1. 績效考核管理的心得怎麼寫
這樣的管理心得想要更好的出現，必須要把整一個流程以及管理的細節要素進行有效的總結，再寫出你的心得體會感受。
2. 如何正確認識績效管理學習心得
1.績效考核是節點，績效管理是過程。沒有過程的節點，讓我們聯想到皮之不存毛版將焉附？ 2.PDCA戴明環同權樣適用於績效管理。即：績效計劃、績效輔導、績效評估、績效激勵。計劃是對目標的策劃，輔導就是推進績效管理，評估是對推行績效管理的結果的檢查，績效激勵相當於績效的持續提升。 3.績效考核針對過去，屬於事後控制。績效管理是針對未來，屬過程式控制制。 4.績效管理和考核所以要製造差異，是因為差異可以產生激勵作用。 5.所以說績效管理的本質是過程管理，是因為研究過程對於企業才有價值。 6.要想做好績效輔導，必須制定出一套讓員工不得不做遵守的流程制度。換言之必須形成機制。 7.制定KPI的思維方式是CSF（關鍵成功因素分解），至於BSC、魚刺圖只是不同的工具而已。
3. 怎麼寫加強績效管理，提升執行力的學習心得
LZ是學生還是上班一族（HR還是非人）？學習心得這項工作其實就是對老師或者老大版的忽悠，不同的身權份決定了你有不同的忽悠對象，而忽悠是一門藝術，關鍵在於投其所好，當然，掌握基本專業知識和技能是前提。具體到你的問題而言，雖然主要工作都是要挖掘加強「績效管理」和提升「執行力」這兩個能力或工作的內涵和內在邏輯關系，但如果能結合你的匯報對象關注的熱點、難點來展開，自然就更好了。
比如，假如你是HR，假設你老大並不是HR專業人士，假設他目前困擾的是績效管理流於形式、員工執行力低問題導致的公司業績不佳，繼續假設:造成這個現象的原因又是****，那麼你的論述重點可以有三點，一是澄清績效管理與執行力的作用，二是澄清彼此之間的相互促進關系，三是結合實際場景即造成上述現象的原因進行分析並提出解決方案或建議。其他的內容自由發揮即可。
當然，行文方面也是要注意根據不同忽悠對象來調整的:匯報對象如果是非HR專業人士，就寫得通俗易懂一些（除非他有受虐傾向），如果是HR專業人士，不妨多用一些專業術語
當然，既然是忽悠，而忽悠又是一門藝術，那麼，一切皆有可能，不必拘泥於某種形式。意會。
4. 如何在組織內部推行績效管理學習心得
如何在組織內部推行績效管理：
一、大處著眼：高層重視，理念宣導
有人把績效管理總結為「一把手工程」，意思是說沒有公司高層決策者(「一把手」)出面，績效管理就很難實行。結合現實可知，這一總結可謂一語中的。
績效管理的推行，首先要從大處著眼，即企業高層重視、理念宣導。企業在進行績效管理時，一定要讓高層參與進來，這是推行績效管理的必要前提條件。企業高層不重視績效管理，人力資源部門就不可能達到考核的目的。
績效管理的實質是企業戰略目標得以落地的工具手段，而並非為考核而考核。這也是許多企業高層雖然喜歡績效管理和績效考核但始終效果不大的最根本原因。
二、小處著手：簡單入手，局部入手
1.簡單入手
簡單入手，是指企業要知道將關鍵成功因素進行分解也是一種績效管理。
在年初或季初，企業高層管理者要討論通過需要完成的管理目標和業務指標;然後，企業的人力資源部依據這些目標再逐級地進行分解、討論，這一過程就是「簡單入手」的過程。
只有簡單，才容易實施。太完美、太嚴謹的績效管理措施不僅給企業造成人力財力的極大浪費，也會給下級帶來不便。
2.局部入手
局部入手，是指企業在實施績效管理時，並不需要把所有部門或崗位都考核一遍，而是應該從局部入手，重點考核那些與企業戰略目標密切相關的部門或崗位。
考核所有部門，就會忽略與其戰略目標緊密相關的崗位或部門，給績效管理帶來混亂，最終導致結果無效。
三、形式親民：重視兩會，加強溝通
企業在與員工進行溝通時可以採取以下幾種方式：
1.進行指標分解
動員企業全員進行指標分解是親民形式的其中之一。
值得注意的是，在全員進行指標分解時，企業要盡可能地採用一些簡單的、員工易接受的操作方式。
2.會議管理
企業可以通過會議管理的方式代替一些所謂的考核。例如，目標分解、計劃的質詢、過程溝通都可以通過會議管理的形式。
3.加強溝通，以查代考
很多成熟的外資企業都採用一種「7×24」的工作回顧方式。所謂「7×24」，實質就是任何時候都在做回顧，是典型的以查代考形式。
5. 績效管理與考核學習總結
對待績效考核， 不能簡單地把它等同於績效管理，二者既有聯系又有區別。績效考核僅僅是績效管理這根管理鏈條上的一個環節，與其它四部分共同組成一個整體。盲目地把績效考核當作績效管理，不但使績效考核的作用大打折扣，而且也會對績效管理產生抵觸情緒，無法體現績效管理的價值。
長期以來，不少企業對績效管理在認識上存在著較大的誤區，把績效管理簡單等同於績效考核。
績效考核是依據既定的標准，通過一套正式的結構化制度和系統的方法來評定和測量員工對職務所規定職責的履行程序，以確定其工作成績的一種管理方法。
績效管理則是指為了達到組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織所期望的利益和產出，並推動團隊和個人做出有利於目標達成的行為，即通過持續的溝通和規范化的管理不斷提高員工和組織績效、提高員工能力和素質的過程。
與績效考核相比，績效管理是一個系統，具備管理的五項基本職能，只是在這里被細化成以下幾個部分，具體包括：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結果的應用。
對於績效考核，能使企業受益，使管理者受益，使員工受益。
在我的工作當中，績效考核也在進行，首先是做績效計劃，針對每個部門，每個部門再針對每個人。在實施當中，對於一個考核的標准，很多都是完成本部門及本人應該做的。我覺得應該補充一點的是，不應該是完成應該做的，還要有一個提升。如果僅僅是完成應該做的，那麼都是為工作而工作。不能提升一個人的潛在能力。在這里學到了很多。
6. 卓越績效管理模式的心得體會怎麼寫
企業作為國家政治經濟體系中的重要組成部分，對國家和社會的發展起著不可忽視的作用。企業不僅生產產品、創造效益，而且解決就業、培養人才。企業從它產生的那天起，就在不斷地完善管理、走向規范。隨著全球經濟一體化進程的加快，企業管理的要求越來越高，全世界的企業都在不斷地發展和改進自己的管理體系，提高自己的管理水平，以滿足產品國際化的要求。
以前我們談質量，談管理，往往都是片面的，或是孤立的。抓質量只抓終端產品，而不重視過程質量；抓管理只抓設備生產，而不重視人的管理；抓效益只重企業效益，而不重視環境負擔和社會效益；抓目標只重短期效益，而不重視長期戰略和缺少大局觀。這些管理上的片面性在現代社會的競爭中必將使企業處於被動，甚至會使企業走向滅亡。qeo三標管理體系和卓越績效管理模式給我們建立了企業管理的規范和努力的方向，使我們企業的發展不再是盲人摸象，不再會走向歧路而不知覺。
隨著我國加入世貿組織，我們的企業已不可能象從前那樣在自己的封閉體系中，在計劃經濟模式下得過且過了。我們的產品必須面對世界各國企業的競爭，雖然在一些行業我們可能有短期的保護，但那隻是暫時的安慰。我們每種產品，每個企業都必將接受競爭的挑戰，我們必須在自己的管理模式上與國際接軌，得到國際通用認證體系的承認，我們才有了與別人競爭的資格，才能拿到進入國際市場的通行證。從這一點上來說，在我們每個企業推行oeo三標體系和卓越績效管理模式是勢在必行的。
有的人會說，一會兒是qeo三標體系，一會兒又是卓越績效管理模式，是不是有點重復，有點多餘，有點煩瑣。答案是否定的，這兩種體系並不沖突。兩種質量管理體系都是從大質量觀出發，qeo體系是一個符合性的標准，也就是最低要求，是國際認證的合格評定標准，而卓越績效管理模式是一個成熟性的標准，它引導企業持續改進和創新，不斷完善和趨於成熟，永無止境地追求卓越。所以說，qeo體系達標是讓我們拿到競爭的通行征，而卓越績效管理是讓我們在競爭中名列前茅，卓越績效模式是優於qeo體系的，但它又必須有qeo體系的內容來支撐。
qeo三標體系和卓越績效管理模式兩個體系都是系統工程，它們涵蓋了企業管理的各個環節。qeo體系包括質量，職業健康和環境三個國際標準的細則，企業要達到標準的要求，就必須從建設、原料、生產、銷售、人力資源等方方面面每一個細節上把關，做到精細化管理。而卓越績效管理從領導、戰略、顧客和市場、資源、過程管理、經營結果、測量分析和改進七個方面展開pdca循環，它特別強調大質量觀、強調以人為本、強調社會責任、強調戰略的重要性、強調對結果的評價和改進。卓越績效管理模式將使企業的發展與社會的進步融合得更緊密，是真正的可持續發展，是真正的科學發展觀。
兩種體系無疑都是動態的。隨著社會的發展，人類生存環境的變化，人們對生活質量的要求的提高，對企業產品的要求肯定也會不斷變化，所以任何體系都不會是固定的死框架，不會一成不變，也不會有絕對完美的體系。我們必須不斷地更新管理體系，以適應社會和人類的需要。所以，卓越績效管理模式的靈魂就是「改進和創新」，強調實現雙贏。
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任何體系都是死的，只有我們把它用起來，落到實處，體系才能發揮作用，才能真正地造福社會，造福人類。我們在企業的日常生產經營過程中，要真正做到過程管理，將體系中的標准和要求貫徹到每一個細節中，才能使我們的管理見成效，才能達到卓越管理。如果我們只是學學體系，然後埋頭編數據，造文件，應付審核，我們就背離了管理的初旨，長期下去，不僅我們的管理模式喪失了作用，我們自己企業也將為此會出慘痛的代價。
要讓兩種體系良好運轉並發揮作用，僅僅靠企業的自覺和良知是不夠的。三鹿集團就是一個很好的例證，三鹿曾經得到過各種榮譽，通過了許多體系認證，被各種媒體和名人大肆宣傳，還是全國馳名商標，老百姓對其產品高度信任，其結果卻是讓數十萬兒童受害。由此可見，一種認證體系若沒有有效的監督體制和制裁措施，其危害比沒有這種體系更大數倍。我們可以設想，一種三無產品或是名氣不大的產品，我們使用它必定是小心謹慎的，一旦有不好的影響我們必棄之不用，而一種馳名產品，我們用它毫無防範心理，即使有了壞結果我們也寧願從其它方面找原因，這種危害日積月累，就會釀成三鹿事件一樣的彌天大禍。所以，要讓oeo三標體系和卓越績效模式這兩種體系發揮其作用和長處，我們必須在立法和監督上加強，要對獲得體系認證的企業建立長效監督機制，要用法律來約束體系論證機構，合格企業和產品出了事，認證機構要負連帶責任。這樣才能避免論證走過場或是用金錢來交易，才能讓體系成為一種推動生產力發展的積極因素。
兩種體系是社會和企業發展到一定階段的必然產物，是全社會和人類的一種需求，是經濟全球化的一種規則，我們每個企業必須要遵守這種規則，並不斷地追求卓越，才能在激烈的競爭中立於不敗之地。
7. 戰略管理與績效學習心得
你沒有學習的心得嗎？暈，給你個大綱自己發揮
1、績效管理實質上是通過績內效標準的容量化考核來評價、激勵員工的一種系統方法
2、績效管理的標准應依據崗位職責和公司對該崗位的期望值來擬定
3、績效考核的來源是數據，數據應由下工序的人員來進行統計匯總，要具有透明度和公正性
4、對於績效的結果，要進行區別對待，即正面激勵優秀者，樹立榜樣作用，對於待改進的，要重點培訓其相關技能，目的仍是為提高其績效，使公司利潤最大化
8. 如何構建績效管理的指標體系學習心得
《如何構建績效管理的指標體系》答案
單選題
1. 除關鍵成功因素分解法外，企業常用的指標體系制定的基本方法還包含： √
A 關鍵事項記錄法
B 等級劃分法
C 平衡計分卡
D 減分搜查法
正確答案： C
2. 除組合拆分法外，指標分解的小方法還包括： √
A 定期抽查法
B 大事化小法
C 關鍵事項記錄法
D 項目評定法
正確答案： B
3. 下列選項中，不屬於TQC法構成要素的是： √
A 時間
B 質量
C 成本
D 客戶
正確答案： D
4. 下列選項中，屬於權重設計方法的是： √
A 配對比較法
B 等級劃分法
C 關鍵事項記錄法
D 項目評定法
正確答案： A
5. 下列選項中，不屬於績效目標SMART原則的是： √
A 具體的
B 可衡量的
C 實際可行
D 時效性
正確答案： D
6. 企業做完KPI之後，接下來要做的就是計劃的制定。這一環節人們稱之為： √
A 考核環節
B 質詢環節
C 溝通環節
D 面談環節
正確答案： B
7. 績效管理的核心內容是： √
A 進行績效面談
B 進行績效考核
C 進行績效激勵
D 進行計劃的質詢
正確答案： D
8. 導致企業績效管理效果差的根本原因是： √
A 忽視過程溝通
B 沒有嚴格考核
C 沒有制定計劃
D 沒有激勵措施
正確答案： A
9. 績效目標設計要遵循SMART原則。其中，M指的是： √
A 具體原則
B 可衡量原則
C 可控制原則
D 可執行原則
正確答案： B
10. 企業在制定戰略目標時，除了財務目標之外，還需要關註： √
A 利潤目標
B 效率目標
C 內部流程
D 外部環境
正確答案： C
判斷題
11. 作為高層管理者，其KPI體系一般由公司層級、部門層級兩部分組成。此種說法： √
正確
錯誤
正確答案： 錯誤
12. 所謂橫向一致性，主要指企業部門之間要相互配合。此種說法： √
正確
錯誤
正確答案： 正確
13. 作為企業的高層管理者，其考核周期應該是一季度一次。此種說法： √
正確
錯誤
正確答案： 錯誤
14. 企業實行關鍵成功因素分解法的重要前提是分工明確。此種說法： ×
正確
錯誤
正確答案： 錯誤
15. 質詢分為計劃質詢和結果質詢兩部分。此種說法： √
正確
錯誤
正確答案： 正確