企業送外培訓人才

A. 企業如何培養人才

一、選擇引進最好的人

企業在引進人才時普遍面臨一個重要問題，那就是選人，選人是人力資源中的一件大事情。選人必須符合一定的標准和原則，選擇最「合適」的人才，而非「優秀」的人才，在選人過程中，應從四個方面進行考慮即1、需要什麼職責選什麼樣的人；2、專業性越專越好；3、學習性強、反應快、有一定創新能力；4、必須具備忠誠、敬業、團結、認真負責的精神、敢於承認錯誤和能及時改進）。

二、協助員工完成人生職業規劃，與企業命運共聯

只有企業發展壯大和富裕起來，職工才能過上好日子。協助員工完成人生職業規劃，如工作知識及專業技能的提高，工作待遇的提升，從低級的崗位或職務向高級的崗位或職務升遷，從簡單工作向復雜工作過渡，以及自身價值的實現等。使職工有了奮斗目標，發憤圖強與企業共命運。

三、建立完善企業內部人才培養機制

平時應根據崗位的要求和員工的實際情況，給員工提供適當的培訓機會，並鼓勵員工學習與工作相關的知識和技能。另外，隨著企業的快速發展新設備新技術的投入運用，會產生新的培訓需要。企業應對培訓需要進行科學的分析，選擇最優的方法和途徑去滿足這些需要。建立和完善企業內部人才培訓機制，有系統地制訂人才培訓計劃，有落實，有檢查，有經驗總結推廣，使員工覺得自己每一天都在成長。

四、定期進行專業和非專業化知識技能的培訓

現在科技發展可以用日新月異來說，知識和技能的更新速度非常快，我們要隨時掌握本行業最新的專業知識，定期對員工進行專業知識培訓，使他們始終站在本行業專業知識的最前面，能更好的為生產服務。同時還要加強非專業化知識技能的培訓，如安全、管理等方面的培訓。使員工能全面發展成長為既是專業能手又是安全生產和經營管理的能手。

五、完善企業內部人才梯隊建設

企業經營是人的經營，更是人才的經營。人才建設很重要這已成為眾多企業的共識。而人才的建設關鍵是做好人才梯隊的建設，因為只有這樣，企業才能夠像人類延續生命一樣永續經營下去。人才梯隊建設是一項相當有系統、有規劃的綜合管理工作。

B. 公司如何避免因培訓導致人才流失

面對高成本的培訓，得到的是員工無情的離去，某企業老闆無比氣憤地說道，再也不搞培訓了。花錢搞培訓，人才反而流失了。為什麼培訓成了花錢買教訓，培訓究竟該不該繼續，人才流失真的是培訓惹的禍嗎?

帶著這些疑問，我們先來分析，為什麼員工培訓完就跳槽了。

原因無非兩種，其一：員工學習到了新的知識，技能。感覺自己應該得到更大的發展平台，公司沒有提供，而外面競爭對手能提供這樣的發展空間。感覺自己在市場上的薪水比現有的應該要高，為什麼不去高薪水的企業呢?

其二：員工參加培訓卻學不到什麼東西，相反浪費了很多時間，就會覺得公司不能給自己提供學習的機會，從而萌生退意。

表面上看起來時員工沒有飲水思源的精神，忠誠度不夠高。但是我們也應該反思一下。人都有趨利避害的思想，有更好的發展，為什麼不去呢?

那麼問題就出來了。既然培訓的目的是為了提高了員工的知識和技能，從而為公司創造更多的價值，那麼企業為什麼不給員工相應的報酬或者發展平台呢?為什麼企業不能有的放矢的進行相關的培訓呢?

從上面的分析可以看出。人才流失不是培訓惹的禍，是企業沒有建立完善的培訓體系以及與培訓相適應的晉升和發展機制。

如何避免人才因培訓結束而流失呢?

人力資源總監認為應該主要從下面幾個方面入手：

1、為員工設計一套職業發展通道。使員工看得到發展的方向，這樣他才不至於離開。比如一些大企業都會有一些後備管理隊伍的培訓。通過這個結合員工職業規劃設計的培訓就會讓員工覺得有奔頭，認為培訓確實對自己的發展有利，他們會在工作中不斷的運用並快速的成長。同時公司也給他們提供這樣的發展空間，如此一來員工就會踏踏實實在企業里工作了。

2、培訓要結合企業的實際而不是員工本人。有些企業喜歡搞需求調查，員工需要培訓什麼，就組織什麼培訓，這樣的結果是企業掏錢沒起到作用，假如一個不需要用英語的企業給員工做英語技能培訓。花錢為員工個人鍍金，企業並不為因此提高什麼效率，相反，員工有了英語技能後，轉身投入到更高待遇的企業去了。因此在培訓項目的選擇上一定是以提升組織績效為目的的。

3、將培訓的知識進行實踐，並進行系統的總結。培訓完了不進行運用，培訓也是白白的浪費時間和財力。有些員工往往因為培訓浪費時間而生出許多抱怨情緒，甚至選擇離職。要避免這種現象唯有將知識與實踐掛鉤，充分發揮學員的主觀能動性，在學中用，在用中學，從而提升自己

4、讓受培訓者進行傳、幫、帶。假如培訓能真正的互動起來，比如讓一部分參加外部培訓的學員回來後當老師給大家講解和分享學習的心得。學員必定會非常樂意，自己既過了老師隱，又幫助了大家，同時還可以避免某些受訓的學員獲取了某些知特殊的知識技能，一旦離職，造成公司無人可替代的局面。

C. 企業人才培訓如何做

當企業需要大量招聘新人去推進企業的快速發展，首先作為管理人員需要確保這一批新人的質量是否能達標，每個人的水平是在哪一個層面上的，這個時候就需要一場大型的培訓，去集中考核每一個新職員。

如何做企業人才培訓？

1、建立企業培訓體系。企業內部建立系統的、HR管理相匹配的培訓管理體系、培訓課程體系以及培訓實施體系。建立並完善企業文化、入職培訓、崗位培訓等相關需要熟悉的企業特色培訓課程。

2、企業培訓體系包含內容有：培訓需求調查、培訓計劃、培訓執行過程管理、培訓效果評估、師資庫管理、課程庫管理等等。主要為了提高職員對培訓的積極性。

什麼樣的培訓方式具備以上的培訓體系呢？

在企業有大量新職員需要培訓的情況下，會選擇培訓機構，通過專業的學校集中人員統一授課。這里比較推薦企慧通人才教育系統和企慧通網路培訓系統，企業的管理員可通過系統管理員去統籌整個系統平台。每一個新職員通過平台給的學員賬號登陸賬號去使用平台上的培訓課程。

企慧通有哪些功能模塊呢？

1）知識管理：建立在企業內部職工在學習的過程中，取其精華去其糟粕，分享個人經驗。積累課程課件等等資料，歸整到這一模塊下

2）考試管理：企業通過該模塊單題導入、批量導入課程相關考核試題，組成試卷發放給職員考試，可發放課程考核、季度考核等評估考試場次。

3）培訓管理：培訓分為線上培訓與線下培訓，這一模板為線上培訓提供培訓需求收納、制定培訓計劃，開展培訓課程等

4）線下培訓：當線上培訓方案臨近實施結束期，可制定線下當地培訓，將線上培訓評估出來各個不同層面或技能不足的職工進行線下培訓。

5）實時課堂：此模板開展在線1對1或1對多線上面對面教學，可溝通可互視的課堂

6）調查問卷：可在培訓前向職員們發放調查問卷，調查培訓前職工情況，或是在培訓期間收取培訓使用反饋等等。

7）考核測評：該模板對考試進行測評，與調查問卷有異曲同工之妙

8）積分管理：系統平台可制定積分制度，用積分可直面查看職工們的平台使用情況及使用積極性，增加數據可視性。

9）統計分析：查看前面使用的模塊數據信息，在這個模塊歸整成統計圖表形式

10）系統管理：在此模塊可調整平台banner圖、公告通知、考試須知、每日一題等等。調整公司組織架構，人員組成及職員用戶與用戶許可權等等。

……

優秀的在線培訓系統需功能齊全，含概方方面面，企慧通支持以客戶需求為主設計界面，增減功能模塊，實現客戶獨有的系統平台。在一定程度上幫助到企業發展，成就全員進階。

D. 企業與企業之間委託培訓人才合法嗎

這種企業之間委培是很正常的企業之間的交流行為，肯定是合法行為。

E. 跨國企業怎樣進行人才的培訓投入

很多著名的跨國公司都已經或者正在著手開辦自己的大學，摩托羅拉公司有摩托羅拉大學、安達信咨詢公司有聖查爾斯大學、通用電氣公司有克羅頓大學。與其世界一流的競爭對手一樣，這些公司對於培訓的重要性深信不疑。

在這些跨國公司開辦的大學里，培訓適合企業需要的人才是一項重要內容。其中，除了對職場新人的培訓外，還包括對更高層次人才的培養，包括高級經理人，甚至首席執行官（CEO）。
德國西門子公司在國內外擁有60多個培訓中心，有700多名專職教師和近3000名兼職教師從事新員工第一職業培訓、大學生精英培訓和領導後備人選的精英培訓。日本電器公司專門開設了國際培訓中心，形成了以國際企業人、駐外人員、當地雇員為對象的國際培訓體系，採取輪崗、集中培訓、單獨培訓等方式，有針對性進行語言培訓、國際實務培訓、國際經營培訓、外派前培訓、高級經營者培訓、海外留學、海外業務進修等。

近些年，隨著互聯網的發展,跨國公司改變了培訓方式，以信息系統促進公司內部溝通，導入了網上學習系統。西門子公司成立「西門子虛擬大學」，面向各地千名技術人員，每年進行為期一周的新產品技術培訓。IBM公司應用網上學習系統為遍布世界各地的經理人開設管理培訓課程，每年有4000人參加。美國思科公司投入巨資開發網上學習系統，以「思科學習網」取代傳統的培訓方式。此外還面向中國市場實行IT技術培訓,2000年共有2850人參加該公司「網路支持工程師認證」的網上培訓。微軟（中國）公司網路教育負責人說，網路教育培訓實際上是一種技術轉移，有更多人學會網路技術。這也可以擴大產品需求，擴展產品市場。

可見，這些跨國公司在人才的培訓上都花費了相當高昂的資金和技術成本。培訓組織CCID2002年的數據顯示，在華外企的人均培訓時間為每年44小時，人均年培訓預算3384元，占工資比例的5%。相比之下，我國國有大中型企業的人均年培訓時間僅為5.6小時，人均年培訓預算約1362元，占工資比例的1.5%。而一些跨國公司所投入的資金遠大於此，如美國貝克曼—庫爾特公司（蘇州）每年人均培訓費用高達7000美元，是我國國有企業平均水平的50多倍。盡管這種差距已經有逐步縮小的趨勢，但短期內改變實屬不易。

在如此懸殊的培訓投入之下，自然導致了懸殊的優秀人才供給能力。投入差距在很大程度上源於觀念的差距。通過跨國公司與國內企業人力資源觀念的比較，如人力成本觀念差異、員工需求重視程度等,不難發現，中國和西方國家在人才問題上文化觀念的差異，導致了人力資源培訓時產生的行為差異。今天，國內企業應該樹立這樣的人才的觀念：高投入才能有高產出，人才是企業發展最重要的資本，企業管理者在人才培訓問題上應該重視並且認真對待。同時，企業管理者本身也應時刻注意提升和完善自我，要為員工樹立一個不斷進取的榜樣，這在無形中會慢慢形成一種企業文化，對員工的成長具有積極導向，從而激勵整個企業奮發向上。

通過對比，中國企業應以此為鑒，在人才培訓觀念和行動上與國際接軌，為自己「走出去」鋪墊好人才基礎。

F. 企業如何培養人才

通常來講，對培養企業人才應該從以下幾個方面入手：
一、選擇引進最好的人
企業在引進人才時普遍面臨一個重要問題，那就是選人，選人是人力資源中的一件大事情。選人必須符合一定的標准和原則，選擇最「合適」的人才，而非「優秀」的人才，在選人過程中，應從四個方面進行考慮即1、需要什麼職責選什麼樣的人；2、專業性越專越好；3、學習性強、反應快、有一定創新能力；4、必須具備忠誠、敬業、團結、認真負責的精神、敢於承認錯誤和能及時改進）。
二、協助員工完成人生職業規劃，與企業命運共聯
只有企業發展壯大和富裕起來，職工才能過上好日子。協助員工完成人生職業規劃，如工作知識及專業技能的提高，工作待遇的提升，從低級的崗位或職務向高級的崗位或職務升遷，從簡單工作向復雜工作過渡，以及自身價值的實現等。使職工有了奮斗目標，發憤圖強與企業共命運。
三、建立完善企業內部人才培養機制
平時應根據崗位的要求和員工的實際情況，給員工提供適當的培訓機會，並鼓勵員工學習與工作相關的知識和技能。另外，隨著企業的快速發展新設備新技術的投入運用，會產生新的培訓需要。企業應對培訓需要進行科學的分析，選擇最優的方法和途徑去滿足這些需要。建立和完善企業內部人才培訓機制，有系統地制訂人才培訓計劃，有落實，有檢查，有經驗總結推廣，使員工覺得自己每一天都在成長。
四、定期進行專業和非專業化知識技能的培訓
現在科技發展可以用日新月異來說，知識和技能的更新速度非常快，我們要隨時掌握本行業最新的專業知識，定期對員工進行專業知識培訓，使他們始終站在本行業專業知識的最前面，能更好的為生產服務。同時還要加強非專業化知識技能的培訓，如安全、管理等方面的培訓。使員工能全面發展成長為既是專業能手又是安全生產和經營管理的能手。
五、完善企業內部人才梯隊建設
企業經營是人的經營，更是人才的經營。人才建設很重要這已成為眾多企業的共識。而人才的建設關鍵是做好人才梯隊的建設，因為只有這樣，企業才能夠像人類延續生命一樣永續經營下去。人才梯隊建設是一項相當有系統、有規劃的綜合管理工作。

G. 我看現在很多企業都會為核心人才提供內控管理的培訓，有什麼意義

隨著我國步入全面內控管理的現時代，越來越多的企事業單位開始重視內控管理的重要性。企業健全、良好的內控管理有利於提高企業經營管理水平和風險防範能力，促進企業可持續發展，維護社會主義市場經濟秩序和社會公眾利益。內控管理在企事業單位中的地位舉足輕重，企事業單位需要一大批既懂得國家內控制度，又具有實踐經驗的復合型、實戰型專業人才，對各項經濟活動進行事先計劃和統籌安排。
一名好的內控管理師需要具備金融、財務、績效管理、組織治理、風險管理等多門學科知識，送企業的核心人才參加內控管理師ICM的培訓可以為企業培養專業的內控管理人才，規避很多風險。
我們單位的會計經理就參加過財政部和首冠的內控管理ICM培訓，回來之後領導還給她升了職。

H. 培訓公司將培訓的人才進行各機構輸送，政府或者民政部門對公司或者個

是有補助的，但是具體情況哎喲看各地的政策以及輸送的人才是不是符合條件的。而且培訓公司也有門檻。建議咨詢當地政府

I. 小企業如何培訓自己的員工，如何留住有用的人才，如何建立員工對企業的忠誠和歸屬感

這位朋友,你所關注的問題是一個系統問題. 我們回過頭來看,培訓-留人才-對企業忠誠 這三個問題是圍繞企業穩定發展而來的. 培訓的目的是滿足崗位需要,企業未來發展需要,對於小型企業而言也是. 你的企業還小,所以建議你從基礎做起. 1崗前教育--公司制度與文化的培訓,崗位技術的培訓, 2崗中教育--溝通展現企業發展前景,即時教育,現場教育 3提升培訓--這個可以結合公司資源情況,對於內部培訓不足的部分,選派進行外訓,再回公司進行推廣與普及. 4建立自已的學習型結構,培養內部講師團隊.各部門經理,主管擔當起建設內部培訓網路的重任. 如何留人: 1員工有沒有歸屬感,薪水是最表面的,企業發展前景會是多數員工(特別是優秀的員工)關注的地方,我們作為HR這一塊一方面是需要搭建制度平台,高層也要注重宣告企業發展方向與規劃,另一方面,HR需要做好離職面談,這樣可以從離職員工處進一步改善公司軟體部分. 2培訓與福利激勵也會是留人的一方面. 員工的歸屬感, 一方面需要企業從基本做起,搭建一個讓大家有歸屬感的平台,另一方面也需要激發,時間久了,很多都會平淡,麻木,不斷的潛能開發,培訓激勵,鼓勵行動,會將員工的士氣,對企業的忠誠調動起來. 以上留人,育人方面做得好的前題是:選擇合適的人.

J. 你覺得公司應該如何留住人才人才培訓有必要嗎

除了中小企業公共服務平台提供方人才培訓的一站式企業服務之外，還有很多成熟的人才儲備培訓系統領導廠商，比如，企慧通網路培訓系統、企慧通人才教育系統。

從前的企業培訓一般都採用現場培訓以及培訓機構集中培訓。如今的培訓方式有多種，有通過團建來穿插培訓的相關事宜，一遍增進凝聚力一遍增進企業文化及崗位知識。或是通過在線培訓系統，如前面提到的企慧通網路培訓系統，通過互聯網建造ELearning在線企業大學，企業管理人員以系統管理員的身份統籌平台的具體課程及信息。分發至每一位新職員賬號密碼，在平台上學習培訓課程考試審核。

有必要。組織要想實現戰略目標，需要確立與之匹配的組織架構，設計工作崗位和分配崗位職責。企慧通人才盤點作為人才培養的發動機，利用能力素質模型和學習地幫助企業評估組織內部人才的數量和質量，全方位辨識人才，評價各級人才。

1、確保部門的人員配置能支持部門業績目標達成
很多人以為人才盤點就是評估員工，其實人才盤點的起點是從評價組織開始。我們首先要梳理清楚「基於公司的戰略目標和業績目標，究竟需要怎樣的組織架構和管控模式？如何設計各部門的崗位？如何分配職責？」，然後再考慮關於人的問題。
為了保證公司戰略的落地，通過人才盤點能夠為我們的組織架構、崗位設置、職責劃分與人員配置等方面的調整提供方向。
2、全面了解企業人員現狀，發現差距並找到提升方向
通過組織盤點，我們明確了組織架構及對人員的需求，還需要有效掌握目前的人才現狀，從而發現需求與現狀的差距。了解人才現狀，就是要了解組織人才的數量，績效，潛力，穩定性和價值觀。
我們需要知道哪些崗位的人才是充足的、哪些是緊缺的；哪些是不符合崗位要求，哪些是可以進一步晉升的。

3、挖掘和發現優秀人才，打造正向的績效文化
人才盤點通過統一的人才標准，形成「人才標尺」定期幫助業務負責人回顧自己的團隊，不但能夠驗證自己平時感覺優秀的員工是否真的優秀，也能發現平時相對默默無聞的優秀員工。
通過人才盤點中的人才會議，讓業務部門負責人，公司高層，HR對評價標准不同的認知通過一次次的碰撞得到澄清，最終在公司內部統一對優秀人才的識別標准，形成正向的績效文化。
4、指導員工個人發展和成長計劃
在人才盤點中，我們會對員工進行綜合評價，包括績效、潛力、適崗性、個人優勢和劣勢等等。
根據這些評估結果，同時結合員工個人的職業發展規劃或意願，企業可以通過企慧通培訓系統為關鍵崗位或高潛量身定製個人成長計劃，幫助員工找到提升方向和改進建議。