幹部進行培訓
企業對中層以上幹部培訓是為了培養高級人才，使他們學習先進的管理方式等等，為企業帶來更大的利益，從而實現雙贏。
② 培訓中層幹部管理能力的五大要點是什麼
中層幹部是一個企業很重要也是很核心的一個團隊，他們的管理方法是一個企業發 培訓五個要點吧。 中層幹部團隊是企業管理體系中的關鍵一環，是企業實際意義上的管理和執行主 體。既要關注企業戰略與目標，又要帶領團隊實現基於企業目標的團隊目標。因此，越來越 多的企業更加關注中層幹部，並加大對中層管理與培訓。 不少企業的培訓尤其是中層幹部培訓工作，仍停留在「引進一兩個課，外出聽一兩 個課程」這樣的鬆散形式上，對中層幹部的系統化、科學化培訓沒有多少認識。下面，我擬 我的看法，歸納起來即為做好中層幹部培訓要遵循五個要點： 第一，先要了解中層幹部培訓特點 第二、了解當前企業中層幹部的狀況 第三、了解和分析中層幹部培訓的具體需求 第四、確定某一時期的幹部培訓的目標和關鍵點 第五、中層幹部培訓必須獲得多位高層支持及大部分中層幹部認同 如果有一天，如果大家都說不想用這樣的培訓來浪費時間。你得想想，我究竟有沒
③ 如何做好企業內部的中層績效管理，如何做好企業中層幹部培訓，如何做好企業持續發展
談到績效管理，人們往往認為這是人力資源部門的工作，應由人力資源部門來唱主角。
實際上，員工的績效關乎整個企業，績效管理應成為部門經理、員工個人、人力資源部共同承擔的工作，建立高績效企業文化是從公司高層到每位員工的不可推卸的責任，離開絕大部門管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門推動的績效管理體系註定是要失敗的。
在績效管理中，正確的管理模式是部門經理對績效結果負責而人力資源部對流程負責。
人力資源部的職責是建立整個企業的績效管理體系，包括政策、流程和工具。
職能部門管理人員必須對其所管理的部門及員工的績效負最終責任。
員工個人更不應成為績效管理的旁觀者。
績效管理關乎員工的切身利益，員工應積極參與到績效管理的每一個步驟中。
實踐證明，只有管理人員、員工和人力資源部共同積極參與的績效管理才能達到最大化的目標，實現多贏的結果。
做績效管理應考慮企業自身的特點。
本文圍繞小型民營企業的特點，重點探討了小型民營企業在做好績效管理應避免的十個問題。
績效管理如今在中國已成為一個熱門話題。
跨國公司一直重視績效管理，自然不必多言。
國內企業，不論是國有還是小型民營，都開始意識到績效管理的重要性。
雖然部分企業還在「上績效，還是不上」這個問題上猶豫不決，但不少企業已通過各種方式開始引入績效管理的理念和實踐，建立績效管理體系，實施績效管理和衡量，而且部分企業已經獲得了初步成效。
相對國有企業尤其是小型民營企業，有其自身的特殊性，概括表現在：關鍵職位家族化，決策權與經營權相對集中；工作效率低，員工工作主動性與積極性無法得到充分的發揮；企業用人標准也常因一時一事而頻繁變化，企業缺乏凝聚力；中層管理人員綜合素質偏低；員工缺乏安全感和對企業的認同感，勞資雙方互存有戒心。
不重視小型民營企業這些差異性，績效管理是難以進行的和起到應有的作用，小型民營企業要做好績效管理，應重視以下問題：
統一認識明確目的
提起績效管理，人們往往會將它同「績效考核」相混淆，甚至將它們等同起來。
而談到績效考核時，又以為就是打打分，然後進行獎罰（甚至只罰不獎），因而對之產生莫名的恐懼，由此引發不自覺的抵觸情緒。
實際上，績效管理是一個管理體系，而績效考核僅僅是冰山一角。
要使得績效管理變得真正有效，任何一個環節都不應忽視。
整體來講，績效管理包含四個環節：績效計劃、績效考核、績效反饋和績效改進，四個環節組成一個循環流程，在績效改進之後又返回到績效計劃，以此形成績效管理的良性循環。
而考核也不等同於打分，發獎金。
當然，通過績效考核對員工的績效打分，然後把績效分數同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎金掛鉤，獎勤罰懶，以此進行激勵，的確是考核的重要目的。
但是，績效考核的目標是多重的，除上述方式外，還可通過其他方式，如公開表揚、晉升，對績優員工進行激勵。
考核的結果更可廣泛地運用在員工招聘、培訓和發展、晉升等人力資源管理系統中。
通過績效考核，發現企業招聘的員工是否是企業實現戰略目標所真正需要的人才；通過績效考核，發現員工的知識和技能同企業為實現戰略目標所需要的知識和技能之間的差距，從而制定培訓和發展計劃。
因此，做績效管理之前，要澄清認識，消除因概念不清、目的不明引起的恐懼心理，為下面的工作掃清障礙。
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做好績效管理的基礎工作
職務說明書是績效管理的基本點，是組織設計的成果之一，它是績效考核指標設定的重要依據，離開了職務說明書，一些績效管理都只能是空談乏味，蒼白無力。
然而，小型民營企業由於受自身特點的影響，往往忽略這個基礎工作，每個崗位的職責只限於口頭的約定，靠習慣來維護，缺乏明確的界定。
如果這個基礎性工作不做扎實就做績效考核，就會感到無所適從，最終還是要返工的。
因此，做之前要對每個崗位進行科學認真的調查分析，獲得科學可靠盡可能量化的數據，形成職務分析說明書。
整個職務分析本身就是一個科學的體系，一個系統，既可以用來進行績效管理，也可以用來進行職務變動，員工招聘、培訓，還可以提供薪酬管理有關的信息，是進行職務評價確定崗位價值的重要依據。
不可面面但要抓住關鍵績效指標
相對國企和小型民營企業不具備人才、管理優勢，企業基礎管理工作也很不扎實，因此，選取績效考核指標一定要特別慎重。
可以用來考核的指標非常多，企業要找出能驅動價值創造的績效目標，判斷其對企業的影響。
面面俱到、細枝末節的衡量指標不僅會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力，而且因其繁雜會使用員工感到困惑。
這對於小型民營企業來說，又是一個需要注意的地方。
沒做考核時，企業處於一種無指標狀態，一說要做考核，恨不能把能想到的方面都考慮進來，不如此就唯恐不「全面」。
KPI是衡量企業戰略實施效果的關鍵業績指標，其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為企業的內部過程和活動，以不斷增強企業的核心競爭力和持續取得高效益。
KPI有效地將企業戰略轉化成可以考核的標准和業績體系，通過業績體系牽引、推動員工，將員工的行為和企業的戰略緊密結合在一起。
注重指標關聯性和一致性
無論是小型民營企業還是國企，在制定考核指標時，往往將各個崗位單獨拿出來考慮，做完之後也不做整體平衡，結果執行時就發現考核指標及標准並不統一，甚至矛盾，根本做不下去。
事實上，不同職務的考核指標因其在組織結構中的關聯性而也會表現出較強的關聯性，如果方向不一致，就會在各指標間會出現對立和矛盾。
例如，在對培訓員進行考核時，企業受訓員工的實際表現就會成為培訓員的考核指標之一，因為受訓員工的工作績效能夠反映培訓員的工作績效，因此，企業受訓員工和培訓員的考核指標就應該有一致的方向，使他們因指標的關聯性而產生利益的共同性。
不片面追求指標量化
現在搞績效考核，人們都有一個普遍趨勢：一味追求指標的量化，認為只有量化才能保證公平，避免了主觀臆斷帶來的偏差。
實際上，並非一切績效衡量指標都需量化，而且也不可能做到都量化。
管理既是科學，又是藝術，一切皆要量化的想法最多隻是一種不切實際的想法。
要根據不同的崗位、職務，選擇最能反映出工作業績的指標，能量化最好量化，不適宜量化的就不必硬性量化，如工作態度就不好量化，但在員工的考核中又是不可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。
我們完全可以通過多角度的方式進行衡量，通過與其有工作聯系的上級、同事和下屬共同考核來實現。
充分溝通避免指標硬性下放
績效指標的設定是從上至下，層層分解的，從公司的整體目標到事業部的目標，再分解到部門、崗位。
在自上而下的分解過程中，需要每一層次的管理者將指標和目標通過「溝通」的方式，傳遞給下一層面。
而被考核的一方，需要根據分解的指標和目標，結合實際的情況，提出意見和建議。
這些意見和建議有時是對指標和目標提出異議，有時是對完成所分解的指標提出所需資源上的支持和要求。
然而，績效指標設定過程中的「溝通」說起來簡單明了，但80%的公司在進行這一環節時，並不能真正做到考核方與被考核方面對面的溝通、交流信息和解決問題，而是將這一過程變成硬性下放指標，被考核的一方沒有發言的權利，即使對指標存在疑義，仍然必須承接下來。
沒有達成共識的指標是不具備激勵作用的，由於缺乏被考核方面的積極主動支持，操作性是要大打折扣的。
在小型民營企業，由於員工對企業的認同感低，績效指標設定過程的「溝通」就顯得尤為重要。
重視績效反饋分析和改進
績效管理的最根本目標是不斷提高員工和企業的績效，在競爭日趨激烈的環境中建立持久的競爭優勢。
只做考核而不反饋結果，考核優秀的不清楚好在哪裡，如何繼續提高；考核差的更是莫名其妙，也不知道到底差在哪裡。
這樣，考核便失去其重要的激勵、獎懲與培訓的功能。
這是很多企業容易忽視的地方。
反饋的方式主要是績效面談。
對於績效差的員工，因為談話具有批評性，且與隨後的獎懲措施相聯系，所以很敏感。
因此，績效面談應做到對事不對人，將集中點放在績效結果上，先不要責怪和追究員工的責任與過錯，盡量不帶威脅性。
其次是談具體，不要做泛泛的、抽象的評價，要拿出具體結果來支持結論，援引數據，列舉實例。
最後通過雙向溝通，找出績效較差的原因，共同商量制定相應的改進計劃。
將考核結果落實到獎酬上
企業出於種種考慮，盡管「轟轟烈烈」的績效考核結束了，可往往在獎酬上不能兌現或不能完全兌現，很多企業都存在這樣的問題。
這樣做，別說績效管理了，就連績效考核這個層面都談不上。
但僅僅兌現獎酬還遠遠不夠，相當多管理者會認為我已經發獎金了，員工應該知道怎麼去做，可事實上，他們期望看到的在下一考核期員工實際工作業績的變化並不會自動出現。
因此，兌現獎酬就可發揮雙重功效，一是對員工過去的績效予以肯定，激發其成就感，二是明確下一考核期績效改進的方向和重點，並給予建議。
將績效管理工作普遍化
談到績效管理，人們往往認為這是人力資源部門的工作，應由人力資源部門來唱主角，實際上，員工的績效關乎整個企業，績效管理應成為部門經理、員工個人、人力資源部共同承擔的工作，建立高績效企業文化是從公司高層到每位員工的不可推卸的責任，離開絕大部門管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門推動的績效管理體系註定是要失敗的。
在績效管理中，正確的管理模式是部門經理對績效結果負責而人力資源部對流程負責。
人力資源部的職責是建立整個企業的績效管理體系，包括政策、流程和工具。
職能部門管理人員必須對其所管理的部門及員工的績效負最終責任。
員工個人更不應成為績效管理的旁觀者。
績效管理關乎員工的切身利益，員工應積極參與到績效管理的每一個步驟中。
實踐證明，只有管理人員、員工和人力資源部共同積極參與的績效管理才能達到最大化的目標，實現多贏的結果。
適當調整組織結構優化管理流程
要得到了管理者和員工的認可，一個績效管理方案出台後，這個方案卻並不能很好地推行下去，甚至是推行失敗，原因就在於企業內的一些知識性的、保障性的東西並沒有建立起來，例如：崗位設置不合理，流程不清晰。
這些沒有得到精簡的崗位和繁瑣的流程，都會對績效目標的實現產生障礙。
有時甚至在制定績效考核體系時，就會因組織結構不合理，管理流程不暢通而使考核體系無法建立，這時就有必要先做調整優化工作，進一步掃清障礙。
最後，我認為績效管理實施的效果好壞體現的是企業的一種精神。
「管事靠計劃，管人憑考核」，管理做到最後就只有二個字：賞與罰，而賞與罰效果的好壞取決於一線管理者的管理技巧和領導力。
作為一個聚焦於中層管理幹部培訓的講師，長松咨詢發現企業在中層培訓上容易出現一些問題：
首先是重課程輕體系。
在國內，很少有企業建立了一套完整的中層幹部培養體系。
有的企業從表面上看，的確建立了初級、中級、高級經理人的培養體系，但仔細一看其課程體系，基本是市面上一些課程的堆砌：有錢的請中歐、長江商學院，錢不多的請北大、清華，講究實惠的請培訓行業的老師。
在整個培養計劃，看不出公司的特色，把這個培訓計劃放到本行業的其他公司，都能適用。
第二是重技巧輕戰略。
筆者在培訓中發現，各個企業針對中層的培訓基本上是集中封閉式，會持續5天左右，一般都有幾個老師上課，但遺憾的是，基本上沒有企業內部的老師授課，即使有，也只是給中層們講講公司的企業文化。
這帶來兩個結果：第一，隨著培訓的增多，中層管理者掌握的管理概念越來越多，但這些概念未必成體系。
而且前一個概念還沒在腦子里消化掉，後一個概念又來了，最後中層們掌握的只是概念的堆砌，卻並不知道如何在工作中去運用。
另一個結果是：培訓過程中缺少高層管對企業戰略的輸灌，中層學到的只是管理技能，無法從企業的戰略目標出發，系統地思考問題和進行技術革新、管理創新。
如此一來，培訓僅僅是提高了中層經理們的管理能力和管理技巧，卻沒有幫助他們與公司戰略緊密結合，全局觀和整體意識大打折扣。
第三是重培養輕淘汰。
企業的內部流動機制和淘汰機制較少，一般來說，企業的管理崗位無錯既是功，幹部能上、能混，就是不能下，中層管理崗位多平穩使用，沒有相關的降級和淘汰機制。
這樣一來，每年參加中層培訓的人基本上就是那幾個人，存在的問題也總是那麼一些，培養的課程當然就不會有新變化，中層管理者沒有培訓的激情，同時也看不到下台的可能性，學習的壓力自然就少了，培訓效果可想而知。
這也是導致中層培訓難做的一個重要原因。
④ 企業中層幹部培訓計劃有哪些內容
(一)應知應會的知識 主要是員工要了解企業的發展戰略、企業願景、規章制度、企業文化、市場前景及競爭;員工的崗位職責及本職工作基礎知識和技能;如何節約成本，控制支出，提高效益;如何處理工作中發生的一切問題，特別是安全問題和品質事故等。 ...
⑤ 如何做好企業內部的中層績效管理，如何做好企業中層幹部培訓，如何做好企業持續發展
談到績效管理，人們往往認為這是人力資源部門的工作，應由人力資源部門來唱主角。實際上，員工的績效關乎整個企業，績效管理應成為部門經理、員工個人、人力資源部共同承擔的工作，建立高績效企業文化是從公司高層到每位員工的不可推卸的責任，離開絕大部門管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門推動的績效管理體系註定是要失敗的。
在績效管理中，正確的管理模式是部門經理對績效結果負責而人力資源部對流程負責。人力資源部的職責是建立整個企業的績效管理體系，包括政策、流程和工具。職能部門管理人員必須對其所管理的部門及員工的績效負最終責任。員工個人更不應成為績效管理的旁觀者。績效管理關乎員工的切身利益，員工應積極參與到績效管理的每一個步驟中。實踐證明，只有管理人員、員工和人力資源部共同積極參與的績效管理才能達到最大化的目標，實現多贏的結果。做績效管理應考慮企業自身的特點。本文圍繞小型民營企業的特點，重點探討了小型民營企業在做好績效管理應避免的十個問題。
績效管理如今在中國已成為一個熱門話題。跨國公司一直重視績效管理，自然不必多言。國內企業，不論是國有還是小型民營，都開始意識到績效管理的重要性。雖然部分企業還在「上績效，還是不上」這個問題上猶豫不決，但不少企業已通過各種方式開始引入績效管理的理念和實踐，建立績效管理體系，實施績效管理和衡量，而且部分企業已經獲得了初步成效。相對國有企業尤其是小型民營企業，有其自身的特殊性，概括表現在：關鍵職位家族化，決策權與經營權相對集中；工作效率低，員工工作主動性與積極性無法得到充分的發揮；企業用人標准也常因一時一事而頻繁變化，企業缺乏凝聚力；中層管理人員綜合素質偏低；員工缺乏安全感和對企業的認同感，勞資雙方互存有戒心。不重視小型民營企業這些差異性，績效管理是難以進行的和起到應有的作用，小型民營企業要做好績效管理，應重視以下問題：
統一認識明確目的
提起績效管理，人們往往會將它同「績效考核」相混淆，甚至將它們等同起來。而談到績效考核時，又以為就是打打分，然後進行獎罰（甚至只罰不獎），因而對之產生莫名的恐懼，由此引發不自覺的抵觸情緒。實際上，績效管理是一個管理體系，而績效考核僅僅是冰山一角。要使得績效管理變得真正有效，任何一個環節都不應忽視。整體來講，績效管理包含四個環節：績效計劃、績效考核、績效反饋和績效改進，四個環節組成一個循環流程，在績效改進之後又返回到績效計劃，以此形成績效管理的良性循環。而考核也不等同於打分，發獎金。當然，通過績效考核對員工的績效打分，然後把績效分數同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎金掛鉤，獎勤罰懶，以此進行激勵，的確是考核的重要目的。但是，績效考核的目標是多重的，除上述方式外，還可通過其他方式，如公開表揚、晉升，對績優員工進行激勵。考核的結果更可廣泛地運用在員工招聘、培訓和發展、晉升等人力資源管理系統中。通過績效考核，發現企業招聘的員工是否是企業實現戰略目標所真正需要的人才；通過績效考核，發現員工的知識和技能同企業為實現戰略目標所需要的知識和技能之間的差距，從而制定培訓和發展計劃。因此，做績效管理之前，要澄清認識，消除因概念不清、目的不明引起的恐懼心理，為下面的工作掃清障礙。[!--empirenews.page--]
做好績效管理的基礎工作
職務說明書是績效管理的基本點，是組織設計的成果之一，它是績效考核指標設定的重要依據，離開了職務說明書，一些績效管理都只能是空談乏味，蒼白無力。然而，小型民營企業由於受自身特點的影響，往往忽略這個基礎工作，每個崗位的職責只限於口頭的約定，靠習慣來維護，缺乏明確的界定。如果這個基礎性工作不做扎實就做績效考核，就會感到無所適從，最終還是要返工的。因此，做之前要對每個崗位進行科學認真的調查分析，獲得科學可靠盡可能量化的數據，形成職務分析說明書。整個職務分析本身就是一個科學的體系，一個系統，既可以用來進行績效管理，也可以用來進行職務變動，員工招聘、培訓，還可以提供薪酬管理有關的信息，是進行職務評價確定崗位價值的重要依據。
不可面面但要抓住關鍵績效指標
相對國企和小型民營企業不具備人才、管理優勢，企業基礎管理工作也很不扎實，因此，選取績效考核指標一定要特別慎重。可以用來考核的指標非常多，企業要找出能驅動價值創造的績效目標，判斷其對企業的影響。面面俱到、細枝末節的衡量指標不僅會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力，而且因其繁雜會使用員工感到困惑。這對於小型民營企業來說，又是一個需要注意的地方。沒做考核時，企業處於一種無指標狀態，一說要做考核，恨不能把能想到的方面都考慮進來，不如此就唯恐不「全面」。KPI是衡量企業戰略實施效果的關鍵業績指標，其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為企業的內部過程和活動，以不斷增強企業的核心競爭力和持續取得高效益。KPI有效地將企業戰略轉化成可以考核的標准和業績體系，通過業績體系牽引、推動員工，將員工的行為和企業的戰略緊密結合在一起。
注重指標關聯性和一致性
無論是小型民營企業還是國企，在制定考核指標時，往往將各個崗位單獨拿出來考慮，做完之後也不做整體平衡，結果執行時就發現考核指標及標准並不統一，甚至矛盾，根本做不下去。事實上，不同職務的考核指標因其在組織結構中的關聯性而也會表現出較強的關聯性，如果方向不一致，就會在各指標間會出現對立和矛盾。例如，在對培訓員進行考核時，企業受訓員工的實際表現就會成為培訓員的考核指標之一，因為受訓員工的工作績效能夠反映培訓員的工作績效，因此，企業受訓員工和培訓員的考核指標就應該有一致的方向，使他們因指標的關聯性而產生利益的共同性。
不片面追求指標量化
現在搞績效考核，人們都有一個普遍趨勢：一味追求指標的量化，認為只有量化才能保證公平，避免了主觀臆斷帶來的偏差。實際上，並非一切績效衡量指標都需量化，而且也不可能做到都量化。管理既是科學，又是藝術，一切皆要量化的想法最多隻是一種不切實際的想法。要根據不同的崗位、職務，選擇最能反映出工作業績的指標，能量化最好量化，不適宜量化的就不必硬性量化，如工作態度就不好量化，但在員工的考核中又是不可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。我們完全可以通過多角度的方式進行衡量，通過與其有工作聯系的上級、同事和下屬共同考核來實現。
充分溝通避免指標硬性下放
績效指標的設定是從上至下，層層分解的，從公司的整體目標到事業部的目標，再分解到部門、崗位。在自上而下的分解過程中，需要每一層次的管理者將指標和目標通過「溝通」的方式，傳遞給下一層面。而被考核的一方，需要根據分解的指標和目標，結合實際的情況，提出意見和建議。這些意見和建議有時是對指標和目標提出異議，有時是對完成所分解的指標提出所需資源上的支持和要求。然而，績效指標設定過程中的「溝通」說起來簡單明了，但80%的公司在進行這一環節時，並不能真正做到考核方與被考核方面對面的溝通、交流信息和解決問題，而是將這一過程變成硬性下放指標，被考核的一方沒有發言的權利，即使對指標存在疑義，仍然必須承接下來。沒有達成共識的指標是不具備激勵作用的，由於缺乏被考核方面的積極主動支持，操作性是要大打折扣的。在小型民營企業，由於員工對企業的認同感低，績效指標設定過程的「溝通」就顯得尤為重要。
重視績效反饋分析和改進
績效管理的最根本目標是不斷提高員工和企業的績效，在競爭日趨激烈的環境中建立持久的競爭優勢。只做考核而不反饋結果，考核優秀的不清楚好在哪裡，如何繼續提高；考核差的更是莫名其妙，也不知道到底差在哪裡。這樣，考核便失去其重要的激勵、獎懲與培訓的功能。這是很多企業容易忽視的地方。反饋的方式主要是績效面談。對於績效差的員工，因為談話具有批評性，且與隨後的獎懲措施相聯系，所以很敏感。因此，績效面談應做到對事不對人，將集中點放在績效結果上，先不要責怪和追究員工的責任與過錯，盡量不帶威脅性。其次是談具體，不要做泛泛的、抽象的評價，要拿出具體結果來支持結論，援引數據，列舉實例。最後通過雙向溝通，找出績效較差的原因，共同商量制定相應的改進計劃。
將考核結果落實到獎酬上
企業出於種種考慮，盡管「轟轟烈烈」的績效考核結束了，可往往在獎酬上不能兌現或不能完全兌現，很多企業都存在這樣的問題。這樣做，別說績效管理了，就連績效考核這個層面都談不上。但僅僅兌現獎酬還遠遠不夠，相當多管理者會認為我已經發獎金了，員工應該知道怎麼去做，可事實上，他們期望看到的在下一考核期員工實際工作業績的變化並不會自動出現。因此，兌現獎酬就可發揮雙重功效，一是對員工過去的績效予以肯定，激發其成就感，二是明確下一考核期績效改進的方向和重點，並給予建議。
將績效管理工作普遍化
談到績效管理，人們往往認為這是人力資源部門的工作，應由人力資源部門來唱主角，實際上，員工的績效關乎整個企業，績效管理應成為部門經理、員工個人、人力資源部共同承擔的工作，建立高績效企業文化是從公司高層到每位員工的不可推卸的責任，離開絕大部門管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門推動的績效管理體系註定是要失敗的。在績效管理中，正確的管理模式是部門經理對績效結果負責而人力資源部對流程負責。人力資源部的職責是建立整個企業的績效管理體系，包括政策、流程和工具。職能部門管理人員必須對其所管理的部門及員工的績效負最終責任。員工個人更不應成為績效管理的旁觀者。績效管理關乎員工的切身利益，員工應積極參與到績效管理的每一個步驟中。實踐證明，只有管理人員、員工和人力資源部共同積極參與的績效管理才能達到最大化的目標，實現多贏的結果。
適當調整組織結構優化管理流程
要得到了管理者和員工的認可，一個績效管理方案出台後，這個方案卻並不能很好地推行下去，甚至是推行失敗，原因就在於企業內的一些知識性的、保障性的東西並沒有建立起來，例如：崗位設置不合理，流程不清晰。這些沒有得到精簡的崗位和繁瑣的流程，都會對績效目標的實現產生障礙。有時甚至在制定績效考核體系時，就會因組織結構不合理，管理流程不暢通而使考核體系無法建立，這時就有必要先做調整優化工作，進一步掃清障礙。最後，我認為績效管理實施的效果好壞體現的是企業的一種精神。「管事靠計劃，管人憑考核」，管理做到最後就只有二個字：賞與罰，而賞與罰效果的好壞取決於一線管理者的管理技巧和領導力。
作為一個聚焦於中層管理幹部培訓的講師，長松咨詢發現企業在中層培訓上容易出現一些問題：
首先是重課程輕體系。在國內，很少有企業建立了一套完整的中層幹部培養體系。有的企業從表面上看，的確建立了初級、中級、高級經理人的培養體系，但仔細一看其課程體系，基本是市面上一些課程的堆砌：有錢的請中歐、長江商學院，錢不多的請北大、清華，講究實惠的請培訓行業的老師。在整個培養計劃，看不出公司的特色，把這個培訓計劃放到本行業的其他公司，都能適用。
第二是重技巧輕戰略。筆者在培訓中發現，各個企業針對中層的培訓基本上是集中封閉式，會持續5天左右，一般都有幾個老師上課，但遺憾的是，基本上沒有企業內部的老師授課，即使有，也只是給中層們講講公司的企業文化。這帶來兩個結果：第一，隨著培訓的增多，中層管理者掌握的管理概念越來越多，但這些概念未必成體系。而且前一個概念還沒在腦子里消化掉，後一個概念又來了，最後中層們掌握的只是概念的堆砌，卻並不知道如何在工作中去運用。
另一個結果是：培訓過程中缺少高層管對企業戰略的輸灌，中層學到的只是管理技能，無法從企業的戰略目標出發，系統地思考問題和進行技術革新、管理創新。如此一來，培訓僅僅是提高了中層經理們的管理能力和管理技巧，卻沒有幫助他們與公司戰略緊密結合，全局觀和整體意識大打折扣。
第三是重培養輕淘汰。企業的內部流動機制和淘汰機制較少，一般來說，企業的管理崗位無錯既是功，幹部能上、能混，就是不能下，中層管理崗位多平穩使用，沒有相關的降級和淘汰機制。這樣一來，每年參加中層培訓的人基本上就是那幾個人，存在的問題也總是那麼一些，培養的課程當然就不會有新變化，中層管理者沒有培訓的激情，同時也看不到下台的可能性，學習的壓力自然就少了，培訓效果可想而知。這也是導致中層培訓難做的一個重要原因。
⑥ 企業中層領導培訓包括哪些內容
有系統的課程，也有單個方面提升的課程。總的來說，中層幹部的培訓課程主要包括：角色認知、團隊建設、溝通能力、執行力、領導力、目標與績效管理、時間管理、員工培養與激勵等等。
⑦ 企業中層領導力構成中的重點是什麼
企業中層領導力構成的重點是在於對上級講話或者命令的執行力。對於基層同志的領導力。
⑧ 企業中層幹部培訓主要培訓什麼課程
很多的。
有系統的課程，也有單個方面提升的課程。
總的來說，中層幹部的培訓課程主要包括：角色認知、團隊建設、溝通能力、執行力、領導力、目標與績效管理、時間管理、員工培養與激勵等等。
這些都是可以單獨作為一門課程來做的。
你可以去 眾卓咨詢 了解下。
應該會幫到你。