企業重視培訓的例子

㈠ 企業員工培訓與管理有什麼好的案例和故事嗎

有一幅漫畫叫做「同樣是燃燒」，左邊畫的是一支蠟燭在燃燒，放出明亮的光；右邊專是一個煙頭，屬燃燒出濃濃的黃煙
蠟燭，看似平常，它點燃了自己，照亮了別人；而煙頭的燃燒，卻不僅消耗了人們的金錢，還縮短了人的壽命。由此我想到，在我們的生活中，那些整天默默無聞的工作著的人們，任勞任怨，無私奉獻，這不正是蠟燭的精神嗎？然而那些整天無所事事，坐享其成，造假騙人的人，他們不正是社會的「煙民」嗎？掃除煙民，凈化社會！
在企業中又何嘗不是這樣，同樣是燃燒，讓我們都以蠟燭的方式燃燒吧，企業就會發光、發亮。

㈡ 你能舉一個公司在使用同理心引擎培訓客服員工方面做得很好的例子嗎

建議戶外拓展訓練，現在很多戶外拓展訓練的機構，全部交給他們就行了，最後公司領導總結發言，一切就搞定了。

㈢ 木桶效應的案例

一個企業要想成為一個結實耐用的木桶，首先要想方設法提高所有板子的長度。只有讓所有的板子都維持「足夠高」的高度，才能充分體現團隊精神，完全發揮團隊作用。在這個充滿競爭的年代，越來越多的管理者意識到，只要組織里有一個員工的能力很弱，就足以影響整個組織達成預期的目標。而要想提高每一個員工的競爭力，並將他們的力量有效地凝聚起來，最好的辦法就是對員工進行教育和培訓。企業培訓是一項有意義而又實實在在的工作，許多著名企業都很重視對員工的培訓。
根據權威的IDC公司預計，在美國，到2005年企業花在職工培訓的費用總額將達到114億美元，而被譽為美國「最佳管理者」的GE公司總裁麥克尼爾宣稱，GE每年的員工培訓費用就達5億美元，並且將成倍增長。惠普公司內部有一項關於管理規范的教育項目，僅僅是這一個培訓項目，研究經費每年就高達數百萬美元。他們不僅研究教育內容，而且還研究哪一種教育方式更易於被人們所接受。
員工培訓實質上就是通過培訓來增大這一個個「木桶」的容量，增強企業的總體實力。而要想提升企業的整體績效，除了對所有員工進行培訓外，更要注重對「短木板」--非明星員工的開發。
在實際工作中，管理者往往更注重對「明星員工」的利用，而忽視對一般員工的利用和開發。如果企業將過多的精力關注於「明星員工」，而忽略了占公司多數的一般員工，會打擊團隊士氣，從而使「明星員工」的才能與團隊合作兩者間失去平衡。而且實踐證明，超級明星很難服從團隊的決定。明星之所以是明星，是因為他們覺得自己和其他人的起點不同，他們需要的是不斷提高標准，挑戰自己。所以，雖然「明星員工」的光芒很容易看見，但占公司人數絕大多數的非明星員工也需要鼓勵。三個臭皮匠，頂個諸葛亮。對「非明星員工」激勵得好，效果可以大大勝過對「明星員工」的激勵。
有一個華訊公司員工，由於與主管的關系不太好，工作時的一些想法不能被肯定，從而憂心忡忡、興致不高。剛巧，摩托羅拉公司需要從華訊借調一名技術人員去協助他們搞市場服務。於是，華訊的總經理在經過深思熟慮後，決定派這位員工去。這位員工很高興，覺得有了一個施展自己拳腳的機會。去之前，總經理只對那位員工簡單交待了幾句：「出去工作，既代表公司，也代表我們個人。怎樣做，不用我教。如果覺得頂不住了，打個電話回來。」
一個月後，摩托羅拉公司打來電話：「你派出的兵還真棒！」「我還有更好的呢！」華訊的總經理在不忘推銷公司的同時，著實鬆了一口氣。這位員工回來後，部門主管也對他另眼相看，他自己也增添了自信。後來，這位員工對華訊的發展做出了不小的貢獻。
華訊的例子表明，注意對「短木板」的激勵，可以使「短木板」慢慢變長，從而提高企業的總體實力。人力資源管理不能局限於個體的能力和水平，更應把所有的人融合在團隊里，科學配置，好鋼才能夠用在刀刃上。木板的高低與否有時候不是個人問題，是組織的問題。
在家電的舞台上，百家爭雄，然而海爾卻一步一個腳印地跑在最前列。為什麼？海爾的資本不是比別人厚，引進的國際人才也並不比別人多，人才素質不比別人高……一句話，海爾的「高木板」並不多，但人家有一個好的團隊，其整體績效不比任何「高木板」差。
所以，在加強木桶盛水能力的過程中，不能夠把「高木板」和「低木板」簡單地對立起來。每一個人都有自己的「高木板」，與其不分青紅皂白地趕他出局，不如發揮他的長處，把他放在適合他的位置上。

㈣ 經典培訓故事全集的介紹

培訓對來企業而言，是對人力資源這源一核心資源進行開發的投入。企業培訓具有濃郁的企業文化特色，強調的是企業的價值觀和行為准則，注重的是員工思想觀念的調整和工作態度的改進，並以此為基礎建立和弘揚企業文化。本書以實用性為目標，以經典性為導向，涵蓋了員工素質培訓、業務技能培訓、管理職能培訓、團隊統馭培訓與領導方法培訓的各個方面，是一本企業管理精英和培訓從業人員量身打造的經典實踐叢書。

㈤ 培訓公司制度時有什麼好故事、案例、互動、或者能夠提高培訓的效果，氣氛的方式方法

破冰游戲，培訓小游戲，有很多呀！殺手游戲什麼的。

㈥ 試用實例說明，如何運用好工作激勵，成果激勵，和培訓教育激勵這三種常用的激勵方法

作為管理者要成功地話應該做到這樣許多管理者常常在思考，人力資源管理的終極目標是什麼？「把人力變為資本，讓企業願景得以實現。」是比較有概括性的答案。因為在人力資源向人力資本轉變的過程中，企業將擁有巨大的發展潛力和驚人的創新能力。換句話說，假設企業擁有一百位員工，人力資源管理的最終目標就是把「一個腦袋＋99雙手」變為「一百個腦袋＋一百雙手」。 但是，要想調動所有員工的主觀能動性、摒棄人都固有的惰性，並激發員工的潛力和創造力不是一件容易的事情，因此，「激勵」在人力資源管理中扮演著極其重要的角色，甚至可以說是企業發展的加速器。擁有良好的激勵機制和措施將使「用人」和「留人」等棘手問題不攻自破。 德州儀器中國區董事總經理郭江龍有一套著名的ABCD理論：A（accept）接受，B（believe）信任，C（caring）關心，D（devotion）投入。此理論是形容一個員工對企業從認識、認同到認知的進階過程，同樣地，也可以用於形容相愛的兩個人從相識、相知到相依的感情變化。員工對企業的感情一般都會經歷從陌生到熟悉，最後到熱愛、投入的過程，當然，也有從投入再變為麻木，甚至對企業失去信心的可能性。所以，管理者的任務就是要像媒人一樣，使員工「愛」上企業，因為「愛」是一切的動力之源。 人的情感是復雜多變的，企業的外部世界又存在著太多的誘惑，互聯網、獵頭公司等等新經濟時代的產物都讓人才有更多的機會接觸招聘信息，擁有核心能力的員工或獵頭公司的目標更是企業應重點保護的對象。所以，激勵的功夫應該做在平時，而不是人才提出辭職的時候。 激勵的利器: 利器一：與績效掛鉤的薪酬福利 有一位優秀的業務精英為公司成功地開拓了北美市場，但卻並未得到任何獎勵，甚至連上司的一句贊揚之辭都沒有，結果這位業務精英跳槽去了競爭對手那裡。這樣的案例在我們的民營企業中比比皆是，薪酬福利永遠是激勵人才的一個重要指標，企業不要以「多勞多得」為依據建立薪酬機制，而是要以「高績效、高獎勵」為標桿，因為「多勞」並不意味著以「好的結果」為導向。員工的付出與回報如果不能平衡，工作動力也就成了無稽之談，更不用提激發員工的潛力了。只要競爭對手報出稍高一點的薪酬，企業就可能失去精英員工，而留下來的則是那些低績效員工在做一天和尚撞一天鍾。薪酬福利是衡量人才的根本性指標，代表著企業對其能力的認可，只有與績效掛勾的薪酬福利機制才能使真正的人才留下來並激發他們的潛力。但，對於某些高級經理人或擁有核心技術的員工來講，比高薪更有誘惑力的也許是成長空間。 利器二：成長空間 在森林裡，一棵樹十年的時間可以長成大樹，但如果把同樣的樹種在花盆裡，十年後的變化不會很大。為什麼？因為森林可以提供充分的雨露和大自然的生態循環系統，還有遼闊的土壤可讓其根系自由伸展，而溫室里的樹木沒有這樣的環境成為有用之「材」，只能被修剪和扭曲成為人們觀賞的對象。《中國青年報》曾經做過統計，超過60％的年輕人跳槽是為了更多的成長機會。有一位年輕的經理人說，「我寧可到大城市的外資企業拿八萬的年薪，也不願意呆在小城市小企業里拿十二萬的年薪，即使當個副總也沒有動力。因為大城市大企業給了我良好的大環境，可以讓我學到更多、成長更快。」 是不是大企業在吸引人才方面有明顯的優勢呢？絕大多數情況下的答案是肯定的，但並非絕對。一個工程師放棄了大企業高薪的工作，跳槽到一家小企業擔任技術總監，盡管薪酬不高，但他認為他的工作將更具挑戰性，必須承擔更多責任，領導更多的下屬，開始發揮自己的領導能力並獲得成就感。所以，企業不論大小，只要有發展潛力，能為員工提供成長空間，員工一定可以充分展示才華。正如給樹木一個森林般的環境，它會還你一片綠蔭。 利器三：尊重與贊揚 美國ServiceMaster公司總部大樓門口有一座雕塑，是耶穌跪著在為自己的門徒洗腳，底下寫了一句耶穌說的話：每天去傳播福音的人不是我，而是我的門徒，所以我要為他們洗腳。一線員工為客戶服務，而管理者則是為一線員工服務的。尊重與贊揚有時比金錢更能激勵員工。一位下崗後從普通餐廳跳槽到麥當勞的女服務員說：「那餐廳老闆說幹得不好就讓我再下崗，又沒有給我培訓，整天在惡劣的環境中弄得渾身臟兮兮的，還讓老闆有事沒事地罵。但在麥當勞不同，就算從事的是保潔員的工作，工資還低了點，但他們至少給了我起碼的尊重，還有一套整潔的制服和專業的工具。有時經理還稱贊我幹得好，每天看到的都是一個個笑臉，活干起來也有勁。」事實證明充分尊重員工並給予適時的贊揚能使員工更有歸屬感，因為不管職位高低，人都喜歡聽好話和被認可，這可以激勵他們攀登另一個業績的高峰。 利器四：舒適的工作環境和人文環境 企業就像一個舞台，管理者就是導演和幕後工作者，員工就像是演員，而客戶則是觀眾。如何贏得觀眾的掌聲，首先在於節目策劃是否成功，再者才是演員的臨場表演。從舞台設計到搭建，從節目的編排到選擇合適的演員，企業管理者和導演一樣需要創建或優化組織結構，挑選合適的員工填充到設計好的職位當中。正如大導演可以吸引明星大腕加盟一樣，優秀的管理者也必須能夠創建有利於人才成長的平台，激發人才的工作興趣，從而發揮其巨大的潛力。越是高級的人才，對企業的工作環境、人事關系和企業文化的期望就越高。一個舒適的舞台，一個友好和諧的團隊，再加上優秀的企業文化在精神上的激勵，員工定會奉獻出最努力、最精彩的表演。 利器五：人文關懷 民族英雄岳飛曾經親自為士兵吸出膿瘡，結果該士兵捨身相報戰死沙場。一個好的管理者會隨時隨地關懷下屬，發現並糾正員工在工作上的錯誤，關心員工是否可以平衡工作和生活，這樣員工會從感動到感激，直至完全投入到工作中去。在工作節奏越來越快的今天，想要在工作和生活之間取得平衡是不容易的，台積電的員工援助計劃（EAP）則堪稱人文關懷的典範。作為一個大型的生產型企業，台積電擁有許多外地員工，但它卻能使員工感覺在家中般的溫暖——全天候供應的美食街、駐廠洗衣服務、公交車接送及廠區專用車、宿舍保安、員工休閑活動中心、書吧和咖啡廳、健康中心、心理咨詢中心、托兒所、電影院等等。管理者還會為表現突出的員工家裡寄感謝信，讓員工家屬一起感受榮譽所帶來的快樂，使員工的歸屬感不斷增強。

㈦ 具體一點，最好舉幾個實例來說明什麼是企業管理培訓公司

您好、咨詢類公司是系統解決企業運營問題的第三方服務機構，針對企業現狀及專行業現狀制屬定針對服務企業的從創建初期到發展期的一系列核心運營問題。
在歐美幾乎所有知名企業都有長期合作的咨詢服務公司對企業進行咨詢，按照合作順序來說咨詢類公司是各類別第三方服務機構中首先要合作的。
培訓類第三方服務機構，一般分為專業知識培訓，技術培訓，政策與法規培訓、宏觀環境分析、心態培訓，一般比較針對固定類別的企業或個人常見問題進行解決，缺點在於培訓不能做到針對某一企業或某人的具體問題進行解決，需要企業或個人進行分析後找到適用於自身的問題。
一般解決點狀通用型問題，不能很好地系統化、流程化的解決企業的問題。
最需要尋找培訓類公司（廣州優凱企業管理咨詢有限公司）合作的需求： 1、 資金有限或沒有咨詢公司服務的企業需要解決某一單一塊面或單點問題需求的企業； 2、 有提升公司管理人員專業或技術能力的需求的企業； 3、 行業變動或政策變動後，需要了解最新咨詢及應對方法的企業。
培訓類公司的主要服務內容： 1、 專業知識培訓 2、 技術培訓 3、 政策與法規培訓 4、 宏觀環境分析 5、 員工心態培訓 望採納，謝謝！

㈧ 給我一個關於員工培訓的案例，可以是你們自己公司的，必須是積極向上的事例，謝謝！只要好就採納

到網路上去搜一搜

㈨ 高分懸賞，好的追加，求一個用於企業培訓的小故事，主要是關於企業調查的重要性，最好是比較熟悉的小故事

公元前353年，魏來國圍攻趙國，齊源國派田忌率軍救趙。田忌乘魏國空虛而引兵攻魏，魏軍回救本國，齊軍乘其疲憊，大敗魏軍，趙國因而解圍。
西元一九六年，孫策派水軍攻打錢塘江南岸的固陵，屢攻不下。他的部下孫靜向他獻計：「王朗在固陵防守很堅固，不宜正面死攻。離這里幾十里的查瀆有條路，可以迂迴包抄固陵。你給我一支兵隊，我從查瀆那邊圍攻，給他來個『攻其無備，出其不意』，肯定能取勝！」孫策一聽有理，就派兵給他，依計而行。同時，下令軍隊弄來數百個大缸，盛滿水，給人以准備長期作戰的感覺。到了夜晚，還命令軍隊多點燈讓敵方以為孫策的主力還在原地。當孫靜的部隊突然出現在固陵附近的高遷屯時，王朗大吃一驚，趕忙派周昕率隊迎戰。然而周昕不是孫策的對手，很快戰敗。周昕一死，不久，固陵也就陷落，會稽一帶便被孫策佔領了。