企業不培訓的結果

① 企業面對培訓的問題與困惑該怎麼辦

② 請問企業培訓管理中存在哪些問題，怎樣解決

1、認為培訓只是人力資源部或培訓部的事情 這將導致培訓得不到各部門以及高層領導的支持，不利於企業整體的運行。
2、對培訓認識不清，認為培訓只是技能或理論的學習 這將使培訓與企業長期發展脫節，企業不能真正地為企業經營策略貢獻 3、只對中基層員工培訓，忽視對高層培訓，或者籠統培訓管理層，員工的素質愈來愈高，而管理者卻沒有得到應有的提升。
這將導致管理層和員工的技能沖突，出現前文所述的「天花板」或「玻璃身」現象。
4、輕視培訓後期監督和人才提拔，造成培訓後人才流失 最直接的結果是形成一種錯覺，培訓是為他人做嫁衣，導致企業不敢再輕易舉辦培訓。
5、認為培訓是一種福利，忽略了員工參加培訓的義務和責任 這將導致員工不重視培訓，不能發揮培訓應有的作用 6、不做培訓需求分析，培訓沒有針對性，培訓項目設置不合理，導致培訓效果事倍功半。
在進行調研時，絕大部分的企業員工都希望加強培訓的針對性，這與培訓需求是否有效開展有直接的關聯。
7、監督手段不力、溝通渠道不暢和培訓方法不當等原因，造成培訓效果事倍功半。
培訓效果取決於培訓方法、培訓講師、培訓前期准備等多種因素，只有全面考慮，才能讓絕大部分學員都掌握。
8、培訓缺少有效的評估機制，培訓成果缺乏轉化環境，造成培訓與實際工作脫節，以至於員工認為培訓意義不大。
培訓轉化的成功率相當大程度上取決於是否有能夠促進培訓成果轉化的環境，培訓還必須與激勵、考核相掛鉤，否則易導致員工學了就忘，覺得培訓對工作幫助不大，認為培訓沒有太大用處。
9、培訓是萬能的，只有出現問題就想到培訓

③ 企業為什麼不願培訓員工

企業不願培訓員工的原因有：
一、中小企業人力資源培訓存在的問題
1、管理者方面的問題：
1.1對培訓認識不足
1.1.1不重視培訓。不重視培訓的表現是多方面的，有的中小企業管理者認為現在的員工想法多，流動性大，花費大量的人力、物力、財力培養了人才，但卻留不住人才，為他人做了嫁衣，得不償失，所以影響著培訓工作的開展，甚至不培訓。這種情況在民營中小企業更為普遍。有些中小企業認為當前中小企業效益好，員工的素質還可以滿足中小企業的需要，暫不培訓。有些中小企業認為培訓只是人力資源部門的事情。還有些急功近利心態的中小企業，培訓了幾次員工，就想立竿見影，馬上見效，等等。
1.1.2認為培訓「萬能論」。一些中小企業在重視員工培訓的同時，又進入一個誤區，就是過分強調培訓。員工技能不足了，培訓；銷售業績下滑了，培訓；服務態度不好了，培訓；等。只要有危機，就會想到培訓，把培訓當成是解決管理問題的靈丹妙葯。殊不知，人是最難培養的，「十年樹木，百年樹人」，員工成才需要一個過程，有許多不確定因素影響他的成長，僅靠幾次培訓就解決中小企業問題是遠遠不夠的。
1.1.3管理者的思想觀念未轉變，沒有制定科學、合理的培訓制度。我國多數中小企業的管理者對員工培訓還停留在感性認識階段，沒有將培訓納入中小企業發展的長遠戰略中來，進而策劃建立嚴格的培訓制度。或者制度是有了，但實際工作中的培訓未按制度實施，很多時候是當作上級指示來應付了事，根本沒有關心員工實際的培訓需求、中小企業的長遠需要，也沒有認真仔細地策劃安排培訓的整個過程。
1.1.4 培訓是員工「福利」。不少民營中小企業老闆認為，給員工進行培訓是一種「福利」，很少有民企老闆認為培訓是一種投資。在此理念的指導下，大多數中小企業選擇較少的培訓投入，不進行「人才戰略投資」。相反，近10年來，美國中小企業用於員工培訓的投入每年遞增近5%，中小企業平均培訓投資接近工資總額的2%。西方國家統計，在人才培訓上投資1美元，將會得到50美元的回報。
1.2中小企業對培訓內容的選擇存在隨意性
1.2.1流行什麼就培訓什麼
有的民營中小企業，看到別人培訓員工溝通技能，感覺很新鮮，自己也搞這方面的培訓；看到別的中小企業做中小企業文化培訓，自己也做個文化培訓。長期以來，公司的培訓不是根據自身發展的需要去安排，而是依據外部中小企業的培訓而定，或者追求培訓市場的「時髦」。從表面上看，中小企業培訓工作開展的轟轟烈烈，也走在了「時代前列」，其效果並不理想。
1.2.2培訓缺少戰略規劃
很少有民營中小企業去綜合分析組織內外部環境，進而根據組織目標設計戰略性培訓方案，以此來應對將來需要的員工技能和知識。相反，大多培訓充當了公司的「消防員」，即當公司出現問題時，才考慮到應該組織培訓了。這種亡羊補牢的做法必然帶來損失，且臨危授命的培訓人員也不一定能夠達到領導期望的培訓效果。
1.2.3培訓內容不夠全面
公司大都只關注員工崗位技能的提高，只從專業知識、技能培訓員工，忽略對員工中小企業文化、思想觀念、態度、價值觀以及人際交往技能和心理健康、心理適應的培訓，致使員工缺乏創新精神和合作精神。人際交往能力差，不善於應付工作壓力，缺乏競爭精神和堅忍不拔的意志力。
1.3多數中小企業對員工培訓投入偏低
目前我國中小企業在員工培訓經費的投入上普遍較低;有41.30%的中小企業每年為員工花費的培訓成本，占其員工工資總額的1%;有39.13%的中小企業每年為員工花費的培訓成本，占其員工工資總額的1%～5%;有15.22%的中小企業每年為員工花費的培訓成本，占其員工工資總額的5%～10%;有4.35%的中小企業每年為員工花費的培訓成本，占其員工工資總額的10%～25%。表明我國中小企業對於員工培訓的重要性雖有了一定的認識，但在實際行動上並沒有真正的觀念轉變。如果從中小企業發展和人才競爭的實際需要看，培訓經費的低投入必然嚴重影響員工素質的提高，中小企業需要從人才戰略和可持續發展的高度認識這一問題，加大培訓投入力度。
1.4 輕視培訓評估和監督
培訓評估是培訓效果監督、檢驗的重要環節，只有對培訓進行全面評估，才能改進培訓質量，提高培訓效率，降低培訓成本，提高員工的參與興趣。在現實工作中，有些中小企業重視培訓，但卻忽視了培訓的後期評估和監督，使員工感覺學而無用。也有些中小企業的培訓評估僅僅是對培訓內容的考核，並沒有深入到員工的工作行為、態度改變、績效改善、能力提高，以及能夠為中小企業帶來什麼效益上去考慮，評估工作還停留在低水平層次上。還有些中小企業缺乏對培訓評估系統的記錄，缺乏對培訓的專業管理，沒有建立完整的培訓信息系統。
培訓控制不力，效果評價滯後。在現實工作中，大多數中小企業在培訓活動中，沒有進行控制或不能進行有效的控制，將培訓活動放任自流，即使已經發現效果欠佳，也不積極進行適當的調整。培訓活動結束後，效果評價方式往往十分單一，一般就是書面考核，這只能考核受訓者是否從中學到了知識；而實際工作中的考核又沒有嚴格的考核體系，就只憑管理者的觀察等主觀感受，有的根本就是培訓完了就了事，沒有任何的考核或要求。因此，培訓是否取得了成功，能否為中小企業帶來預期的收益，就無從知曉。事實上，培訓組織者、培訓師及受訓者都了解培訓後無人問津，因此沒有壓力和動力，其培訓效果可想而知。
1.5重視知識技能培訓，忽視做人培訓
國內的中小企業一般重視對員工的技能方面的培訓，如組織協調能力、管理理論、合作精神和操作技術等，而忽視了對員工思想、人品、道德及為人處事能力的培訓。有些人認為這是員工自己的事情，其實不然。員工的個人修養、談吐實際上是一個中小企業的名片和形象，是中小企業文化中最本質的東西，它從根本上決定著員工的處事態度、工作質量和水平。歐、美、日中小企業很重視員工的做人培訓，把它稱為「態度培訓」，通過這種培訓去提升員工士氣，培養員工對組織的忠誠，培養員工應具備的意識和態度。筆者以為，中小企業是一個大家庭，員工就是這個大家庭的成員。家庭不僅要教育每一個成員成才，還擔負著把他培養成有理想、有道德、講信義的人的職責。
1.6培訓缺乏戰略指導，沒有進行培訓需求分析
公司制定員工培訓計劃時，沒有深入基層進行培訓需求的調查，沒有對培訓需求進行科學的分析，導致培訓工作缺乏明確的目的，沒有針對性。
1.7選擇受訓者時沒有進行科學的分析
沒有考慮受訓員工的專業知識層次、工作經歷以及受訓後在工作中運用所學知識的能力。即沒有注重培訓內容與受訓者學習能力的匹配。這就使得一方面造成資源浪費，另一方面受訓員工由於培訓內容沒有針對自己的需求而不關心培訓，參與培訓的積極性低。
1.7.1新員工自然會適應工作
很多民營中小企業認為，只要在招募和遴選過程中嚴把質量關，新員工已經具備高素質，而高素質員工經過一段時間工作後，能自然而然適應中小企業，不需要對他們進行培訓。據復旦大學胡君辰教授研究統計，約有80%的中小企業沒有對新員工進行培訓而直接分配到工作崗位上去，以後能否成功，取決於他自己的適應能力。美國著名管理學教授Gray Dessler提出：不要低估崗前培訓和引導的重要性，不了解像規章、政策這樣的基本信息，新雇員可能會犯浪費時間甚至危險的錯誤。他們以及公司的業績也會遭殃。
1.7.2高層管理人員本身就是人才
民營中小企業的公司高層一般是公司老闆欽點的「顧命大臣」，具有一定的才能，得到老闆的極高賞識。但是，並不能因為他們具備了一定的才能就不需要培訓。事實上，越是具有一定知識和技能的人越是需要進行培訓，以便能把更大的能量發揮出來，因為高層管理人員接受培訓後，進步會更快，效果會更好，作用會更大，對員工也有一種輻射的影響，帶動了整個團隊的學習和發展。
1.8缺乏系統的培訓管理制度
沒有對培訓效果進行認真考核、評估，沒有把培訓效果與獎懲掛鉤，沒有相應的獎懲措施，沒有將員工的培訓結果與其晉級加薪、能力提升、職業發展等聯系在一起，使員工不會積極主動地參與培訓。
2、培訓者方面的問題
2.1培訓師的自身素質影響
無論是外聘還是中小企業內部選拔的培訓者都肩負著中小企業人才培養的重任，其素質的高低，在一定程度上決定著中小企業人力資源的素質，而後者又決定了中小企業的興衰榮辱。從總體上看，我國目前中小企業培訓者的素質有好的一面，通過他們的辛勤勞動，源源不斷地為中小企業培養了一批又一批人才，使中小企業得以持續發展。但是也存在許多不盡人意的地方，主要表現在：①培訓師的思想陳舊；②培訓師的知識貧乏、過時；③培訓師的道德規范存在著問題。
2.2培訓師不了解受訓者
要把培訓做好，培訓師在進行培訓之前應事先了解員工的真實需求以及他們的知識背景，然後制定具體的課程培訓方案，因材施教，但一些培訓師往往按照中小企業給的培訓大標題，自己想像一些培訓內容，常與員工需求不符，也背離了中小企業培訓的目標，從課程方案設計上也較少考慮員工的知識層次。
2.3培訓方法存在失誤，重理論輕實踐
要增強培訓的效果，單憑培訓時的理論講解是遠遠不夠的，培訓師應提供足夠的機會讓員工在經過理論學習後從事實踐，從而鞏固培訓成果並及時查漏補缺，改進培訓。但目前，大部分培訓仍採用傳統的「灌輸式」教育方法，很少結合中小企業實際崗位需求給予員工實踐的機會，情景模擬游戲、行動學習、小組討論等增加實感的方法採用較少，這樣就是學到一點理論知識也難以在實際工作中靈活應用。
3、受訓者方面的問題
3.1靠不住的員工忠誠
培訓可提高員工的基本素質，但伴隨著素質的提高，某些員工過分追求物質回報，需求方面也有了更高層次的追求，再加上中小企業之間的「挖牆腳」行為，這時受訓員工若對本中小企業不滿，經過權衡就有可能「炒老闆的魷魚」。中小企業管理者本希望通過培訓讓員工為中小企業帶來更多的收益，卻不料由於受訓員工的跳槽會給自己的培訓帶來負回報。這種負反饋常常會降低管理者對培訓的積極性和重視程度，甚至可能不再願意進行培訓。
轉
3.2受訓員工選擇不當
中小企業管理者在選擇受訓人員時，常常擔心業務骨幹離崗培訓會影響工作，於是安排一些工作崗位不忙、不太重要，但與培訓內容不怎麼相關的員工去完成培訓任務。結果是應該接受培訓的員工因為工作忙，長期得不到培訓提高，而去參加了培訓的員工又因與自己的工作聯系不大，在培訓時積極性不夠，往往應付了事。
3.3受訓員工的投機心理
所謂投機心理是指某些員工參加培訓的目的不正確。他們樂意參加培訓是為了「鍍金」，為了拿個文憑，為自己晉升撈些資本，至於能學多少知識，掌握多少技能則很少關心。目前不少中小企業的員工進行脫崗培訓僅僅走形式，受訓者關注的只是能為他們帶來政治、經濟利益的文憑或證書，究竟能否為中小企業多創造一些效益好像與他們無關。
4、培訓成果轉化難
受訓員工的惰性使中小企業員工難以擺脫固有的、已成定式的行為模式，不願意花費時間和精力用新的行為方式來替代原有行為模式；而管理者也沒有給予培訓成果轉化的支持，得不到領導支持便沒有應用的工作環境，受訓員工在培訓中所獲得的知識和技能無法在實際工作轉化為習慣性的行為，也就無法對中小企業產生效益。

④ 企業為什麼培訓效果不好

1、培訓能解決所有問題——培訓不是萬能的。
2、流行什麼就培訓什麼——培回訓課題必須要經過答調查後才能得出，不能跟風、流行。
3、中高層主管太忙，而且都是人才不需要培訓。
4、新員工久了自然而然就會了，不需要進行培訓——新員工不進行培訓，工作績效提升很慢，不利於人員穩定，及能力提升。

⑤ 為什麼企業投入那麼多錢做培訓都沒有效果

企業做培訓都是想看到實際的效果，但大家心裡都有一個共同的痛：投入和產出不成正比。企業花費了金錢，員工花費了時間，卻得不到應有的結果。難道是培訓沒有用嗎？培訓產生不了業務結果嗎？

培訓的目的是為企業在快速發展的過程中批量供應人才，這是企業的長期戰略投資。投資就需要獲得回報，而要獲得回報，就必須要「投入」，這是一個良性循環的過程。機制的設立、業務導師的培養、培訓的課程等，都是「投入」。對企業來講，所有投入的資源，都是為了最終的一個目的——業務結果。具體可以體現在銷售業績、員工滿意度、顧客滿意度、質量評分等方面。

企業關注投入的結果無可厚非，但企業以前只關注了員工是否掌握相關知識技能的「學習結果」，但對於「學習結果」如何轉換成「業務結果」的影響因素和過程並沒有投入很多的關注，導致只看到了培訓的投入，卻沒看到結果的產出。

因此，當我們看到培訓沒有效果時，除了要考慮培訓本身是否存在問題外，還要充分意識到學習和結果之間有很大的斷層，需要通過多方面的努力共同修復這個斷層，學習結果才能轉化為業務結果，才能為企業和個人帶來價值。

⑥ 下班時間可以選擇不去參加公司安排的培訓嗎

我覺得可以不去吧。
垃圾廠都是那樣。管理明顯有嚴重問題嘛，這樣的事情都安排不妥，根本不為員工著想。跟我們廠差不多。

⑦ 如果企業不對員工進行培訓，會有什麼後果

我以前在聚成集團（中國最大的培訓公司）呆過，我見到過很多員工，也學過版很多的理念，我覺權得只要是人都要不斷的學習，只有不斷的充實自己才不會被社會淘汰，當然每個公司更是如此，當員工被淘汰了，那麼公司也就瀕臨死亡了，若自己的員工都是最優秀的人，那麼這群優秀的人聚在一起便成為了一個優秀的、無堅不摧的團隊！那力量是非常可怕的！

⑧ 請結合實際,談企業如何開展一次成功的員工培訓

員工培訓，是人力資源管理與開發的重要組成部分和關鍵職能，是組織人力資源資產增值的重要途徑，也是企業組織提高效益的重要途徑。眾所皆知，二十一世紀企業的競爭，實際上是人才的競爭，而人才的競爭，很大程度上有賴於企業人力資源的造就與開發，而培訓又是人力資源的重要組成部分。世界上很多大公司的成功經驗表明，不花時間和金錢去做有效培訓，企業很難實現發展目標；培訓是企業持續競爭力的「發動機」：培訓費用的投入，不是潑出去的水，而是存下來的一份對未來的期望，一份未來的效益；聯合國教科文組織已把企業培訓稱為「內在的財富」。
一、當前企業員工培訓存在的問題
本企業開展培訓工作多年，對我們企業培訓的體會是企業培訓在整體上是投入不少而產出不多，明明是投資行為卻變成消費行為。一方面都知道企業要做大做強不能在培訓上吝嗇，另一方面花錢之後又不見多大成效，因此非常困惑。總結分析存在以下六方面問題：
1.企業的培訓缺乏規劃。企業在培訓之前都要根據企業的發展規劃，針對員工工作過程中出現的各種問題，結合企業發展規劃和總體發展戰略，全面提升公司員工的綜合素質和業務能力，為公司打造高績效團隊提供合適的人力資源，為員工學習和成長而設定和安排職能性計劃。許多企業沒有系統的培訓規劃，外面流行什麼課題，企業就開什麼班；企業該做何種培訓完全由潮流來決定，哪位講師出名，企業就請哪位講師。結果是企業花了錢，員工卻怨聲載道。
2.缺乏培訓需求分析。員工的學習動機在很大程度上來源於其知識與技能的缺乏感，缺什麼，需求什麼，需求越強，動機越強，參與感就越強。現實中企業提供的培訓不是員工需要的，員工需要的培訓企業又不能提供。原因是因為：第一，還未能認清員工需求差異對培訓效果的重要影響；第二，即使知道員工培訓需求，也因為工作量及經費投入等因素，只好將不同需求、不同學歷、不同工作性質的人召集在一起上大班課，至於每人的培訓效果如何，培訓的組織者都不會十分在意。我們這個企業員工究竟需要提高什麼？領導需要學習什麼？企業如何才能更好地發展？這是我們做培訓的起點也是終點。企業無論為員工提供何種培訓，其目的都是為實現企業的總體目標，然而在實際培訓過程中，往往容易出現內容、方式、課程與企業總目標聯系不緊密的情況，培訓流於形式，所以企業培訓必須對員工培訓需求進行調查分析。
3.內、外部資源的失衡。我們多數企業都有自己專門的師資力量，沒能調動起內部資源來服務於培訓，卻忙著需尋找外部資源。外部培訓講師多來自於大學或培訓機構，還認為「外來的和尚會念經」，只要把企業的培訓需求告訴講師，便可高枕無憂。然而，外聘的講師都很會包裝自己，有時候，企業經過再三考察的講師，認為很滿意，但到授課時卻令人大失所望；另外，外聘講師也會考慮其授課的成本，往往不顧企業的「文化特點」而使用內容、方式上通用的教案，在別處用過無數次的教案而原封不動地拿到企業來講，最後，企業只能大呼受騙上當。
4.缺乏培訓的激勵機制。企業缺乏培訓激勵機制，沒有把培訓與績效考核科學合理銜接起來，不能對企業領導和員工在培訓中的行為及培訓的效果做出評價，同時評價的結果對於員工的晉級及加薪沒有絲毫的影響，使員工參與培訓缺乏動力，結果導致了培訓的低效性。很多企業在培訓結束的時候，往往草草收兵，萬事大吉，不對企業員工技能改進及實際效果進行深度調查，以發現培訓存在的問題，更好地提高培訓的實效性。
5.培訓缺乏實踐運用。「培」，培養的意思；訓，「訓練」的意思。在企業中很多培訓做完就完了，不能給受訓者提供一個訓練的機會，理論不能經過實踐的驗證很快就被拋之腦後。美國通用電氣公司曾在培訓中引進「行動學習」教學法，並由此將培訓做得有聲有色。該方法就是將企業所遇到的管理問題進行研討和學習，把學員變成公司的內部顧問，每一次培訓之後，學員的建議得到採納，讓學員將所學運用到公司的具體實踐中，即使學員從中體味到成就感，同時企業投資教育也得到了回報，從而增強了企業教育培訓的效果。
6.企業培訓缺乏系統有效的評估。完整的培訓評估至少應該包括培訓計劃評估、培訓教材評估、培訓擔任的教師、培訓教學效果評估以及對受訓者的評估等，但許多企業的培訓僅強調計劃，不強調結果，沒有系統的評估體系。浪費了大量的時間和人力，效果卻不好，造成了「閑人培訓，忙人沒時間培訓，急需人員不培訓」的結果。或者只培訓少數成員，只培訓有發展潛力的人員，每次不管培訓什麼內容都讓他們參加，從而忽視了所有管理人員的培訓。同時，培訓師資素質差也存在一定問題，師資的知識結構難以跟上知識技術更新的速度，難以滿足員工學習發展的需要，造成培訓低效實施，挫傷了員工的培訓積極性。長此以往，誰還願意投資培訓、參加培訓呢？
二、改善企業員工培訓的建議和策略
面對上述企業培訓問題，如何把培訓做到實處？以下建議從六個方面來完善培訓系統：
1.企業在決定培訓前必須做好培訓規劃。依據企業戰略目標、人力資源總體規劃以及培訓的需求制定培訓規劃。明確培訓目標、培訓目的、培訓對象和內容、培訓范圍（個人、基層、部門、企業）、培訓規模、培訓的時間、培訓的地點、培訓的費用、培訓的方法、培訓的教師、計劃的實施。有計劃有針對性地培訓，而不是勞民傷財，公司花了錢，員工在抱怨，讓企業培訓由消費變為投資。
2.建立培訓需求分析體系。培訓需求分析是企業培訓的出發點，只有準確分析培訓需求才能讓我們公司培訓達到預期效果。我們應本著企業發展。崗位需要和個人需求三個方面結合的原則進行，找出部門或者個人績效差距，分析差距產生的原因，判斷是否通過培訓能解決，在確定解決方案中產生培訓需求。具體方法：一是分析法，問題分析（最後求解到員工個人）、績效分析；二是經驗法，歷年項目需求；三是主管意見歸納法，員工訪談、意向調查等；四是數據研究，研究上年度培訓策略檢討與工作總結、研究本年度人力規劃、研究培訓組織效能評價等。這里的問題分析，應該是通過發展目標要求下的相對問題與現有要求下的絕對問題點分析，包括組織問題、員工問題，我們希望通過分析來解析出員工自身問題，只有這個才可以通過培訓來解決。類似流程的問題，我們無法通過培訓來解決。
3.調動內部講師的積極性，平衡內外部資源的關系。外部講師對企業和學員缺乏一定了解，培訓的適用性低，培訓效果存在較大風險；外部講師與企業主業務存在脫節，會出現紙上談兵的情況，對學員說服力不強，培訓成本高。培養企業自己的培訓講師，這樣既降低了企業培訓費用，同時企業內部人員對公司情況非常熟悉，因而授課時比外聘講師更有針對性。對內部講師給予一定的激勵，調動他們的積極性，確實需要請外部講師來培訓時做好講師評估工作。
4.建立培訓激勵機制。把培訓與績效獎金掛鉤，培訓成績在績效考核佔一部分比率，績效好的員工可以接受提升自我的高檔次的培訓；培訓與晉升制度相結合，培訓表現好的員工可優先享有晉升權；員工的培訓記錄作為晉升的條件之一；為滿足崗位需要開辦針對晉升的員工進行培訓等等做法都可以體現培訓的激勵機制。
5.企業的培訓缺乏實踐運用。培訓後安排參訓人員進行實踐。管理類的課程組織安排一些學習交流會，把一些理念、方法的成果分享給其他學員，並在分享的過程中有針對性地進行討論，讓知識更系統、更全面地掌握，並運用到工作當中；技術、技能的課程安排課題去研究或者工作有針對性地給予調整，讓所學可以所用。
6.建立培訓評估體系。建立完整的培訓評估系統，用問卷調查、面談觀察、綜合座談、電話調查的形式進行反應評估；用測試、模擬、技能訓練的方式進行學習評估；用觀察、主管評價、客戶評價、同事評價方式進行行為評估；從績效、投資回報方面進行結果評估。把評估貫穿在整個培訓實施過程中，對培訓計劃、培訓教材、培訓教師、培訓教學、培訓效果以及對受訓者的工作績效都進行評估，提高整個培訓的質量，持續地、有針對性地給員工提供高效的培訓。
培訓是企業持續發展的力量源泉，它能保證企業在日益激烈的人才爭奪中不至於敗下陣來；培訓是滿足企業和員工雙方需求的行為，是調動員工積極性的有效方法；培訓是建立優秀組織文化的杠桿，可以強化企業的共同價值觀；培訓實質是一把雙刃劍，企業合理科學地對員工進行培訓，員工素質提高，人力資本升職，企業業績改善，獲得較高的投資回報率；企業盲目地對員工進行培訓，員工的技能得不到提高，對培訓產生抵觸情緒，企業培訓就成為勞民傷財的活動。企業培訓，一定要從企業戰略出發，結合個人發展找出培訓需求，有針對性地對培訓工作進行規劃，並對課程實施進行評估，讓培訓有效地轉化到工作中，達到解決問題、實現目標的結果。我企業通過以上方法對培訓工作進行改善，已經得到了顯著效果，讓企業培訓真正服務於企業的經營戰略。

⑨ 中國目前的企業培訓，有哪些特點和問題

視頻載入中...

.中國目前的企業培訓，有哪些特點和問題？

一、就是企業對培訓的選擇能力還不清晰。受到媒體熱點炒作的影響特別大。比如說准備要進入WTO了，大家對中國加入WTO後該何去何從，就一窩蜂地召開各種研討會，接著電子商務又來了，又都開始舉辦電子商務學習班。總之，就是培育的熱點話題特徵非常強。

二、就是追求表面形式。比如許多企業界人士為能拿到MBA進修證書，不惜花費很高的費用，其結果必然造成許多參差不齊的培訓班遍地都是。對這類證書，國內企業好像相當重視，其實那些東西對企業有多大意義呢？過兩年，人們就會知道它到底有多大價值了。

三、培訓手法上還比較落後和單一。大部分企業還是以講課為主，偶爾討論討論，但是對於多感官的學習，多重的運用方式認識不足。不管是在MBA教學還是企業內訓，這種教學形式上仍然是屬於靜態，單向教學，以聽為主，學習以知識為主體，效率與效果都跟不上時代要求。另外，在培訓人數上，國外比較傾向於小班制，講究精雕細琢，訓得少，練得多，老師從主角變成配角，學員從配角變主角。但是現在國內的企業培訓，老師還是主角，以老師講課為主體，學生只來撈干貨，而缺少實際操作的訓練。

四、從培訓的主題方面來看，課題還不夠細致，談的主題還比較泛，體系性還不強。往往是選一個主體，讓不同的老師分別講，因而彼此銜接存在一定問題。

五、企業對培訓較為急功近利，缺少長期投資意識。這可能是因為這幾年企業發展迅速，急需各種人才，總覺得沒有時間去慢慢鍛煉、培訓自己的幹部，恨不能用兩天的時間，就使自己的幹部從素質到精神面貌都發生根本的變化。

培訓與不培訓，哪個成本高？

目前管理培訓有個很重要的概念叫做決勝邊緣。就是說燒開水如果只燒到95度，那你永遠只能喝生水。所以，管理的功夫是不是學透了，就看你在工作上是不是用出來了，是不是真的展現出來了。比如，很多公司在做規章制度和企業文化的培訓時，依然採取泛泛地講課、死記硬背的方式，這樣的東西當然無法深入人心。

不培訓肯定將更昂貴。這是因為如果不培訓，人力更多的是成本，只有通過培訓才可能變成人力資源。當然人可能也會流失，但他能夠帶走的只是個人學到的技能，而整個組織的文化和結構，是他帶不走的，而這些恰恰是可以通過培訓形成的。當然，人才培訓後的培訓速度和企業的發展速度要協調，它就像汽車的兩個輪子，任何一個轉得過快都會使汽車偏離方向。

⑩ 員工不重視公司的培訓企業該怎麼辦

在良多企業，培訓已經成為員工福利的一部門，但是員工不重視培訓，企內業該怎麼辦？ 建議企業從容以下三個方面著眼著力：一是確保「學有所用」。企業培訓重點不是匡助員工把握常規的基礎性文化知識，而是解決員工在工作中顯現出的能力不足、水平不夠等實際題目。二是確保「學有所樂」。企業須把培訓工作始終置於「培訓對象都是成年人，其中中年以上為數不少」的大背景之下，深入研究、精細掌握、有效利用成年人的學習心理特點和成才普遍規律。三是確保「學有所獲」。培訓之後，員工的能力進步了、業績晉升了，當然可喜可賀，但企業不應止步於此，而須盡早開辟一條與培訓結果緊密掛鉤的榮譽頒發、薪酬增加、職位提升的「向上通道」，使任何崗位上的員工都有通過培訓獲益的機會和途徑。