1. 人力資源管理:如何對企業培訓效果進行評估
企業培訓是企業人力資源管理的重要內容，通過培訓能持續提升或改進企業員工的知識、技能、方法、態度和理念等，從而為企業戰略的實施提供了強有力的人力資源支持。然而培訓效果如何？培訓投入是否值得？是人力資源管理工作中的一個重要環節，如何科學、客觀的對企業培訓進行評估，證明企業培訓是否達成目的，投入與產出是否成正比，人力資源部門應做到以下幾個方面：
一、重視企業培訓及評估在人力資源管理中的重要性
1、培訓是企業獲得高素質人力資源的有效途徑。培訓可以為企業員工創造持續漸進的學習機會，營造員工與企業的共同理念，提高員工工作業績，從而提高企業業績，達到企業與員工「雙贏」的目的。培訓不僅能夠經濟可靠地獲得企業所需人才，提高企業人力資源質量，更能有效激勵員工，培養、增進員工對企業產生持久的歸屬感、認同感及忠誠度，從而成為企業競爭資源的重要來源之一。
2、培訓評估是培訓工作的重要環節。培訓評估是指企業在組織培訓後，採用一定的形式或方法，把培訓的效果用定量或定性的方式表現出來。優秀的培訓體系是在工作分析、崗位說明、業績考評、薪酬管理以及培訓實施之間的流程管理，其核心就是通過培訓不斷的提高業績，並在提高業績的基礎上，逐漸提高業績考核標准，進而推動企業的良性發展，真正服務於企業的發展經營戰略。
二、培訓評估的標准
對培訓評估的標准使用，應用最廣泛的就是美國學者柯克帕特理克（Kirkpatrick）提出的培訓效果四級評價模式，又稱「柯式模式」，即反應層、學習層、行為層、結果層。
1、反應層，就是受訓人員的反應，在員工培訓間隙或結束後，人力資源部門通過調查了解員工在培訓中或培訓後的總體反應、感受、認知和建議。
2、行為層，即受訓人員的學習效果，確定受訓人員對理念、原理、技能、技巧、方法和態度等培訓內容的理解和掌握程度。
3、行為層，即行為改變，確定受訓人員培訓後在實際工作中行為的變化，以判斷培訓知識、技能、方法、態度等對實際工作產生的影響。
4、結果層，即產生的效果，可以通過一些定性或定量的指標來衡量。如，產品合格率、員工士氣、設備運轉率等。
三、培訓評估的流程
1、評估的准備
1）培訓需求分析，是培訓工作的開始，由人力資源部門採用各種科學有效的方法和技術，對企業成員的工作目標、知識、技能、技巧、方法、態度、理念等方面進行調查、溝通、鑒別和分析。從而確定培訓的內容。是確定培訓目標，制定培訓計劃的前提，也是培訓評估的基礎。
2）確定培訓評估的目的，即在培訓實施前，人力資源部門必須把培訓的評估目的明確出來，並結合在培訓實施過程中的信息反饋，進行調整或修訂，同時要注意培訓評估的目的將影響數據收集的方法和所收集數據的類型。
3）收集培訓評估的數據 培訓效果的評估分為定性和定量兩個方面，因此，數據的收集也是從這兩個方面進行收集，定量數據包括設備運轉率、產品合格率等，定性數據包括員工滿意度、工作氛圍等。一般方面，企業在培訓評估中，定量數據應用更廣泛些，而且極具有說服力。
2、評估的實施
1）確定評估的層次 培訓評估應本著實用、效率、效益、客觀、科學的原則而進行，企業應根據自己的實際條件，對各項評估工作進行針對性的評估，一般採用的方法為：一是對全部培訓都進行第一層評估；二是對要求受訓員工掌握的知識或技能的培訓進行第二層評估；三是對培訓周期較長（20個工作日以上）、企業投入較大、旨在解決企業內部關鍵問題、企業決策層比較重視或關注的、培訓效果對企業發展很關鍵的等培訓項目進行第三、第四層評估。
2）確定評估的方法 培訓評估按時間可運用即時評估、中期評估和長期評估。即時評估是在培訓結束後立即進行評估；而中期、長期評估則是受訓員工返回工作崗位一段時間後，而進行的培訓。對不同層級的評估可以採用不同的評估方法，對第一層的評估可以採用問卷、調查表、試卷等方法；對第二層的評估可以採用抽樣、關鍵人物、試卷、技能操作、方法運用等方法；對第三層可以採用業績考核法，即測量參加培訓人員與未參見培訓人員之間的差別或參見培訓人員參加培訓前後的差別等；對第四層的評估可採用效益（效果）評價法，計算出培訓為企業帶來的經濟效益（成果），還可以通過考察產品合格率、設備運轉率等指標來進行衡量。
3）收集並分析評估所需原始資料 原始資料的收集、分析是培訓評估的重要環節，一般來講，第一層的評估收集為培訓評估問卷、調查表等，第二層評估收集為筆試試卷、技能或方法操作考核等，第三、第四評估收集為員工滿意度、產品合格率、財務收益等。數據收集後，要進行數據對比，進行科學、客觀的分析，從而得出評估結論。
3、評估的總結
1）形成評估報告 評估報告主要由三個部分組成，一是培訓項目的概況，包括培訓的名稱、時間、地點、參加人員、培訓周期、培訓的目的等；二是受訓員工的培訓結果，包括合格人員、不合格人員、不合格原因的分析及對不合格人員處置的建議等；三是培訓項目的評估結果與處置，效果好的項目要進行升華保留，有缺陷的項目進行完善，無效果的項目進行淘汰等。
2）跟蹤反饋 報告形成後，要及時在企業進行傳閱並溝通。報告應傳閱到，一是受訓人員，使他們了解到培訓的效果，以便其在工作中進一步改進學習；二是受訓人員的直接上級，使他們更加了解培訓對員工影響；三是培訓的組織者、管理者，包括人力資源經理、培訓主管和專員、培訓師等，為他們在今後的培訓中提供參考或指導意見；四是企業決策層，讓他們在未來的企業培訓決策中得到參考性的資料。
2. 怎麼去評估人力資源開發效果評估
培訓效果評估是企業培訓體系中不可或缺的一個重要環節，也是檢驗培訓工作做得好壞的重要手段。它可以使培訓管理者明確培訓項目、內容、講師選擇的優劣，了解培訓預期目標的實現程度，為後期培訓計劃、培訓項目的制定與實施等提供有益的幫助。實踐中我們的培訓評估主要採用柯氏的四級評估模式（簡稱4R模式）：1、學習評估：測定受訓者的學習收獲程度（知識、技能、態度、行為方式等方面）。主要採取考試、現場問答、模擬測試、寫心得體會的評估方式等。2、行為評估：主要考察受訓者知識運用程度（培訓後，其態度、行為方式的變化和改進情況）。我們一般通過行為觀察、每月考核（主管評價）及員工關鍵事件盤點等來予以驗證。若對於工作心態、管理方式類的培訓，我們一般在培訓結束時會布置行為轉變行動計劃表，到時看其行動計劃表的實際完成情況等。3、反應評估：評估受訓者的滿意程度（對講師、課程、培訓組織等）。每次培訓後都會做一個培訓滿意度的反饋調查，主要以現場發放調查表的形式來完成，調查表事先精心設計，主要涵蓋總體評價、培訓課程、講師授課、培訓組織、合理化建議等幾個核心的調查內容。當然，這並不是唯一手段，我們還會通過現場觀察培訓氛圍、培訓紀律反饋、員工抽樣訪談等方式進行補充調查。4、成果評估：衡量培訓帶來的經濟效益（培訓後，受訓者在一定時期內所創造的工作業績增長變化評估）。是最後評估項，主要是通過績效考核，的是一些量化數據的對比反饋，如質量、銷售額、成本、項目效率、人員晉升培養結果等。另外，在年度培訓結束後，我們還會核算整個年度的培訓投資回報率的變化情況，考查銷售額或利潤增量與培訓課時和費用增量之間的關系，以此衡量我們年度培訓工作的進步情況，尤其會特別關注和核算本年度新入職員工進步的情況。因為，我們覺得培訓對新員工的改變和造成的結果影響較大。評估的方式我們一看就懂，一學就會，難的是讓評估的結果和實際的情形最大限度的相符。在專業上我們把它叫做信度和效度。提高信度和效度的有效途徑是科學地設計好評價的內容、分數和權重，並控制好實施評價中的全過程。
3. 如何對公共部門人力資源培訓的效果進行評估
對於公共部門人力資源培訓的效果，可以從問卷調查裡面進行評估，設置一些版特意的問題，從他們的回答權中可以分析出來培訓的效果。微信城市F務又叫民生F務，微信用戶的福利非常大，微信用戶可以在「城市F務」下得到包含醫療、交管、交通、公安戶政、出入境、繳費、教育、公積金等16項民生公共F務。
4. 求人力資源管理師二級考試指南的答案！感謝！
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國家職業資格考試指南
企業人力資源管理師（二級）
第三篇 輔導練習
相關知識與能力要求
第一章 人力資源規劃
參考答案
一、選擇題
答案略
二、簡答題
1．參考答案：
（1）組織結構的功能在於分工和協調，是保證戰略實施的必要手段：組織結構服從戰略。
（2）企業發展到一定階段，其規模、產品和市場變化都發生了變化，企業應採用適合的組織發展戰略，對組織結構做出相應的調整。主要戰略有：增大數量戰略；擴大地區戰略；縱向整合戰略；多種經營戰略。
2. 參考答案：
（1）組織結構變革常招致各方面的抵制和反對。
表現為生產經營情況惡化，工作效率下降，要求調職與離職的人數增加，發生爭吵與敵對行為，提出各種似是而非的反對變革的理由等。人們反對變革的根本原因：由於改革沖擊他們已習慣了的工作方法和已有的業務知識和技能，使他們失去工作安全感；一部分領導與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業發展的必然趨勢。
（2）為保證變革順利進行，應事先研究並採取如下措施：
① 讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。
② 大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業務知識和技能，適應變革後的工作崗位。
③ 大膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。
3．參考答案：
企業各類人員規劃的基本程序是：
（1）調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息。
（2）根據企業或部門的實際情況確定人員規劃期限，了解企業現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。
（3）在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，採用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進行預測。
（4）制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃，並分別提出各種具體的調整供大於求或供不應求的政策措施。
（5）人員規劃的評價與修正。
4．參考答案：
人力資源預測的作用是，在服從組織戰略目標的前提下，通過預測人員需求，採取措施保留和吸引企業對口專業人才，從而獲得和保持企業的競爭優勢。人力資源預測的作用主要表現在以下兩個方面：
對組織方面的貢獻：
（1）滿足組織在生存和發展過程中對人力資源的需求。
（2）提高組織的競爭力。
（3）人力資源預測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎。
對人力資源管理的貢獻。
（1）人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據。
（2）有助於調動員工的積極性。
三、計算題
解：
計劃末期需要的員工數量＝ 目前的業務量＋計劃期業務的增長量
目前人均業務量×（1＋生產率的增長率）
2007年需要的教師數量＝ （人）
四、案例分析題
案例分析1
（1）原有組織結構的主要問題：缺乏彈性；組織內部缺乏橫向交流；缺乏專業劃分工，不利於管理水平的提高；經營管理事務僅依賴於少數幾個人。要求企業領導人必須是經營管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業規模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利於集中精力研究企業管理的重大問題。因此，直線制組織結構的適用范圍是有限的，它只適用於那些規模較小或業務簡單、穩定的企業。
（2）組織結構調整後如下圖所示：
總經理
行政部
人力資源部
財務部
電信產品部
機械控制產品
家電產品部
銷售
生產
研發
銷售
研發
銷售
研發
企業規劃部
辦公室
生產
生產
（3）促進變革順利實施的措施有：
①讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感；
②大力推行與組織變革相應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業務知識和技能，適應變革後的工作崗位；
③大膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。
案例分析2
（1）明年人員補充規劃（見下表）
明年人員補充規劃
① ② ③ ④
生產及維修工人 850 850×8％=68 850+850×5％ 893 893-(850-68)=111
文秘和行政職員 56 56×4％ 2 56+56×10％ 62 62-(56-2)=8
工程技術人員 40 40×3％ 1 40+40×6％ 42 42-(40-1)=3
中層與基層管理人員 38 38×3％ 1 38 38-(38-1)=1
銷售人員 24 24×6％ 1 24+24×15％ 28 28-(24-1)=5
高層管理人員 10 10×1％ 0 10 10-(10-0)=0
合計 1018 73 1073 128
①——現有人員數量； ②——可能離職人員數量；
③——預測期人員總需求；④——必須增補人員數量。
（2）人力資源規劃的制定流程
了解本企業的發展戰略，收集本企業經營環境的相關信息。
1） 盤點現有人力資源：
核查人力資源的數量、質量、結構及分布狀況。這一部分工作需要結合人力資源管理信息系統和職務分析的有關信息來進行。
2）人力資源需求預測：
這一步工作與人力資源核查可同時進行，主要是根據企業的發展戰略規劃和本企業的內外部條件選擇預測技術，然後對人力資源需求的結構和數量、質量進行預測。
人力資源需求預測的方法分兩類：即直覺預測方法（定性預測）和數學方法預測（定量預測）。
3）人力資源供給預測：
人力資源供給預測也稱為人員擁有量預測，是人力資源預測的又一個關鍵環節，只有進行人員擁有量預測並把它與人員需求量相對比之後，才能制定各種具體的規劃。人力資源供給預測包括兩部分：一是內部擁有量預測，即根據現有人力資源及其未來變動情況，預測規劃各時間點上的人員擁有量；另一部分是對外部人力資源供給量進行預測，確定在規劃時間點上的各類人員的可供量。
4）起草計劃匹配供需。起草計劃匹配供需包括：
①確定人員需求量。這步主要是把預測到的各規劃時間點上的供給與需求進行比較，確定人員在質量、數量、結構及分布上的不一致之處，從而得到純人員需求量。
②制定匹配政策以確保需求與供給的一致。這步實際是制定各種具體的規劃和行動方案，保證需求與供給在規劃各時間點上的匹配。主要包括：人員配置計劃、人員需求計劃、人員供給計劃、人員培訓計劃、人力資源費用計劃等具體行動方案。
5） 執行規劃和實施監控。
6） 評估人力資源規劃。
第二章 招聘與配置
參考答案
一、選擇題
（答案略）
二、簡答題
1．參考答案：
缺乏恰當的面試技巧。表現在：（1）問題隨意性強，沒有事先准備；（2）沒有盡量創造和諧氣氛，咄咄逼人；（3）面試目的不明確，作出結論性意見；（4）面試問題與要考察的能力素質關系不清晰；（5）沒有掌握恰當的面試進程；（6）對應聘者帶有個人偏見。
2．參考答案：
高：有個人獨到見解，能從問題產生的背景、原因、過程、後果、危害等方面來分析；提出多種可行的針對性措施。
中：能看到某個方面的問題和原因，分析不夠深入、不夠透徹、不夠全面；提出的措施單一性強。
低：就事論事，觀點偏激，沒有分析；無可行的解決措施。
三、改錯題
1．
（1）「這種差異是主觀的」改為「這種差異是客觀的」。
（2）「工作權責是相同的」改為「工作權責是不相同的」。
（3）「人崗匹配就是指工作崗位的要求與員工的素質相匹配」改為「人崗匹配就是指工作崗位的要求與員工的素質相匹配，除此之外還包括其他多方面的匹配」。
（4）「它的含義是指側重從經驗判斷和行為數量特點進行素質測評」改為「側重從經驗判斷和行為數量特點進行素質測評是定性測評與定量測評相結合的原則」。
（5）「二次量化的形式」改為「一次量化的形式」。
2．
（1）「主要用於員工的初選階段」改為「主要用於員工的終選階段」。
（2）「是一個單向溝通的過程」改為「是一個雙向溝通的過程」。
（3）「根據面試的標准化程度不同，可以分為單獨面試和小組面試」改為「根據面試的標准化程度不同，可以分為結構化面試和非結構化面試」，或者改為「根據面試實施的方式，可以分為單獨面試和小組面試」。
（4）「根據面試的發展趨勢，非結構化面試已經成為面試的主流」改為「從面試的發展趨勢來看，結構化面試已經成為面試的主流」。
（5）「但是不需要對整個面試的過程提供詳細說明」改為「需要對整個面試的過程提供詳細說明」。
四、案例分析題
1.根據面試評價表答題：
（1）素質測評的三要素是：標准、標度、標記。
所謂標准，就是指測評標准體系的內在規定性，常常表現為各種素質規范化行為特徵或表徵的描述與規定，如題中的「衣著得體與行為舉止」「語言組織與表達能力」「知識面與文化修養」和「對應聘崗位的認知」。
所謂標度，即對標準的外在形式劃分，常常表現為對素質行為特徵或表現的范圍、強度和頻率的規定。如題中的「15%」「20%」「25%」。
所謂標記，即對應於不同標度（范圍、強度和頻率）的符號表示，通常用字母（A，B，C等）、漢字（甲，乙，丙等）或數字（1，2，3等）來表示，它可以出現在標准體系中，也可以直接說明標准。
（2）該表屬於二次量化。二次量化即指對素質測評的對象進行間接的定量刻畫，即先定性描述後再定量刻畫的量化形式。題中首先賦予了每個指標不同的權重，即先對每個指標的重要程度進行定性的描述，完成第一次量化，即縱向量化；然後請對被測者的各個指標進行打分，這是對每個指標進行定量的刻畫，完成第二次量化，即橫向量化。
（3）是運用了當量量化。當量量化是遇到不同類別的對象如何綜合的問題下，即不同質的素質測評對象需要統一轉換的情況下，對它們進行近似同類同質的量化。在這里，每個應試者屬於不同質的對象，很難直接比較，所以需要通過各項指標的縱向加權，進行量化，就是當量量化。
2.參考答案：
（1）李先生在用人、識人上發生了如下失誤：
① 李先生對林浩的考察不夠全面，不夠慎重，就提拔他；
②過早地授權給林浩，縮短了人才培養期。
可見李先生沒有做到知人善任。
（2）林浩存在的問題如下：
①林浩缺乏人際溝通能力，在各種外交場合得不到理想的尊重。而且在這種情況下，他不從自己身上找原因，卻認為是其他客觀原因，沒有自我完善的意識。
②林浩的情緒控制能力也不強，某次聚會被冷落，導致他直接找到總裁，要求其提前退休。
③林浩對自己認識不客觀，認為自己比總裁的貢獻更大，他的心態是有問題的。他不能認識到李先生是一個好總裁，對自己的能力估計過高。
④林浩缺乏感恩之心，對李先生恩將仇報、目光短淺、心胸狹窄，可見他的為人也是有問題的。
五、方案設計題
（1）根據工作職責確定辦公室主任的勝任素質模型。在此基礎上確定測評標准體系，明確測評指標以及相對權重，具體可參見表1。
表1
序 號 勝任特徵 測評指標 權 重（%） 得 分
1 執行能力 執行能力 15
2 溝通協調能力 溝通協調能力 15
3 督導能力 督導能力 15
4 應對突發事件能力 應對突發事件能力 15
5 戰略性思維 戰略性思維 10
6 調查研究能力 調查研究能力 10
7 協作能力 協作能力 10
8 表達能力 表達能力 5
9 自我管理能力 自我管理能力 5
每個測評指標的評分標准可根據實際情況來確定，這里以「溝通協調與協作能力」為例，採用5級評分標准，其評分量表參見表2。
表2
指標名稱 指標
等級 指 標 等 級 定 義 得分
溝通協調與協作能力 E級 很難與他人進行溝通和協作 1
D級 能與他人進行簡單的溝通、簡單的協作 2
C級 可以運用一定的方式，協調與團隊成員的關系，營造團隊的合作氣氛 3
B級 能夠運用各種溝通方式如語言表達等，協調與團隊成員的關系，營造團隊的合作氣氛，具有良好的團隊精神 4
A級 能夠根據客觀情況的變化，進行自我心理調試。善於運用各種溝通方式如語言表達等，協調與團隊成員的關系，營造團隊的合作氣氛 5
（2）組建測評小組，小組成員要求有工作經驗，有公正之心，原則性強，作風正派，掌握測評技巧，有主見等。
（3）選擇測評方法，如無領導小組討論、結構化面試、公文筐測試等，不同的測評方法有不同的適用范圍，建議綜合使用以上三種方法，具體參見表3。
表3
測評方法 測評的指標
無領導小組討論 溝通協調能力、應對突發事件能力、戰略性思維、協作能力、表達能力
結構化面試 戰略性思維、調查研究能力、自我管理能力
公文筐測試 督導能力、應對突發事件能力、戰略性思維、調查研究能力
（4）設計測試題目。
（5）確定測評時間和地點。
（6）培訓考官，統一測評標准，掌握一致的寬嚴程度，克服測評容易發生的心理偏差。
（7）發布招聘信息，運用篩選簡歷和求職申請表的方法，對應聘者進行初步篩選。
（8）對篩選出來的應聘者進行測評。
（9）測評結果處理，比較、產生測評報告，確定最優人選，作出最終決策；
（10）認真總結，為下次招聘工作提供經驗教訓。
第三章 培訓與開發
參考答案
一、選擇題
（答案略）
二、簡答題
1．參考答案：
培訓計劃必須從企業戰略出發，滿足組織及員工兩方面的要求，考慮企業資源條件與員工素質基礎，考慮人才培養的超前性及培訓效果的不確定性，確定職工培訓的目標，選擇培訓內容及培訓方式。
（1）落實負責人或負責單位。培訓計劃的制定和實施，關鍵是落實負責人或負責單位。
（2）確定培訓的目標和內容。可以通過組織分析、工作分析、個體分析進行。
（3）選擇適當的培訓方法。必須根據培訓對象的不同，選擇適當的培訓方法。
（4）選擇學員和教師。除普遍輪訓之外，參加培訓的學員必須經過適當的挑選。
（5）制定培訓計劃表。製表的目的是明確培訓的內容、時間、地點、方式、要求等，使人一目瞭然。同時也便於安排企業其他工作。
2．參考答案：
培訓評估實質上是企業組織在員工培訓過程中，依據培訓的目的和要求，運用一定的評估指標和評估方法，檢查和評定培訓效果的過程。培訓效果取決於培訓過程中的每一步，培訓評估意義的體現就來自於對培訓過程的全程評估。因此，在實施培訓項目之前、之中和之後都要考慮評估問題，即從培訓前、培訓中、培訓後三個階段進行評估。
首先，在培訓前進行評估可保證：①培訓需求確認的科學性；②培訓計劃與實際需求的合理銜接；③幫助實現培訓資源的合理配置；④培訓效果測定的科學性。
其次，在培訓中進行評估可以保證：①培訓活動按照計劃進行；②培訓執行情況的反饋和培訓計劃的調整；③可以找出培訓的不足，歸納出教訓，以便改進今後的培訓，同時能發現新的培訓需要，從而為下一輪的培訓提供重要依據；④過程監測和評估有助於科學解釋培訓的實際效果。
最後，培訓效果評估有助於：①對培訓效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標和要求；②受訓人知識技術能力的提高或行為表現的改變是否直接來自培訓的本身；③可以檢查出培訓的費用效益，評估培訓活動的支出與收入的效益如何，有助於使資金得到更加合理的配置；④可以較客觀地評價培訓者的工作；⑤可以為管理者決策提供所需的信息。
總之，培訓評估既可以調整當前的培訓活動，也可以總結經驗，為完善以後的培訓活動做准備。
三、改錯題
（1）所有培訓項目，不論經費多少，都應該進行評估。
（2）學習評估比反應評估更難於操作。
（3）學習評估是第二級評估，應在課程進行中和課程結束時評估。
（4）綜合座談法是反應評估的方法而不是學習評估的方法。
（5）結果評估的目標著眼於由培訓項目引起的業務結果的變化情況。
四、計算題
1．解：
（1）已支總培訓費用＝（60＋25）×60＋7000＋6×10×60＋6000＋50×10×60＋1200＋2000＝5100＋7000＋3600＋6000＋30000＋1200＋2000＝54900（元）
總的培訓成本＝54900×10%＋54900＝60390（元）
每個受訓者的成本＝60390÷60＝1006.5（元）
（2）投資回報率＝(1500000÷60390)×100%＝2484%
2．解：
（1）總的培訓成本 = 培訓直接成本+培訓間接成本
直接成本=項目購買費用 +教師課時費及補貼+材料費+培訓教室和視聽設備租賃費+餐費
=8000+ 3500+2000+1200+800
=15500（元）
間接成本=培訓管理費 +受訓者工資和福利
= 2400+16000 = 18400（元）
培訓總成本=15500+18400=33900（元）
每個受訓者的成本 = 33900 / 40 = 847.5（元 ）
（2）投資凈回報率=項目凈利潤/項目成本×100%
=（120000+60000-33900）/33900 ×100%
=431%
五、案例分析題
案例分析1
（1）對培訓度的工作評價如下：
第一，在培訓前沒有很好地做培訓需求分析。
第二，培訓方法的選擇與培訓目標應當一致，應根據公司培訓的需要和可能、培訓的內容以及培訓對象等方面，合理地選擇培訓方法。該案例中，大多數採用了講授法，這種方法比較適合知識類培訓，對員工的行為影響不很直接，對提高員工工作行為能力的幫助不大。
第三，請外部理論老師講課，容易導致理論與實際的脫節。
（2）角色扮演、行為模仿法以及拓展訓練比較適用於這次培訓。因為這些方法比較適用於對員工的行為調整和改變員工行為。例如，角色扮演法模擬事務處理，可以提高處理各種問題的能力；拓展訓練能幫助受訓者提高應付困難的能力，培養團隊精神。
（3）內外搭配，揚長避短。
案例分析2
（1）RB公司的培訓不合理之處在於：
1）沒有對員工進行培訓需求調查與分析,使得培訓工作的目標不明確,也不了解員工對培訓項目的認知情況；
2）培訓時間安排不合理,在周五晚上進行培訓,學員「心不在焉」,影響培訓效果；
3）沒有對培訓進行過程的監控,不能及時發現問題,解決問題；
4）對培訓工作的總結程度不夠,沒有對培訓的效果進行評估；
5）沒有詳細的培訓計劃，具體表現在對受訓員工的對待問題上，沒有「制度性」的規定，不利於提高受訓員工的學習積極性。
（2）作為RB公司的人力資源部經理，在此次培訓工作中應該做到：
1）首先進行培訓需求分析,了解員工對質量監管培訓的認識,了解員工的要求；
2）對培訓做總體的規劃,包括合理的培訓時間、地點，培訓經費預算，培訓講師的安排甚至對講師的培訓等；
3）選派合適的人選對培訓的全過程進行監控，及時發現問題、解決問題；
4）培訓結束時，對受訓人員進行培訓考核，以了解培訓工作的效果；
5）對培訓的總過程以及結果進行總結，保留優點，剔除問題缺點，為下一次培訓積累經驗。
案例分析3
（1）這次培訓無效的原因是沒有抓好培訓需求分析這個環節。
（2）啟示如下：
第一，當組織績效出現問題時，我們不能簡單地認為是缺乏培訓的結果，應該深入了解其真正的原因；
第二，當尋找真正的培訓需求時，應從多個渠道收集信息；
第三，收集相關培訓需求信息時，也應使用多種方法，並進行科學的分析；
第四，通過對現在和未來的分析找出差距，來確認真正的需求，才能依據需求的分析設計出相應的課程，達到相應的效果，進而協助企業達到預期的目標。
六、方案設計題
參考答案：
培訓調查表
課 程 名 稱
日 期
講 師
您是否在課前對於本課的內容有清楚的了解？ 是 □ 否 □
活動期間您有哪些感悟？
本課程對您的工作有幫助的部分為何處？
分項評估
課程內容 請提出改善意見
1．課程結構 好 較好 一 般 差
2．氣氛營造 好 較好 一 般 差
3．練習活動 好 較好 一 般 差
講師表現
1．專業能力 好 較好 一 般 差
2．講授技巧 好 較好 一 般 差
學員參與度
1．本人參與度 好 較好 一 般 差
2．其他學員參與度 好 較好 一 般 差
總體而言，請您為此培訓打分（總體滿意度為100分） 分。
除了本次培訓之外，您還期望在哪幾個領域得到培訓？
懇請您對此次培訓提出意見或建議：
姓名： 部門：
5. 四川大學人才技能培訓中心的人力資源管理師培訓質量、效果怎麼樣
很好的。
我是做人力資源工作的。
有很多朋友在那兒學過。說的老師講課，不僅是針對考試。應用性還是很強的。
而且是在本部校內上課，環境好。上課也還是多方便的。
6. 如何提高培訓效果轉化高級人力資源管理師討述題
衡量培訓成功與否，不在於培訓內容或培訓人數，而在於受訓者能夠多大程度上學以致用，那麼，如何提高培訓的轉化效果呢？大家不妨參考這樣五個提高培訓轉化率的訣竅：
一、反復練習；
二、讓受訓者知道期望值；
三、反思練習；
四、做行動規劃；
五、讓管理者充分了解培訓課程。
訣竅一：反復練習
「熟能生巧」是培訓有效轉化的精髓，當我們以最大化轉化培訓內容為目標進行課程設計時，每一分鍾的授課內容，都應該至少分配三分鍾的配套練習時間。培訓中傳授的新技能，在充足的練習時間保證下，受訓者反復練習才能形成「肌肉記憶」，而沒有經過練習的新技能很難被成功地從課堂轉移到實際工作中。
為了衡量練習對培訓轉化的重要性，我們在為一家世界五百強企業提供新任管理者培訓時，進行了對比實驗：
我們將接受領導力培訓的新任管理者劃分為兩個小組，第一個小組作為對照組，接受傳統的授課式培訓；對第二個小組，在保持培訓內容不變的情況下調整比例，把傳統的80%的授課時間和20%的練習時間，改為20%的授課時間和80%的練習時間，並把幻燈片壓縮到最少頁數，原計劃兩整天的講授時間也被縮減到三十分鍾。
培訓結果為：第一小組成員的平均培訓轉化率僅為22%，而第二個小組達到71%。這表明，同樣的培訓內容，只增加了練習強度，培訓轉化效果就獲得了大幅提高。此外，通過多年的培訓實踐我們還摸索出：在課程設計中，課堂講授和受訓者自我練習的時間比至少應為3:1。
訣竅二：讓受訓者知道期望值
在傳授知識和進行練習的前、中、後期，培訓師應清晰地向受訓者傳達崗位績效期望——傳授內容在被應用到實際崗位上所應取得的效果，或公司期望的應用效果。培訓師應簡單明了地告知培訓期望，並且盡可能早和盡可能多地告知。這會讓受訓者明確地知道如何在實際工作中學以致用，利於大幅提高培訓轉化效果。例如：
一家企業為了讓會議更高效，專門對其部門主管進行了「高效會議管理」培訓。培訓負責人在每次授課前，都會把一個高效會議的組成部分以及何時運用它們描述一次；在培訓過程中，負責人把需要學習的新知識和實用技能歸納總結為「會議的黃金法則」，並把這些黃金法則及其運用原則編寫成宣傳冊，分發給每一個參與者；最後，在每期培訓結束時，「會議黃金法則」都會被再次強化，同時還是總裁閉幕詞的重要組成部分。
訣竅三：反思練習
反思性練習是讓受訓者從既往經驗中學習的方法，常在模擬或訓練活動結束後派上用場。反思練習是通過重新思考自己所學的知識和技能，幫助受訓者加深理解，更好地掌握新知。
模擬和練習活動結束後，提問式和調查式方法都是敦促受訓者進行反思性學習的好方法。在實際培訓（面授或e-Learning）中，具體的操作細則包括：請受訓者復述講授內容的邏輯框架，在每個關鍵點上設置問題請受訓者作答，並給他們討論、分享各自想法的機會。此外，在培訓過程中要多次進行反思性練習——讓受訓者不斷審查並修正自己的想法和實施計劃。
訣竅四：做行動規劃
行動規劃是一項明確的書面描述——讓受訓者以可量化的方式，對在實際工作中如何運用培訓知識和技能做出具體陳述。讓受訓者在培訓結束前就開始編制行動規劃，可以讓他們提前充分思考何時、何地、如何運用所學的知識技能，如何把所學內容與具體的工作情景相匹配。行動規劃的制定主要包括三部分：
首先，在制定行動規劃前，要先為受訓者提供目標規劃表，並按著行動的先後順序，向受訓者講述清楚每個行動的內容，如何在實際中落實它，需要為其分配多少時間、其行動准則是什麼。
其次，在規劃制定過程中，請受訓者根據目標規劃表，制定出自己的行動細則表——在此過程中，一定要請受訓者把自己完成每一階段行動的時間和標准用書面形式表達出來。
最後，行動規劃的初稿完成後，培訓負責人要與受訓者一起審查，討論行動規劃的可操作性、可測量性以及時間安排的合理性。
這種以行動策略為目標導向的培訓轉化計劃制定的方式，提高了培訓轉化的可能性，因為一旦回到工作中，受訓者就要面對如回復郵件、參加會議等繁雜的日常工作，很少有時間制定行動規劃，甚至無法在培訓結束的兩三天內回顧培訓內容，更沒有機會思考如何在實際工作中應用培訓知識。
訣竅五：讓管理者了解培訓課程
利用電話會議、網路廣播等手段，盡量讓管理者了解培訓課程，為他們提供一個目的清晰、計劃完整的課程計劃——這不但可以幫助管理者在合適的時間選擇合適的員工參加培訓，還有助於他們在培訓前開展員工會談，在培訓結束後加強對培訓轉化計劃的支持度。
呈現給管理者的課程計劃應該包括以下內容：
課程設置的宗旨是什麼？
培訓受訓者將學習到什麼？
課程內容在哪些方面有利於企業？
知識和技能對員工工作、團隊工作和組織工作的影響是什麼？
誰應該參加？
何時參加？
為什麼他們應該參加？
管理者可以做什麼來支持員工的培訓轉化計劃？
7. 有沒有人報名參加過尚德培訓的人力資源管理師培訓，效果怎樣可以聯系一下嘛
我在那培訓的人力資源一次通過了
我覺得老師還可以
學費稍貴點 但是只要還是上課多聽重點 考試前多看書
總體還是不錯
8. 如何對企業培訓效果進行評估
簡單點說：1、問卷調查，就是對受訓人員發放調查表，了解培訓老師的講課水回平、受歡迎程度、答培訓內容是否滿足需求、受訓後的感受和受訓人的建議。
2、考試與實際操作檢驗，通過考試與實際檢驗，確定受訓人員對培訓內容的理解和掌握程度。
3、觀察法，對受訓人員在實際工作中行為的變化進行關注，以了解受訓人員通過培訓對實際工作產生好的、積極的影響。
4、業績總結，受訓人員在實際工作中表現出來的業績效果的大小、多少來評估培訓效果。
9. 人力資源知識：如何對企業培訓效果進行評估
企業培訓是企業人力資源管理的重要內容，通過培訓能持續提升或改進企業員工的知識、技能、方法、態度和理念等，從而為企業戰略的實施提供了強有力的人力資源支持。然而培訓效果如何？培訓投入是否值得？是人力資源管理工作中的一個重要環節，如何科學、客觀的對企業培訓進行評估，證明企業培訓是否達成目的，投入與產出是否成正比，人力資源部門應做到以下幾個方面：
一、重視企業培訓及評估在人力資源管理中的重要性
1、培訓是企業獲得高素質人力資源的有效途徑。培訓可以為企業員工創造持續漸進的學習機會，營造員工與企業的共同理念，提高員工工作業績，從而提高企業業績，達到企業與員工「雙贏」的目的。培訓不僅能夠經濟可靠地獲得企業所需人才，提高企業人力資源質量，更能有效激勵員工，培養、增進員工對企業產生持久的歸屬感、認同感及忠誠度，從而成為企業競爭資源的重要來源之一。
2、培訓評估是培訓工作的重要環節。培訓評估是指企業在組織培訓後，採用一定的形式或方法，把培訓的效果用定量或定性的方式表現出來。優秀的培訓體系是在工作分析、崗位說明、業績考評、薪酬管理以及培訓實施之間的流程管理，其核心就是通過培訓不斷的提高業績，並在提高業績的基礎上，逐漸提高業績考核標准，進而推動企業的良性發展，真正服務於企業的發展經營戰略。
二、培訓評估的標准
對培訓評估的標准使用，應用最廣泛的就是美國學者柯克帕特理克（Kirkpatrick）提出的培訓效果四級評價模式，又稱「柯式模式」，即反應層、學習層、行為層、結果層。
1、反應層，就是受訓人員的反應，在員工培訓間隙或結束後，人力資源部門通過調查了解員工在培訓中或培訓後的總體反應、感受、認知和建議。
2、行為層，即受訓人員的學習效果，確定受訓人員對理念、原理、技能、技巧、方法和態度等培訓內容的理解和掌握程度。
3、行為層，即行為改變，確定受訓人員培訓後在實際工作中行為的變化，以判斷培訓知識、技能、方法、態度等對實際工作產生的影響。
4、結果層，即產生的效果，可以通過一些定性或定量的指標來衡量。如，產品合格率、員工士氣、設備運轉率等。考試論壇三、培訓評估的流程
1、評估的准備
1）培訓需求分析，是培訓工作的開始，由人力資源部門採用各種科學有效的方法和技術，對企業成員的工作目標、知識、技能、技巧、方法、態度、理念等方面進行調查、溝通、鑒別和分析。從而確定培訓的內容。是確定培訓目標，制定培訓計劃的前提，也是培訓評估的基礎。
2）確定培訓評估的目的，即在培訓實施前，人力資源部門必須把培訓的評估目的明確出來，並結合在培訓實施過程中的信息反饋，進行調整或修訂，同時要注意培訓評估的目的將影響數據收集的方法和所收集數據的類型。
3）收集培訓評估的數據 培訓效果的評估分為定性和定量兩個方面，因此，數據的收集也是從這兩個方面進行收集，定量數據包括設備運轉率、產品合格率等，定性數據包括員工滿意度、工作氛圍等。一般方面，企業在培訓評估中，定量數據應用更廣泛些，而且極具有說服力。
2、評估的實施
1）確定評估的層次 培訓評估應本著實用、效率、效益、客觀、科學的原則而進行，企業應根據自己的實際條件，對各項評估工作進行針對性的評估，一般採用的方法為：一是對全部培訓都進行第一層評估；二是對要求受訓員工掌握的知識或技能的培訓進行第二層評估；三是對培訓周期較長（20個工作日以上）、企業投入較大、旨在解決企業內部關鍵問題、企業決策層比較重視或關注的、培訓效果對企業發展很關鍵的等培訓項目進行第三、第四層評估。
2）確定評估的方法 培訓評估按時間可運用即時評估、中期評估和長期評估。即時評估是在培訓結束後立即進行評估；而中期、長期評估則是受訓員工返回工作崗位一段時間後，而進行的培訓。對不同層級的評估可以採用不同的評估方法，對第一層的評估可以採用問卷、調查表、試卷等方法；對第二層的評估可以採用抽樣、關鍵人物、試卷、技能操作、方法運用等方法；對第三層可以採用業績考核法，即測量參加培訓人員與未參見培訓人員之間的差別或參見培訓人員參加培訓前後的差別等；對第四層的評估可採用效益（效果）評價法，計算出培訓為企業帶來的經濟效益（成果），還可以通過考察產品合格率、設備運轉率等指標來進行衡量。
3）收集並分析評估所需原始資料 原始資料的收集、分析是培訓評估的重要環節，一般來講，第一層的評估收集為培訓評估問卷、調查表等，第二層評估收集為筆試試卷、技能或方法操作考核等，第三、第四評估收集為員工滿意度、產品合格率、財務收益等。數據收集後，要進行數據對比，進行科學、客觀的分析，從而得出評估結論。
10. 人力資源管理中如何評估培訓效果
有如下幾個方面（供參考）：
1.培訓將師與學院的互動情況
2.培訓講師能否引導學員專發掘工屬作中的問題並自動自發的解決
3.培訓內容是否有同工作的性質相結合，講師講的是否有條理，邏輯性是否強
4.培訓時間安排的是否合理
5.培訓環境是否安排的合理
6.學員及講師對待此培訓的心態