㈠ 精益看板生產方式有幾項規則呢精益生產管理培訓機構有哪些呢
精益看板生產方式有幾項規則
第一規則：不合格品絕對不流到下一道工序(100%合格品)
若製造了不良品，由於投入了大量的材料、設備、勞動力因而給公司造成極大的浪費。因此，如果發現不良品，則不可再次製造相同的不良，應該立即制定再發防止的對策。為了要徹底地消除不良品，「不讓不良品流到後工序」的第一規則是非常重要的一件事。其理由是，遵守了第一個原則，那麼:
①製造不良的工序，可立即被發現有不良的產生；
②若相反，後工序仍不停線，或是不良品積壓在本工序內，而導致不良品增多，成本上升，因此管理者不得不一致實施再發防止對策。
第二規則：後道工序取用(需要的東西、需要時、需要量來進行取用)
在必要的時候，由後工序來取用必要的量。按以往的方式，在不必要的時間，製造超出需求的量，由前工序供給後工序會造成不必要的浪費，讓作業者做出多餘的加班，使多餘的在庫品在一旁閑置，設備也增加過多的負荷。這樣，也無法清楚地分析設備能力的瓶頸，然而更大的損失是製造了不必要的產品。
為了消除各種浪費，第二規則是非常重要的，為了要確切遵守此項規則，必須要明確正確的做法。在這里首先要遵守第一規則「不讓不良品流到後工序」及時發現在自工序內所製造的不良品。對於這一點，後工序所需要的時間與數量，以前無法在自工序內掌握。也就是說，必須及時獲得前工序何時需要、何種數量的部件。因而必須要將這種情報通知給各個工序，此時，所謂生產相應部門便出現了，同時所謂的生產計劃，也成了生產信息分發給個相關人員。各生產線的稼動率或不良率、工作日等生產要素也作為信息傳遞到生產管理環節。
然而，生產預定與現實往往不一致，由於變更生產計劃比較繁瑣，法及時對應。因此在許多生產現場造成無法順利生產、及時供貨等問題。無用的信息處處泛濫，使製造現場到處擺滿閑置的產品。如果將「供給後工序」的想法加以改變，由後工序向前工序「在必要的時候，取用需要的量」。簡單來說，如果採用「由後工序領取」的方法，會是如何的狀況呢?若從最終工序的發動機裝配到最初工序的鑄造毛坯為止，所有的工序都採用必須在「必要的時候，取用需要的量」的方法，每個工序都適時適量提供給後工序需求信息，就不必指望生產計劃而指令生產多少了。
將「供給」的想法，轉變為「取用」的想法，此舉便可解決此項難解之課題。接下來就是要實施第二規則「由後工序領取物品。」不可讓後工序任意取用，而有必要將規則予以具體化。「沒有看板、不可取用物品」、「按看板規定的必要數量取用」、「看板必須掛在物品上」。為了要使後工序確實遵守第二規則，運用這三大原則是其必要的條件。
第三規則:只生產被後道工序取用了的看板所指示的量
延續第二規則而出現的「只生產後工序需要的重」的第三規則，它的重要性可透過對前項規則的探討更加充分理解。當然，各工序的在庫量必須要控制在最低限度，這必須成為前提條件。因此，遵守「生產數不超過看板發行張數」、「依據看板的先後順序生產」(先進先出)的運行原則，那麼第三規則才可能發揮其功能。總之，讓公司所有的生產線各工序，都如同一條傳送帶一樣，發揮其整體的作用、功能。
第四規則:生產的平準化
為了要遵守好第三規則「只生產後工序需要的量」，各工序應具備能夠適時適量生產的設備和人員。在這情況下，若後工序對時間與數量的要求，呈現不均衡的情形時，前工序的人員及設備就必須具有餘量，否則不能應時所需，因此前工序必須具有大於後工序的生產能力。如果前工序沒有多餘的能力，又必須對應後工序的話，就必須給予較充裕的時間，使其得以先行生產。然而必須要按第三規則「只生產後工序需要的量」。只要消除不均衡的生產即可。因此，提出的第四規則「生產平準化」是極為必要的。
前工序的生產越是出現不均衡狀況，對於後工序生產的平準化影響就越大。在多品種、周期性的各生產工序中，最終裝配工序的生產平準化更是極為重要，越是特徵明顯，那麼平準化就會越困難。在設備方面的重要對策中，是將設備專用化來從事大量生產，平準化生產必須有設備可動率的保證，它成為實行平準化的保證條件。
第五規則:看板是微調整的手段
看板是實現准時化生產的工具，是指示作業者作業的信息。在採用看板的工序中，就不再另外提供生產、搬運計劃等信息。看板就成了生產或搬運的指令，作業者只需按照看板即可進行作業。所以生產平準化是非常重要的事，若不實行生產平準化，那麼任何問題都可能會產生。看板的不均就會出現，工序間的在製品數量會增多。還會多儲備在庫品(停工待料，過剩製造)，造成不必要的流動資金的占壓。看板具有微調整的手段，但看板只能對應生產的微調整，在適用范圍內才能發揮它的作用。看板只在一定范圍內發揮微調節作用，如果總生產量發生變更，則需要調節或增減看板數量，這樣才能發揮看板作用，也可以通過看板反饋其發生的原因。
如果不按照規定實行生產平準化原則推進，一旦發生誤差，則指望著具有微調效用的看板來管理則是不實際的。生產的變動無論如何也無法避免，我們必須有準備應對變動，也就是說致力於生產平準化的同時，若不能事先預定對應生產變動的方法，那麼最後看板也無所用處了。為了要一方面對應生產變動，一方面將看板作為微調整的手段繼續運行，其重要的一點便是不能忘記維持看板的作用。不只是看板，所有的現場標准作業都是以生產量為前提，若生產量有所變化，那麼，所有東西也都必須隨之變更，製造現場更為傾心關注不斷變化的年度計劃、月度計劃，因應其產量變動，增加看板張數，如能設定出以最少在庫量供給後工序的看板，是非常重要的一點。
第六規則:工序穩定化、合理化
在第四規則「生產平準化」中，我們了解其目的是一方面保證供給後工序，一方面盡可能達成簡單製造目的。經過探討第一規則「不讓不良品流到後工序」，我們可以了解自動化的重要性。而這個不良所指的是簡單的，只是指不良的零部件而已。若將其擴大成為「不良作業」就很容易了解第六規則。也就是所謂不良作業，是因為作業沒有充分實行標准化、合理化的原故，以致作業方法或作業時間產生浪費、不均、無理的情形。最後則連續生產出不良的零部件、若不能消除類似的不良，那麼就不能保證對後工序的適時供給，也無法進一步做到簡單的製造。盡一切努力讓工序保持穩定化、合理化，促進自動化的實現。「生產平準化」也需有這種理論才能充分發揮其價值。
看板的六項規則，每一項都須相當努力才能持續遵守下去。但是若不遵守這些規則，即使導入了看板，也絕對無法發揮其作用，同時也無法推進原價低減活動。為了要推進原價低減，被認為是現場管理工具之一，最極具效果的看板，必須優先推行，實行中必須要克服困難，全力實施規則，以達成看板方式的真正效果。
㈡ 陳鵬老師精益生產管理培訓ppt資料
第一單元 如何做好現代企業管理
◆粗暴與經驗管理的隱退
◆現代企業管理方法
◆企業管理與多變的市場特點
◆80\90後（新生代）的管理
◆大數據時代管理技巧
◆信息管理的廣泛應用（舉例）
第二單元 推進企業班組建設文化
◆搭建班組學習交流平台
◆成立相關協會或專項俱樂部
◆定期經驗交流會
◆成立項目小組
◆個人學習與班組學習
◆班組學習的活力激發
◆學習型環境的創造
◆建立配套的激勵制度
◆建立公平的績效考評制度
◆把負激勵變為正激勵
第三單元 企業精細化班組建設
◆創造精細化班組建設環境
◆企業競爭的五張王牌
◆如何打造一支好的班組團隊
◆好團隊的七個特徵
◆好團隊的自我成長
◆好團隊從我做起
◆養成工作OJT教育習慣
案例：豐田公司精細化班組建設
第四單元 企業的現代6S管理
◆夯實企業6S管理
◆6S管理推行誤區
◆現代6S管理推行三化原則
◆6S管理推行技法
◆如何正確使用6S管理工具
◆成功推行6S注意要領和有效技巧
◆現代6S管理的開展實戰指導
◆使企業6S管理開展不再流於形式
◆實例分享:6S推行圖片展示
◆6S管理的融入與升華
◆實景拍照及攝像前後對比法
◆6S在中國企業難點分析和對策
第五單元 工作細節意識與服務意識
◆零缺陷的方法和思路
◆零缺陷管理及巧妙應用
◆第一次把事情做正確
◆流程與工作細節意識
◆流程與工作服務意識
◆細節意識+服務意識=？
◆工作變異的來源
◆防止變異的關鍵要素
◆PPM管制時代的觀念與態度
◆引導與樹立細節意識與服務意識
第六單元 企業系統認識與均衡管理
◆對公司系統了解
◆現代企業制度與企業組織
◆現代企業經營目標
◆企業經營計劃、決策
◆公司系統均衡管理
◆關注短板
◆企業均衡管理的重要性
◆如何提升工作效率
第七單元 企業戰略與目標分解落實
◆公司戰略的認識
◆戰略與目標分解
◆目標之設定原則
◆配合公司目標，設定部門目標
◆個人目標設定
◆目標績效評估的難點
◆目標設定績效標准
◆計劃不確定因素的影響
◆確保計劃順暢執行
◆確認計劃落實效果
第八單元 提升班組精細化管理水平
◆強化班組規范化與標准化
◆通過標准化獲得精細化穩定
◆建立標準的四步驟
◆標准化管理的特點認識
◆標准工作與非標准工作管理
◆建立並應用工作標准化
◆強化末端治理
◆末端治理的局限性
㈢ 在精益生產管理培訓中，看板管理的內涵是什麼
一、看板管理的內涵
我們一提到看板就會想起放在長方形塑料袋裡的卡片，外購零件進貨用的指示看板，或是內制工序中常見的鐵板制的看板。但是，現場中除具備這些職能的表示物具有看板的作用之外，那麼下列物品也是「看板」的一種。
1、台車也是看板
在總裝配線上的發動機零部件、鑄造的型芯等，是放置在定量擺放的台車上，而這台車就擔任了看板的職能。也就是說，如果在總裝配線旁的零部件數量己達到基準量(3或5台車)，那麼，按順序將各個零部件裝配在發動機上，此時，滿載的台車與空台車交換，再將滿載的台車送至裝配線旁。在此情況下，看板並未放置在台車上，但是由於事先制定了定時定量交換的規則、規定了台車數量，因而賦予台車與運行看板相同的效果。又如，在生產線上，即使製造完必要量的成品，如果沒有空台車運走，那麼准備好的零部件也沒有放置的場所。現場所有的台車數不會超出標准在庫量以上的部件。也就是說，台車執行著與運行看板相同的職責。
在作業現場中，內製品與工序間的搬運，也有不用看板而執行著看板職能的情況，信號燈、圓球取代了看板的作用，雖然沒有看板，也可以說是按照看板進行生產、搬運工作。
例如：在機械課加工生產線的末工序，存放著完成品缸體A、B兩種各5個部件。裝配線的搬運工為了領取必要的部件B來到加工線前，將部件B放在移動台車上，然後將滑道槽上代表B部件的黃色球放在通往加工線末工序的滑道槽上，加工線上的作業者按滑道球的顏色，傳遞給加工缸體的開始工序黃色燈信號，然後初始加工的作業者就投產一個B部件毛坯。此時小球代表不同的產品按需求的數量生產必須的部件。帶有顏色的小球，這時替代了指示看板，節省了傳遞看板步行時間。
2、指定位置也是看板
在作業現場中，輸送帶、懸鏈作為搬運物品的方式，將需要進行塗裝或裝配用的零部件輸送供給到生產線旁使用。
若利用輸送帶運送多種部件時，為了要使「何時、何物、懸掛多少即可」正確的運行，在輸送帶合適的位置上，將指定部件的表示物，予以適當的間隔，然後只掛在有標示的指定位置上，隨著輸送帶一起部件按指定位置即可順暢的循環。而必要的部件也可順利的供給。這種指定位置的作法，也是看板的一種。像這樣利用看板，可以認為是更有效地活用看板。
雖然沒有具體的看板存在，但是看板仍然可以以各種形式存在。又如，「看板是如何管理備品的」。一種機械上的零件，使用量完全不規則，難以制定出零件使用的計劃。若這類的零件不仔細管理的話，最後一定會出現「緊急采購品」，然而不需要的零件則在庫量增加，因此，備品計劃便不得不頻繁變更。事實上，這類事情在看板導入之前是非常艱難的，最後歸究於「這樣的零件是沒有辦法管好的」。
為了有效地管理機械備品，首先第一步要正確掌握各工序備品的在庫數量，跟蹤在庫量的變化狀況，必須適量控制不致於產生緊急購品或過剩物品及搬運的浪費。為了實現這個目的，將看板方式導入備品管理。其實施的結果，必然會解決以往的難題，過剩多餘的物品則會消失，而且生產、搬運、在庫管理業務也會順暢進行。
①隨物品在一起的看板，在任何時候都可以正確的確認現物；
②看板在工序間順暢循環，經常可依俐頤序生產、搬運；
③維修用的零件其在庫量保持適當數量，最後可以大幅度減少在庫量。
在看板規則中生產的穩定化、平準化是最好的條件，但往往作業中常出現異常狀況，造成看板用量不穩定，對此，看板也是有效調節的工具，理解「看板方式的內涵」，若能應用在備件管理上可獲事半功倍的效果。要運用智慧，將看板應用於各個領域，若以多種形式使用，會提升現場管理水平，也可以依據看板方式的利用程度，來評價現場管理水平的高低。從這種意義上看，看板則是現場智慧的結晶，看板的內涵必然會被不斷充實、發展和提升。
㈣ 在精益生產培訓中，精益生產管理方式的目標體系與經營理念是什麼
一、按經濟規律構建的豐田公司目標體系
豐田公司精心設計了卓越的經濟發展戰略目標，並且還將其目標變為深入人心並且貫徹到底的經營理念。豐田公司的創業者一開始就確立了豐田人的使命:「通過汽車去獻身社會造福人類。讓每個員工時刻不能忘記開發新技術，生產符合時代需要的汽車。」豐田公司把「實現全公司整體性的利潤」作為總體目標，這與現代企業向人民提供日益增長的商品和服務，追求利潤目標最大化是一致的。它符合當今經濟增長需要的不斷調整制度，創新產品，調整觀念的思想。豐田為了實現總體目標還制定了基本目標，那就是徹底排除一切浪費(不良手修的浪費、製造過多的浪費、加工的浪費、搬運的浪費、庫存的浪費、動作的浪費、等待的浪費)。無浪費是豐田生產方式中管理方法的核心，它成為公司考慮一切問題的基本點和出發點，除了總體目標和基本目標以外，分析了豐田公司還設計了三個子目標，那就是:
①數量目標(准時生產)
它的含義是要確保及時地生產出數量和品種都能滿足市場需求的產品，並能對市場需求的變化作出迅速的反應，杜絕過量生產，實現在庫為零。
②質量目標(確保質量)
它包括要確保每一道工序都向下一道工序提供質量百分之百合格的產品(或零部件)，不生產次品。
③尊重人性目標
是指生產過程中的一切活動都離不開人的參與。人力資源是企業一切資源中最重要、最寶貴的資源。這三個目標不是孤立存在的，它構成了一個完整的目標體系，它們之間存在著內在的必然聯系。
數量和質量目標，無疑是一個最理想的生產狀態，它以市場為需求的源頭，滿足顧客對品種、數量和質量需要。最大限度地減少產品積壓和資金佔用。尊重人性是豐田更具特色的企業文化的靈魂。以提合理建議和QC活動為載體發揮員工的創新思想，充分調動了豐田員工的積極性。豐田公司成立60年來，始終遵循創業者的使命。不斷開發新技術，生產符合時代的汽車，「生產一代，研製一代，開發一代」，在競爭日益激烈的世界汽車市場上成為佼佼者。豐田把整個公司視為一盤棋，以「實現全公司整體性的利潤」為總目標，這就抓住了經濟發展的根本，奠定了具有特色的豐田生產方式的思想基礎。再加上又依託於企業文化目標，豐田公司在汽車製造業構建了一個理想的目標體系這中間蘊藏著極其深刻的經濟學原理和經濟規律，也是豐田生產方式適應當今市場經濟要求具有生命力的根本原因。
二、豐田生產方式中獨特的經營理念
絕大多數工業生產企業都將其經營理念建立在售價=成本+利潤這樣一個公式簽礎之上，該公式說明，生產者在製造產品時花費了一定的成本，所以產品的售價應該是其成本加上適當的利潤，也就是說，產品的售價是由生產者來決定的，從而完全忽視了。成本本身是否合理」這樣一個十分重要的問題。
然而，豐田公司的經營思想卻與眾不同。它把這個公式變換為利潤=售價-成本。其實，在西方資本主義國家把利潤定義為總收入和總成本之間的差額，豐田人從公式中發現要想獲得利潤唯一的方法是降低產品成本。豐田公司認為，產品之所以能按其價格出售，是因為它對消費者有價值。產品的價格是由消費者對產品價值的評價而決定的，並不是由生產者決定的。按照經濟規律，除完全壟斷市場的廠商決定自己的產品價格以外，產品的價格取決於市場的需求與供給關系，由消費者的貨幣選票來決定。總之。產品的價格是通過市場機制，經同類產品價格和質量競爭，由市場決定產品價格。豐田的經營理念是:利潤是成本的函數，成本越低，利潤越高，盡量降低成本是企業獲得利潤的唯一源泉，降低成本一成。等於增加銷售一倍。
為了實現徹底排除一切浪費的基本目標，豐田公司把「嚴禁過量生產」作為杜絕浪費、合理生產、降低成本、提高生產率的起點，從而提出了「准時化生產」這一嶄新的概念。准時化生產的基本概念是:在必要的時刻(不早也不遲)生產必要數量(不多也不少)的必要產品(或零部件)。試想如果這樣的「准時化生產」能夠在全公司整體實現，則工廠里多餘的庫存就會被完全的排除，而庫存和倉庫就會成為不必要的設施，倉儲費用就會減少，資本周轉率也會隨之提高，這也是豐田公司所追求的實現全公司整體性的利潤總目標的真正價值。
不僅如此，「標准化」思想在向生產製造過程延伸。以往每一道工序都把加工出來的產品或零部件依次送到下一道工序，隨著每道工序向著最後一道工序推進，最終產品逐漸形成，這就是傳統的「推進式」生產組織控制方式。豐田公司的生產管理人員發現，這種傳統的由前道工序向後道工序送料的「推進式」生產組織控制方式，往往會造成前後工序的生產脫節，由於不知道後工序何時需要何種零部件及其數量，時常會造成前工序的盲目過量生產，如果在不需要的時刻製造出超量的零部件，並在不需要的時候把這些零部件源源不斷的送往後工序，那麼就會造成生產過程的混亂。豐田公司採用「倒過來」的方式，從生產物流的相反方向來組織生產，即後道工序在必要的時刻到前道工序去領取必要數量的必要零部件，接著前道工序只生產被領取走的那部分零部件就可以了。
事實上，豐田公司的這種「倒過來」的生產組織方式是從生產過程的終點做起的。在豐田公司，生產計劃只下達到總裝配線，指示「何時生產何數量的何種汽車」，總裝配線則根據生產指令的計劃需要，分別向後方工序領取裝配所需要的零部件，並要求「要什麼取什麼，何時需要何時取，需要多少取多少，不需要時不取」。大家都能在必要的時候，生產必要數量的必要產品，從根本上有效地制止了盲目生產，大幅度減少了生產過程的在製品里，節省了庫房和管理人員，使資金佔用減少，資金周轉率隨之加快，提高了生產效率和生產系統的柔性，為了減少生產資金的佔用，繼而又產生了「均衡化」生產。豐田公司的均衡化生產包括三個內容:即數量均衡、品種均衡、混合裝配。
①數量均衡指生產線上每日的產品、產量基本保持平衡；
②品種均衡是指僅有產品數量方面的均衡化是不夠的，因為市場需求是豐富多彩的，所以生產必須要滿足多樣性的市場需求，在單位時間里盡可能生產出多種產品；
③實現混合裝配是按照產品數量均衡和品種均衡的要求依據日生產計劃量和產量比的規定，每條生產線必須每天同時生產多種產品，這種「小批量、多品種」的生產方式能夠迅速適應市場需求的變化，均衡化生產在豐田准時化生產體系中佔有極其重要的地位。
豐田生產方式奇妙而嚴謹地設計出產品製造過程中最理想的方案，它不僅把市場需求量當成信息，而且把質盤、品種、服務等顧客的要求，當成「市場信號」拉動各生產環節，蠍力滿足社會需求，增強豐田公司在市場上的競爭實力。「准時化思想」在資本利用率、資本增值運營等方面都具有經濟意義。大家知道資本只有運動才能帶來增值，汽車製造業木來是佔用流動資金較多的行業，若積壓的產品不能馬上出售，停留在市場上難以使生產資金轉化成商品資金，就不能實現價值增值，新的生產過程無法重新開始。用市場需求量來拉動汽車製造各生產環節這一經營理念，完全符合所依託企業文化思想市場經濟規律，它充分地實現了資源的有效配置。
豐田生產方式是在市場經濟條件下，在日本社會制度和文化環境中，集製造業客觀規律之精華而產生的。符合市場經濟發展規律，是豐田人集體智慧的結晶，我們必須在實踐中認真學習，領悟其實質，學習其精華，在學習中可以不拘泥於原有作法，即可以結合實際創新，也可以尋找過渡辦法，但是，最終目標是豐田生產方式。
㈤ 在精益生產管理培訓中,請問精益生產管理方式相比大批量生產有哪些優勢呢
精益生產之所以叫「精益」（Lean），因為它與大批量生產相比需要的所有投入都要「精」：工廠人員只需一半，生產空間只需一半，工具設備投資只需一半，開發新產品的設計工時和設計周期都只需一半。除此之外，它要求現場只保留遠遠少於一半的所需庫存。結果，質量不良品減少了，生產產品的品種也越來越豐富。
大批量生產與精益生產相比的最顯著區別可能是它們的終極目標：
①大批量生產商為自己設立了有限的目標
比如「差不多好就行」，這意味著允許存在一定數量的不良品、接受一定水平的庫存以及種類不多的標准化產品。如果想要做得更好，他們會爭辯，說成本將會超預算或者超出現有人員的能力范圍。
②精益生產商明確他們追求完美的目標
持續降低成本、零缺陷以及越來越豐富的品種。當然，目前還沒有一個精益生產商能夠達成這種目標，可能未來也沒有一個能達到，但這種永無止境地追求盡善盡美終會帶來意外的轉變。
精益生產改變人們的工作，但並不總是以我們所想像的方式。包括藍領工人在內的大多數人會發現精益生產的傳播給他們的工作帶來了挑戰。毫無疑問他們的效率會得到提高，同時，他們也會發現工作變得比以往更有壓力，因為精益生產的一個主要目標在於從組織的階梯逐級往下推動責任。責任意味著控制工作的自由，但同時也會增加犯重大錯誤的擔憂。
精益生產要求更多更專業的技術，並將這些技術有創新性地運用到團隊環境中，而非刻板的等級制度中。矛盾之處在於，你的團隊建設做得越好，你可能掌握的可帶到其他公司或自己創業的具體專業知識越少。另外，許多員工發現缺乏陡峭分明的職業層次、更細分的職稱和責任，既讓人失望又讓人不安。如果想要員工在這種環境下得到發展，公司必須為他們提供持續多樣的挑戰。這樣他們才會覺得自己在培養技能，而且他們所獲得的各種管理經驗能夠得到重視。如果沒有這些不斷涌現的挑戰，員工可能會認為在其職業生涯的早期就已經走到盡頭。結果，他們會從自己的知識和責任中退縮，精益生產的主要優勢也將隨之消失。
當然，這樣對精益生產及其影響的速描是高度簡化了的。這種新思路是從哪裡來的，它實際上又是如何工作的？為什麼它可以產生這么深遠的全球政治經濟變化呢？在「精益生產的起源」中，我們追溯了精益生產的發展演變。然後研究「精益生產的要素」，觀察精益生產是如何在工廠運營、產品開發、供應鏈整合、客戶關系以及整個精益企業運行的。最終，在「精益生產的擴散」中，觀察精益生產是如何在全球以及其他行業傳播的，在這個過程中，改變了我們的生活和工作方式。
㈥ 精益生產培訓的有哪些啊
精益生產概論
5S與目視化管理
解決問題的系統方法
標准作業
防呆與防錯
TPM全員設備維護
JIT與看板管理
SMED快速換模
均衡化生產模式
CI持續改善
。。。。
㈦ 請問運用精益生產管理，精益生產培訓消除浪費的核心思想是什麼
精益生產源於日本所創造的精益生產方式，是繼單件小批量和大批量流水線生產方式之後誕生的生產方式。天行健咨詢指出它的基本理念就是在產品設計、製造、銷售以及零部件庫存等各個環節消除一切不必要的浪費。精益生產培訓機構有哪些，面向顧客的精益生產核心就是減少庫存，暴露問題，解決問題。
精益生產和浪費（muda）直接對立。浪費包括很多類型，如閑置的庫存、不必要的工序、不必要的工序、不必要的運輸、超過需求的生產、人員的不必要動作、各種等待等，所有這些日常生產中很少為人們所注意但卻大量存在。從企業獲取訂單到生產過程，再到最後的銷售，消除浪費的思想貫穿始終。精益生產培訓機構有哪些？先了解企業內部的浪費分為以下兩種:
1、生產中不創造價值，但在現有技術與生產條件下不可避免的作業內容，稱為I型muda，如必要的在線檢驗、物料運輸等。精益生產培訓機構有哪些？選擇天行健咨詢。
2、不創造價值且可以立即去掉的作業內容，稱為II型muda，如不必要的等待、多餘的動作、不必要的審批等。精益生產審查生產特定產品的所有活動，首先努力消除II型muda，降低成本，然後使產品在整個流程中流動起來。通過連續流動，進一步消滅I型muda浪費，優化流程，並且流動越快，所暴露出的浪費會越多。精益生產培訓機構有哪些，精益生產培訓機構可以幫助企業生產精簡流程和降低成本。
㈧ 精益生產培訓大綱陳鵬老師的有嗎
2017年10月20—21日，我公司邀請精益講師陳鵬老師在科研樓四樓會議室為員工開展了精益生產管理與實踐的相關培訓，主管、助工以上人員參加了此次培訓。
通過此次學習，我對精益生產有了一定的了解，精益生產是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求不斷變化，並能使生產過程中一切無用、多餘的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好結果的一種生產管理方式。
精益生產方式的實質是管理過程，主要包括以下幾個方面：第一，人事組織管理的優化,大力精簡中間管理層；第二，進行組織扁平化改革,減少非直接生產人員；第三，推行生產均衡化同步化；第四，實現零庫存與柔性生產；第五，推行全生產過程（包括整個供應鏈）的質量保證體系，實現零不良；第六，減少和降低任何環節上的浪費，實現零浪費；第七，最終實現拉動式准時化生產方式。它與傳統生產方式的區別主要表現為：改變了品質控制手段；消滅（減少）了各種緩沖區；增加了職工的參與感和責任感；培訓職工並與職工交流；僅在需要的地方採用自動化；精益組織結構。
精益生產方式既是一種以最大限度地減少企業生產所佔用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式，又是一種理念、一種文化。實施精益生產就是追求完美、追求卓越、精益求精、盡善盡美，為實現七個零的終極目標而不斷努力。它是支撐個人與企業生命的一種精神力量，也是在永無止境的學習過程中獲得自我滿足的一種境界。目前，很多中國企業也在推行精益生產，但是效果卻不理想，究其原因，不外乎以下幾點：
1、管理者的觀點沒有及時轉變或是轉變不徹底，沒有形成精益求精、追求完美的管理理念，在很多時候還保留著得過且過的思想，用原來的管理方式來處理問題；
2、「急功近利」思想作祟，遇到困難容易放棄，每一種新的管理方式推行的時候，都會有一段時間來適應，在這段時間里，不管是管理者還是生產工人都會感覺不舒服，容易出現一些問題，甚至會影響企業的生產效益，這時，高管如果不能痛下決心的話，就會導致精益生產很難推行；
3、部門工作不協調，互相推諉，缺乏整體配合，這是在很多企業中普遍存在的問題，精益生產是一種全過程的管理方式，在很多時候需要的是團隊合作、跨部門統一協調，只靠一個人、一個部門是很難實現精益生產的；
4、推行方式不合理，沒有找准切入點，導致員工和管理人員的反感，甚至是叛逆，做事情陽奉陰違，不按標准做事，最終導致人員離心，甚至是離職，從而影響精益生產的推廣。
因此，企業在推行精益生產時，須做到以下幾點：第一，高層決策必須以長期理念為基礎，即使犧牲短期財務目標也在所不惜；第二，培養徹底了解公司理念的員工成為領導者，並使他們能教導其它員工，發展信奉公司理念的傑出人才與團隊；第三，推動全體人員不斷地反思與持續改善，使其變成一個學習型組織。
當然，前途是光明的，開始是痛苦的，讓痛苦最小的方法，就是縮短痛苦的時間，這就要求企業在推行精益生產時，要安排專職人員進行推廣，並且為其創造良好的環境，最終，堅持用精益生產的管理方式來解決遇到的一切問題，所有人樹立精益生產的理念。
首先，人員需要專職的。生產現場永遠不會完美，總是有很多需要改善的地方，如果一個人能夠全職推進精益生產和持續改善，更專心、更全面地關注這些改善，那麼推進效果會比較好。
其次，環境需要專職的。設備、人員、管理制度、操作流程組成的類似生物圈的工廠環境，也會對精益生產的推進產生影響。這就要求企業安排的每名員工及其崗位都必須是增值的，設備正常運轉，現場布局是最優的，現場管理是先進的、人性的，實現生產環節最優化，將浪費和成本降到最低限度，提高生產效率，從而保證精益生產工作的推動使得生產環境變得沒有浪費。
最後，理念也需要專職的。精益生產是一種理念，也是一種管理思想，其自身是一個自治的系統，人員、環境、理念都是該系統的一個體系，只有堅定這個理念，才能確保全部體系的正常運轉，系統才能發揮最大優勢。推行精益生產，還需要培訓、實踐、交流、學習等，更需要全體參與人員增強理論水平、參與精益生產的改善、取長補短，樹立節約型意識。
由此可見，精益生產既是一種以最大限度地減少企業生產所佔用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式，同時又是一種理念，一種文化。只有當它的各個因子都成為「專職」的時候，才能發揮它固有的效能。
㈨ 精益生產管理培訓課程大綱陳鵬
通過對精益管理專家陳鵬老師的精益生產理論學習，我對精益生產的理解更為深入，也讓我認識到作為通信製造企業，要想在現在市場經濟的大環境下有競爭力就必須著力於精益方式生產。精益生產方式是一種先進管理理念，也是一個永無止境的精益求精的過程它的核心思想是通過消除企業一切無效的勞動和浪費，達到降低成本、縮短生產周期和改善質量的目的，也即是華為所推行的HPS。也是一個永無止境的精益求精的過程。
精益生產是一個永無止境的精益求精的過程，它致力於改進生產流程和流程中每一道路序，盡最大可能消除價值鏈中的一切不能增加價值的活動，提高高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產的同
如何運用精益生產理念提高企業管理水平是沒有定式的，它是一個需要結合企業實際的情況，以精益思想多角度著眼，使用不同的精益工具，由表及裡逐步持續改善的過程。現將本次學習體會到的有關精益生產的內容總結如下：
一、「均衡化」與「多樣化」
多樣化也就是多品種及少批量，但多品種少批量如果控制不好會對我們的庫存尾數造成壓力，也就是說資金的積壓。要解決這些問題需要做好均衡化的管理，在庫存量及合格率上的有效控制是做好多樣化的基礎。
二、杜絕各種浪費以提高生產效率
操作的浪費在我們的工作中時刻存在，如可找出這些浪費及改善是關鍵，要找出我們身邊的浪費只有全員參與才能做到更全面。要真正能達到杜絕各種浪費還要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我們做好宣傳工作，動員全體員工積極參與才能杜絕各種浪費，達到提高生產效率的目的。
三、少人化、自動化
「少人化」是從「省人化」過度得來的，這需要提高員工的操作技能才可實現。而「自動化」除了設備自動化外，我覺得作為生產部門，人的「自動化」由其重要，人的「自動化」指我們每一個人都能自動去做事，自動去尋找問題並尋求解決措施，只有這樣才能挖掘第一個人的潛力，使到在少人的情況下能完成預期的工作任務。所以我們在人員的思想教育方面要多下功夫，使員工的意識上提高做到發處內心的自願去做，只有這樣才能達到「自動化」。
四、柔性生產
「柔性生產」實際就是我們常說的「一崗多能」，如果我們每一個員工能夠掌握多個崗位的操作技能，那麼在生產上人員的調動方面較為靈活，是少人化、自動化及杜絕浪費提高生產效率的基礎。要使每一個員工能掌握多個崗位的技能必須多給員工有培訓及實踐的機會，我們要多關心他們的學習及給予分配不同的工作，讓他們在理論及實踐中提高操作技能。
企業精益生產滲透於企業各個環節，是一個需要全員參與、共同推動的，要實行精益生產，
要關注以下幾個環節：
1、設立有關整頓浪費的制度，降低工人提出改進、創新的門檻。工人只要提出合理、且對生產有益的改進就算一項成果，到年底的時候評比出優秀的成果，給予獎勵和公布。這樣才能激發工人的創造熱情，將員工的智慧充分加以利用，也就是先將第八大浪費減到最小。
2、生產計劃要盡可能的細致和科學。因為粗放的計劃，肯定會造成庫存和搬運的浪費，但是科學的計劃還需要在下達計劃的先期進行細致的工作，將各項零部件的生產節拍掌握清楚，然後再制訂出科學的計劃，避免不需要的零件堆滿現場的弊端。
3、讓現場管理真正地為生產服務。現場管理應是生產管理的基石，而不應是障礙。豐田公司的「5s管理」就是為整頓現場的浪費而服務的，只有建立起現場管理為生產服務的理念，才能將現場管理真正地做好。
4、工藝人員在編制工藝時，對加工餘量的大小應科學、適當，避免不必要的加工和多餘的加工，並且在審圖時，對圖中加嚴要求的地方應與設計及時溝通，不必要的加嚴應放鬆，以減少加工難度和加工時間。
5、對產品質量問題的處理不能僅停留在事後管理的層面上。應制定改善問題的制度，為持續改善創造條件，創造出勇於和樂於面對問題的氛圍，並提供對員工的方法培訓，以加強對問題的追溯能力和解決問題的能力，從而真正做到全員抓質量的目的。
總之，只要能夠從一點一滴的小事改起，將精益的理念逐漸地滲透於日常的生產中，精益總會帶來意想不到的收獲。我相信總有一天，當我們面臨生產計劃跟不上變化的時候，不是改變計劃，而是學會控制變化。
㈩ 精益生產管理培訓哪家好
精益生產是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求不斷變化，並能使生產過程中一切無用、多餘的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好結果的一種生產管理方式。與傳統的大生產方式不同，其特色是「多品種」，「小批量」。
首先不同的企業在行業特點上不盡相同，就拿流程行業和離散行業來說，流程行業，比如化工，醫葯，金屬等，一般偏好設備管理，如TPM(TotalProctiveMaintenance),因為在流程型行業需要運用到一系列的特定設備，這些設備的狀況極大的影響著產品的質量;而離散行業，比如機械，電子等，LAYOUT，生產線的排布，以及工序都是影響生產效率和質量的重要因素，因此離散行業注重標准化，JIT(JustIn Time)，看板以及零庫存。
華致贏企管擁有30多名精益管理顧問老師,業務專注於精益生產/精益6S管理/精益TPM管理/精益供應鏈管理等咨詢培訓服務,公開課/內訓/駐廠輔導/形式多樣咨詢