企業應如實記錄並對培訓效果進行6

① 我公司想推行六西格瑪設計咨詢，但是不知該如何選擇咨詢公司

公司在推行六西格瑪設計咨詢選擇咨詢公司的建議：

1、咨詢公司和教師的選擇

一般公司在確定導入六西格瑪設計咨詢後，首先選擇咨詢公司和教師。

培訓教師一般分為三種類型:

①第一類是精於理論但缺乏實踐的教授型；

②第二類是有在企業豐富的實踐經驗但沒有系統的理論研究，即所謂經驗型；

③第三類是在企業長期實施的經驗同時在理論上也有系統而深入的研究，即結合了前面兩種類型的優點，稱之為教練型。教練型老師是最佳的選擇。

2、培訓方式的選擇

公司選定培訓的方式有兩種:一種是送外培訓，另一種是入廠培訓。

送外培訓的送外培訓人數一般較少，所以總成本相對要低，但相對於內訓人均成本要高得多。並且送外培訓學員相比廠內培訓得到咨詢公司的輔導很少。現在有些企業還是在選擇參加咨詢公司舉辦的學習班。對於入廠培訓，培訓的人數相對可以多一些，每班在30人左右，人均成本要低很多，而且咨詢公司有一套六西格瑪設計咨詢的推行方案。如果公司想真正推行六西格瑪設計咨詢，建議選後者。按第一種方法、培訓的只是幾個黑帶，是無法在企業推動六西格瑪設計咨詢的。

3、培訓教材的選擇

國人不習慣直接使用國外培訓教材且難以理解。

張馳咨詢針對服務行業和製造行業的培訓分別研發獨家教材，每種又分為六西格瑪設計咨詢改善教材和設計教材。針對具體公司情況和行業不一，實施前還進行二次開發，為企業定製培訓教材。量體裁衣式的教材當然最好。

4、培訓人數的選擇

首次培訓人數的選擇同企業推行策略有關。

如果是公司想體驗六西格瑪設計咨詢，可派一兩個人外出培訓，但不要指望就憑這兩個人回公司推動六西格瑪設計咨詢，哪怕他是公司總經理級人物。

有的公司送出10人左右參加培訓，他們來自公司的不同職能或事業部門。這些人員回去後，從事專職的黑帶，會進行較多項目的改善，在公司里能形成較大的影響。這些人員就成了公司的第一批種子。但是超過十人送外培訓的成本很高，足以把咨詢公司請進來，為公司定製一個班的培訓。

入廠培訓人數視公司規模和推行范圍而定。但據我們服務過的顧客情況來看，企業的業務工作都很繁忙，要考慮不能影響正常工作。絕大部分公司想先通過試點再推廣。所以，首次培訓人數不會太多，中小型企業約10-20個黑帶，大型企業一般也就30個黑帶左右。如果是大型集團公司，則可能高達100人左右。企業會根據自己的情況，估計要培訓的黑帶、綠帶的數量和實施改善的項目。同咨詢機構洽談和簽訂合同的時候就要確定黑帶的培訓人數，黑帶的培訓數量同培訓費用有直接關系，當然也同項目實施數量有關，一個黑帶領導一個項目組，而項目實施數量又同收益相關。我們同顧客簽訂合同時，就會承諾實施項目數量、培訓合格黑帶人數和項目總體收益。

5、培訓時間和地點的選擇

對於送外培訓的時間和地點一般是由咨詢公司統一安排，企業基本上不需要考慮，只是把自己的要培訓的人員按時間要求送到培訓的地點即可。

咨詢公司進廠培訓就要考慮和選擇培訓的地點和時間，在學習時間的安排上，一般的公司選擇的是脫產培訓。但是有些公司不是這樣，他們是在八小時工作外進行的。學員們白天工作，晚上再參加學習，這種效果比脫產學習會差得多。由於六西格瑪設計咨詢培訓信息里多，又是成人學習，加之學員白天辛苦一整天，晚上往往很難保證充足的精力，就是教師講得再生動活潑，學員兩隻眼睛還是要打架的。當然偶爾安排到晚上是可以的，但長期安排在晚上，就不妥了。

在地點的選擇上，咨詢公司往往會選擇在一些較高檔的酒店來進行培訓。學員的居住、飲食、學習都比較方便。居住的房間內舒適，還有網路可以收發郵件，與單位聯系也方便。酒店可提供備有較好的音響、投影設備的環境幽靜的培訓室。這些遠離了工廠、單位的培訓屬封閉式，相對干擾少，學習效果會好些。

6、其他培訓資源的選擇

由於精益六西格學習離不開MINITAB軟體，因此，電腦是學員必備的工具，最好是人手一台電腦，minitabB軟體是必不可少的。

7、培訓過程式控制制的選擇

培訓過程中企業是否要嚴格的管理？還是交給講師就行了？從我們過往的經驗來看，企業推進辦安排專人對培訓過程進行嚴格的控制和管理，培訓效果要好。例如，要結合公司培訓制度嚴格對參訓人員考勤，如果不考勤，則對受訓人員少一份約束。除了結合項目討論外，培訓中間還會布置一些練習，最後還得進行理論考試。有學員說：「老師，只要我們項目能成功，理論考試就免了。」不行。為什麼呢？盡管所有學員都要通過項目實施來深入理解和應用所學的工具和方法，理論考試似乎可有可無。但無論是從檢驗學員對工具掌握的程度還是促進學員學習的角度來看，理論考試都是必須的。另外，每個項目只能用到所學工具的一部份，我們要求學員系統全面地掌握六西格瑪設計咨詢方法工具。因此，開始培訓時往住都會對學員強調，要獲得黑帶資格證書，必須同時通過理論考試和成功完成項目，最後還要用PPT文檔展示你如何靈活成功地應用六西格瑪設計咨詢方法和工具解決問題。

在階段性的培訓後，培訓的效果怎樣？存在什麼問題下一步需要改進？80%公司都會收集學員和老師的意見，對培訓效果進行評估。有些公司還專門為培訓效果召開座談會。召集學員代表、咨詢師、以及推進辦三方進行討論，針對培訓中的問題進行改進。在深圳一家公司，他們對培訓效果的調查非常全面，從環境設備、到燈光音箱；從培訓教材內容，到教材的排版質量，從教師講課技巧、到交流和互動，從上課的節奏、到課間的休息安排。細到連休息時是放的音樂的類型都討論。最後會對主要的問題討論定下解決方案。有些公司則不然，沒有對培訓效果的調查評估，對學員的反應也只是零散的了解。

張馳咨詢向全國各地的各行業提供六西格瑪設計咨詢咨詢整體解決方案！（客戶續簽率連續10多年來高達95%以上）

② 員工培訓管理辦法一般包括幾個部分

1．培訓目的
2．培訓對象的確定
3．培訓計劃與管理
4．培訓方式的確定
5．培訓內容
6．培訓講師
7．培訓教材、培訓設施設備
8．培訓經費、培訓檔案
9．培訓紀律
10．培訓項目實施
11．進行培訓效果評估，總結
12．獎勵

③ 培訓員工應該從那幾個方面進行培訓

設計新員工培訓的4個要點
1.培訓周期
新員工培訓時間根據公司業務規模、復雜程度、培訓體系完善度而定，一般不少於3天，個別大的公司新員工（尤其是剛畢業的大學生）新員工培訓時間為3個月。
從新員工培訓時間上能夠看出一個公司對於新員工培訓是否重視，在很多跨國公司和國內大型企業中，新員工培訓往往會安排在1－3個月的時間，通過經歷一段比較長時間的訓練和引導，塑造新員工對企業的忠誠度，完成新員工對業務流程的了解和掌握。
2.培訓時間
上班的第一天是開始崗前培訓的最佳時間。員工們還沒有捲入工作的細節中，也不太可能從其他渠道得到不準確的信息。但從組織一個培訓班的角度來說，要做好招聘和培訓的配合，新員工報到的日期最好能夠相對集中，這樣才能保證一個培訓班具有足夠的人數。
3.參加人
所有的新員工都應該參加新員工培訓。新員工培訓班應當按照職位、能力類別予以劃分，根據不同的職位類別、能力級別劃分新員工培訓班。如將有無工作經驗的新員工分開。前者往往是一些剛畢業的學生，需要有人幫助從學生狀態進人職業狀態，他們沒有可比較的經驗，他們也更容易接受公司文化。而那些有過工作經驗的員工往往有可能會與新的工作環境不相容，他們已經形成了一定的工作習慣和態度。
由於討論對培訓效果非常重要，所以應將參加培訓的人控制在30人以內。最理想的人數是15人一20人。這樣做有助於新員工之間的交流，也便於他們提出問題並獲得解答。如果參加人數少於6人，會使他們感到太顯眼和不自在。
4.新員工培訓內容
在很多公司，「入職培訓」一詞意味著讓新員工去參加一個通常不超過兩小時的短會，在會上給他們介紹一下公司的歷史、規章和福利待遇，可能主講的只是一個部門助理。或者是組織了一個2天的培訓，但主要內容還是公司的條條框框。與會者通常沒有機會互相交流，也幾乎沒有時間問問題。

④ 導致6西格瑪管理培訓改進沒有效果會是哪些因素導致的

導致6西格瑪管理培訓改進沒有效果有五個因素：

一個企業最初開始進行六西格瑪管理的時候，選擇適當的流程進行改造是十分關鍵的。初始項目往往被視為領航員，測試氣球或實驗品。如果該項目運作順利，整個改進的努力可以在整個組織更廣泛的領域實施。初始的改進方案在實施過程中通常會受到密切關注。因而成功的開始對於在整個企業內更大范圍地接受並採納改進措施是至關重要的。其中的關鍵就是一個組織應將六西格瑪改造同流程改進緊密聯系起來，而不是僅僅改進某些與流程參數或客戶要求無關的業績指標。

六西格瑪管理的實施要完善和支撐一個企業持續的改進，顯然，對企業的所有流程都投入相同的精力用於六西格瑪改造沒有什麼好處，對於那些已經如期運作的流程尤其如此。不管是第一次還是第五十次選擇某一流程進行改進，企業都必須考慮一些問題:該流程與企業戰略口標的相關性，特定流程的相關成本，流程產出對客戶的重要性和組織的競爭優勢與弱勢。而且，在詳細討論這些問題之前，看看哪些流程不應選用也同樣十分重要。

有幾種情形會削弱或限制持續改進的效果。在項目正式啟動前應力爭避免問題的出現或者糾正這些問題。如果忽略了這些問題，可能會使六西格瑪管理或其他的企業改進團隊在投入大量時間與精力的情況下，最終遭遇挫敗，希望落空。可能會導致流程改進無效的五種情形。

1、沒有高層管理者的支持

在高級管理人員沒有明確表示支持改進措施的情況下是不應該啟動六西格瑪管理項目的，因為一個企業中的大部分關鍵流程跨越多個部門和職能界限。對絕大多數的企業而言，為了讓所有相關方都參加進來，高層管理者的參與和支持是必不可少的。從本質上說，高層管理人員為跨部門、跨職能的流程改進起到了協調作用。

六西格瑪團隊需要一定的資源。正常的項目，一個團隊需要花費大約10--20個工作日的時間完成，這必然會產生大量的勞動費用。尤其是在那些人手不足的領域可能會受到抵制。此外，如果成員分散在各個地方，還會產生交通費用。因為高層管理人員通常擁有預算控制權，資源的分配通常需要得到他們的批准和支持。

高層管理者提供支持最常見的做法是為六西格瑪改造指定一名來自管理層的冠軍。這個人通常為六西格瑪改造指定主要的工作內容，同時監督若干個項目，並最終對項目的結果和成敗負責。

這名冠軍應該擁有一定的預算控制權，從而能夠對直接成本支出提供支持，同時解決矛盾，提供支持和鼓勵。例如，聯合信號公司每個主要業務部門都為六西格瑪項目配備了副總裁。如果六西格瑪改造的支持僅僅來源於某個開明的中層經理，這位經理也許能對其所負責的領域產生影響。但這位經埋不可能在整個企業內實施更大范圍的改進，因而也就不可能給企業帶來最大的收益。

2、沒有流程所有者的支持

缺乏流程所有者的支持從某種程度上來說也就是缺乏高層管理者的支持。比如，人力資源部的副總裁也許對六西格瑪管理中的員工培訓與發展不那麼感興趣。

沒有了這位副總的支持，改進的實施將會異常地艱難。因為絕大多數組織是按照部門或職能領域進行劃分的，部門負責人可能也就是流程所有人。又如，某一流程在很大程度上依賴IT部門，如果IT經理不願改變程序或修正資料庫，那麼就不大可能發生重大的變化。因此，六西格瑪項目需要得到在某一流程中起決定作用的職能經理的支持，當然最好在自願的基礎上。否則，流程的所有者，不管是在實際應用還是結構調整方面，都會對那些「企圖」改進其流程的六西格瑪管理團隊產生抵觸情緒。畢竟該流程存在不足，而流程所有者之前的工作也是在盡可能地使流程效率最高。

六西格瑪管理團隊的領導者必須要贏得所有者的信任，讓他接受六西格瑪管理理念，甚至讓該流程所有者參與到流程改進的團隊中來。缺乏所有者支持的團隊是很難取得成功的。

3、模糊的流程

有些企業所採用的流程界定得十分模糊，而且還存在很多缺陷。模糊的意思是指沒有明確地界定出起止點，沒有明確如何為客戶服務，也沒有說明整個流程最終會帶來什麼結果，或者沒有界定出具體的流程步驟。如果具體流程模糊不清，人們不可能清楚地知道業績評估流程和評估標准，不知道業績評估要素，例如成本和生產周期的情況。六西格瑪管理團隊對流程的改進只能是白白浪費精力。

對於很多企業來說，溝通過程十分重要，但是溝通過程本身可以有很多起止點。溝通的方向可以是自上而下型，自下而上型或水平型。溝通可以是單向的也可以是雙向的或多向的，溝通包括內部和外部的客戶。致力於提高溝通效果的六西格瑪管理方式無疑將給企業帶來好處，但同時企業也必須清楚地指出需要改進的具體領域，從而確保具體的溝通流程能獲得最大限度的關注。此外還要制定出明確的流程要素和評估標准，為整個改進過程確定起點。

4、不要選擇規模較小的流程

當選定某個流程，尤其是作為整個項目開始的流程更應該是突出的、重要的，絕不能是很小的、不重要的流程。因為通常一個項目在剛開始執行時，會受到十分嚴格的評估。所以這個項月需要能產生十分突出的作用才能證實自身的優點。重要的流程往往成本更高，需要更多的員工參與，執行周期更長，對客戶產生的影響也更為直接。當這些流程取得成功並帶來好處時，企業中的其他員工很快能認識到其價值。反之，如果一個流程不太重要，企業里的其他員工就會對計劃產生懷疑，質疑其改進措施是否有價值。

從另外一個角度來看，不同的流程可以分為宏觀層面和微觀層面。對一個宏觀流程如溝通過程進行六西格瑪改進，這一任務對於一個六西格瑪管理團隊來說可能太重了。而針對管理層和員工之間的溝通進行改進，對於一個六西格瑪管理團隊來說更容易駕馭。當然，針對更低級別的流程進行改進所能產生的好處對於一個企業來講可能就微不足道了。對於企業高層領導、冠軍、六西格瑪管理團隊領導者來說，將眾多一般性的改進計劃與那些重要計劃區分開來十分重要。因為只有那些重要計劃才能給企業帶來重大影響，而那些不太重要的改進可以在企業的日常經營中逐步進行，而不用特別交給六西格瑪管理團隊來完成。

5、不要選擇正在發生變化的流程

如果某一流程因為某種原因而在發生變化，那麼就不應選擇這個流程，要經過一段時間待所有變化都結束後再行考慮，因為不斷變化著的流程是很難找到合適改進方案的。由於員工們對整個過程和工作不甚了解，因此，要想發現哪些地方需要改進十分困難。重要的變化都結束之後，整個流程中的機會和問題機會重新變得清晰。

這些所討論的五個問題會對六西格瑪改進工作產生影響，這一點已經得到證實，甚至這五方面的問題對企業中其他的改進措施也會產生影響。如果企業中確實存在這些問題，那麼六西格瑪改造可能會遭遇失敗，而不能給企業帶來有益的結果。但是，如果沒有這些問題，或者六西格瑪管理團隊領導者發現並解決了這些問題，那麼改造過程就極有可能成功。

⑤ 我想工作上運用六西格瑪綠帶SPC控制圖，提高工作效果，深圳的SPC培訓怎樣

SPC控制圖是對過程抄質量加以測定、記錄從而進行控制管理的一種用科學方法設計的圖，是質量控制的行之有效的手段，是SPC技術的核心工具。深圳SPC培訓對於企業中高層管理者，研發、工藝、品質、設備、製造等部門骨幹人員很有必要學習。.....

天行健咨詢SPC培訓課程特點:
1．是解決實際問題的培訓,強調過程變差分析及SPC變差模型建立；
2.包括熱處理、電鍍、鑄造和蒸鍍等多件同時生產過程的雙層變差的SPC模型與應用；
3.數控機加工、注塑組間小變差生產過程的雙層變差SPC模型應用
4.包括多品種小批量生產過程SPC模型建立及實施；
5.所有計算方法均有詳解,並有應用minitab計算的演示。
6. 天行健咨詢SPC公開課為2天的公開課，過程能力分析報告的內容。

⑥ 企業如何做好員工培訓工作

在目前人力資源並不充分的條件下，如何讓企業獲得更高的執行力，並形成集體上升的士氣和能力呢？答案是培訓和激勵手段。根據經典暢銷教材《人力資源管理必讀12篇》中有關員工培訓的內容所示，與其將希望放在企業之外，尋找那些不知道在哪裡的適合人才，不如換一種心態和眼光來看待企業內部，從而打造和培養企業的本土人才，推動企業的持續發展。

培訓的重要性，要體現在其表現出來的改造力量和提升力量上，從某種程度上來說，培訓就是一種革命，是一種對原有人才能力結構和工作態度的顛覆。因此，真正有價值、起到作用的培訓，應該是在市場中的實戰培訓，而不僅僅是在教室中的那種課程培訓。無論是哪種培訓，對於企業來說，只要運作到位，都能夠做到更快、更好地提升整體運行能力。

⑦ 精益六西格瑪關於公司交付周期的培訓效果怎樣值不值得

六西格瑪管理咨詢中一個企業的競爭優勢是多方面的，比如價格優勢、質量優勢、性能優勢等，隨著市場競爭的加劇，對產品的交貨期要求是越來越高，因為市場瞬息萬變，有時候，如果經銷商在一個月後拿到產品時，可能市場情況已經發生變化，這種產品旺銷已過而變為滯銷。
對於短周期的產品，客戶對交貨期有非常嚴格的要求。因為產品的周期短、更新快，那麼產品非常容易過時，這些產品也往往是一些創新型的產品，利潤也相對較高，客戶對周期的重視甚至願意犧牲一些成本。為了快速地佔領市場，一些企業為了保證快速供貨，而選擇價格高能快速供貨的供應商。象Compaq（康柏）為了達到快速適應市場，某些零件就會就近采購而放棄在低價的亞洲采購。象日本的服裝生產商 World 公司在中國生產的一些基本的樣式，一些時髦的樣式就在高成本的日本生產，也就是為了提高靈活性和快速反應。 所以，周期達不到要求，給公司帶來的損失也是巨大的。這些企業的供應商會經常被投訴不能及時交貨，甚至要求賠賞的一個主要原因，所以周期改善，也是選擇項目的一個好的方向。
有一個著名公司在把原來的供貨周期由原來的8周降到了3周，因此訂單增加30%，改善周期極大的提升公司的競爭力。
有一個接近萬人工廠，管理人員非常抱怨工作效率的低下，管理人員40%時間是在完成各種報表和會議報告，人事部門對這個問題進行了統計竟然在這個工廠裡面有1200多種格式各樣的報表在填。每周有300多個會在開，通過對報表的分析，有300多份是可以完全取消，400多份可以合並。在這些可以取消的報告中許多隻是曾經需要，事件或時間已過，沒有任何意義。有些甚至就是同樣的數據內容，填寫多次去滿足不同的系統，不同的部門而進行反復填寫和報告。
在工廠里還會面臨各種各樣的處理流程，非常多流程是需要去優化的。比如文件的簽署和發放流程，采購流程等。

⑧ 財務部門在精益六西格瑪綠帶培訓中有哪些作用

在「精益六西格瑪」中，財務部門扮演著不可或缺的關鍵角色，其最重要的責任在於計算和實施每個六西格瑪項目中節省的資源。在最終的項目報告中，這一中心輸入非常重要，可以通過規定的形式確定項目的利潤或者虧損。
同時，「精益六西格瑪」還體現出了對關鍵供方與合作夥伴的重視，而這種重視源於健康的財務狀況。銷售額、利潤以及流動資金，這些能夠反映財務健康狀況的硬性指標，可以從銀行、信用報告以及商業來源中獲取，但最好的財務信息獲取渠道，應該是直接由供方提供的。這樣的財務信息更加真實，也更加符合當前項目量化的標准，當然財務部門的信息收集還是必要的。

財務報告通過收集財務信息對項目指標進行考核與分析，這種工具可以為將要進行的項目提供真實的數據分析。當然，我們同時可以意識到這樣一個問題：單純依靠財務報告工具，是很難在重大問題發生之前發現並分析負面的趨勢的。這缺少了一個因素，那就是供方的運營狀況以及經營的過程與實踐，只有對這些因素能夠充分地了解，才能真正揭示潛在的財務問題，並在「精益六西格瑪」的參與下，明確並改善這種問題。將六西格瑪戰略控制在一定的財務范疇之內，這也是實現六西格瑪發展並對企業問題產生影響的重要內容。對於一個六西格瑪項目來說，如果在財務分析中，它實際上所能節省的資金或者提升的利潤沒有超過一定的標准，那麼這個六西格瑪項目的實施就沒有必要引入一個全職的六西格瑪黑帶大師。

同時，在業務部門中，實際的財務目標也具有重要作用。財務目標並非一個虛擬的數字，與之相適應的還有一系列問題分析。這主要包括實現財務目標中的問題與變數分析。通過這些分析，將問題定性為兩種類型：
①問題已經具有實際的解決辦法，並能夠立刻產生效力；
②問題在持續的業務流程中產生，眼前卻沒有實際的解決辦法。

對於後者來說，就要藉助六西格瑪解決並判定其黑帶或者綠帶的項目性質。在六西格瑪項目進程中，六西格瑪不僅僅是要進行定性分析，分析產生問題的變數並影響變數，還需要直接與財務狀況掛鉤，進行嚴格的財務控制。

對於不同性質的企業，六西格瑪的切入點也不盡相同，而且往往具有巨大的差異性。對於像製造業這種類型的企業，追求成本領先則是企業所具有並需要強化的特性，從成本角度切入，六西格瑪更容易產生顯著的效果。而對於服務業類型的企業，六西格瑪就需要對客戶滿意度指標特別專注。六西格瑪在不同的企業中所擔負的責任也不相同。

⑨ 中國六西格瑪培訓機構排名是怎麼樣的

這個沒有什麼排名，中國這樣的機構不多。討教大學專注於六西格瑪研究