企業文化與培訓體系的關系研究現狀

1. 國華置業是什麼性質的企業旗下的華貿中心企業文化，對員工的培訓體系，員工待遇怎樣這類商業管理公司

國華置業就是國華電力廠的兒子，國華電廠不發電了在自家廠房地面上蓋了華貿中心，然後自己參與經營賺錢，待與一般，勾心鬥角，企業里關系戶多，風氣堪憂。

2. 有哪些是踏入社會之後才明白的道理

當我還是個大學生的時候，我覺得我的生活是無憂無慮地，對未來我也有著無限的嚮往和憧憬，我認為未來都是美好的，但是如今我從學校裡面畢業了，初入到社會之後，我才明白，社會上並不是自己想得那麼美好，未來也不是很順利的，

為了你的成長，他們願意做你成功路上的鋪路石，但是進入到公司之後，我才發現現實和我們所想像的都不一樣，如果說你想在這個社會上過得更好，你就需要做更多的努力，奮斗在一線上面，為了自己以後。

3. 人力資源面臨的問題及解決對策

2.3目前在中國推行人力資源會計的可行性
從目前來看，推行人力資源會計有利有弊，中國在改革開放之後的經濟穩步發展形成的經濟格局創造了有利於人力資源會計施行的社會環境，使推行人力資源的積極因素將大於其產生的消極因素，其施行已具有一定可行性。具體來將，中國具備以下有利條件施行人力資源會計。
2.3.1 對外開放格局的全面建立提供了人力資源會計發展的環境
經過二十多年的改革開放之後，中國已經形成了多方位的對外開放格局，中國的社會主義市場經濟正逐步走向成熟，與國際上的交往日益加深，對外貿易在不斷增長，國際間經濟交往對人力資源信息提出的需求為人力資源會計的建立創造了國際環境。同時，改革開放在促進經濟發展的之餘，也在改變和更新人們的觀念，使人們接受新事物的能力加強了、速度加快了。高新技術革命使得人力資源會計逐步得到了社會的承認，創建了一個適於人力資源會計發展的良好環境。
2.3.2 信息需求者對人力資源信息的需求是人力資源會計發展的動力
企業內部的決策者和外部關系人對於人力資源成本和人力資源價值信息的需求是實施人力資源會計的內在動力，信息使用者需要人力資源會計提供的信息來做出正確的決策。這就為人力資源會計的運用提供了用戶。
2.3.3 會計電算化的發展為人力資源會計的實施提供了手段
會計核算實行電算化之後，大大減輕了會計人員的核算工作，計算機可以進行大部分的復雜會計處理，使會計人員有時間和精力進行人力資源會計的核算。同時，人力資源會計的計量具有抽象性，核算過程和數據輸出也更具復雜性，計算機的使用將使人力資源會計應用於實際成為可能。我們已經開發出了用友、金蝶一類比較完善的財務會計軟體系統。如果能夠開發出類似的人力資源會計信息系統，將大大增加人力資源會計的可行性。
2.3.4 理論研究的開展和各種計量模式的提出使人力資源會計具有可操作性。人力資源會計發展至今，中國的理論界提出了多種人力資源會計模式，其中具有代表性的人力資源會計模式主要有：劉仲文的生產者剩餘模式、徐國君的勞動者權益模式和李世聰的當期實現價值模式等。雖然每個理論本身還存在一些缺陷，需要進一步完善，還不能將其直接將其應用於實際，但這些模式的提出為我國構建人力資源會計進行了有益探索，提供了理論基礎，使人力資源會計更具有可行性。

4. 關於企業文化的演講稿

企業文化講稿

企業文化本身包括了理念文化、制度文化、行為文化和物質文化等四個方面的內容，可以使新進員工對公司的各個方面都有一個比較全面的了解。另外企業文化是公司員工長期積累並得到公司認可的價值觀和行為體系，將公司的文化傳授給新進入者，可以使他們快速融入公司。
企業文化是以價值觀塑造為核心，提升企業績效和管理水平為目的，優秀的企業文化必須包涵兩個要素：一是核心理念是否正確、清晰與卓越，二是這種理念是否夠宣傳貫徹下去，讓每個員工認同並且體現在自己的實際工作中。很多企業其實並不缺乏優秀的文化理念，比如「以人為本、追求卓越、誠信、創新」等，核心理念在不同企業間沒有本質差別，只是體現在工作方法與行為上，卻有本質的區別，這就需要通過構建完整的培訓體系來使全體員工了解企業理念是什麼，如何將企業理念與自己的實際工作結合起來。
主要目標
公司文化是一種資源，提高了企業的整體素質。
凝聚作用--以良好的人際關系減少了內部的摩擦與消耗，增強了內聚力。
導向作用--用共同的價值觀產生的內在號召力，引導員工朝共同方向努力。

內容要求
一、內容要求層次性
很多企業在進行文化培訓，恨不得所有的人都來聽，有時一個教室有一兩百人，企業各個層級和部門的人都有，講師也是「眉毛鬍子一把抓」 ，不分對象，跟誰都是一個內容，這樣往往沒有好的效果，在企業進行文化建設的初期，需要對企業文化理論有基本了解的時候，可採用這樣的培訓I方法，但如果進行深入的文化建設，顯然這種方法是不夠科學的。在進行企業文化培訓時，需要針對不同層級和職能的人，設計不同的培訓內容和形式。比如著名的HP公司，他們的培訓非常的優秀，從員工進行公司開始，就要接受各種不同內容的培訓，基本的思路是根據員工的工作內容和成熟度，培訓過程是由「硬」到軟「的，課程從技術業務知識到溝通技巧再到文化、思維，是一個不斷深化的過程。
從企業的層級別來看，高層需要了解企業文化的本質、與傳統文化的關系、與戰略、核心競爭力的關系、如何實施文化變革等內容中層的側重點在於如何在領導下屬、實施考核、團隊建設中體現企業文化，即企業文化與管理技能的結合，沒有優秀的領導技能就無法傳揚公司的文化，而基層人員則更需要理解本公司的企業文化理念，以及如何把在工作中體現出企業文化；新進人員需要認識公司的歷史和文化、先進人物事跡、行為規范等。由此可見，如果沒有針對性，實行大鍋燴式的企業文化培訓，往往沒有效果。
從企業職能別來看，不同部門對企業文化的需求也不一樣，營銷部門需要了解企業文化與品牌建設、促銷推廣、廣告公關等內容；人力資源部門需要了解企業文化與招聘、培訓、考核、薪酬、激勵、獎懲、任免等工作的有機結合；生產部門需要了解企業文化如何體現在工藝設計、質量控制、流程改造、操作規范等環節；財務部門則需要了解企業文化在投融資、預決算管理、成本控制等方面的應用；其他部門的文化培訓也應該有不同的側重點。
二、形式要求生動性
企業里的培訓與我們在學校里接受的教育有顯著不同，一方面在於作為成年人，對單純的知識教育興趣度很低，吸收困難，另一方面在於企業培訓講求投資回報率，即必須能夠提升員工的能力和素質，對企業業績有貢獻。企業文化培訓也不例外，傳統的講授式的培訓方式效果很不理想，沒有針對成年人學習的特點，也沒有針對企業的具體管理問題和經營特色，因此，往往讓人覺得企業文化培訓不能立竿見影。
誠然，企業文化作為一種比較新的管理理論和方法，以價值觀塑造為核心，以凝聚人心、提升管理水平為目的，他的重要作用是勿庸置疑的，但由於企業文化缺乏統一的操作辦法，所以往往讓大家覺得很「虛 」。實際上，企業文化的好壞並不是學來的，而是「悟」來的，需要高層管理者具備優秀的領導能力和管理水平，以身作則，大力推行；中層管理者能夠理解並貫徹實施；基層人員則能夠把企業文化的各種理念體現在自己的工作中。由此看來，採取什麼樣的培訓形式也不能一概而論，必須分層級和部門進行，否則就不會有好的效果。
採用各種硬性的規章制度可以讓企業管理嚴謹，但只能達到「不落後」，要成為「卓越」的企業，就必須靠文化來進行管理，要讓員工自覺自願地遵從和維護企業的制度和文化，這就需要員工的感悟。感悟是一種境界，需要綜合運用各種培訓方法，包括講授式、案例學習式、研討會、活動、游戲、拓展訓練、團隊訓練等，每種方式都有自己的優點，要根據培訓內容和對象來選擇，比如講授式一般適合針對高層的比較理論的課程，而活動、游戲式的培訓方式則適合需要感悟和體驗的課程，研討式更適合需要員工對某一問題進行深入探究，並形成共識的課程。
三、組織要求完整性
企業老總往往比較重視企業文化培訓，一般把企業文化的培訓工作放到人力資源部或者黨委辦公室這樣的部門，但老總往往對培訓的組織工作很不滿意，缺席率高，員工興趣不大，花了錢卻看不到效果。
企業文化建設是個系統工程，不但需要企業上下對文化的內涵達成共識，還需要調用一定的人員和資源進行企業文化培訓的組織和實施工作。
很多優秀的企業都構建了完整的企業文化培訓體系，比如GE公司的前總裁傑克。韋爾奇不但自己定期親自在GE培訓學院對各級員工進行企業文化培訓，而且要求中高層管理者都能夠結合自己的工作，設計專門的培訓課程，其中企業文化是非常重要的部分。摩托羅拉公司的培訓體系也很健全，員工從進入公司的一天起，就接受企業文化的熏陶，並且能夠自覺自願的遵從和維護公司的文化。

主要內容
1、公司如何對待員工的主要思想與配套措施，如公司如何對待員工，有哪些福利措施，為員工實現個人價值創造了哪些環境，個人在公司的發展前景等。
2、突出公司的文化願景、戰略及核心價值觀。
3、發生在企業的有名的故事與案例，讓大家在一種身臨其境的過程中學習公司的文化。
4、文化對公司發展的重要性及與公司文化保持一致的方法與重要性。
5、公司員工的行為准則。
主要辦法
1、突出文化的作用與文化建設的重點，讓大家在第一時間就對公司的文化有一個比較系統的認識，並樹立一種必須在行動、思想上與公司保持一致的意識。此項工作必須由一個比較了解公司發展歷程、戰略思想及企業文化的精髓的資深員工來完成，包括公司的發展歷程、公司文化的核心及形成的一些行為、制度文化和有效的文化建設方法與載體。
2、很多大中型公司的員工上班了兩三年還不知道公司的高層管理人員的模樣，更無從了解公司高層對員工的態度與思想。如果讓員工在進公司的第一天就與公司高層領導見面，會讓新進者對公司及公司領導有一種油然而生的親切感，在第一時間樹立一種為公司服務的意識。
3、准備一份優秀的學習性文本，最好有一份全面介紹企業各方面情況的員工手冊等，讓員工可以進行隨時隨地學習，對自己的思想與行為進行調整和約束。
4、為每一個新進的員工指定一個合適的入職指導人，加強對新員工入職的指導。
5、動態信息掌控。每隔一段時間對新入職員工進行一次互動交流，如部分員工的座談會，問卷調查等，了解員工在融入企業過程中所遇到的問題，進行有針對性的幫助與教育。

注意事項
(一)突出個性
企業文化對於任何企業而言都是個性的，放之四海而皆準的企業文化是沒有個性的企業文化，即使落實到具體實際中去，也變成了「形而上學「 的模式。建設企業文化不能模仿，否則就像影子一樣顯現不出來。所以，企業文化必須分析整台不同的價值觀念，精心提煉出最適合本企業發展、最有價值的精神。在進行企業文化培訓時，也需要形成個性，要針對不同層級和職能的人，設計不同的培訓內容。從企業的層級來看，高層需要了解企業文化的本質、與傳統文化的關系、與戰略和核心競爭力的關系、如何實施文化變革等內容；中層的側重點在於如何在領導下屬、實施考核、團隊建設中體現企業文化，即企業文化與管理技能的結合，沒有優秀的領導技能就無法傳揚企業的文化；而基層人員則更需要理解本企業的企業文化理念，以及如何在工作中體現出企業文化：新進人員需要認識企業的歷史和文化、先進人物事跡、行為規范等。從企業的職能來看，不同部門對企業文化的需求也不一樣，人力資源部門需要了解企業文化與招聘、培訓、考核、薪酬、激勵、獎懲、任免等工作的有機結合生產部門需要了解企業文化如何體現在工藝設計、質量控制、流程改造、操作規范等環節：財務部門則需要了解企業文化在投融資、預決算管理、成本控制等方面的應用；營銷部門需要了解企業文化與品牌建設、促銷推廣、廣告公關等內容的關系；其他部門的文化培訓也應該有不同的側重點。由此可見，如果沒有針對性，實行 「大鍋燴」式的企業文化培訓，往往沒有效果。
（二）強化組織保證
企業文化培訓是一項系統工程，必須加強管理，建立健全責任機制和激勵機制，形成系統全面的組織保證體系。在企業文化中，管理者是企業利益的代表者，是下屬發展的培養者，是新觀念的開拓者，是規則執行的督導者。在企業文化培訓中，企業管理者起著決定性作用，搞好企業文化培訓，關鍵在於管理者特別是各部門的一把手。如果沒有管理者的以身作則，要想培育和鞏固優秀的企業文化是相當困難的。這就要求企業文化的培訓首先要提高企業各級管理者的素質，充分發揮其在企業文化建設中的骨幹帶頭作用，管理者的政治素質、精神狀態以及對企業文化建設的認知程度直接影響著企業文化培訓的作用和力度，只有把企業管理者的示範作用、主導作用和戰略思考同廣大普通員工參與的基礎作用、主體作用、扎實工作有機地結合起來，才能使企業文化真正融入企業中。同時要建立健全系統全面的企業文化管理機制，制定企業文化培訓責任制，把企業文化培訓納入到各級管理者的責任考核之中，作為對管理者獎懲的重要依據之一，各部門明確各自的職責范圍，逐步形成企業內部全員參與的企業文化格局。只有企業的各級管理者對企業文化建設真正給予了高度的重視，企業文化培訓的組織力度才可以得到加強，培訓才能扎實有效地向縱深發展。
（三）形成體系
企業文化培訓的目的是要讓員工提高綜合素質，促進企業的可持續發展。要使企業文化培訓能長期持續地發揮作用，就必須建立個符合企業實際的企業文化培訓體系。建立一套完整的適應自身企業文化培訓體系的基本步驟是：第一，要對本企業現狀進行系統的調查研究，把握住企業文化建設的重點：第二，擬出企業文化建設的構想，組織專家論證和員工討論第三。確定企業文化的摹本素，而後依據崗位不同分解為相應的要點，從而建立完整的企業文化培訓體系；第四，廣泛宣傳，形成輿論，使企業文化培訓體系滲透到每一位員工的頭腦里：第五，編制規劃，分步實施，實現管理的整體優化。

五項原則
1、目的性
這里的目的性包括兩個方面。一是企業文化自身的定位；二是企業文化考核的目標和方向。
2、開放性
企業文化的建設必須要服務於企業，服務於客戶，那麼企業就必須與外界接觸，那麼企業文化考核就需要具有開放性。
3、創新性
市場是不斷進步的，企業也在不斷發展，那麼企業文化要想更好地服務於企業就必須不斷發展創新。
4、參與性
參與性或者說是人性化，企業文化考核的主體是「人」，企業文化的參與者也是「人」，企業文化的建設始終圍繞著「人」來展開，那麼企業文化的建設就必須人性化！
5、獨特性
不同的行業擁有截然不同的企業文化，企業應結合行業的特徵及自身的特點建立特色的企業文化。

五個方面
1、企業文化是企業在解決生存和發展的問題的過程中形成的基本游戲規則，所以始終會以「解決問題」做為自己的宗旨。
2、企業文化是被大家認為有效的而共享，並共同遵循並自覺維護的；
3、企業文化是習得的
4、企業文化是維系企業持續發展的。
5、企業文化集中反映了企業的關鍵價值。

考核要素
1.經營哲學
經營哲學也稱企業哲學[1]，是一個企業特有的從事生產經營和管理活動的方法論原則。它是指導企業行為的基礎。一個企業在激烈的市場競爭環境中，面臨著各種矛盾和多種選擇，要求企業有一個科學的方法論來指導，有一套邏輯思維的程序來決定自己的行為，這就是經營哲學。例如，日本松下公司「講求經濟效益，重視生存的意志，事事謀求生存和發展」，這就是它的戰略決策哲學。北京藍島商業大廈創辦於1994年，它以「誠信為本，情義至上」的經營哲學為指導，「以情顯義，以義取利，義利結合」，使之在創辦三年的時間內營業額就翻了一番，躍居首都商界第4位。
2.價值觀念
所謂價值觀念，是人們基於某種功利性或道義性的追求而對人們（個人、組織）本身的存在、行為和行為結果進行評價的基本觀點。可以說，人生就是為了價值的追求，價值觀念決定著人生追求行為。價值觀不是人們在一時一事上的體現，而是在長期實踐活動中形成的關於價值的觀念體系。企業的價值觀，是指企業職工對企業存在的意義、經營目的、經營宗旨的價值評價和為之追求的整體化、個異化的群體意識，是企業全體職工共同的價值准則。只有在共同的價值准則基礎上才能產生企業正確的價值目標。有了正確的價值目標才會有奮力追求價值目標的行為，企業才有希望。因此，企業價值觀決定著職工行為的取向，關系企業的生死存亡。只顧企業自身經濟效益的價值觀，就會偏離社會主義方向，不僅會損害國家和人民的利益，還會影響企業形象；只顧眼前利益的價值觀，就會急功近利，搞短期行為，使企業失去後勁，導致滅亡。
3.企業精神
企業精神是指企業基於自身特定的性質、任務、宗旨、時代要求和發展方向，並經過精心培養而形成的企業成員群體的精神風貌。企業精神要通過企業全體職工有意識的實踐活動體現出來。因此，它又是企業職工觀念意識和進取心理的外化。企業精神是企業文化的核心，在整個企業文化中起著支配的地位。企業精神以價值觀念為基礎，以價值目標為動力，對企業經營哲學、管理制度、道德風尚、團體意識和企業形象起著決定性的作用。可以說，企業精神是企業的靈魂。
4.企業道德
企業道德是指調整本企業與其它企業之間、企業與顧客之間、企業內部職工之間關系的行為規范的總和。它是從倫理關系的角度，以善與惡、公與私、榮與辱、誠實與虛偽等道德范疇為標准來評價和規范企業。企業道德與法律規范和制度規范不同，不具有那樣的強制性和約束力，但具有積極的示範效應和強烈的感染力，當被人們認可和接受後具有自我約束的力量。因此，它具有更廣泛的適應性，是約束企業和職工行為的重要手段。
5.團體意識
團體即組織，團體意識是指組織成員的集體觀念。團體意識是企業內部凝聚力形成的重要心理因素。企業團體意識的形成使企業的每個職工把自己的工作和行為都看成是實現企業目標的一個組成部分，使他們對自己作為企業的成員而感到自豪，對企業的成就產生榮譽感，從而把企業看成是自己利益的共同體和歸屬。因此，他們就會為實現企業的目標而努力奮斗，自覺地克服與實現企業目標不一致的行為。
6.企業形象
企業形象是企業通過外部特徵和經營實力表現出來的，被消費者和公眾所認同的企業總體印象。由外部特徵表現出來的企業的形象稱表層形象，如招牌、門面、徽標、廣告、商標、服飾、營業環境等，這些都給人以直觀的感覺，容易形成印象；通過經營實力表現出來的形象稱深層形象，它是企業內部要素的集中體現，如人員素質、生產經營能力、管理水平、資本實力、產品質量等。表層形象是以深層形象為基礎，沒有深層形象這個基礎，表層形象就是虛假的，也不能長久地保持。
7.企業制度
企業制度是在生產經營實踐活動中所形成的，對人的行為帶有強制性，並能保障一定權利的各種規定。從企業文化的層次結構看，企業制度屬中間層次，它是精神文化的表現形式，是物質文化實現的保證。企業制度作為職工行為規范的模式，使個人的活動得以合理進行，內外人際關系得以協調，員工的共同利益受到保護，從而使企業有序地組織起來為實現企業目標而努力。
8.企業文化的結構
企業文化結構是指企業文化系統內各要素之間的時空順序，主次地位與結合方式，企業文化結構就是企業文化的構成、形式、層次、內容、類型等的比例關系和位置關系。它表明各個要素如何鏈接，形成企業文化的整體模式。即企業物質文化、企業行為文化、企業制度文化、企業精神文化形態。
9.企業使命
所謂企業使命是指企業在社會經濟發展中所應擔當的角色和責任。是指企業的根本性質和存在的理由，說明企業的經營領域、經營思想，為企業目標的確立與戰略的制定提供依據。企業使命要說明企業在全社會經濟領域中所經營的活動范圍和層次，具體的表述企業在社會經濟活動中的身份或角色。它包括的內容為企業的經營哲學，企業的宗旨和企業的形象。

5. 企業管理部崗位職責

職責一：企業管理人員崗位職責——副經理崗位職責
1、負責公司日常工作，監管財務資金合理流向，使公司管理逐步實現科學化、規范化、制度化；
2、組織職工進行業務學習，檢查、考核落實公司各項規章制度的執行；
3、負責公司各種會議、各種活動的籌備、組織、安排工作；
4、負責公司的對外聯絡、接待工作，安排好活動日程和生活；
5、負責公司經理辦公會議決定的事項監督落實；
6、負責完成經理交辦的其它各項工作。

職責二：企業管理人員崗位職責——總經理崗位職責
1、領導執行、實施董事會的各項決議，組織實施公司的發展戰略，發掘市場機會，領導創新與變革。
2、根據董事會下達的年度經營目標組織制定、修改、實施公司年度經營計劃。監督、控制經營計劃的實施過程。
3、建立良好的溝通渠道。
4、主持公司日常經營工作。
5、領導公司各分管部門開展工作，建立、健全公司的組織管理系統，使之合理化、精簡化、高效化。
6、關心員工，以身作則，使公司具有高度凝聚力，並要求員工以高度熱情和責任感去完成本職工作。

職責三：企業管理人員崗位職責
1、總經理受董事長的授權，主持公司日常生產經營管理工作；全面執行和落實董事會所做出的公司發展規劃及各項決定；如今和主持總經理辦公會議，檢查、督促和協調各部門的工作；簽署日常行政、業務文件。
2、主持擬訂公司的經營發展戰略，並提交董事會審議。
3、根據董事會的發展戰略決議，主持擬訂公司未來幾年的業務目標、業務計劃、預算計劃，並得獎董事會審議。
4、主持編制公司年度經費預算計劃、經營目標、經營計劃，經董事會審定後，將目標和計劃進行分解，組織各部門實施，並對實施過程進行監控，確保目標和計劃實現。
5、負責組織擬訂公司組織架構、職能部門設置方案，經董事會批准後組織實施。
6、負責組織制定、初審，並不斷完善公司的各項規章制度，經董事會批准後組織貫徹執行。
7、負責組織審議人力資源規劃，及年度人力資源計劃，經董事會批准後，檢查、監督規劃、計劃的執行。
8、負責組織審議公司員工薪資標准、福利待遇標准、考核評價體系等人事管理有關
9、向董事長建議並任命或免去公司機關各職能部門經理。
10、負責審定部門經理以下管理人員的聘用或解聘。
11、負責組織審議公司領導層的職位說明書，負責審議部門經理及其

職責四：企業管理人員崗位職責——管理科負責人崗位職責
1、負責制定企業內部行政管理制度。
2、負責監督各項制度的實施與執行。
3、負責解決公司相關法律事務。
4、負責企業文化以及企業形象的策劃及管理工作。
5、掌握和了解公司內部各方面動態，及時向總經理反映，並提出建議。

6. 取名千鋒的原因企業文化的含義javaEE培訓體系

一得閣渭南

7. 一個人力資源管理的人應該具備怎麼樣的素質

新型的人力資源管理者「他應是4種角色的混合體。」應扮演4種角色：即人力資源管理專家、業務夥伴、變革推動者、領導者，並具備與之相應的22種勝任素質。

4種角色中，對人力資源管理專家勝任素質的要求與傳統的人力資源管理者大致相同，這些專業知識比較容易通過課堂訓練、自學、甚至網路課堂來獲得，所以我們更看重另外的3種角色。

變革推動者，即需要幫助管理層、同事及其他相關人員理解變革的必要性，協助他們制定計劃並加以培訓；在組織內，還應當幫助部門經理人應對人力資源的種種變革，包括獲得正確的專業知識和及時提供培訓。

業務夥伴這個角色，要求人力資源管理人員不僅僅要為其他職能部門提供支持性服務，還應當表現得像一個合作夥伴，與職能部門經理人一起為組織的績效和發展承擔責任。

至於領導者的角色，體現在從更高層面進行人力資源管理，重視對員工績效的評估原則和其他諸如道德和誠信的問題，促進員工隊伍的多元性，協調員工在工作滿意度和福利待遇方面出現的問題。

目前，對人力資源管理者職業能力、素質的認定太單一，考試也局限於對理論知識的考察。因此我們完全可以借鑒這4種角色的理念，尋找一種好的考核評價方法。
人力資源是企業最寶貴的資源，要實現人力資源有效開發和管理，必須有一支高素質的人力資源管理專業隊伍。因此，人力資源管理人員必須具備以下幾種素質：
思想道德素質。人力資源管理人員應具有較高的馬克思主義理論水平和政策水平，把堅定正確的政治方向放在第一位，具有強烈的事業心和責任感，形成崇高的道德品質、高尚的道德情操和道德境界。在人力資源開發與管理中必須嚴格自律、堅持原則、不徇私情、秉公辦事、腳踏實地、兢兢業業、與時俱進、開拓創新、團結協作、幹事創業，以廣大人民群眾的根本利益為切入點，完成歷史賦予的神聖職責，為企業可持續發展做出積極的貢獻。
心理素質。人力資源管理人員應具有較強的心理承受能力，良好的心理健康素質。面對各種壓力要意志堅強、不怕壓力、無所畏懼，還要心胸開闊、不計個人得失，並能容忍和原諒別人的過失，以良好的心理健康素質面對人和資源開發與管理中可能出現的新情況、新問題。
知識素質。人力資源管理人員應具備本體性知識、信息知識、人文知識和實踐知識，對企業經營管理活動的主要內容要有所了解和掌握，從而具備較強的政策水平、寬廣的業務知識、精湛的理論水平、豐富的實踐能力。只有這樣才能得到別人的尊重和信任，才能在人力資源有效開發與管理中施展各自的才華，把握時代的脈搏，推動人力資源開發與管理工作的協調發展、整體推進。
能力素質。人力資源管理人員應具備的能力主要有管理能力、文字組織能力、語言表達能力、計算機操作能力、外語能力、交流與合作能力、獲取和處理信息的能力、學習能力、計算能力、分析和解決問題的能力等。
科研素質。人力資源管理人員要加大科研創新力度，堅持不懈地探索和研究，從新的廣度和深度上，從新的視角重新審視人力資源管理工作，以新的動力激發起重新研究探討人力資源管理理論，以先進的理論組織好自己的本職工作，大力實施由經驗型向科研型的轉變。
身體素質。身體是革命的本錢，干好本職工作，必須有健康的身體，要勞逸結合，做到精力充沛、精神飽滿、身體健壯，適應人力資源開發與管理這一繁重的工作，承受住各種壓力，始終保持旺盛的精力。人力資源六大模塊核心問題大綱
一、招聘管理
1． 人員需求以何種方式確認？如何提交？
2． 人員甄別主要採取哪些方式？主要關注人才的那些特徵？
3． 如何解決主考人員繁重的面試任務與日常工作在時間上的矛盾？
4． 新員工上崗引導（至勝任工作）的主要流程是什麼？
5． 如何使招聘更高效？
6． 如何建立內部招聘機制？如何處置人才輸出部門的用人矛盾？
二、培訓管理
1． 整個教育體系構建的思路是什麼？
2． 是如何得出培訓需求結論的？
3． 在激勵員工積極參加培訓方面有哪些政策？
4． 是如何進行培訓信息的管控的？
5． 如何處理培訓時間與工作時間的沖突？
6． 企業講師管理模式（確認、評估、激勵政策等）。
三、績效管理
1． 績效管理體系構建的思路是什麼？採用何種模式？
2． 目前實施這套體系的效果如何？主要遇到的問題有哪些？
3． 怎樣進行技術研發人員的績效評估？
4． 在將考核結果轉化成激勵措施時（職級變動、獎金等）如何權衡各部門間的比例問題？
四、薪酬管理
1． 薪酬體系構建的思路是什麼？如何區分不同類型員工的薪酬構成？
2． 如何確保本企業的薪酬持續地具備市場競爭力？
3． 感覺在薪酬管理中的主要問題點是什麼？
五、企業文化
1． 請簡單介紹一下貴公司的企業文化。
2． 企業文化構建的思路是什麼？
3． 如何進一步推進建設企業文化？
4． 在日常中哪些地方體現企業文化？它帶來了哪些好處？
六、資格體系
1． 貴公司的專業資格（含技能操作類）體系是如何構建的？
2． 進行資格標准劃分時的主要依據點有哪些？
3． 資格認定的主要流程是什麼？如何進行考核評估？
4． 專業資格獲取後如何與薪酬、職位等對應？
5． 除專業資格外，有無其它能力評估的模式？
七、任職管理
1． 如何進行升職確認？
2． 如何進行不勝任人員的職務淘汰？
3． 如何處置高職級低職位的老員工？
4． 如何有效利用職務說明書？
八、職業生涯規劃
1． 如何設計員工的職業通途的？
2． 如何確保企業後備人才的供給？已成熟的後備人才在無新崗位就職情況下如何處置？
3． 如何實施輪崗政策？遇到的主要問題有哪些？
九、關鍵人才管理
1． 如何進一步激勵高層管理人員和專業技術人才？
2． 如何進一步培養高層管理人員和專業技術人才？
十、離職問題應對
1． 貴企業認為造成員工離職的主要原因有哪些？
2． 主要應對手段有哪些？其中最快速有效的和最解決根本問題的分別是哪些？
3． 如何進行離職管理？ 六大模塊:人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理
模塊一 國際人力資源管理 1、職業生涯發展理論 2、組織內部評估3、組織發展與變革； 4、計劃組織職業發展；5、比較國際人力資源管理綜述 6、開發人力資源發展戰略計劃 7、工作中的績效因素 8、員工授權與監管
模塊二 人力資源培訓和開發模塊 1、理論學習 2、項目評估3、調查與評估 4、需求評估與培訓5、培訓與發展 6、培訓建議的構成7、培訓、發展與員工教育 8、培訓的設計、系統方法 9、開發管理與企業領導；開發自己和他人 10項目管理；運作管理：項目開發與管理慣例
模塊三 人力資源的薪酬管理（補償，激勵和收益） 1、薪酬 2、構建全面的薪酬體系 3、福利和其他薪酬問題 4、評估績效和提供反饋
模塊四 人力資源管理與競爭 1、人力資源管理與競爭優勢2、人力資源管理的發令及環境；3、人力資源規劃 4、工作分析5、人員招聘 6、培訓和發展員工7、員工績效評估 8、提高生產力方案
模塊五 員工和勞動關系 1、就業法 2、勞動關系和社會 3、行業關系和社會 4、勞資談判5、工會化和勞資談判
模塊六 安全、保安和健康 1、安全和健康項目 2、安全和健康的工作環境 3、促進工作場所的安全和健康 4、管理執業健康和安全 人力資源規劃是預測未來的組織任務和環境對組織的要求，以及為了完成這些任務和滿足這些要求而設計的提供人力資源的過程。它要求通過收集和利用信息對人力資源活動中的資源使用活動進行決策。對於一個企業來說，人力資源規劃的實質是根據企業經營方針，通過確定企業人力資源來實現企業的目標。人力資源規劃分為戰略計劃和戰術計劃兩個方面。 一、人力資源的戰略計劃
戰略計劃主要是根據企業內部的經營方向和經營目標，以及企業外部的社會和法律環境對人力資源的影響，來制定出一套幾年計劃，一般為兩年以上。但同時還要注意其戰略規劃的穩定性和靈活性的統一。在制定戰略計劃的過程中，必須注意以下幾個方面因素。
國家及地方人力資源政策環境的變化
這包括國家對於人力資源的法律法規的制定，對於人才的各種措施。如國家各種經濟法規的實施，國內外經常環境的變化，國家以及地方對於人力資源和人才的各種政策規定等。這些外部環境的變化必定影響企業內部的整體經營環境，從而使企業內部的人力資源政策也應該隨著有所變動。
企業內部的經營環境的變化
企業的人力資源政策的制定必須遵從企業的管理狀況、組織狀況、經營狀況變化和經營目標的變化。由此，企業的人力資源管理必須根據以下原則，根據企業內部的經營環境的變化而變化。
安定原則
安定原則要求大企業不斷提高工作效率，企業的人力資源應該以企業的穩定發展為其管理的前提和基礎。
成長原則
經營成長原則是指企業在資本積累增加，銷售額增加，企業規模和市場擴大的情況下，人員必定增加。企業人力資源的基本內容和目標是為了企業的壯大和發展。
持續原則
人力資源應該以企業的生命力和可持續增長。並保持企業的永遠發展潛力為目的，必須致力於勞資協調。人才培養與後繼者培植工作，現實中，企業的一時順境並不代表企業的長遠發展，因此這就要求企業領導者和人力資源管理者，具有長遠目標和寬闊的胸襟，從企業長遠發展大局出發，協調好勞資關系，做好企業的和人才再造和培植接班人的工作。
因此企業的人力資源戰略必須是企業整體戰略的一個有機組成部分，而人力資源戰略就是聯系企業整體戰略和具體人才資源活動的一座橋梁。
人力資源的預測
根據公司的戰略規劃以及企業內外環境的分析，而制定人力資源戰略計劃，為配合企業發展的需要，以及避免制定人力資源戰術計劃的盲目性，應該對企業的所需人才作適當預測，在估算人才時應該考慮以下因素：
因企業的業務發展和緊縮而所需增減的人才；
因現有人才的離職和退休而所需補充的人才；
因管理體系的變更、技術的革新及企業經營規劃的擴大而所需的人才。
企業文化的整合
企業文化的核心就是培育企業的價值觀，培育一種創新向上、符合實際的企業文化。在企業的人力資源規劃中必須充分注意與企業文化的融合與滲透，保障企業經營的特色，以及企業經營的戰略的實現，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使企業的人力資源具有延續性，具有自己的符合企業的人力資源特色。
二、企業人力資源的戰術計劃
戰術計劃則是根據企業未來面臨的外部人力資源供求的預測，以及企業的發展對人力資源的需求量的預測，而根據預測的結果制定的具體方案，包括招聘、辭退、晉升、培訓、工資福利政策和組織變革等。
在人力資源的管理中有了企業的人力資源戰略計劃後， 就要制定企業人力資源戰術計劃，人才的戰術計劃一般包 括四部分：
招聘計劃
針對人力資源所需要增加的人才，應制定出該項人才的招聘計劃，一般為一個年度為一個段落，其內容包括：
計算各年度所需人才，並計劃考察出可有內部晉升調配的人才，確定各年度必須向外招聘的人才數量，確定招聘方式，尋找招聘來源。
對所聘人才如何安排工作職位，並防止人才流失。
人才培訓計劃
人才培訓計劃是人力計劃的重要內存，人才培養計劃應按照公司的業務需要和公司的戰略目標，以及公司的培訓能力，分別確定下列培訓計劃：
新進人才培訓計劃；專業人才培訓計劃；部門主管培訓計劃；一般人員培訓計劃；人才選送進修計劃；考核計劃。
一般而言，企業內部因為分工的不同，對於人才的考核方法也不同，在市場經濟情況下，一般企業應該根據員工對於企業所作出的貢獻作為考核的依據。這就是績效考核方法。績效考核計劃要從員的工作成績的數量和質量兩個方面，對員工在工作中的優缺點進行制定。譬如市場營銷人員和公司財務人員的考核體系就不一樣，因此其在制定考試計劃時，應該根據工作性質的不同，制定相應的人力資源績銷考核計劃。它包括以下三個方面：工作環境的變動性大小；工作內容的程序性大小；員工工作的獨立性大小

8. 如何學習提高物業服務質量管理體系

一、改變物業管理企業組織結構的傳統觀念
物業管理企業為了保持競爭力，必須關注物業管理過程中的服務滿足度問題，盡可能提高服務傳遞的質量。筆者認為，提高滿足度的方法應建立在保證物業管理企業、給住戶提供服務的員工和住戶本身三者支配需要保持平衡的基礎之上。
「在服務業，沒有滿足的員工，就不會有滿足的客戶」。給住戶提供服務的員工是企業與住戶唯一的接觸媒介，假如員工對企業有不滿情緒，就會給企業帶來無法彌補的損失。因此，物業管理企業必須重視那些直接與住戶接觸的一線員工和基層管理人員，不是把他們放在組織結構中的最底層，而應將其放在組織結構中的最頂端。因為這些人員才是直接接觸住戶、並為住戶服務的人。物業管理企業對組織結構的傳統觀念的改變，表明了對住戶滿足度的關注。為了提高員工的滿足度和忠誠度，調動員工的工作積極性，物業管理企業可以通過座談會、企業股份制改造、改善員工工作環境、公平競爭機會和完善的福利等方式，使每個階層的員工都能感受到自己是團隊中的一分子，提升員工對企業的認同感，從而在服務中自覺形成「企業興亡，匹夫有責」的責任感，進而實現住戶滿足的目標。很多名牌物業管理公司就把「員工也是上帝」、「善待員工就是善待自己」作為團隊格言，這些都充分調動了員工積極性，提高了員工對公司的滿足程度。 \
二、重視員工的選拔、培訓和授權
在物業管理企業，優秀的員工應該具備處理問題的靈活性、對住戶的寬容、根據情景不同而適時改變行為方式的能力和設身處地為住戶著想的個人素養。這些品質比年齡、教育、知識、培訓和才智更重要。對於物業管理企業而言，聘用具有必要人際技能和較高品質的員工對於保證高質量服務是很重要的。目前雖然還沒有一種完全可靠的測評人的服務導向的方法，但是大量的面試技術仍可用於評估要害崗位的管理人員和位居一線的員工，如抽象提問、情景小品和角色扮演等。一線員工直接與住戶接觸，除非住戶投訴，一般情況下，物業管理企業無法有效地予以監督。為了保證在缺乏直接監控條件下的行為恰當，需要對員工進行必要的授權。同時，住戶也都希望被企業員工平等對待，希望得到與別人一樣的服務，而必要的授權和適當方式的員工培訓正是保證服務一致性的要害環節。
員工培訓包括企業文化培訓、專業技術技能培訓和聰明培訓等內容。物業管理企業可以通過企業文化培訓，將服務導向的價值理念灌輸給員工，改善員工工作態度，促進員工團結合作，以提供最高品質的服務。專業技術技能培訓不管是對清潔工、維修工、綠化工和保安員都是相當重要的，內容包括物業管理相關專業知識培訓（只要是物業管理相關知識，他們必須知道答案，而不能說「這不是我的崗位職責」）和專業技能培訓（如水電工、機電設備維修工和綠化工等專業技能培訓）。聰明培訓是員工培訓的較高層次，通過具體案例分析、情景學習等教育員工如何與住戶互動以達到滿足，比如：如何替住戶分憂、如何與住戶交談、如何對待住戶投訴等，重視這些問題能有效提高員工處理問題的能力，進而激發員工隊伍的鬥志和員工的創造力。

三、建立以服務為主導的企業文化

企業文化是企業在成長過程中逐漸形成並相對穩定企業成員共同遵循的信仰、價值觀或行為模式，是約束企業個體或群體行為的行為准則，是能夠產生凝聚力並賦予企業鮮明個性的共有的導向系統。幾乎所有的物業管理企業都提出「服務第一」、「住戶就是上帝」的口號，但企業文化絕對不等於乾巴巴的幾句口號。在日常工作中，企業可通過一些關於某員工如何為公司和住戶利益而承擔個人風險的情況來傳達，再結合相應的獎勵制度來鞏固企業以

服務為導向的企業文化。只有這樣，企業的價值理念才能真正賦予員工一定的自主權，使員工有權自己決策而不需要傳統的監督層次。通俗一點來講，就是讓員工發自內心地為住戶服務，而不是為服務而服務。相關研究資料表明：當員工有強烈的服務導向時，住戶覺得其服務是一流的。假如員工由衷地以住戶利益至上，則會提供一流的服務，作為住戶是能感受到的。這就是我們所說的「奉獻精神、敬業精神和團隊精神」。

四、加強與住戶的溝通

由於住戶對服務結果的預期會左右其感知，所以物業管理企業應加強對住戶的了解。通過住戶資料的登記，了解每位住戶的相關情況如年齡、個性、職業和教育程度等情況，然後將住戶根據情況分成幾類：如挑剔型、大方型、經濟型、享受型等，針對不同的住戶類型，事先預備一套與之溝通的方法，並事前培訓員工，這樣必然會減少與住戶在接觸時的摩擦；此外，物業管理企業應增加管理服務的透明度，通過宣傳欄、座談會、集體活動等方式，讓住戶了解物業管理相關法規、常識以及企業的運作程序和規則，並使住戶參與到服務過程中來，從而改善服務質量。由此一來，企業的物業管理服務工作不僅得到了住戶的認可，還增加了住戶對企業的熟悉和了解，密切了雙方關系，也有利於企業與住戶關系的進一步協調發展。

綜上所述，物業管理企業作為服務性行業，盡管目前還屬於微利行業，但我們應該看到，物業管理企業存在的最終目的是以利潤為目標的。為了保持一定的邊際利潤和競爭力，企業必須盡可能提高服務傳遞的效率和質量，為此，只有關注服務過程，才能形成具有鮮明特色且具有競爭力的高質量服務。為了達到這一目的，物業管理企業要重視那些直接為住戶提供服務的員工隊伍，加強員工的培訓，注重以服務為主導的企業文化的灌輸，加強與住戶的溝通，藉以改進服務質量，改善服務手段，提高服務水平，進而提高住戶對物業管理服務的滿足度，為物業管理企業擴大市場份額、提高市場佔有率並最終提高企業的綜合實力和市場競爭力奠定堅實的基礎。

9. 如何建立有效的企業培訓體系企業文化的建立措施有哪些

1、理論聯系實際、學以致用的原則
員工培訓要堅持針對性和實踐性，以工作的實版際需要為出權發點，與職位的特點緊密結合，與培訓對象的年齡、知識結構緊密結合。
2、全員培訓與重點提高的原則
有計劃有步驟的對在職的各級各類人員進行培訓，提高全員素質。同時，應重點培訓一批技術骨幹、管理骨幹，特別是對中高層管理人員。
3、因材施教的原則
針對每個人員的實際技能、崗位和個人發展意願等開展員工培訓工作，培訓方式和方法切合個人的性格特點和學習能力。
4、講求實效的原則
效果和質量是員工培訓成功與否的關鍵，為此必須制定全面周密的培訓計劃和採用先進科學的培訓方法和手段。
5、激勵的原則
將人員培訓與人員任職、晉升、獎懲、工資福利等結合起來，讓受訓者受到某種程度的鼓勵，同時管理者應當多關心培訓人員的學習、工作和生活。

10. 如何加強企業文化建設

企業文化是企業員工在長期的勞動和交往過程中不斷形成，同時又影響是企業員工思想、行為的等依據。而隨著互聯網的發展,企業文化建設對支撐、促進企業的發展有著重要意義。
在越來越激烈的競爭市場上，人才是競爭的根本。所以，想要在日益激烈的競爭市場上立於不敗之地，就要提高對企業文化建設的認識，重視加強企業文化建設，不斷增強企業凝聚力，這樣才能促進企業持續健康發展。那麼，企業應該如何加強企業文化建設措施，增強企業凝聚力呢？讓我們往下看看。
一、加強員工培訓，增強員工歸屬感
1、組織多層次文化學習活動的培訓，利用企微雲培訓學習應用，企業員工通過在微信上隨時隨地，不受時間和空間的限制進行培訓學習。
2、加強本身業務技能的培訓。
3、提高員工文化素質的培訓。
二、組織多樣化的活動，增加員工凝聚力
組織開展文體活動，增加員工凝聚力，例如素拓、野外活動、籃球、羽毛球等活動。或者在逢佳節或者生日的時候通過企微雲新聞公告送上祝福，讓員工感受到企業的溫情。
三、設置合理的薪酬與獎罰機制
在提高員工積極性和促進工作效率等各方面,合理的薪酬一直發揮著巨大的作用,薪酬的多少,影響員工工作的積極性。
四、構建學習體系
培訓習慣行為是一種長期的過程,很多員工不會主動的去接受新事物，這就需要構建學習體系能提醒督促他們在工作中使用這些行為，學習借鑒並應用先進的管理模式和理論，學習和吸收先進的科學技術及行業操作技術，提高全體員工尤其是管理層面的整體素質。
以上四點是加強企業文化建設措施的建議，因為企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。可以通過對員工進行企業文化宣傳、教育、培訓等方式,以最大限度地統一員工意志，規范員工行為，凝聚員工力量,為企業總目標服務，從而推進企業的發展。