如何對管理人員進行培訓

❶ 如何進行管理人員的培訓與發展

××公司新任管理人員培訓方案
一、新任管理人員培訓的宗旨
1有效地應付各種變化，並培養努力達成目標的管理態度。
2根據管理原則，有效地執行管理任務。
3通過參加者的相互交流，互相啟發，開闊視野，以便以更有效的方式、方法解決管理問題。
二、新任管理人員培訓的主要內容
1管理基礎。
2組織原理、原則。
3下屬的培育。
4人際關系。
5領導能力。
三、新任管理人員培訓實施方法
1授課。
2演練。
3討論。
4對話。
四、管理人員培訓人數及時間安排
新任管理人員培訓的人數以12人為宜；對象為新任管理人員或候選管理人員；時間為3天。
五、管理人員培訓具體實施方法
1考察教育培訓效果要根據下屬及工作現場情況考慮：教育培訓的結果如何？下屬有何變化、改進？是否按預期達到了目標等。
2教育培訓特定下屬的計劃表：學習有關培育下屬的基本思路、個人能力的培養，以及研究了下屬的案例後，每位參加者要挑選特定下屬，設計今後六個月的教育培訓計劃。
3特定環境下的領導形式：
(1)根據下屬及工作現場的情況，考慮在什麼情況下採用相應的領導類型。
(2)參加者首先學習適應工作現場的基本領導能力，然後在分組討論中相互評價，並予以記錄。
六、管理人員培訓的計劃能力訓練
訓練新任管理人員制訂指導下屬的計劃。
七、領導能力培訓
讓新任管理人員了解指導下屬的基本想法，尤其是以適當的方法教授其如何把握現有能力、如何設定能力標准等。
八、指導方法進行管理人員培訓
1使學習者意識到指導下屬工作的必要性，培養學習動機。
2使參加者學、說、寫、做，並解釋重點。
3讓參加者親自操作實施，並糾正偏差，直至掌握為止。
4確認參加者是否完全學會。
九、對管理人員培訓進行現場培訓指導
現場培訓的實施重點是利用會議式的授課方式，首先讓參加者發表意見，指導者再補充不足的部分；同時制訂現場培訓角色訓練實施表，首先設定下屬的情況，然後選擇現場培訓的具體形式，實施角色訓練。
十、與下屬的交談法培訓
1選擇可以輕松交談的地點。
2選擇適當的時機。
3事前收集交談的信息資料。
4站在下屬的立場考慮問題。
5不要用說教的方式和批評性的語氣。
6避免將交談的內容泄露出來。

❷ 如何對基層管理人員進行有效培訓

做為一名基層管理者,首先要管理好人,人才是管理的核心之一,要管理好別人的同時要先管理好自己,要以身作則,所以一定要不斷的提高自己各方面的素質,道德修養,人格魅力.

一、做事要有計劃,並做一個主動的人

二、要多傾聽大家的意見

三、多和員工溝通,並給予恰當的贊美激勵

四、管理者對下屬要多關愛與觀察

每個人都有自己的長處與不足,做為基層管理,要多觀察員工的優點,使得他們的長處得到更好的發揮,在工作的同時,善於借簽他們一些好的做事方法技巧等.對於員工做的不足之處,也要及時提出來並給予指正.

❸ 如何對員工培訓進行有效管理

在很多大小型企業當中，不少人力資源培訓師都是需要具備相關的資質證件才能夠上崗工作。也有不少企業當中都會有專門的人力資源配培訓機構，負責企業員工的招聘和績效審核工作，不斷提高企業員工的工作能力，人力資源配培訓和開發，還有現代企業管理等。那麼，您知道人力資源配培訓有哪些方法嗎？我們在進行人力資源培訓的時候該注意什麼呢？

您會發現人力資源配培訓內容還是比較多的，主要包括了企業人力資源的培訓與開發，還有員工的績效管理、薪酬與福利管理、勞動關系管理。其中，對於我們國家的勞動法，相關請假的基礎知識和實務技能，能夠提供整個員工的理論水平、專業素質和能力技巧，大大增加其工作效率。

那麼，到底人力資源配培訓有哪些方法呢？我們在進行參加人力資源培訓的時候，您可以根據自身的實際情況來選擇適合自己的人力資源配培訓方法。面對市場上眾多的人力資源培訓機構，您可以選擇大型正規專業的人力資源培訓機構，選擇實力規模雄厚，擁有先進的管理經驗和風險把控能力，包括了專業的人力資源培訓講師，根據企業情況，制定具體培訓計劃，對企業相關人員進行培訓。

另外，在人力資源培訓的過程當中，可以由企業的人力資源部培訓主管，高級管理人員進行企業員工的相關培訓，您還可以外聘講師培訓，培訓針對性更強，這種培訓專業性、技術性強，需要企業實施時進行轉化。

❹ 如何對商場管理人員進行培訓

一、培訓需求調查

1、培訓的開始階段，我們首先要了解商場需要做什麼樣的培訓，這是培訓的基礎階段。我們可以通過討論法、問卷法等方式去了解員工需要什麼樣的培訓。
2、作為商場培訓管理，要做好培訓需求調查階段，應該把選擇權交給員工，讓他們來選擇，而我們應該從一個傾聽者的角度出發，幫他們協調解決培訓班可能出現的問題，讓整個培訓更具可行性。
二、培訓項目策劃

1、選擇好要培訓的項目後，我們要對這個培訓項目進行策劃，包括主辦單位、培訓時間、培訓對象、培訓的內容、培訓地點、費用預算等等進行一個相應的策劃。

2、這里我們應當注意培訓時間的安排，盡量選擇合適的時間，減少員工的工學矛盾；培訓地點，應該選擇相對環境較好，周圍安靜的地方；費用預算，需要對員工培訓可能產生的費用進行分解，包括教師的費用、教材費用、場地費用、文具費用等等進行預估，選擇最優的組合。
三、培訓過程實施

1、培訓過程實施作為培訓的關鍵環節，應當更加註重於效果提升方面的工作。在項目策劃結束後，我們需要發布開班通知，包括：培訓的時間、培訓地點、課程的設置、住宿聯系的方式等等，確保培訓班的有序開展。

2、同時，我們應當注意培訓教室的布置工作，包括桌椅的擺放、音響的效果、幻燈片的投影、計算機的維護、課件的效果等，確保培訓過程中能夠達到理想效果。如果需要安排考試，應注意考場相應人員和設備的配置，而作為培訓管理，應當做好培訓的簽到和教室的維護工作。
四、培訓效果評估

1、培訓效果評估，一般包括學員對老師的評價和老師對學員的考評。學員對老師的評價，可以製作相應的培訓評估表發給參加培訓的學員，讓他們對培訓的教師、課程、環境、後勤等方面進行一個客觀評價，並進行收集匯總，對於一些缺漏和不足地方進行及時的跟蹤和改進。而老師對學員的考評，包括學員考試的成績，上課的表現等內容，有助於學員了解到自身的不足和差距。

2、最後就是培訓班資料的歸檔，包含培訓需求表、項目策劃書、培訓通知、課程表、簽到表、成績表、評估表、課件、培訓照片等相關內容，有助於下次相關培訓的查閱。

❺ 如何對企業中高層人員開展培訓

對中層管理人員的培訓方式可以採取比較加靈活的方式進行。這里小結幾個對企業組織的內部培訓的方式：
（1）列席高層會議——可以適當讓重點培養的中層管理人員列席高層的會議，讓其熟悉公司整體戰略發展思想，了解公司整體戰略目標制定過程，便於在戰略執行過程中，能夠更加明確實施的方向和思路。
（2）崗位輪換——對於中層管理人員，不僅要熟悉自己部門的業務，最好能夠熟悉與其配合其他業務知識，在崗位輪換過程中，中層管理者能夠了解配合部門的業務，對中層管理者在以後的工作中，能夠站在公司整體業務的角度上進行部門之間的配合和支持。
（3）多層次管理——讓中層管理人員集合，進行小組討論，讓他們就高層次管理問題，如組織結構、經營管理人員的獎酬機制、部門之間沖突的協調等提出自己的建議，供總經理參考。這種方法為中層管理人員提供分析和處理整個企業范圍內的高層決策問題的機會和經驗。

在大多數企業，對中層管理人員的培訓，企業都會選擇進行外部培訓，選取專門的培訓機構來進行中層管理人員的培訓。例如文思特管理咨詢的核心團隊領導力、團隊建設、溝通技巧、運營戰略、員工能力提升、目標管理、戰略績效分解、 用人識人等方面的課程；外部培訓的好處是針對性強，能夠在短期內完成培訓。

❻ 中層管理人員如何進行培訓

我是公司分部經理，之前公司組織中層管理者培訓請的是晟德智業的王躍文老師
我認為對於中層領導者很多技巧和理論，他就算不知道也會在長期的一線工作中運用的靈活自如，因為實踐出真知。但國家現在的市場經濟環境讓很多人拚命賺錢的同時，忽略了自己想要什麼，自己的心需要怎樣的東西。
如果思想理念不重新調整，新的觀念無法進入，他的提高會是有限的，就像有一句話說優秀的人之所以不能卓越就是因為他的優秀。所以我建議從信念和思想認知上做培訓，從而從另外一個角度審視自身的發展。

❼ 如何對中層管理人員培訓

職業模擬培訓模式
職業模擬就是假設一種特定的工作情景，由若干個受訓組織或小組，代表不同的組織或個人，扮演各種特定的角色，例如總經理、財務經理、營銷經理、秘書、會計、管理人員等等。他們要針對特定的條件、環境及工作任務進行分析、決策和運作。這種職業模擬培訓旨在讓受訓者身臨其境，以提高自身的適應能力和實際工作能力。近年來，在國際上出現了一種職業模擬公司。例如荷蘭有家國際植物貿易公司，經營各種花卉，公司業務十分繁忙，但是他們並不真正賣花，而是專為受訓者提供相應的職位模擬工作。在這家公司里，客戶由秘書介紹並引進銷售部，雙方激烈地討價還價並簽訂合同。假若存貨過多，公司立即設計出特價優惠廣告，供促銷員外出推銷。然後管理者發「紅包」，發出工資單，公司也對失職員工「炒魷魚」等等。但是，這些運作只是模擬，公司並未賣出一盆花，資金流動只停留在紙面上，工資、獎金全是「空頭支票」。它只是讓受訓售貨員置身其中，讓其在公司運作氛圍中提高實際工作能力。

分級選拔培訓模式
美國柏克德公司，是從事基本工程建設的大公司，該公司的員工多達3萬餘人，其管理人員的培訓選拔具有與眾不同的特色。其程序表現在以下三個步驟：其一，公司從2萬多名管理人員和工程師中，根據其表現及綜合素質首先選拔出5千人作為基層領導的候選人，隨後要求他們自學管理知識，並且分期分批組織他們參加40小時的特定訓練，再從這5千候選人中選拔出3千左右公司需要的基層領導人；其二，從這些基層管理人員中選拔出1100人參加「管理工作基礎」的培訓與考核，再從中選拔出600人並分別進行特定的崗位專業訓練，讓其擔任各專業經理的職務；其三，再從這些專業經理人員中挑選出300人，經過十分嚴格的考核訓練，以補充高層經理的需要（包括各公司的總經理、副總經理等等）。

職務輪換培訓模式
職務輪換的主要目的旨在拓寬管理人員或潛在管理人員的知識面。通過各種不同崗位的職務輪換，使受訓者全面掌握企業各種職能的管理知識和藝術。職務輪換的表現形式比較多，如各種主管人員之間、副職與副職之間、正職與副職之間、各種不同的管理職位之間等都可進行不定期的職務輪換。日本豐田公司每五年對各級管理人員進行一次職務輪換，調換幅度為5％左右，調換的工作目標通常是本單位相關部門。

案例評點培訓管理模式
企業管理人員培訓最為關鍵的是決策能力的培訓，而案例評點培訓正是提高管理人員決策藝術及其分析和解決問題的能力的有效培訓模式。案例評點培訓的程序有三：

一是案例的遴選。培訓師選擇案例要有真實性，是社會經濟生活中確實存在的事例，切忌嘩眾取寵而虛構案例；案例還要有啟迪性。啟迪管理人員闡述自己的看法，分析問題並提出解決問題的手段。

二是實際角色分析案例。培訓師將案例發給學員並提出問題讓學員預習案例；在粗略提示中引而不發，含而不露；然後要求學員進入角色，在獨立分析思考問題的基礎上拿出解決問題的方案和辦法；隨後進行課堂發言，在交流中培訓師引導發言，鼓勵交鋒，提倡創新，控制課堂局面。這樣，既貫穿了學員的實踐經驗，又體現了學員思想理論水平，還能碰撞出新的智慧的火花。

三是進行案例的點評和升華。同一案例，由於學員能力、經歷和水平不同，可能解決案例中問題的手段和方案也各不相同，甚至完全相悖。解決問題的方法可能多達幾十種。實際上現實社會經濟生活中的許多問題多半沒有一種精確的答案，也沒有一種凝固不變的結論。因此，培訓師在進行案例評點時要注意激發學員去思考，去探索，去創新。這樣，在評點中，要結合學員的實踐；要注意每一方案的閃光點；要啟發學員去聯想、對比、創新；不要把結論約束在某一方案的窄巷裡。總之，讓學員從多角度、多層次、多渠道去解決案例中要解決的問題，使點評升華。使學員有顯著提高。

❽ 管理人員應該如何做好員工培訓

你以培訓為目的來做培訓，自然會做不好的，因為那些就像完成任務一樣：培訓完就算了，也許有人會知道這事，但沒有人想改變自己的行為，最終還是走回了老路子：用舊的方法來開展新的工作，依然低效，然後培訓聽完就算了。

你永遠不會知道發生什麼問題，除非你親自切入到業務中去！

很多上司喜歡聽下屬匯報，聽完他們匯報完後，以為自己掌握了全局，實質不然，下屬為了在績效上拿滿分，會有目的性地匯報他的工作，以達到一個績效滿分的目的。除非你通過連環不斷的提問下屬，並且經過自己的私下驗證，你才會得到事實的真實面目。所以我提倡的就是要到業務中去，到現場去發現問題，思考問題，分析多方面的原因，去尋找問題的根源所在。我們可以從以下維度去思考：
業務運轉的效率怎樣？業務規模化後出現的大並發狀況時，我們的團隊有沒有應急的方案去處理？服務的質量有沒有下降？在公司內部的消耗，怎樣才能維持在一個合理的水平？站在顧客需求滿足的角度看，我們現在做的業務事情，有沒有可提升的空間？客戶對我們哪一塊不滿意？這裡面還有沒有可以鑽的漏洞導致公司在白白浪費錢的？怎樣提升轉化率？在我們現在的流程裡面，有沒有一些客戶並沒有覆蓋到？他們的「特殊」需求為什麼不在我們現在設置的服務流程里？是因為業務形態不一樣導致的嗎？我們對於這類型的客戶，要不要去爭取？不爭取的話，下一輪的利潤增長點在哪裡？如果要去爭取，我們需要做一些什麼樣的轉變，包括我們要申請什麼樣的資源下來去做搶占這市場份額？
結合自己所調查的+下屬所匯報的信息，我們的上司還有什麼戰略布局嗎？我們要與上司作溝通，咨詢上司是否有新的業務方向的變化，我們要往哪個方向走，針對這個方向與你自己調查到的一手信息，你要做一些什麼樣的改革措施？整盤方案是怎樣的？哪個環節最緊急且重要去入手改變？為了讓下屬改變他們的想法與行為，你打算做什麼樣的培訓？
記住，我們做的培養要以行為為導向，成人的學習模式不是知道就是學習，而是把知道的落實在日常的工作行為當中，才能算是培訓有效性，否則，聽聽就算了就是一切空談：要麼你的培訓落不了地，不接地氣；要麼你的員工就沒當一回事，敷衍一下你就算了，而你也沒有建立在團隊內執行的文化，沒有改變，怎樣算是培訓有效果呢？只能說你課講得不錯，但產生的效果一般。
針對性的培訓是第一步，配套的落地監督機制是第二步，給員工改變後的行為作出反饋是第三步，讓員工的行為重新固化下來是第四步。

切入業務你只發現了問題與對策的解決方案，從而在開始你的業務培訓——從認知上提醒他們為什麼這樣做，做了的好處是什麼，以及這樣做都有哪些圖徑與方法，這樣做能給他帶來什麼樣的效率提升，與此同時，你應該把整個流程都修改一遍，目的就是怎樣設立員工的行為是有在發生改變的？無論你是用系統、第三方監督、還是自己抽查、通過鼓勵或懲罰制度來做輔助，你的目的無非就一個：讓員工的行為往培訓所提到的要點去改變，與此同時，你還要觀察員工的行為以及產生的效果，在他們還不適應新行為、無限個想變回老樣子的行為時，你應該給他們提出行動反饋，因為不可能都一步做到位，只能是每做一次就好一點，慢慢地做到最優，讓員工在新的工作行為中找到被肯定與成就感，更重要的是領導你在幫助他一起做改變，而不是他自己能改就改，改變不了就得辭職。
最後就是新行為出來後就把它們日常化，爭取能拿出團隊結果來說話，這時如果業績上去了，那麼你們團隊不就是優秀團隊了嗎？而帶隊有方的你，自然能得到賞識與升遷的機會。

最後最後，雖然企業有考核每月培訓兩次，但我認為不要為了拿到績效而敷衍了事，很多時候需要你去跟領導溝通，協商整個事件怎樣才能做好它，不要為了討好上司、完成KPI然後就講兩堂培訓課就算了，最終你會發現，你除了會講課外，你不知道怎樣帶領團隊「落地」，成為一個只會紙上談兵的管理者。

❾ 如何進一步加強管理人員的培訓

好的企業懂得張弛有度，規章制度不一定多，但一定會做到令行禁止。
好的管理對於一個企回業開說非常重要答，企業的老總相當於大腦，那麼執行大腦的指令就需要管理團隊，如果管理團隊沒有了執行力，上傳下達出了問題，那麼一個企業就要陷入癱瘓。
所以，加強企業管理人員的培訓非常重要。
但培訓有一個問題，雖然得到了理念，但是只是短暫的，不能真正落地。必須有一個紀律理念核心東西，最好是企業管理執行的理念
所以培訓一定要學得到理論，並把理論執行下去，讓企業收益。
符合這個條件的只有團隊激勵寶 積分制管理。
這個機構培訓很厲害，阿里巴巴內訓經常和他們合作！