Ⅰ 人力資源培訓主要體現在哪些方面
關於人力資源方面的培訓具體內容在不同的培訓項目中會存在著一些區別，但是基本回都包括系統基礎知識和答實務技能兩個大方面的內容，具體來說可以有以下相應的培訓內容可根據實際情況來進行選擇：
培訓與開發；績效管理；薪酬與福利管理；勞動關系管理；勞動經濟學；勞動法；現代企業管理以及組織行為等。
Ⅱ 人力資源培訓方案
就是組織對其新員工或現有員工傳授其完成本職工作所需的基本知識技能，改變員工價值觀，形成與組織目標、文化相一致的工作態度和行為的活動過程。
Ⅲ 培訓工作在業務發展與人力增長的過程中，發揮了怎樣的作用
您好，很高興為您解答：
隨中國經濟30多年的飛躍式發展，相較於企業業務的快速發展，管理「短板」問題日漸突出，幾乎到了非解決不可的地步。中國企業的發展多數處於「規范化」和「標准化」管理階段。大型國有企業內部管理已經有一定的基礎，例如中國移動、中國石油等特大型企業，但多數缺乏明確的管理提升路徑。進行模式創新、「標准化」管理等問題有待明晰。國內的民營企業，多數處於「規范化」管理階段，特別是中小企業，面對越來越激烈的外部競爭，內部管理「短板」明顯影響到業務發展。由於企業內部缺乏專業人才、對理論認識不足等各類原因，通過專業的管理咨詢公司完善管理是必然趨勢。管理咨詢公司幫助企業建立科學的管理體系，企業的花費少，見效快。但是，以西方管理理論為基礎的管理技術如何應用到中國企業中呢？這是企業和咨詢公司都必須清楚認識的問題，否則一定會出現「水土不服」的症狀：一是國內企業發展歷史短，管理規范性不夠，如案例中提及沒有數據計算考核指標的現象。二是中國的「人情」文化是西方管理涉及較少的因素，這是中國人管理的核心「藝術性」所在。
一、企業績效考核的三個層面
企業績效可以分為三個層面，組織績效、部門績效和個人績效。
組織績效的核心影響因素是企業自身的發展戰略、管理團隊，也受到其他外界因素影響，如企業所處行業、企業的發展階段、企業總體發展戰略、核心競爭力的強弱、競爭格局的復雜程度、市場競爭的激烈程度。部門是戰略實施和操作的基本單元，總體目標分解到各部門之後，執行的結果好壞影響到部門績效。而部門目標分解到崗位之後，才涉及人力資源個人績效的管理。
提升企業績效，要從總體戰略規劃開始，對企業所處各類市場、各類業務詳細規劃，涉及組織結構調整，部門職責和責任邊界的劃分，信息流、資金流、物流等流程的合理順暢，企業文化氛圍的營造，組織行為的規范，人力資源規劃、薪酬和績效考核設計等諸多內容。
總之，企業戰略和高層決策團隊直接影響組織績效，部門績效部分影響組織績效的達成，個人績效影響部門績效，三者綜合構成了企業績效。自上而下看，人力資源管理是最基礎的工作，對企業整體績效影響是間接性的，希望通過人力資源管理提升企業整體績效的邏輯是有問題的，很難奏效。
面對現實問題，一定要對「症」下「葯」。頭痛醫頭、腳痛醫腳的西醫式速效療法要慎重，否則不是按下葫蘆浮起瓢，就是邯鄲學步式的機械模仿。
企業戰略和高層決策團隊直接影響組織績效，部門績效部分影響組織績效的達成，個人績效影響部門績效，三者綜合構成了企業績效。
二、如何使企業績效考核有效發揮作用
1.高層管理者高度重視
績效管理的導入是企業的一項大的組織變革，一方面績效管理的引入涉及利益分配的問題，由於變革的諸多不確定性，大家對未來的預期不明確，績效管理的推行將會受到來自各級管理者和員工的強大阻力，績效管理工作的負責部門也會被推到風口浪尖上。另一方面，績效管理會觸及企業管理的方方面面，包括績效管理的計劃、輔導、評估、反饋、激勵等各環節管理工作，都需要從不同部門收集大量的企業工作績效數據。所以，如果高層管理者沒有高度重視，沒有給予該項變革工作的大力支持，績效管理負責部門的工作開展將面臨很多困難，其他部門管理者和員工的配合程度也將大打折扣，績效管理工作的導入就很有可能會停滯不前或是流於形式。
2.直線管理者責任到位
除了高層管理者的高度重視和支持外，強化直線經理的績效責任意識也至關重要。績效管理工作不僅僅是人力資源管理部門的事情，而是一個自上而下目標分解、不斷指導溝通和交流的過程。一般說來，在績效管理中，人力資源管理部門的角色定位應該是整個企業績效管理游戲規則的制定者、宣傳者、培訓者、推廣者和實施監督者，而直線管理者的角色定位是績效管理方案的細化者、實施者和反饋者，即根據不同部門的特色，細化績效考核方案。若脫離直線管理者的具體工作，績效管理工作將會變成「無源之水，無本之木」。
3.方案設計科學合理
績效方案要實現科學合理設計，以下四個方面的工作是非常重要的。一是績效管理體系的核心要素要齊全，包括誰來做、考核誰、誰來考核、考核什麼、怎麼考核、多久考核、結果怎樣用、結果如何反饋、如何溝通改進等內容。二是對企業的所有崗位進行分層分類，不同系列和層次的崗位，其考核周期、指標類別的權重、績效工資比例等各方面應有所區別。三是指標的選擇要遵循「二八原則」，突出重點，不強求面面俱到；定性的指標考核，根據崗位性質的不同，靈活採用360度的各個方面維度；績效目標值的確定要合理科學，不能由自己設定，否則將脫離績效管理的初衷。四是績效考核結果的應用要全面，不應僅僅是與個人的績效工資掛鉤，其范圍應涉及晉升、培訓、調崗、調薪、年終獎金等方面。若企業缺乏績效管理方案設計方面的人才，建議引入第三方機構協助制定。
4.方案宣傳要深入基層
方案的大范圍宣傳是績效管理順利實施的重要保證。一方面，只有對方案進行全面且深入的宣傳講解，才能確保各級管理者和執行者理解和掌握績效管理方案的操作要領，以更好地推進工作開展；另一方面，通過方案的大力宣傳讓全體員工清楚地了解企業導向的是何種行為，反對何種行為，並逐步形成良好的企業文化，確保績效管理工作的長期貫徹落實。為了確保方案宣傳工作能取得更好的效果，建議採取多介質和多方式結合的宣傳方式，如發公文、牆報宣傳、制度競賽活動等多種方式。
5.溝通貫於始終
企業員工和上級領導的雙向溝通是績效管理的生命線。然而，大部分企業都忽略了績效溝通的重要性，而強調評估階段的工作。績效溝通在計劃、輔導、評估、反饋、激勵等不同階段都要貫穿始終。從員工角度來說，與上級領導及時有效的溝通有助於發現自己上一階段工作中的不足，並確立下一階段績效改進點，這對提升自己的工作績效大有好處。此外，以有效溝通為基礎進行績效考評是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式，這樣能很好地激發員工的主人翁責任感，強化責任。從管理者來說，通過與員工的有效溝通，有助於全面了解員工的工作情況、掌握工作進展信息，並有針對性地提供相應的輔導，很好地幫助下屬提升能力，保證績效管理制度的順利實施。
Ⅳ 如何做好人力資源培訓工作
你需要先收集公司當前的狀況。
分兩個層次解決培訓計劃。
一個是中高層的培訓問題，一版般可以優選幾個專權題，幫助解決企業最迫切要解決的問題。這多需要外訓，這需要老闆的支持。
一種是針對中低層員工的培訓，這需要你去中層幹部溝通，這種多是內訓為主。這個可以安排有經驗的員工給其他員工培訓。效果也很不錯。
Ⅳ 人力資源部門如何促使各部門配合做好培訓工作
首復先要和領導溝通制，做好企業培訓的定位。主動的培訓是按照企業的規劃，按部就班地將人才培養起來，源源不斷地滿足公司發展所需。被動的培訓是從績效入手，從員工適應崗位要求（現有的以及將來的崗位要求）出發，設計和實施培訓。
第二，要和各個部門的負責人溝通，徵求他們的意見，並列出需求以及參加培訓的人員名單。要想讓各個部門配合，最重要的是尊重，要讓他們主導，而不是指派。試圖讓部分有經驗的部門負責人參與培訓授課，調動他們的積極性。
第三，根據需求和目標，做好培訓規劃，做好課程設計，並交給領導以及各個部門負責人看，徵求他們的意見，修正培訓規劃。
第四，組織好培訓活動。
第五，反饋，對培訓結果要做好反饋。
Ⅵ 通過人力資源培訓最大收獲是什麼
會讓你初步認知人力資源，至少會讓你了解人力資源是由哪幾個方面組成的，另外最大的收獲就是你可以考試拿證，這個證是由國家人力資源和社會勞動保障部（原國家勞動部）頒發的，效率還是很大的，隨著各行各業對人力資源的重視，早點考這個證肯定是對你有幫助的。
Ⅶ 做人力資源部 培訓幹事，請問該如何開展培訓工作。
一般作為人力資源部門的培訓幹事，針對新員工或者老員工進行培訓的時候需要准備內和注意的事項有：容
1、培訓之前全面了解這次培訓的目的和要求，究竟是要達到怎樣的結果和效果，這個是培訓的前提和大方向。根據目的和要求，做一份簡單的培訓議程稿件。
2、了解這次培訓的對象，是新入職員工還是老員工或者是企業高管等等。針對新員工，一般有規定的模式和方式，介紹企業文化，規章制度，禮儀規范，薪酬制度，獎懲制度，主要日常工作和作息時間等等。針對老員工，主要培訓的內容和方式會由你的上級進行安排和調整，你主要負責好召集老員工按時參加培訓會議，充分了解培訓內容和稿件就可以了。針對企業高管，你所要負責的就是把培訓時間，地點，要求，內容，及時傳達到企業高管處，商量安排下合適的培訓時間。
3、培訓過程中，注意節奏的控制和內容的疏導，按照培訓的目的和方式，有條理地進行。如果培訓過程中出現意外情況，要及時和你的上級請示，處理突發事件。
4、培訓結束後，做培訓總結，達到了怎樣的效果，並且最好能夠附上參加培訓人員的效果反饋，從而充分了解此次培訓的得失，為以後的各類會議和培訓做好准備，吸取教訓。
Ⅷ 小編編寫人力資源學習報道怎麼寫
人力資源學習報道
很多人都指出，在當今這個競爭激烈的市場上，企業必須通過制定並實施戰略規劃來謀求生存並進一步爭取繁榮和發展。戰略是一個過程，它的有效實施離不開戰略高度的人力資源管理。
隨著人力資源專業的發展與成熟，人力資源工作的使命不斷得到了提升，人力資源不再是傳統意義上的單純的人事管理，已逐步上升到了戰略的高度，與企業的生存發展密切相關。縱觀全球，在未來的發展中，「競爭的全球化挑戰、滿足利益相關群體的需要以及高績效工作系統的挑戰」這三大方面的競爭挑戰將會提高人力資源管理的實踐性，人力資源職能沿事務中心＿＿卓越績效中心＿＿公司業務夥伴逐步轉化，由此對人力資源工作者提出了更高的要求。我們從人力資源勝任者模型可以看出人力資源戰略夥伴、職能專家、員工支持者、變革倡導者等新的角色。
在整個企業戰略的形成過程中，人力資源專家開始參與戰略的制定與實施，人力資源職能與戰略規劃職能不再是單純的行政聯系，而是逐步由行政管理聯系經單向聯系、雙向聯系向綜合聯系演繹。更確切的說，人力資源職能在戰略的形成與戰略的執行兩方面都得到了體現。
在戰略的形成階段，戰略規劃的群體需要通過確定企業的使用和目標，通過分析企業外部環境的機會和威脅以及企業內部的優劣勢決定企業的戰略，人力資源對戰略形成的影響主要是通過對戰略選擇的限制來實現。人力資源對戰略形成的影響要麼是通過對戰略選擇的限制來實現，要麼是迫使高層管理者們去考慮企業應當怎樣以及以何種代價去獲取或者開發成功地實現某種戰略所必須的人力資源。
我們知道，戰略執行成功的與否主要取決於五個重要的變數：組織結構、工作任務設計、人員甄選、培訓與開發、報酬系統、信息及信息系統的類型。可以看出，變數中工作任務設計、人員甄選、培訓與開發、報酬系統都是人力資源的重要職能。也就是說，要想成功的實現企業戰略目標，人力資源在戰略的執行中一方面要確保戰略規劃所需要的不同層次、不同技能的員工，另一方面還要建立起「控制」系統，確保這些員工所採取的行為方式有利於推動企業戰略規劃中所確定的目標的實現，即通過資源管理的實踐來完成。
作為人力資源工作人員，要想成為企業真正的戰略夥伴，必須作到以下幾點：一是具備了解企業經營，知道企業財務能力，能夠計算每一種人力資源決策成本和收益及其可能產生的貨幣影響的經營能力；二是具備人力資源管理實踐的專業和技術能力，如績效管理、薪酬管理、人員開發與培訓等；三是具備診斷問題，實施組織變革以及進行結果評判等方面高超的「變革過程管理」；更重要的是具備能綜合利用上述三方面的能力以增加企業價值。
為了理解人力資源與戰略結合的意義，戰略性人力資源工具以及麥肯錫的7s模型可能會給我們提供一定的幫助。
Ⅸ 國企人資部怎樣牽頭開展培訓工作
你作抄為人力培訓負責人 第一個問襲題能看出公司領導不重視真正的提升員工專業知識 只是為完成任務,可以看出你們的工作效益不是太好 你可以找個適當的機會跟領導談談真正培訓能帶來的效果. 這是唯一能解決的辦法,
Ⅹ 如何有效、有力地做好人力資源部的培訓工作
公司中高級管理人員集體培訓的主題更多的時候是由企業老闆來定，隨意性比較大，缺乏系統性，比如,某一天他從電視中看到某個老師講得很好，覺得有利於解決公司管理問題，就讓人力資源部高價把老師請來講兩天。聽的時候,員工個個都很激情，甚至熱血沸騰，可隨著培訓的結束，員工發現:輕風拂水，漣漪過後依舊風平靜浪，我還是「原來的我」 ……
案例啟示
在培訓管理實踐中，培訓效果很難達到預期的目標，正如，本案例中的B公司培訓經費投入很多，但是單個培訓效果很難達到持續性改善的目的，有時真是「勞民傷財」，這讓我們很清醒地認識到：在實施培訓時，採取何種有效的運營手段是達到培訓目的的關鍵。
1.持續性的改進——培訓項目運營管理
定義：將一個固定的群體或一個需要改變現狀、或一個亟待解決的問題作為一個總的運營項目，確定目標之後，進行目標分解，根據個個子目標制定單個培訓項目，所有單個培訓項目系列組成總項目培訓，之後通過執行、對執行效果進行評估，提出改進計劃和目標，循環往復，持續改進。
[中國本土企業成功做法] 運營「班組長能力提升」 培訓項目
CX公司培訓專員根據企業培訓現狀,提出了培訓有效性改善發展的方向為:單個培訓控制過渡到項目培訓管理直至全面(戰略)培訓管理。2003年初培訓專員以此思想運行了第一個培訓項目「班組長能力提升」。
公司在高速發展的過程中，一線生產員工從2002年3月的150人增加到2003年1月的500人。人員急劇膨脹暴露了許多管理問題，也為質量控制帶來了極大的隱患。其中較為突出的是班組長一線管理薄弱，其具體表現為：
（1）蠻橫管理、生產員工與班組長之間產生不和諧，抱怨頻頻；
（2）生產安排不合理，生產現場時常發生等工待料現象；
（3）物料控制隨意，物料損耗日趨嚴重；
（4）產品直通率明顯低於往年。
分析後發現其產生的原因是：
（1）當時80%現有班組長都沒有超過3個月的一線管理崗位工作經驗；
（2）班組長普遍來源於生產員工隊伍，平均學歷水平為高中以下；
（3）由於生產需要，匆忙提拔後的班組長並沒有經過系統的崗位培訓。
針對這個棘手的現狀，公司人力資源部結合生產部從人員管理、物料控制、
現場管理三個方面確定了此項目的目標：
（1）能將人員管理的基本原則和常用技巧運用於日常工作，減少蠻橫管理，樹立威信；
（2）明確公司物料控制的相關規定，降低目前的物料損耗；
（3）了解現場管理的定義、內容，掌握公司已推行的現場管理辦法及標准。
由於公司對班組長每日進行考核評分，考核涉及產量、質量、物料控制、現場管理，因此班組長在培訓項目實施前後的得分情況將成為此次培訓項目有效性衡量的主要數據，並且在項目實施的前後，為一些無法定量考評點特意設計了一些調查問卷，員工及部門經理的前後反饋，將成為另一輔助評估依據。
最初我們把此項目周期定為四個月即從2003年2月至同年5月，每月推出一個課程，其分別為「紀律維系尊嚴」「公司程序文件、質量文件學習」「物料控制」「一線生產管理技巧」，經過兩個月兩個課程的實施和對已授課程的評估跟蹤（課程評估、績效對比、培訓需求調查），我們發現班組長對課程的掌握程度很不理想，其普遍反映課程難度大且與實際工作聯系少。此時公司又提出了加強關鍵工序質量控制的倡議。
依據上述情況，項目進行了調整：
（1）延長項目期限，項目結束時間修改為2003年7月。
（2）增加、修改課程：4月及以後課程安排如下：「一線生產管理技巧——實物篇」「關鍵工序工藝」「班組長職責——公司篇」「用好你的物流員」。內容修改的核心思想為：增加實用性、降低理論性，符合公司現狀。
（3）向所有承擔備課任務的教師提出以下要求，並加大這些要求在教師評估項中的權重：
A.多利用實物、現場講解；B.授課語言力求核實、易懂；C.內容可以精練，但力求講透；D.內容聯系公司實際情況並且容易掌握使用。
（4）試著讓優秀班組長在某一課程的某一內容中現身說法。此項目目前基本結束，從課程的評估反饋情況，及班組長績效考核和現場管理的跟蹤數據來看，此項目已收到了明顯的效果。當然除了上文展示的大調整外，根據學員的反饋、課後測試的結果，我們還運用更換教師、不合格者補課等許多小的調整，才獲得了今天的成績。
從事實來看，此項目在初定時並不很適合受訓人員，但經過培訓項目管理的循環作用（計劃、執行、評估、調整），目前情況已轉入正軌。其原因在於：
（1）培訓改善措施的有效范圍得到明確定義，即目標明確，繼而有了統一作用於一系列培訓的方針。
（2）培訓項目在訂立之初即為目標選定若干個評估項，並確立了評估方法，可以大大避免單個培訓效果評估的局限性。
（3）因為脫離了單個培訓的狹隘視角，不再計較單個課程上的得失，自然地引出了培訓形式的多樣性，以前不能直接產生效果的一些課外的，或者說是非常規的培訓手段，現在可以放到整個培訓項目中衡量其價值，長遠來看有利於整個公司良好的學習風氣的營造。
（4）適應公司管理重心的調整。
2.企業是學校，領導是教練，下屬是學員
一位較資深的人才獵頭顧問曾說，「當經理人走入你視野的時候，嘗試去感受他們不同「顏色」的性格，這就是公司的文化標簽」「著名公司陶冶出來的經理人都有鮮明的特點，這是不同公司文化熏染的結果，經理人的顏色就是公司文化的顏色。」
（1）企業是學校
「企業是學校」具體體現在人力資源管理機構的一個很重要的職能上，即在企業內營造一種學習的氛圍，創建一個學習的平台。不僅在於讓員工學到什麼，更重要的是要調動他們學習的熱情和干勁，培養組織的學習氛圍，提高組織的學習取向和學習能力，推動員工的繼續學習至終身學習，以及企業學習型組織的創建。
具體表現
倡導「學習與創新是一種生活方式」「工作同時也是一種學習」等鼓勵員工學習的理念。
在企業內搭建無限互動的溝通與學習平台
A.正式平台
B.非正式平台
(2)領導是教練，下屬是學員
「我今天能取得如此的成績與我的領導對我的栽培是分不開的，我非常感謝他……」一個事業成功或在某方面取得好成績的人往往會這樣說；
也有很多人經常在抱怨：「大學畢業後，沒遇到好領導，自己成長成熟得很慢……」
如何才能構建起領導與下屬的這種「教練」與「學員」之間的關系？
1)在企業職位關鍵能力（勝任力）模型中，將培養、指導下屬列為職位要求的一項關鍵能力，作為每位管理人員的一項崗位職責；同時把培養、指導下屬的情況作為對管理人員的一項考核內容，細化出具體的考核標准。
2)領導「教」與「練」的具體內容與方法
A.「教」與「練」的內容：
☆提供業務知識/技能、職位關鍵能力的傳授、培育、指導和支持，指導處理具體的挑戰和問題，如解決人際關系問題、發展某項技能或能力等。
☆宣傳企業內部各種管理制度及企業文化，幫助下屬融合到新的工作中。
☆幫助下屬拓展自我意識和理解發展需要，協助制定個人職業發展計劃，並跟蹤和監督計劃的進展情況。
☆幫助下屬發展新的行為或人際關系策略，克服可能導致管理失敗的個性因素，並衡量和監督下屬職業發展措施是否達到既定目標。
B.「教」與「練」的方法：
☆在分配工作前及在工作過程中給予必要的指導。指導包括建議和指點。
☆工作結束後，進行績效考核結果反饋面談，指出存在的問題，共同分析產生問題的原因，並提出解決問題的方案，作為下一個考核期重點考核事項。
☆隨時隨地進行的多方位、各方面、多渠道的指導。
3)下屬虛心學習，不斷完善自我
3.人才梯隊——培育企業領導者
[場景] 老闆的困惑
某民營集團公司創業老闆李剛老是埋怨人力資源部一直不能給他提供一份中層以上管理人員的接替名單和培養計劃，比如，假設現任總裁出了問題，誰能馬上接替他擔當這個重要的職位？財務總監如果離職的話，又有誰能接替他呢？某分公司經理被解聘的話，誰能勝任該職位？……
(1)人才梯隊的要義
企業的職務層次、人員結構一般皆呈梯度，層次越高，人員越少，而每一層次中的優秀人員（即具有很好勝任力的人員）不僅在本職層中起著標桿示範帶動作用，還承擔著向上一職層補充人才的重任。
也就是說，每一層次中的優秀人員，在綜合素質方面達到了上一層次中的職位要求，一旦上一職層中有職位空缺，他（她）可以及時頂上並且能勝任該項工作，以適應企業人才的更新換代和正常的人員流失的客觀要求。
(2)構建人才梯隊的重點工作
第一，建立職位關鍵能力（勝任力）模型和測評體系，明確不同職位對員工的任職資格要求，使幹部選拔任命有可供參考的具體標准，並且使員工了解到，自己想在職業道路上得到更大的發展，需要在哪些方面加強和提高。
第二，結合員工的特質（或稱資質、素質）報告及員工績效考核結果，選出各職位上的精英，建立「種子人才檔案」。
第三，對列入「種子人才檔案」的員工要重點培養，對照職位關鍵能力模型全面提高其各項資質（或稱素質）。
第四，建立梯度職務序列，細化職務級別，讓每個員工都有職務名稱，並且每個職務又分為幾個等級，分別是一級、二級、三級、四級、資深級，不同等級承擔責任及任職資格標准等不同，形成職業生涯階梯，給員工努力的方向和希望。
第五，企業中層以上管理職位上均設有一個或一個以上的副職，給人才鍛煉和培養的機會和平台，並規定副職提升為正職須具備擔當一定時間內的副職的工作經歷。
第六，按照公司的績效考核制度定期對「種子人才」進行考核評估，形成考核評估報告，指出優點和不足，提出須改進的地方，以促進其不斷的提高和進步。
(3)有效的企業領導者培育戰略和途徑
1)人員配備的動態管理。
2)創造新的職位，讓人才在挑「重擔」中成長。
3)設計特殊的培訓項目
A.短期實踐培訓實現快速增長
B.過渡培訓
4)通過專業指導實現增長。
[中國本土企業成功做法1]
某民營集團公司對管理人員培訓的一個很重要方法就是建立導師制度。從公司內部及外部選拔一些表現很出色的、他們認為將來可能成為領導人的人，然後給他們配備一些內部非常資深的高級管理人員做他們的導師，幫他們籌劃職業發展計劃，指導他們工作，公司會為他們提供一些課程。 在公司內，各級管理人員的一項重要工作內容，就是在實際工作中對下級人員進行培養，提高下級人員的管理水平。培養下級人員差不多要佔去一個管理人員大半的工作時間，因此，在該公司中能不斷涌現出各種管理人才。
[中國本土企業成功做法2]
某民營企業實施的管理培訓生和見習經理管理培訓計劃收到了良好效果，被選中的 管理培訓生和見習經理除了配有業務上的教練，還單獨安排一位在公司工作三年以上、經驗豐富的資深經理擔任導師，教授他們如何培養領導力，如何與人溝通等職業經理人的技巧與處世原則。導師一般都來自不同的部門，如成本控制部門的管理培訓生和見習經理，導師可能來自工程部門；財務部門的管理培訓生和見習經理，導師可能來自營銷部門。
公司還制定了管理培訓生和見習經理與導師每周面談的制度，同時也鼓勵雙方隨時進行溝通。
4.迎新介紹,一種特殊的培訓
[案例] 「煮熟的鴨子」飛走了
李林是一家民營健身器材公司的總經理，為了加強新產品上市銷售推廣力度，讓人力資源部提前半年到各大學招聘市場營銷專業應屆畢業生。經過嚴挑細選，最終錄用了70名應屆大學畢業生。
時間過得很快，這70名應屆大學畢業生從學校一畢業就馬上來公司報到上班了。為了使這些新員工盡快地適應新工作，李林要求人力資源部對這些新員工進行了三天的入職教育，主要是「工作任務與要求」、「制度與規定」等，培訓結束後發給每人一本員工手冊。
本想靠這些「小精英」來打開公司華北地區新產品市場，出人意料的是，不到一個月，70名新員工就有55名提出了辭職，原因是公司缺乏人性化管理，在這里找不到歸宿感，老闆太商人化，把他們當作賺錢的機器，對於新產品銷售等有關問題老是摸不著頭腦，又沒有人指導他們怎麼干，什麼都靠自己摸索，太難了……
李林沒想到的是，「煮熟的鴨子」飛走了，「無關緊要」的入職培訓使他的銷售運作計劃泡湯了……
案例啟示
新員工培訓是一種特殊的培訓，既是選才招聘的後續工作，也是企業做好留人工作的第一步。在短時間內讓新員工快速進入角色，融入企業，從「局外人」轉變成「自己人」，是新員工培訓最終達成的目的。這就需要通過規范系統的培訓方法使其感到受尊重、被關注，形成員工的歸屬感，找到「家」的感覺，對企業的發展及其個人在企業中的職業發展充滿信心。所以，及時、規范、全面的入職培訓是人力資源管理中不可忽視的一個重要環節。
尤其是剛走出校園的應屆生就象一張白紙，他們往往對未來懷著美好的憧憬和夢想，如何幫助他們更好地走入社會，融入企業，完成從校園到社會的完美過渡，成為了人力資源管理的一項重大挑戰。
(1)重點關注
1）迎新介紹是向新員工全面介紹企業的各種情況及他們的工作、同事，以幫助新員工迅速了解他們的工作環境，接受和認同企業文化，消除不適應感，讓他們很快地在這個陌生的環境中找到歸宿感，找到「家」的感覺，使他們的工作表現盡快地達到所要求的標准。
2）如果缺乏一個正式的、系統的、程序化的迎新介紹，新員工對情況的了解就可能從非正式的渠道，比如依賴於他們的同事而獲得，這種情況獲得的信息有可能是不全面的，對企業和對新員工本人都是不利的，比如會影響新員工對企業的認知感，進而使新員工很難融入企業和工作中，甚至產生離職的動機。
3）迎新介紹是一種特殊的培訓，分為迎新介紹前的准備工作、集體培訓（解決新員工面臨的共性問題）、迎新介紹負責人介紹及新員工輔導員（導師）培訓（解決新員工面臨的個性問題）及培訓效果培訓。
(2)迎新培訓具體工作
1)迎新介紹前的准備工作
三項主要准備工作：一是設計「新員工需要進行哪些方面培訓」問卷調查，並向在本企業內工作1至3年的員工進行問卷調查，向他們了解如果重新對他們培訓，他們最需要哪些方面培訓，這樣，能有效確保新員工培訓具有針對性。二是根據培訓需求及企業開展工作的要求，設計培訓課程、確定培訓方法。三是制定科學的新員工培訓計劃，明確入職培訓項目與時間的合理安排。
2)集體培訓，解決新員工面臨的共性問題
3)迎新介紹負責人介紹和新員工輔導員（導師）培訓，解決新員工面臨的個性問題。
4)新員工培訓效果評估
·發給每一個新員工一本員工手冊。
·人力資源管理部門進行的一般性指導
A.講解公司發展史、現狀、經營范圍、奮斗目標。
B.講解公司組織機構、介紹各部門（單位）的人員或主管人員。
C.講解員工手冊，包括各項辦公流程及各項規章制度/政策/行為規范等。
D.介紹工作環境和工作條件，輔導使用辦公設備。
E.幫助新員工順利踏入和接納社會。
·人力資源總監/企業創業老闆(或其他重要領導)作有關企業文化方面、一般職業精神教育的培訓
A.企業宗旨
B.企業核心價值觀
C.企業精神
D.職業經理核心素質,建立起職業人的基本姿態
·企業發展戰略(由負責制定企業發展戰略的人主講)
A.企業業務運營現狀
B.企業中長期發展戰略
C.讓新員工對企業所處的行業特點、行業地位有一個清楚的認識
·企業核心業務生產運營流程介紹
·企業內部的管理介紹
·實地參觀企業「亮點」產品/服務
·新員工與企業主要領導見面