四層次評估模型的企業員工培訓

『壹』 七層次領導力的模型是什麼呢

七層次領導力的七個層次模型
層次一：危機主管/會計

層次二：人際關系管理者/溝通者

層次三：管理者/組織者

層次四：推動者/影響者

層次五：整合者/激勵者

層次六：指導者/夥伴

層次七：智者/高瞻遠矚

七層次領導力產生的背景：

很多人學了很多領導技能為什麼用不上？為什麼團隊的業績老是起伏或者難突破？為什麼領導者個人或者整個團隊總是達不到公司的要求？眾多的困惑一直圍繞著團隊直接領導者和高層管理者，七層次領導力訓練系列課程直指領導力的本源，催生領導力的種子，收獲領導力績效。《高績效團隊領導力訓練》與其它側重傳授溝通、授權、激勵等領導技能以及強調執行、責任感、團隊精神等意志層面的領導力課程不同，課程幫助你診斷團隊、找到領導力提升方向並提供領導方法讓你領導團隊獲得持久的成功。

七層次領導力來到中國與本土結合
1、源於國際頂尖的領導力新領導力範式訓練（The New Leadership Paradigm）之精髓，全球超過35個國家600多家大型企業在採用，包括中國移動、卡夫、愛立信、世界銀行、歐萊雅、微軟、福特、宜家等；
2、與培養個人領導技能、高層領導者的決策等課程不同，側重於團隊領導力，分享全球團隊領導力前沿成果，融領導意識、價值、行動、績效與中國人性化管理實踐於一體；
3、傳授七層次領導力方法和最新實踐，讓你很容易活用各類領導技能，真正發揮領導效果；
4、通過測評診斷等手段，突破當前領導力存在的瓶頸，找到提升方向；
5、提供團隊領導力基本步驟，指導並直接用於實戰，讓你成為六星級領導者！

提升七層次領導力的方法

模塊1：領導力准備度
開始領導團隊之旅
1， 團隊分組，明確任務
2， 了解領導力及發展
3，讓組織成功的基石
4，七層次領導力模型

正確地領導
1， 從領導的誤區中脫身
2， 實施領導的10個基本步驟
3， 案例及討論：領導團隊是從什麼地方開始的
4， 訓練：該選擇什麼樣的領導方式？

模塊2：領導力方向盤
成功領導背後的第三隻手
1、 播下領導力的種子
2、 成為全意識領導：會計師、關系師、管理師、推動師、激勵師、夥伴師、設計師
3、 案例及討論：任務與領導者的匹配
4、 測評：我的領導意識的層次有多高？

領導力落地
1， 領導力橫向7要素金字塔循環
2， 價值驅動評估指標
3， 案例及討論：管理制度的秘密
4， 訓練：尋找成功之鑰

領導力進化
1， 提升領導力的方向
2， 四種領導力：領導自我，領導團隊，領導企業，做社會領導
3，案例及討論：領導力的「心經」
4，訓練：提升自己領導力的辦法

模塊3：團隊領導力的核心

團隊的建設及傳承
1， 成功團隊的核心資產
2， 團隊建設的核心
3， 案例及討論：找出成功團隊的10個關鍵要素
4， 訓練：我的核心資產

領導力六邊形結構
1， 評估團隊領導力的模型
2， 領導力績效及行動力、現場力、專業力、成長力、驅動力、運營力
3，案例及討論：提升領導力就是多學領導技能？
3， 訓練：你的領導力價值導向

規則制定者
1， 任務與規則制定者的匹配
2， 利益平台和權力系統
3， 案例及討論：建立團隊的指揮系統
4， 訓練：在大規則下制定小規則

模塊4：成為六星級領導

運營力
1， 明晰任務、盤點資源
2， 領導者的角色
3， 案例及訓練：誰是團隊中的左臂右膀？
4， 訓練：運營力典型問題及指數評估

行動力
1， 業務技能及責任心
2， 正確的行為、習慣
3，案例及討論：尋找獲得佳績所需的關鍵行動
4，訓練：行動力典型問題及指數評估

現場力
1， 質量、成本、速度、持續力
2， 解決問題平台
3， 案例及討論：如何讓一線自主解決問題？
4， 訓練：現場力典型問題及指數評估

專業力
1， 完成任務的能力
2， 客戶以及產品體驗、服務體驗
3， 案例及討論：尋找立身之本
4， 訓練：專業力典型問題及指數評估

成長力
1， 完成任務的能力
2， 持續改進、創新
3， 案例及討論：人員優化的難題
4， 訓練：成長力典型問題及指數評估

驅動力
1， 業績導向和利益體系
2， 驅動力管理
3， 案例及討論：意志力和期望值
3，任務：驅動力典型問題及指數評估

模塊五：有效的領導力

領導力績效
1， 四種績效: 員工、顧客、組織、投資者
2， 七層次領導力與EFQM卓越管理模型的結合
3，任務：通過績效診斷團隊的問題

能力與能量
1， 領導能力的干擾指數
2， 領導能量矩陣
3， 任務：識別領導正能量、負能量

模塊六：領導力發展

領導力的平衡
1， 領導者的需求平衡模型
2， 測評：你的領導力需求平衡分布

領導行動的評估
1， 測評：你的領導行動所在層次
2， 評估：「意識—價值---行為」的吻合及偏差
3， 輔導：提升領導力的方向和策略

此次方法是由七層次領導力導師楊俊傑先生從來國外引進的國際版權課程

此次方法的核心是：價值驅動、價值領導力，驅動領導力，七層次領導力

『貳』 柯氏評估模型的柯氏培訓評估模式的四個階段

在培訓結束時，向學員發放滿意度調查表，徵求學員對培訓的反應和感受。問題主要包括：
對講師培訓技巧的反應
對課程內容的設計的反應
對教材挑選及內容，質量的反應
對課程組織的反應
是否在將來的工作中，能夠用到所培訓的知識和技能
學員最明了他們完成工作所需要的是什麼。如果學員對課程的反應是消極的，就應該分析區分是課程開發設計的問題還是實施帶來的問題。這一階段的評估還未涉及培訓的效果。學員是否能將學到的知識技能應用到工作中去還不能確定。但這一階段的評估是必要的。培訓參加者的興趣，受到的激勵，對培訓的關注對任何培訓項目都是重要的。同時，在對培訓進行積極的回顧與評價時，學員能夠更好地總結他們所學習的內容。 這一階段的評估要考察的不在是受訓者的情況，而是從部門和組織的大范圍內，了解因培訓而帶來的組織上的改變效果。既要回答「培訓為企業帶來了什麼影響？」可能是經濟上的，也可能是精神上的。如產品質量得到了改變，生產效率得到了提高，客戶的投訴減少了等等。這一階段評估的費用和時間，難度都是最大的。但對企業的意義也是最重要的。
以上培訓評估的四個層次，實施從易到難，費用從低到高。一般最常用的方法是階段一。而最有用的數據是培訓對組織的影響。是否評估， 評估到第幾個階段，應根據培訓的重要性決定。

『叄』 柯克帕特里克四層次培訓評估模式的標準是什麼

第一層面反應，第二層面學習，第三層面行為，第四層面結果。
有幫助請採納

『肆』 什麼是柯氏四級評估法

柯氏四級培訓評估模式，簡稱「4R」，主要內容：

Level1 反應評估(Reaction) ：評估被培訓者的滿意程度；

Level2.學習評估(Learning)： 測定被培訓者的學習獲得程度；

Level3.行為評估(Behavior) ：考察被培訓者的知識運用程度；

Level 4.成果評估(Result)：計算培訓創出的經濟效益。

這個模型通過一種簡單的、可視化的方式來表述如何應用各級評估來強化培訓效果。新的模型將一級評估和二級評估結合在一起。

這是因為學員對培訓的直接反應和對知識、技能及態度的獲取是同步發生的。從一個改進型評估(在培訓的過程中)的立場來看，好的培訓師會非常警覺地觀察到學員是否既投入地參與到培訓中(一級)又學會了應當要學習的內容(二級)。

這兩個層級的改進型評估可以通過各種正式的或非正式的方法來進行。相對於改進型評估，總結型評估(在培訓結束後)通常採用比較正式的方法，較常見的是調研問卷(一級評估)和知識或技能操作測試(二級評估)的組合。

(4)四層次評估模型的企業員工培訓擴展閱讀：

於存在著執行難度的原因，大多數企業對柯氏評估模型的使用，都只是進行到了反應層和學習層，很少企業能夠推進到行為層和效果層。

也就是說，對於培訓後續效果的評估比較有限。盡管如此，吉姆·柯克帕特里克認為雖然柯氏評估模型還不是一種盡善盡美的評估方法，但目前包括財富500強在內的企業都沒有將隱藏在這一模型背後的真正功能發揮出來，即沒有對培訓的效果層評估進行有益的嘗試。

事實上，柯克帕特里克在其原著里指出，設計這個四層次評估模型是為了更好地評估針對管理人員的培訓項目。今天的培訓更多的是基於戰略開展的，是為滿足企業發展戰略服務的，因此對企業的培訓效果的評估也需要與企業的發展戰略緊密連在一起，而柯氏四層次評估模型正是以此為出發點的。

『伍』 績效管理的方法

一：戰略目標
戰略目標是績效管理實踐的出發點和落腳點，首先制定戰略目標，並把戰略目標分解到年度，形成年度經營計劃，然後再通過績效管理的目標分解工具（SMART原則），分解落實到部門，形成部門績效目標，進而落實到具體辦事的員工，形成員工的關鍵績效指標（KPI）。所以，考察一個企業的績效管理體系是否有效的第一個標準是看該企業的戰略目標是否清晰明確，是否已經被企業管理層所熟知，是否已經得到分解。
二：角色分工
通常，那些沒有做好績效管理的企業都沒有把員工在績效管理中的角色分工做好，因此導致了執行變形，流於形式。所以，我們把角色分工作為第二個評價的緯度。
經驗表明，通常，上至企業老總，下至普通員工，他們通常不太清楚自己在績效管理中的職責，不知道自己該做些什麼，該怎麼做。因此，很多管理者和員工在績效管理中，往往表現得比較被動，經常需要人力資源部門催促，甚至經常需要企業老總出面協調。
做任何一項工作，首先都要一個科學合理的分工，然後根據分工制定細化的工作細則，只有這樣，工作才可能被理解得好，做得好。那麼，在績效管理中，什麼樣的分工才是有效的呢？通常，我們可以把一個企業績效管理中管理者和員工的角色分成四個層次，分別是企業一把手、HR經理、直線經理和員工。
1.企業一把手：角色分工是績效管理的支持者和推動者。細化的工作細則有：⑴在績效管理實施動員會上發表講話，給績效管理的實施製造聲勢；⑵主持制定符合企業實際的績效管理方案；⑶主持企業管理者績效管理培訓會；⑷主持企業管理者對企業的績效管理方案的研討會，澄清認識，消除誤解；⑸主持績效管理協調會，使績效管理不斷向深入開展；⑹對副總一級管理者進行績效溝通和考核；⑺主持修訂新的績效管理制度，使績效管理體系不斷得到改進。
2.HR經理：角色分工是績效管理的組織者和咨詢專家。細化的工作細則有：⑴研究績效管理理論，並向企業管理層進行推銷，在企業內部進行宣傳，使績效管理的理論、方法和技巧被廣大員工認識、理解和接受；⑵組織管理者參加有關績效管理的培訓和研討，使管理者的績效管理技能得到提高；⑶組織制定符合企業現狀的績效管理制度和工具表格；⑷組織直線經理為員工制定績效目標；⑸督促直線經理與員工進行績效溝通；⑹督促直線經理建立員工業績檔案；⑺組織直線經理進行績效考核和反饋；⑻組織直線經理幫助員工制定績效改進計劃；⑼組織直線經理進行績效管理滿意度調查；⑽對績效管理體系進行診斷並向企業老總匯報；⑾對績效管理制度進行修訂。
3.直線經理：角色分工是績效管理執行者和反饋者，執行企業的績效管理制度，並將執行過程中遇到的問題反饋給人力資源部。細化的工作細則有：⑴認真閱讀理解企業的績效管理制度；⑵為員工修訂職位說明書，使之符合當前實際；⑶與員工進行績效溝通，制定員工的關鍵績效指標；⑷與員工保持持續不斷的績效溝通，對員工進行績效輔導；⑸記錄員工的績效，並建立員工業績檔案；⑹考核員工的業績表現；⑺將績效考核結果反饋給員工；⑻對員工進行績效滿意度調查；⑼幫助員工制定績效改進計劃；⑽將執行過程中遇到的問題反饋給人力資源部門。
4.員工：角色分工是績效管理的主人（Owner），擁有並產生績效。細化的工作細則有：⑴認真學習企業的績效管理制度；⑵與經理一起制定關鍵績效指標；⑶與經理保持持續的績效溝通，向經理尋求資源支持和幫助；⑷記錄自己的績效表現，並向經理進行反饋；⑸在經理的幫助下，分析自己在績效周期的表現，並制定績效改進計劃。
三：管理流程
很多企業的績效管理體系往往只注重績效考核這一個環節，沒有上升到流程的高度來看待績效，所以經常只是做一些表面的工作，給人留下形式主義的印象。我們如果要判斷一個績效管理體系是否有效，就一定要從它的流程的完善程度入手，只有具備了完善的績效管理流程，績效管理體系才可能會有效，否則，有效性無從談起。那麼，一個有效的績效管理體系應具備哪些流程呢？我們可以用PDCA循環來說明這個問題。PDCA循環是由美國質量管理專家戴明提出來的，所以又稱為「戴明環」。PDCA的含義是：P（Plan）——計劃，D（Do）——實施，C（Check）——檢查， A（Action）——行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定並適當推廣、標准化，失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個PDCA循環里。以上四個過程不是運行一次就結束，而是周而復始地進行，一個循環完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環，實現階梯式螺旋上升。PCDA循環實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，對績效管理尤其適用。

四：工具表格
流程制定好了，並不能保證它能被執行得好，要想被執行得好，人力資源部門還要為直線經理設計簡單實用的工具表格，作為績效管理過程的控制工具加以使用。通常，一個完善的員工績效管理體系中應至少包括以下幾個表格：
1．《員工關鍵績效指標管理卡》，用來幫助經理為員工確立員工績效指標。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最後才拿出來，而是在績效溝通與輔導的溝通中需要經常使用的，員工要經常看，以便於明白自己的工作目標，經理也要經常看，以便於准確地知道員工的績效是否在預定的軌道上運行。所以，是否經常使用，也要成為評價績效管理體系是否有效的重要特徵加以重視。
2．《員工業績檔案記錄卡》，用來幫助直線經理記錄員工的業績表現並建立業績檔案。建立員工業績檔案，主要是為了保證經理對員工所做出的績效評價是基於事實而不是想像，保證經理和員工進行績效反饋的時候「沒有意外」（No surprise），這對於保證績效評價公平與公正是相當重要的。
3．《員工績效反饋卡》，用來幫助直線經理對員工進行績效反饋。直線經理對員工績效反饋的時候不是泛泛而談，而應基於員工的關鍵績效指標來談，因此，直線經理要憑借績效反饋卡來記錄溝通的過程，形成績效反饋記錄，為下一步幫助員工制定績效改進計劃打下基礎。
4．《員工績效改進計劃》，用來幫助直線經理為員工制定績效改進計劃。績效面談結束的時候，直線經理應針對員工在前一績效周期內表現出來的不足，提出建設性的建議，並與員工一起制定績效改進計劃，放在下一績效周期內加以改進。
5．《員工績效申訴表》，用來幫助員工對自己在考核評價中所遭遇的不公正待遇進行申訴，以保證績效管理制度的嚴肅性。
6．《績效管理滿意度調查表》，用來幫助企業對所實施的績效管理制度以及直線經理在執行績效制度時的表現進行調查，使企業與直線經理也能不斷做出合適的調整，使績效管理制度得到改進和提高。

五：績效溝通
實際上，績效管理的過程就是一個經理和員工就績效問題進行充分溝通並達成一致理解的過程。在這個過程中，經理要與員工一起確立目標，一起清除障礙，一起完成並超越目標，而要做到這一切，績效溝通必須做好。
所以，我們來對一個企業的績效管理體系進行評價的時候，不能僅僅看它的硬體是否具備，更要看軟體，比如績效溝通的環境是否良好，績效溝通的渠道是否順暢，績效溝通的習慣是否已經建立，等等。
六：績效反饋
這里的績效反饋主要是績效評價結束後對評價結果的反饋，通常很多企業這項工作開展得不好，要麼不反饋，要麼只是簡單地簽字交差，沒有中間的過程。這既是對企業績效管理的制度的忽視，也是對員工的不負責。一個階段的績效評價結束後，直線經理一定要將評價結果通過面談的方式告訴員工，與員工就評價結果達成一致理解，並真誠地指出員工存在的不足，提出建設性的改進意見，如果企業沒有做這項工作，我們就不能認為這個企業的績效管理體系是有效的！
七：結果運用
通常績效評價與員工的獎懲是緊密相連的，如果評價結束了，企業沒有兌現當初的承諾，沒有對表現優秀的員工進行激勵，那麼優秀員工的積極性將受到打擊，同樣，如果評價結束後沒有對表現不好的員工進行懲罰，那麼也將對公司的管理環境造成不好的影響。所以，在績效評價結束後，企業一定要按照績效制度的規定，對績效評價的結果進行運用，使績效制度朝良性循環方向發展。
八：診斷提高
這里的診斷與提高是指企業對整個績效管理體系的診斷，一般每隔一年的時間，企業都要對績效管理體系進行系統的診斷，從中發現存在的問題和不足，然後加以改進，使之不斷得到改善和提高，呈螺旋式上升的態勢！
以上筆者結合理論學習與工作的實踐，從八個緯度進行了闡述，提出了績效管理體系有效性評價的模型，希望起到拋磚引玉的作用！