企業經營管理人才培訓計劃

⑴ 企業如何快速培養經營人才

經驗之談：把營銷團隊放在殘酷的市場競爭中實盤操作，最能快速培養經營人才。
轉載以下資料供參考。
一、 建立復合型經營管理人才勝任特徵模型的資料庫。
需要理清企業的經營策略與長期、短期目標，根據企業的經營戰略、崗位特徵、企業文化以及顧客要求和現有高層管理人員的素質和能力，確定企業將來所需高層管理人才應具備的素質和能力，並把這些指標細化、量化；這里設計的技能不僅僅是通常理解上的范疇，還應該納入性格、氣質、決策、判斷、表現以及「軟技能」等等在簡歷上無法體現的因素。
對於高級職位來說，領導技能要比技術技能重要得多。
通過績效評估以及評價中心等能力測試手段定期充實經營管理人才信息；實施評估。
通過高層管理評價會議決定提拔人選及制定候選人的職業計劃；提供反饋與實施計劃，把評價結果反饋給候選者，並對有關數據與發展計劃定期更新。
IBM認定了11項能力或行為，作為IBM包括高層領導人在內的所有領導層所應具備的領導才能。
早在1995年，IBM在公司內進行了一次全面的調查研究，力求找出那些識別出色商業領導者的特質。
結果IBM認定了11項能力或行為，作為IBM包括高層領導人在內的所有領導層所應具備的領導才能。
這11項能力或行為包括四個方面： 必勝的決心——包括行業洞察力、創新的思考和達成目標的堅持； 快速執行的能力——包括團隊領導、直言不諱、團隊精神和決斷力； 持續的動能——包括培養組織能力、領導力和工作奉獻度； 核心特質——對業務的熱忱。
2003年，IBM對領導能力又增加了10項指標: 確立客戶夥伴關系；跨組織影響力；擁抱挑戰；橫向思維；明智決斷；勇擔戰略性風險；贏得信任；推動成長與績效；培育人才，發展社團；對IBM的前途充滿熱忱。
十項能力分別對應IBM三個價值理念：「成就客戶，創新為要，誠信負責」。
這些指標是IBM選拔領導人，培養領導人的一個標准。
IBM每年要依據這些能力特徵對潛在領導者和所有的管理人員進行評估。
IBM全球從3000名區域總監級別以上的管理人員中選出最優秀的300名作為「明日之星」。
「明日之星」的選拔由IBMCEO負責。
這樣一個過程從3月份就會開始，通常會到夏季，每個星期他們都會碰面，會基於這個標准評估一下各個業務部門領導者的業績表現。
IBM有自己設計的管理培訓課程，如果發現某個「明日之星」在某一些能力方面欠缺的話，會讓他到美國的培訓中心上這樣的培訓課程，這個培訓中心是一個校園的環境，離IBM總部辦公的地方很近，IBM公司很多高層人員都經歷過這樣的培訓。
內部經驗「傳幫帶」是IBM一直堅持的，公司的高層每期會在上面做演講，將個人的期待和經驗與大家分享。
對於各地區的「明星」們IBM也有指導和輔導的計劃，將指導深入到總部之外的IBM各分部，挖掘未來的需求。
曾經對某世界500強電子製造企業2004年所招機械和電子兩大類的國內各著名高校大學本科專業的564名進行跟蹤一年的調查，入廠時已就每個人的個性因素、心理健康和綜合素質進行了心理測驗。
其中個性因素項目有心理素質、專業能力、成就欲、創造能力、適應能力、事務管理；心理健康測驗有抑鬱症、焦慮感、敵對態度和恐懼感；綜合素質測驗有言語能力、數理能力和推理能力等。
這批大學畢業生經一年工作後進行績效考核，其中優秀67人，佔13%；甲等138人，佔46%；乙等196人，佔38%；丙63人，佔12%。
從其績效考核結果可得出區別應屆大學生績效優秀和一般的五項勝任能力，即主動性、溝通協調能力、環境適應能力、學習能力和解決問題的能力，我又對以上應屆畢業生按優秀、甲、乙和丙五類歸納其心理測驗曲線，如圖所示。
由於本屆畢業生來自全國各著名大學且成績均為班上前十名，其專業能力、創造能力差異不大，主要差距在心理素質、成就欲、適應能力、溝通能力及數理能力等，其統計數據基本和績效考核的能力基本吻合，說明應屆畢業生通用勝任能力的正確性，也說明了心理測驗有其科學性。
表 績優應招大學畢業生的通用勝任能力 序號 考核項目 勝任能力 考核權重 績優者 普通績效者 績效不良者 1 學習慾望 學習能力 10% 很強 一般、差別不大 2 環境適應能力 適應能力 10% 適應很快 一般、差別不大 3 責任感 5% 一般、差別不大 不強 4 吃苦耐勞 10% 一般、差別不大 不強 5 紀律性 15%一般、差別不大 紀律性差 6 主動性 10% 很強 一般、差別不大 7 人際交往 溝通能力 10% 很強 一般 很差 8 提案 改善解決問題能力 10% 很優秀 一般、差別不大 9 實習周志 學習能力 5% 認真填寫 一般、差別不大 10 內容掌握情況 15% 一般、差別不大 圖 某電子製造外企2004年度本科畢業生心理測驗結果曲線圖 二、員工技能評估和技能發展。
通過對員工技能進行評估找出現有人員中哪些人可能成為企業未來成功的領導者，鎖定這些公司內部最優秀的未來領導，投入足夠的資源去培養。
由於所有的接班人計劃都假設高級管理層變動或調整造成的職位空缺會由企業內部的人來填補。
因此，計劃必須首先確定被納入接班人計劃中的員工的培訓需求。
公司要經常性地調派鎖定培養對象去迎接一個又一個的挑戰，同時通過一系列正式的領導力培訓項目支持他們的發展。
公司高級經理們也應該為他們提供額外的指導來幫助他們彌補技能和經驗的不足。
接班人計劃的成功要依賴於管理團隊是否能夠積極有效的提升候選人的能力。
三、設計針對不同層級的領導力訓練課程。
以美國摩托羅拉公司為例，它是從事領導人才培養的翹楚，積累了一套系統的機制。
公司的人力資源部門首先會對員工提供「領導人才標准評估服務」，包括180度或360度的評估和分析。
對個人而言，這種評估為各類人才以更加系統化的方式開發自己的個人發展計劃（IDP），提供了極具個性化的反饋數據；對組織而言，這種評估提供了更加客觀的數據，幫助本組織選配自己的人才，進行更為有效和有重點的人員接替規劃。
然後制定個人培養計劃及後續輔導計劃。
一套4級的領導人才培養項目可以使學員有的放矢。
第一級是「領導效力強化培訓項目」（LEAD），其重點在於提高初級管理人員的管理技能，使他們可以勝任更高的管理職位；第二級是「公司強化管理培訓項目－基礎班」（CAMP－E），其重點在於建立高效的團隊，幫助提高中高級管理人員建立優秀團隊去解決公司實際業務問題的能力；第三級是「公司強化管理培訓項目－高級班」（CAMP－A），其重點在於培養學員的「自我意識」和為未來做好「准備」，旨在使高級管理人員根據全球型領導人才模型，掌握承擔高級管理職位而必備的關鍵性知識和技能；第四級是「業務開發學院項目」（BDI），其重點在於「業務敏銳度」，這是一個強化的培訓項目，為各級主管提供領導組織、提高利潤所需的各種技巧、知識和工具，參加該培訓項目是一次以業績為基礎的高強度經歷，提高學員在重視關鍵性業務問題的同時培養出色財務決策的能力。
而通過上述自我意識和專業輔導過程，關鍵性人才將得以通過更加快捷的方式改進自己的領導行為，從而提高領導水平。
四、開發一套系統持續的、公平的評價標准。
階段性地考核和評估這些培養對象的品質與各種能力。
判斷他們是否真正具備一個優秀領導人的個人品質，個人知識和能力是否得到提升，領導力培訓項目是否有調整必要。
在此基礎上，培養對象相應地有所調整，不合適的人選不斷被淘汰， 新的人選不斷補充。
根據考核和評估結果，選出重點培養對象。
要確保他們認識到自己的發展對企業未來發展的重要性，並且讓他們獲得更多鍛煉的機會。
建立人才加速儲備庫。
人才加速儲備庫就是公司未來管理人才的子集。
公司是動態發展的過程，很難說是選擇一個人填補一個特定的職位。
所以，我們現在就要停止這樣一種做法，應針對某一級別而非某一特定崗位進行人才培養，這樣在某一級別的任何崗位出現需求空缺時，庫中人才能夠普遍適應這一位置。
我們所要做的，就是在他們中間選出一個最優秀的人。
建立人才評審委員會。
該委員會的組成人員應該是CEO或者直接向CEO報告的人。
人才評審委員會的成員工作就是要決定誰進入人才加速儲備庫，所以，對於人才加速儲備庫的運作不應該僅僅由人力部門去做，而必須由公司最高管理層擁有並對它進行管理，在全組織的范圍內進行提名和推薦，然後由人才評審委員會做出決定。
系統化發掘高潛質人才。
一個在目前工作崗位上表現平平的人，可能在別的方面卻有著很高的工作潛力。
因此要系統化地在企業各個層面去發現各方面的人才。
對於這些偶然發現的人才，要針對其潛力進行及時的工作調整，提供其更多的發展機會，增加曝光率，幫助他在合適的崗位上迅速成長。
根據未來的需求對人才進行診斷。
基於組織發展所需要的能力，對儲備庫里的人才在針對性培訓中的表現做出評估和記錄，根據所整合的數據觀察他們的能力表現及所呈現出來的一些特點，決定哪些人在什麼樣的水平後可以進入加速培訓，同時就其呈現的弱點和強項，幫助他們進行更高層次的發展。
對部門經理實行人才梯隊的培養計劃和考核，要將他們能否為公司培養人才作為提升或降職的主要衡量指標。
對於經理人的考核指標，一般是以公司戰略指標體系分解下來的部門指標作為主要指標，再結合公司競爭力指標體系進行搭配，這樣就構成了一個部門經理的主要考核指標體系。
在核心競爭力指標體系中，我們強調要突出人才梯隊的培養考核指標。
為什麼？因為公司人才梯隊的培養，其實最終的選擇權並不在公司人力資源部，而是在各職能部門的負責人手裡。
我們經常說，真正的人力資源經理並不是人力資源部經理，而是各部門負責人，就是一線經理人。
對於規范的人力資源體系，人才的選、育、用、留主要權力在部門經理，他們才是主要的人才培養者。
人才往往因為公司而來，卻往往因為上司而離開。
所以，要形成良性的人才梯隊，一定要對部門經理實行人才梯隊的培養計劃和考核，要將他們能否為公司培養人才作為提升或降職的主要衡量指標。
應當在中高層幹部中建立這樣的理念：給你帶的人，出不了成績，那麼就是你的責任，就是說明你能力不行的表現。
沒有不行的員工，只有不行的主管。
員工對一個公司有歸屬感還是若即若離，主要取決於其工作場所的領導藝術。
如果經理花大量精力幫助下屬取得成功，則很多員工都會感到受到了重用。
重視人才的經理會根據員工的特長分配工作，為員工提供足夠的後勤保障，尊重員工的意見，推動他們取得進步。
經理的作用應該是為公司培養人才，創造持久利潤。
只能在本職工作上取得成功，但不懂得如何調動他人積極性的人不應被提拔到經理的職位上。
IBM領導力發展計劃通過若干制度的設計為我們的上述觀點提供了更為深入的操作辦法。
首先是分享許可權並要求負責。
仍然抱著「誰掌管，誰就有權力」心態的企業認為，分享領導力發展的許可權就會意味著沒有人為結果負責。
IBM摒棄了這個看法，並制定了一個全面的、以結果為導向的方法。
董事長兼CEO彭明盛（Sam Palmisano）把這樣的人力資源思維提升到了核心價值觀的高度，他認為IBM公司的每個經理和高級主管都負責發現並發展領導人。
我們全力以赴地執行這項原則，把它看作我們的核心價值的基石。
IBM擁有三百多名成員的強大的高管理團隊建立起明確的領導力期望標准，確保具備領導潛質的個人都被發現並在最高管理層的季度會議上得到討論。
在這些會議中，高層經理參與IBM所謂的「5分鍾操練」。
在操練中，每個高層經理都必須做好准備，從自己的業務單位或職能部門中至少推薦一名顯現出領導潛力的員工。
彭明盛通過主持5分鍾操練，表現了自己對這個流程的承諾。
大家都知道，如果這些「高潛質人員」在相對短期內沒有被賦予更廣泛的任務，董事長辦公室就會有人找那些推薦名單的高層經理們。
通過類似這樣的辦法， IBM的直線經理為領導力發展擔負起了責任：他們知道，除非自己表現出發展領導人方面的技能，否則高層的職位就輪不到自己。
跟高層經理一樣，直線經理必須全力挖掘有前途的人才，並確保高潛質人員在各類會議和場合被識別出來。
讓重點培養對象試演領導角色。
在這個階段中，現有高層領導應在開發這些高潛能人才中培養中發揮積極的作用，他們要經常與這些重點培養對象接觸，並使這些人對公司戰略和經營目標有更深入的了解。
組建小型合資公司或內部企業，提升潛質領導的綜合管理能力。
管理者們也可以跨部門和業務單元進行橫向移動。
例如，道化學公司的全球業務單元領導可以擔任一次亞太區域的運營總裁，從而獲得跨職能的領導才幹；再比如，研發部門的未來領導可以被委任為采購副總裁，從而拓寬他的專業技能。
放到困難崗位中去專核：沒有比在困難的崗位上實戰演習更能考驗領導者能力的方式了。
在通用公司有一條培養領導者的法則，即越是優秀的人才越要讓他到新興的事業或者經營不景氣的行業中從事棘手工作。
因為越是在艱難和挑戰性環境中，越能激發領導者奮斗的勇氣，激發他不斷尋求解決方案的思考。
放到不同部門中鍛煉：跨國企業特別注重提升管理者跨部門工作的經驗。
日立、三井每年都選派數名有發展潛力的經理人員到企業總部鍛煉，分別擔任董事長或總經理的助手，使他們的經營視野擴展到公司的總體戰略層次上，同時也為選拔和評估高層接班人提供機會。
當外企選拔經理人員時，他們更青睞有更廣泛背景的人，而不是在一個或者兩個方面有專長的人。
他們的公司鼓勵管理人員在不熟悉的環境（包括為磨練新的技能而設定的國際任務與項目）中尋求機會。
當威爾遜先生是好事達金融公司的主席兼總裁時，他曾任命一個內部的經理做財務主管，盡管該人員缺乏這方面的經驗。
為確保他業績斐然，威爾遜先生又任命了兩個閱歷更豐富的財務專員來支持這位管理人員，「我確信他不僅能夠學到該工作所要求的技能，而且會用業績向組織證明，這（發展某人使之勝任一個職位）是件好事，如果你是一位持續學習者的話，這將給你的職業生涯帶來豐厚回報。
」 輪崗：對各級管理人員，豐田採取5年調換一次工作的方式進行重點培養。
每年1月1日進行組織變更，調換的幅度在5%左右，調換的工作一般以本單位相關部門為目標。
對於個人來說，通過幾年的輪換崗位，有利於成為一名全面的管理人才、業務多面手。
短期看，轉崗有個熟悉操作的適應過程，可導致生產效率的降低，但從長期看卻是有百利無一害。
因為員工經數次崗位變動後，已掌握了整個生產流程的操作，熟悉了每道工序的操作規則。
同時，經常有秩序地輪崗可對員工造成適當壓力，能有效發揮其工作潛能和積極性，使整個企業保持生機勃勃、蒸蒸日上的積極態勢。
如何妥善推動輪崗計劃？最好的做法是成立一個專門的組織機構，負責專門的崗位輪換的組織工作。
這里的組織機構可以是臨時性的，類似日本CKT電氣公司一樣，由CEO及HR高管、各部門高管組成一個臨時委員會，負責高管輪崗的運作。
在日本三洋集團，由公司高管與人力資源負責人組成的人事委員會，主導高管輪崗工作。
實施輪崗時，CEO會親自擔任總指揮，負責輪崗計劃的決策和執行監督。
人事委員會則及時了解輪崗的收益與風險，以採取必要的防範措施。
在輪崗實施前，做事前溝通是必要的。
最好制定一個完善的溝通計劃，分別與被輪高管進行面對面的溝通，了解當事人對輪崗的意見或建議，減少硬性安排帶來的阻力。
這里的溝通計劃包括與被輪高管怎樣溝通、哪些人參與這個溝通、溝通將涉及哪些方面的內容等等。
溝通的一個重要目的是，讓參與輪崗的高管人員理解輪崗的要點及意義，愉快地接受新的崗位安排，並盡快適應新崗位。
例如，卡森在接任公共關系總監之前，在HR總監的職位上工作了8年。
當接到要將他輪崗到公共關系總監一職的時候，他開始感到非常恐懼，而且由於對公關工作一無所知，認為自己並不適合做公關工作，這個職業發展也不是自己的最佳選擇。
但經過輪崗委員會的事前溝通，他認識到這不只是一個挑戰自己的機會，也是使自己增加管理經驗、擴寬視野的良機。
「雖然負責公關工作要比做HR工作累很多，但可以肯定的是，我還是從這份新的崗位上學到了非常寶貴的經驗。
」卡森說。
但這個溝通要求是保密的，避免那種前期知道將會被輪崗而不願離開造成的消極配合、拖延滯後等情況。
如日本CKT電氣公司，在上一年度10月份後就開始針對高管輪崗的周密協商與溝通，次年4月1日在普通員工包括中層管理人員都不知情的情況下發布人事令，公布輪崗消息，告知誰將被輪崗到哪個崗位。
當天生效執行。
而一些前期工作則由人事課高管在3月中旬給各公司人事課發郵件，只申明組織架構將要做出調整，要求HR做好准備。
實施工作交接：在公布輪崗決定後，被輪崗方需要制定並提交工作交接清單，由現任者向繼任者逐一交代工作進展狀況、理想的工作結果狀態、工作中的注意事項等。
如美國聯邦信用聯盟，在工作交接過程中，還需要原來的負責人把在任期間積累的資源都列成清單，移交給接任人。
工作交接是輪崗實施中非常重要的一個環節，其順利與否，直接關繫到輪崗人員在未來的工作業績。
一些日本企業在輪崗時還會實施並行工作制。
即現任人與繼任者要並行工作一段時間，時間在1個月左右。
通過並行工作，使繼任者能在現任者幫助下迅速了解工作內容及人員狀態，而且保證工作決策不會出現影響。
日本CKT電氣公司則在輪崗者上崗以後，由HR、上司、技術顧問及原任職者提供輪崗培訓，將其當作新人一樣進行全方位培訓，介紹部門業務的流程與目前的現狀等。
同時還會有業務手冊指導工作的開展，讓輪崗人盡快上手適應新的崗位。
在工作交接過程中，溝通仍然是非常重要的。
定期的甚至是每天的溝通是崗位輪換成功的一個關鍵。
美國聯邦信用聯盟採取的方式是前三個月每天進行溝通，將涉及輪崗雙方召集到一起，溝通一下當天有什麼事情或問題，如何解決、需要什麼樣的建議或協助等。
通過定期的面對面溝通，可以很快發現並解決問題。
畢竟，在發現問題有苗頭的時候解決，會遠比問題嚴重時再去解決要容易得多。
溝通不只是內部的，有些崗位也需要結合外部溝通同時進行，根據崗位性質而定。
因為，及時與外部客戶進行溝通，使他們不會對公司的變化感到突然從而產生不必要的疑慮。
與外部的溝通包括說明換人的原因、更換他們意味著什麼等。
此外，還必須保證輪崗員工在剛接任之初，能夠很容易地獲得公司及原任高管的協助，以便更快地適應新崗位的角色。
即使繼任者獨立工作後，也要與原任職者保持溝通，就出現的新問題咨詢原任職者。
跟進輪崗效果：工作交接完成後，並不意味著輪崗的結束，更大意義上還只是開始。
對輪崗進行定期評估，確保輪崗目標及輪崗預期的達成是輪崗計劃的重要環節。
這可採取一些跟進式調查來進行，包括針對被輪崗人員、原任職人員、下屬等。
在日本CKT電氣公司，HR負責隨時了解輪崗人員的心理與工作表現，如果出現心態不平和，除了考慮人才儲備外，也會及時溝通，幫助輪崗人員渡過危機。
在美國聯邦信用聯盟，負責主導高管輪崗的委員會就要求幫助輪崗人員完成整個過程的導師定期提供反饋。
輪到新崗位的高管也會被要求定期答詢一些問題，包括其個人的興趣、技能不足點等。
在12-15個月內，輪崗委員會就會對哪位高管在新崗位上做得較好、哪一個高管做得不理想、需要提供哪些協助等有一個比較准確的把握。
通過這一系列的反饋，組織對輪崗的效果、進程給予及時的把控，並在適當時候介入，提供協助。
日本CKT電氣公司在2004年實施的一個輪崗計劃中，生產管理部長（總監）與品質管理部長對調。
工作交接完成後，原來的生產管理部長覺得自己並不適合負責品管工作，一度牢騷滿腹，念念不忘原來負責的生產管理工作，總是有意無意地與接替自己工作的部長鬧別扭，心裡頭也瞧不起做品管工作的下屬。
人事課經常接到生產管理部及其品管部下屬的投訴。
了解到這些情況後，總經理會同人事課長，邀請品質專家、技術顧問，針對這位新任的品質部長進行了為期2天的培訓，包括業務工作性質、輪崗的意義與重要性等。
之後，這位品質管理部長與生產管理部長的合作關系非常順暢，也獲得了部門員工的尊重。
在他管理下的品質管理部，一年後其工作效率與質量，均超越了他的前任。
交叉培訓：交叉培訓，就是一個部門的人員到另一個部門的工作現場接受培訓。
現已被越來越多的西方酒店作為保持人員素質優勢，提高服務質量及競爭力的重要手段。
實施交叉培訓有助於酒店更加有效的控製成本，在旅遊旺季業務量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導致酒店內部出現工作缺位時能夠及時彌補。
同時，還可以降低員工的跳槽率。
因為一方面，員工喜歡培訓所帶來的挑戰，減少了長期重復同樣工作而產生的厭煩情緒，增加了新鮮感另一方面，使員工一專多能，效率大幅度提高，從而節約了勞動資本，工資水平上漲。
馬里奧特酒店集團採用交叉培訓管理模式後，進行了大規模減位政策，壓縮了30%管理職位，人力資源投資成本減少，每年的凈收益增加了10億美元，並使員工規模達到了最優化。
Westin酒店實施交叉培訓後，高質量的員工隊伍和優質的服務已經從顧客的信息反饋中得到證實：82%的客人有再度下榻Westin的打算，87%的客人准備把Westin推薦給他人，這無疑驗證了交叉培訓的可行性與高效性。
交叉培訓與輪換崗位不同，輪換崗位是在定崗之前先在各部門進行工作，然後根據實際能力和崗位需求最後確定崗位。
而交叉培訓是在定崗後，再到其他的部門進行培訓。
因為接受培訓人的立場不同，兩種培訓所起到的效果也不同。
交叉培訓過程中，被培訓者從其部門的立場出發，有針對性地到培訓部門接受培訓，了解所到酒店部門的業務流程，對自己部門的業務操作具有參考作用，促進酒店服務一致性的提高。
部門之間的交叉培訓有利於部門人員之間溝通感情，緊密合作。
各部門員工平時在自己的崗位工作，雖然經常保持業務溝通，但感情溝通處於較淡的狀態。
交叉培訓促使一個部門的員工深入到另一個部門內部，與該部門員工進行較密切的接觸，有利於兩個部門員工的感情溝通。
交叉培訓，可以祛除員工之間的利益沖突。
在生活當中，我們往往會聽到有的人會抱怨自己和同事一樣的學歷和一樣的勞動，就因為自己的工作職務低，拿的工資就少，低人一等。
從而就會

⑵ 企業人才培養計劃如何實行

企業人才培養計劃 一、培訓目的 以弘揚五種作風、提升五種能力為核心、按照不間斷學習、全員培訓的思路，構建符合公司實際的現代教育培訓體系，健全符合人才成長規律的激勵約束機制，形成分層次、分類別、多渠道、大規模的人才培訓新格局，培訓和造就一支政治素質好、業務素質好、團結協作好、作風形象好、富有創新精神，能夠應對復雜局面的復合型人才隊伍。
2011年底，通過培訓爭取具有本科及以上學歷的員工比例達到20%及以上、企業經營者比例達到70%及以上、管理人員比例達到40%及以上、技術人員比例達到20%及以上，全員培訓率達到95%及以上。
二、培訓對象 公司現有在冊在崗職工、新招聘工作人員。
三、培訓內容 公司簡介、發展歷程、戰略目標、公司文化、工藝藝流程、目標考核實施細則和安全操作規程。
四、培訓形式 (1)實行「1122」優秀人才培訓。
採取引進來和送出去的方式，公司培養選拔1名優秀經營人才、1名優秀管理人才、2名優秀技術人才和2名優秀技能人才。
（2）實行創新型人才培訓。
在化驗、監測、經營、安裝、收費技術、機電設備運行控制等重要領域，重點培養1-2名後備人才，培養3-5名創新型優秀拔尖人才，建設創新性高精尖科技人才隊伍。
（3）實行緊缺性人才培訓。
每年積極引進和培養電焊、化驗、水質監測、施工現場管理和財務審計等高級專業人才各1名，以滿足公司業務拓展需求。
（4）實行人才拓展培訓。
根據給排水建設的要求，全面加強人才拓展培訓，提高企業的凝聚力。
年內滾動開展10人次的經營管理、水質化驗、生產運行、維護、水表安裝管網維修等專業人才培養。
（5）實行學習型班組建設培訓。
以開展「愛心活動」、實施「平安工程」為載體，積極培育文化，建設學習型班組；加強基層班組建設，大力促進在崗學習和現場培訓，開展公司系統所有班組長的輪訓工作。
五、培訓時間 （1）現有在冊在崗職工每季度培訓時間不少於5個工作日； （2）新招聘工作人員初訓不少三天。

⑶ 求一份公司人員培訓計劃

本著創建一支高素質、高技能的員工隊伍，做好年度員工培訓工作。
一、重點工作 （一）實施管理層領導崗位輪訓。
通過對管理層領導的輪訓，一是提高他們的政治和職業道德素養，以及領導力、決策力的培養；二是掌握和運用現代管理知識和手段，增強企業管理的組織力、凝聚力和執行力；三是了解和掌握現代企業制度及法人治理結構的運作實施。
（二）繼續強化項目經理（建造師）培訓。
今年集團公司將下大力氣組織對在職和後備項目經理進行輪訓，培訓面力爭達到50％以上，重點是提高他們的政治素養、管理能力、人際溝通能力和業務能力。
同時要求集團公司各單位要選拔具有符合建造師報考條件，且有專業發展能力的員工，組織強化培訓，參加社會建造師考試，年凈增人數力爭達到xxx人以上。
（三）重點做好客運專線施工技術和管理及操作技能人員的前期培訓。
客運專線鐵路建設對我們是一項新的技術，是今年集團公司員工繼續教育的重要內容，各單位要圍繞客運專線鐵路施工技術及管理，選擇優秀的專業技術、管理人才委外學習培訓，通過學習，吸收和掌握客運專線鐵路施工技術標准和工藝，成為施工技術、管理的骨乾和普及推廣的師資；集團公司人力資源部牽頭會同工程管理中心及成員各單位，積極組織客運專線鐵路施工所需的各類管理、技術、操作人員內部的普及推廣培訓工作；確保施工所需的員工數量和能力滿足要求。
（四）加快高技能人才的培養和職業技能鑒定步伐。
今年，集團公司將選擇部分主業工種進行輪訓，並在蘭州技校適時組織符合技師、高級技師條件的員工進行強化培訓、考核，力爭新增技師、高級技師達xxx人以上。
使其結構和總量趨於合理，逐步滿足企業發展的要求。
職業技能鑒定要使35歲以下的技術工人在職業技能培訓的基礎上完成初次鑒定取證工作。
（五）做好新員工崗前培訓。
對新接收的復退軍人在蘭州技校進行一年的崗前技能培訓，通過培訓考核，取得相應工種「職業資格證書」後，方可上崗；新招錄的大中專畢業生，由各單位組織培訓，重點進行職業道德素養和基本技能，企業概況、文化、經營理念，安全與事故預防，員工規范與行為守則等內容的培訓。
同時要注重個人價值取向的引導，實現個人與企業價值觀的統一。
培訓率達100％。
（六）加強復合型、高層次人才培訓。
各單位要積極創造條件，鼓勵員工自學和參加各類組織培訓，實現個人發展與企業培訓需求相統一。
使管理人員的專業能力向不同管理職業方向拓展和提高；專業技術人員的專業能力向相關專業和管理領域拓展和提高；使施工作業人員掌握2種以上的技能，成為一專多能的復合型人才和高層次人才。
二、措施及要求 （一）各單位領導要高度重視，業務部門要積極參與配合，制定切實有效的培訓實施計劃，實行指導性與指令性相結合的辦法，堅持在開發員工整體素質上，樹立長遠觀念和大局觀念，積極構建「大培訓格局」確保培訓計劃開班率達90％以上，全員培訓率達25％以上。
（二）培訓的原則和形式。
按照「誰管人、誰培訓」的分級管理、分級培訓原則組織培訓。
集團公司重點抓管理層領導、項目經理、總工、高技能人才及「四新」推廣培訓；各單位要重點做好新員工和在職員工輪訓及復合型人才培訓工作。
在培訓形式上，要結合企業實際，因地制宜、因材施教 ，外送與內訓相結合，基地培訓和現場培訓相結合，採取技能演練、技術比武、鑒定考試等靈活多樣形式；在培訓方法上要把授課、角色扮演、案例、研討、現場觀摩等方法相互結合。
選擇最佳的方法和形式，組織開展培訓。
（三）加強培訓基礎設施的建設和開發。
一是充分發揮職工大學和技工學校培訓資源和專業特長，積極整合，合理開發，使它們在集團公司人力資源培訓開發中發揮骨幹作用；二是各單位要根據各自專業特長，發揮自有的培訓基地、職校功能。
選擇專業或課題，組織編寫適合企業特點的培訓教材或講義；三是要加強企業專兼職培訓師隊伍建設，實行資源的有償服務。
（四）確保培訓經費投入的落實。
各單位要按國家現行規定，即按工資總額的1.5％足額提取職教經費，由培訓主管部門掌握使用，財務部門監督，其中0.5％上繳集團公司統一協調使用，嚴禁將培訓經費挪作他用。
（五）確保培訓效果的真實有效。
一是加大檢查指導力度，完善制度。
集團公司將對職工大學、技工學校及各單位和在建工程項目培訓情況進行不定期的檢查與指導；二是建立表彰和通報制度。
對培訓工作成績顯著，扎實有效的單位和培訓機構給予表彰獎勵，並在培訓經費上給予一定的支持和傾斜；對培訓計劃落實不到位，員工培訓工作滯後的單位予以通報批評；三是建立員工培訓寫實反饋制度，堅持將培訓過程的考核情況及結果與本人培訓期間的培訓經費及工資、獎金掛鉤。
實現員工自我培訓意識的提高。

⑷ 管理人員及關鍵人才如何開展培訓計劃

如果是實業公司，那麼就要看職位的區分了，一般培訓有通識類及專業類培訓，如果有條件的話是可以外訓的，一般來說外訓的效果要比內訓好。至於如何開展的話有以下幾個步驟：
1、有針對性的開展培訓需求調查（或者公司高層有培訓意向或者培訓方向）
2、收集信息並根據調查結果整理，送公司高層審閱
3、根據高層意向著手確定培訓主題並做好培訓預算
4、根據預算及主題選擇培訓合作夥伴（外訓）、根據預算及主題選擇培訓講師（內訓）
5、做好培訓計劃表，並聯系相關單位做好培訓准備工作（內訓：培訓師、培訓室、後勤保障、受訓人部門工作交接）
6、跟蹤培訓過程，做好培訓日報（指：出現的差錯及各類需改善環節）
7、培訓後的培訓效果跟蹤（指：培訓效果及該科目培訓的延續必要性）
8、培訓總結

望採納謝謝！

⑸ 企業培訓計劃如何制定,主要是基層管理人員的.

企業培訓計劃是根據員工績效考核來制定的，在績效考核中，有雙方面談環節，這回個環節員工答會提出一些希望提升的要求，比如參加培訓，公司根據這些需求和培訓機構協商後再制定培訓計劃，培訓計劃不是坐在辦公室想出來的。

⑹ 小型企業管理人員培訓計劃

最好是外派培訓了，回來之後再在企業內部進行轉換成內訓，又省錢又能結合企業自身的情況，如果一下引進內訓，很可能脫離了企業的現狀，不能直接指導企業進步！

⑺ 那裡有企業管理人員的培訓計劃

培訓計劃
1、培訓內容「績效管理」。
2、培訓時間，5月1日—5月7日。
3、培訓人員，各部門經理。
4、培訓地址，公司職教中心二樓小會議室。
5、培訓日程：
第一天：
第一單元 績效計劃
◎橫看績效計劃之嶺
公司績效計劃的金字塔
部門績效計劃的5個步驟
員工績效計劃的3個工具
◎側看績效計劃之峰
績效目標
績效計劃格式
績效標準的SMART原則
績效計劃確認程序
績效計劃面談技巧
◎單元回顧
第二天
第二單元 績效輔導
◎績效輔導的6個步驟
◎員工排斥的績效輔導行為
◎團隊績效輔導可藉助的途徑
◎績效輔導的技巧
◎管理者應屏蔽的行為
◎輔導中的數據記錄和收集
◎案例：尷尬的HR
◎單元回顧
第三天
第三單元 績效評估
◎績效評估的三段原則
結果原則
品質原則
行為原則
◎常見的績效評估方法
排序法
配對比較法
強制分布法
圖尺度評估法
關鍵事件法
目標管理法
第四天
第四單元 績效反饋和面談
◎績效評面談的前奏
◎績效面談的10大原則
◎績效面談的語言技巧
◎績效面談的7個步驟
第五天
第五單元 績效評估結果的應用
◎基於員工個人成長的6個用途
報酬
崗位調配
個人技能診斷
繼任/儲備
成長培訓依據
生涯規劃
第六天
第六單元 績效指標提煉
◎常見的績效評估的工具名稱
給KPI定位
BSC
KRA
KSF
KPI
CPI
◎指標提煉的途徑
第七天
結尾 績效管理培訓
◎培訓的意義
◎6個培訓模塊
◎單元回顧

⑻ 公司培養中層管理人員計劃

可以通過以下的幾種方法培養中層管理者：
一、工作輪換，提高中層的綜合素質
定期改變中層管理者的工作部門或崗位，讓他們到各個部門或崗位去豐富工作經驗，擴大對企業各個工作環節的了解，以使他們對公司的經營管理或其它崗位的職責有更全面的了解，對中層管理者提高工作的分析能力和內部的溝通協調能力都十分有幫助。不同地域之間的崗位輪換可以增進員工對不同文化的理解，部門之間的崗位輪換，可以提高部門之間的協作，減少部門摩擦。具體形式可以是只在每個部門做觀察員，但更有效的方式是讓受訓者實際介入所在部門的工作，通過實際去做來了解所在部門的業務，包括銷售、生產、財務和其它業務，使中層管理者「通才化」。
二、參與決策，增強中層管理者的主人翁意識
在培養中層管理者時，可以採取讓中層管理者參與到高層次會議中，讓他們就高層次管理問題，如組織結構、經營管理人員的獎酬機制、部門之間沖突的協調等提出自己的建議，供企業董事會參考。這樣可以為中層管理人員提供分析和處理整個企業范圍內的高層決策問題的機會和經驗，促進了管理者的成長。它同時挖掘了管理者的創造力，給管理層帶來了新思路。這一過程本身又促使中層管理者仔細研究政策問題，為自己的決策承擔責任。特別是在企業醞釀變革的時候，採取這種方式讓中層管理者更多地了解企業發展，讓他們有更多機會參與決策過程，非常有利於中層管理者理解公司的發展狀況，支持企業的變革。
三、360度反饋評價，加深對自己的了解。
每個人在認知上，都存在四個部份，第一部份是競技區，就是自己知道別人也知道的部份。第二部份是掩飾區，是自己知道別人不知道的。第三部份是盲區，別人知道自己不知道的。最後一個是未知區，自己不知道別人也不知道，同樣，在對自己的認知上，每個人也都存在一個盲區，只有得到別人的反饋，才能全面認識自己，才能了解自己的優點和需要改進的地方。使用360度反饋評價的一個優點：由於反饋給被評價者的信息是來自與被評價者工作相關的多層面評價者的評價結果，所以更容易得到被評價者的認可。