1. 精益生產管理培訓課程大綱陳鵬
通過對精益管理專家陳鵬老師的精益生產理論學習，我對精益生產的理解更為深入，也讓我認識到作為通信製造企業，要想在現在市場經濟的大環境下有競爭力就必須著力於精益方式生產。精益生產方式是一種先進管理理念，也是一個永無止境的精益求精的過程它的核心思想是通過消除企業一切無效的勞動和浪費，達到降低成本、縮短生產周期和改善質量的目的，也即是華為所推行的HPS。也是一個永無止境的精益求精的過程。
精益生產是一個永無止境的精益求精的過程，它致力於改進生產流程和流程中每一道路序，盡最大可能消除價值鏈中的一切不能增加價值的活動，提高高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產的同
如何運用精益生產理念提高企業管理水平是沒有定式的，它是一個需要結合企業實際的情況，以精益思想多角度著眼，使用不同的精益工具，由表及裡逐步持續改善的過程。現將本次學習體會到的有關精益生產的內容總結如下：
一、「均衡化」與「多樣化」
多樣化也就是多品種及少批量，但多品種少批量如果控制不好會對我們的庫存尾數造成壓力，也就是說資金的積壓。要解決這些問題需要做好均衡化的管理，在庫存量及合格率上的有效控制是做好多樣化的基礎。
二、杜絕各種浪費以提高生產效率
操作的浪費在我們的工作中時刻存在，如可找出這些浪費及改善是關鍵，要找出我們身邊的浪費只有全員參與才能做到更全面。要真正能達到杜絕各種浪費還要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我們做好宣傳工作，動員全體員工積極參與才能杜絕各種浪費，達到提高生產效率的目的。
三、少人化、自動化
「少人化」是從「省人化」過度得來的，這需要提高員工的操作技能才可實現。而「自動化」除了設備自動化外，我覺得作為生產部門，人的「自動化」由其重要，人的「自動化」指我們每一個人都能自動去做事，自動去尋找問題並尋求解決措施，只有這樣才能挖掘第一個人的潛力，使到在少人的情況下能完成預期的工作任務。所以我們在人員的思想教育方面要多下功夫，使員工的意識上提高做到發處內心的自願去做，只有這樣才能達到「自動化」。
四、柔性生產
「柔性生產」實際就是我們常說的「一崗多能」，如果我們每一個員工能夠掌握多個崗位的操作技能，那麼在生產上人員的調動方面較為靈活，是少人化、自動化及杜絕浪費提高生產效率的基礎。要使每一個員工能掌握多個崗位的技能必須多給員工有培訓及實踐的機會，我們要多關心他們的學習及給予分配不同的工作，讓他們在理論及實踐中提高操作技能。
企業精益生產滲透於企業各個環節，是一個需要全員參與、共同推動的，要實行精益生產，
要關注以下幾個環節：
1、設立有關整頓浪費的制度，降低工人提出改進、創新的門檻。工人只要提出合理、且對生產有益的改進就算一項成果，到年底的時候評比出優秀的成果，給予獎勵和公布。這樣才能激發工人的創造熱情，將員工的智慧充分加以利用，也就是先將第八大浪費減到最小。
2、生產計劃要盡可能的細致和科學。因為粗放的計劃，肯定會造成庫存和搬運的浪費，但是科學的計劃還需要在下達計劃的先期進行細致的工作，將各項零部件的生產節拍掌握清楚，然後再制訂出科學的計劃，避免不需要的零件堆滿現場的弊端。
3、讓現場管理真正地為生產服務。現場管理應是生產管理的基石，而不應是障礙。豐田公司的「5s管理」就是為整頓現場的浪費而服務的，只有建立起現場管理為生產服務的理念，才能將現場管理真正地做好。
4、工藝人員在編制工藝時，對加工餘量的大小應科學、適當，避免不必要的加工和多餘的加工，並且在審圖時，對圖中加嚴要求的地方應與設計及時溝通，不必要的加嚴應放鬆，以減少加工難度和加工時間。
5、對產品質量問題的處理不能僅停留在事後管理的層面上。應制定改善問題的制度，為持續改善創造條件，創造出勇於和樂於面對問題的氛圍，並提供對員工的方法培訓，以加強對問題的追溯能力和解決問題的能力，從而真正做到全員抓質量的目的。
總之，只要能夠從一點一滴的小事改起，將精益的理念逐漸地滲透於日常的生產中，精益總會帶來意想不到的收獲。我相信總有一天，當我們面臨生產計劃跟不上變化的時候，不是改變計劃，而是學會控制變化。
2. 求煙草企業精益管理培訓課程
是不是找的理光背景的陳鵬講師
講師資歷
深圳市生產師資團隊成員
中國製造型企業成本研究中心主任
深圳市中小型企業發展研究會副主任
香港企業家協會榮譽會員
國內資深的企業運營系統改善專家
精益生產專家、成本控制專家、IE改善專家，實戰型生產管理顧問
實踐/學術背景
理光（日資）工業發展有限公司 理光系製造部、改善推進部部長
中國有色金屬工業第六冶金建設公司 工程師、廠長
深圳市福禧達實業有限公司 總經理
深圳萬基葯業有限公司 生產運營總監、精益生產咨詢項目總監
陳老師從事生產現場管理近17年，其中外資企業管理實務10多年，尤其在世界著名的理光公司（日資）從事了多年的生產現場實務管理並去日本學習深造。率先把5S管理和單元生產引入中國大陸的顧問師之一。曾獲「三個第一」榮譽：1、當月改善提案第一（曾一個月提改善提案97項）；2、首位最年輕部長；3、連續三屆榮獲一等獎（在擔任改善推進部長期間，連續三屆榮獲總公司主辦的改善事例發表會全工廠滑道平穩改善個案、模具不變向改善個案及組件靜電毛刷浮起改善個案三項一等獎）。
在某大型日資、法資企業任職多年，曾先後參與多項重大生產現場改善項目和提案改善專案，主管過生產環節中的以下部門：生產部門、品質部門、銷售部門等，熟悉多種類型的生產製造管理，了解企業在各個階段的發展需求，並有實際解決經驗，對跨國公司先進管理技術本土化有深刻體驗。對工廠的運作流程相當熟悉，深諳企業生產運作流程和管理運作特點，對生產現場改善管理技術培訓、工廠生產管理體系改造、IE、LP管理運作有豐富的實踐經驗和管理心得。
培訓風格
l以實戰培訓為導引，以實地輔導改善為主線（現場授課+實戰輔導）
l特別注重培養學員解決實際工作中問題的能力，以會使用和會應用為目的，以現場輔導為啟迪，以實地改善為主線，不只是傳授管理方法與工具，更引領學員分析與總結管理工具背後的思維習慣。
為保證課程效果，老師將採取「課前現場調研—授課—優秀企業掠影展示---情景模擬---示範---練習--作業---點評---現場輔導---後期跟蹤」的獨特育成模式。
課堂講解深入淺出，生動有趣，互動性強，極具感染力。迄今為止培訓滿意率達90%以上，被企業稱為「最具啟發性、最講求方法方式、最實務」顧問。
授課領域
現場管理與改善、精益生產、生產成本控制、標准化作業、多批次少批量生產、現場可視化管理、精細化管理、TPM設備管理、現場5S\6S管理、IE效率改善、品質管理、班組建設、車間幹部綜合能力提升、TWI等
要給滿分哈
3. 精益培訓方式：TWI現場管理培訓手冊
作者（:..美1.美）:..岶特里克·格勞普1.岶特里克·格勞普（:..美1.美）:..羅伯特·.朗納1.羅伯特·.朗納寫的的書都寫得特別好，最先是朋友推薦我看的，後來就非常喜歡，他的書了。他的書我都買了，看了。除了他的書，我和我家小孩還喜歡看黃曉陽、小橋老樹、王永傑、楊其鐸、曉玲叮當、方洲、冰心、鄭淵潔、楊紅櫻、葉聖陶、金庸，他們的書我覺得都寫得很好。精益培訓方式現場管理培訓手冊，很值得看，看了收益很大，價格也非常便宜，比實體店買便宜好多還省運費。書的內容直得一讀精益培訓方式現場管理培訓手冊由美國製造業的先驅者們創立，被豐田等日本企業創造性運用並發揮到極致。它是一套有靈性的技術轉移和員工管理方法，是造物之前先育人哲學的完美體現。，閱讀了一下，寫得很好，包括工作指導()、工作方法()和工作關系()三部分。工作指導告訴我們如何教導員工快速學會正確、安全並盡責地做好工作這是崗位培訓()的技巧工作方法則是探討如何最佳地利用目前可用的人力、材料和機器在更少的時間內生產出更多的高質量產品這是工作改善的技巧而工作關系則探究如何在主管和下屬之間以及在整個企業內培養良好員工關系並有效維持這是處理人際關系的技巧。不管企業幹部自身有如何強的業務能力，缺乏這些方法和技巧，其個人優勢都很難發揮作用。可以幫助企業幹部將自身優勢復制運用到員工和現場，群策群力地推進改善，創造成果、享受樂趣。，內容也很豐富。現場管理培訓(，)項目在顯著地提高生產力和生產質量方面有著悠久的歷史，甚至可能是目前開發的最為成功的管理培訓項目。過去40年以來，世界上一些生產效率較高的公司一直通過來取得改善成就。值得一提的是，它們為精益生產方式概念的發展發揮了核心作用，逐漸在數百萬人的頭腦中灌輸了其中最重要的原則。以我的經驗來看，美國大多數精益生產方式的推行都未能達到管理者期望的效果。最重要的原因是短期思維，而不是把精益生產看成是一種深刻的文化轉型。許多管理人員認為它只是短期的工具，如5、全面防錯防呆法、看板、快速轉換等這些精益生產最顯而易見的部分。事實上，這些只是很小的一部分描述。如果它們被用在不需改變的地方，想做到生產力或質量的改善，那是不可能的。大多數試行精益生產方式的公司的失敗都在於無法充分挖掘和發揮它的潛能。他們沒能應用精益的基本原理並為精益工具建設必要的基礎設施，因而無法實現真正的改變。參考豐田公司它作為精益生產方式的先驅而且是目前世界上在精益生產推行上做得好的公司。據當時的著作描述，豐田的市場價值已超越美國三大汽車公司(通用、福特和克萊斯勒)的總和，取得這樣的利潤，從人員規模上來看，豐田遠
4. 如何在服務業推行精益管理目前國內哪些公司可以提供相關的咨詢和培訓服務呢
精益生產在服裝加工企業的適用性
通過分析服裝企業生產管理改進的必要性和對服裝加工業與汽車製造業特點做對比，闡述了精益生產方式在服裝加工企業的適用性。
1 服裝加工企業外部環境的變化
1．1企業成本升高
由於人民幣升值、人力資源成本升高、出口退稅比例下調以及原材料價格上漲，外貿加工型服裝企業面臨著較以往更為復雜的外部環境，生存與發展的問題似乎比以往任何時候都更加嚴峻，受沖擊較大的廣東及江浙一帶，部分企業甚至已經或者面臨破產。
1．2服裝加工訂單特點發生變化
隨著人們物質文化水平不斷提高，我們再也看不到滿大街軍裝綠或者海軍藍的"壯觀景象"，也不會再現人手一條蝙蝠衫，不分年齡都能穿的潮流，人們很忌諱的詞倒是多了一個，那就是"撞衫"。服裝訂單主要順應人們追求個性化的著裝要求，出現了多品種、小批量的變化趨勢。
2 服裝加工型企業內部森在的問題
目前服裝加工企業主要採用的是大批量生產方式，經過多年的發展，其優越性已經得到比較充分的挖掘，而不足之處也日益凸現，比如庫存問題，產品質量問題，半成品積壓問題等等，阻礙了生產效率的進一步提高和生產成本的進一步降低。此外，工人被看作"會說話的機器"，人的能動性得不到有效利用，還有產品轉換周期長等一系列問題，這些問題阻礙了生產效率的進一步提高，也無法適應訂單多品種、小批量的變化趨勢。
3 精益生產的含義
精益生產又稱精良生產，其中"精"表示精良、精確、精美；"益"表示利益、效益等等。精益生產就是及時製造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。它是美國麻省理工學院在一項名為"國際汽車計劃"的研究項目中提出來的。它們在做了大量的調查和對比後，認為日本豐田汽車公司的生產方式是最適用於現代製造企業的一種生產組織管理方式，稱之為精益生產，以針對美國大量生產方式過於臃腫的弊病。精益生產綜合了大量生產與單件生產方式的優點，力求在大量生產中實現多品種高質量產品的低成本生產。
4 精益生產在我國的推廣實施
隨著精益生產方式的逐步成熟，我國企業對精益生產方式的思想方法有了進一步的認識，開始在汽車工業、儀表製造業等實行流水線生產的企業中推廣應用，取得了良好的效果。以庫存管理為例，實施精益生產的一汽豐田平均庫存為1．5天，而解放的平均庫存為1．5個月，是一汽豐田的30倍，僅此一項解放的財務成本一年就達1-8億元人民幣。一汽改善前的紅旗生產車間里，裝備一輛紅旗的輪胎至少走動60米，耗時90秒，用豐田方式改善後，裝備一輛車少走了31米，節約52秒。按照每日裝配55輛計算，一天少走1750米，少耗時38分鍾。這樣，每個班組從11個人減少到9人，生產時間從14分鍾降低到9分鍾，班產從30輛提高到45輛。上海汽車齒輪總廠通過應用精益生產方式中的JIT生產方式從1993年起到1996年初，產量增加了100％，而生產資金下降了400多萬元；在製品周轉天數由1987年的134．81天，到1994年底下降到了32天左右。
5 服裝加工業與汽車製造業在生產管理的三點類似之處
5．1
實施精益生產前的生產現狀非常相似
精益生產方式把生產中一切不能增加價值的活動都視為浪費。豐田公司的Fujio
Cho闡述了可被消除的七種主要類型的浪費，包括過量生產、等待時間、運輸、庫存、工序、動作、產品缺陷的浪費。這些浪費在服裝加工企業普遍存在。在車間，經常發生由於輔料到料不齊產生的停機等待現象。比如，一件服裝由於水洗標未到，由於交期緊張不允許換產品，合側縫的工人就會因此停機等待。搬運浪費是很容易被忽視的一種人力和工時浪費，同時也是服裝車間普遍存在的浪費之一，包括由於車間布局不合理造成的搬運路線過長；由於工序安排不當，造成流水線倒流，增加了不產生價值的運輸；因質量問題返工造成的來回抱送等。再就是庫存浪費，庫存浪費包括倉庫由於原材料采購過早造成的庫存空間和資金佔用；倉庫成品發貨不及時造成的空間佔用；還有工序安排不當造成的勞動力浪費、操作動作不規范造成的時間浪費、返工返修造成的時間及材料浪費等。為杜絕這些浪費，精益生產要求毫不留情地撤掉不直接為產品增值的環節和工作崗位，這正是服裝加工業改進的目標。
5．2面臨的市場需求變化非常相似
順應人們不斷追求著裝個性化的要求，服裝訂單發展趨勢為多品種、小批量、快速交貨，原有的單品種、大批量生產方式已經無法滿足客戶要求。現有服裝縫制車間一般產品轉換需要二到三天時間，才能正常出成品。生產線柔性製造能力差。一旦出現客戶供料不及時或者工藝更改需要換產品，由於缺乏快速反應能力，車間損失很大。此外，對於生產周期只有兩三天的訂單，雖然價格好、質量要求較低，卻因柔性製造能力差而失去接單機會。缺乏快速反應能力的企業無法適應訂單小批量、多品種、快速交貨期的發展趨勢。這與當時汽車行業面臨的狀況非常相似，人們不再滿足於擁有一輛外形千篇一律，顏色毫無差別的黑色汽車，消費者對汽車色彩、外形等開始有了更加個性化的要求，使得缺乏快速轉換能力的原有批量生產系統受到巨大沖擊。
5．3改進目標一致
不論現在的服裝業還是實施精益生產前的汽車製造業，都有這樣的改進目標：提高企業的柔性製造能力，結合大量生產與單件生產方式的優點，力求在大量生產中實現多品種高質量產品的低成本生產。當年日本汽車製造業就是通過精益生產靈活多變的特點戰勝了"船大調頭難"的美國汽車製造業。
6 服裝企業採用精益生產方式的經濟實用性
精益生產採用適度自動化，提高生產系統的柔性。精益生產方式並不追求製造設備的高度自動化和現代化，而強調對現有設備的改造和根據實際需要採用先進技術，按此原則來提高設備的效率和柔性。在提高生產柔性的同時，並不拘泥於柔性，以避免不必要的資金和技術浪費。這非常適合自動化程度不高的服裝加工企業。能夠在不增加大規模投入的情況下實現多品種、小批量、短周期的訂單加工。
5. 精益生產管理培訓哪家好
精益生產是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求不斷變化，並能使生產過程中一切無用、多餘的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好結果的一種生產管理方式。與傳統的大生產方式不同，其特色是「多品種」，「小批量」。
首先不同的企業在行業特點上不盡相同，就拿流程行業和離散行業來說，流程行業，比如化工，醫葯，金屬等，一般偏好設備管理，如TPM(TotalProctiveMaintenance),因為在流程型行業需要運用到一系列的特定設備，這些設備的狀況極大的影響著產品的質量;而離散行業，比如機械，電子等，LAYOUT，生產線的排布，以及工序都是影響生產效率和質量的重要因素，因此離散行業注重標准化，JIT(JustIn Time)，看板以及零庫存。
華致贏企管擁有30多名精益管理顧問老師,業務專注於精益生產/精益6S管理/精益TPM管理/精益供應鏈管理等咨詢培訓服務,公開課/內訓/駐廠輔導/形式多樣咨詢
6. 培訓課程：精益生產管理系統如何構建
一.系統規劃:
a.建立精益生產基礎資料庫(標准工時庫，產品族譜，生產成本體系等)
b.年度/定期人力、產能規劃
c.年度固定資產投資預算
d.新設施、設備、新廠布局規劃，布局優化
e.生產成本的控制與分析
二.精益單元:
a.對工位作業進行流程分析，發現浪費及問題點
b.針對發現的問題運用布局優化/工裝改善/動作分析/人因工程/多能工/自動化等手法理念進行改善
c.生成標准作業表並在工位張貼，指導員工按標准作業
d.協助質量部及工藝部制定作業、檢驗標准
e.引進顏色、標識、andon等目視工具便於標准作業
f.引進防呆避免未按標准作業及安全、品質隱患
三.流動製造:
a.水蜘蛛+超市+看板配料系統，深層次解決目前存在的問題更加有效的執行配料制度
b.深化前段流水線與後段單元化生產，控制生產計劃及節拍使前後均衡，准時
c.通過VSM明確整個生產線存在的浪費，採用精益技術改進和消除浪費，
d.拉式生產，由後道工序驅動前道生產
四.項目改善:
a.TPM
b.合理化建議
c.六西格瑪項目
d.搬運分析
e.績效考核體系
f.降本項目
g.其它大型改善項目
5 五.持續改善:
a.標准化文件管控
b.建立精益改善項目資料庫，績效指標的考核與檢討
c.結案項目的持續跟進與稽核
d.宣傳板的設計製作與更新，持續改善文化宣傳
e.問題與改善方向的收集，與各部門保持溝通以獲得關切並反饋相應部門改善
f.協助車間5S、班組建設等活動開展
g.精益生產培訓
7. 精益六西格瑪培訓的工具腦力激盪法有哪些類型
概括六西格瑪管理工具之腦力激盪法
一、腦力激盪法的類型
可採用以下幾種形式展開腦力激盪：
1.循環提議法：即與會人員依次提出自己的想法，由專人記錄在白板上。
2.自由旋轉法：不分次序，所有與會人員自由發言，提出自己的想法，由專人記錄在白板上。
3.卡片法：每個與會者將提議寫在卡片上，再收集匯總。
三種方法中，卡片法效率較高；自由旋轉法容易營造熱烈的氣氛，有利於激發與會人員的靈感。循環提議法較有秩序，在實際應用時可根據實際情況選用不同的方式進行腦力激盪。
二、腦力激盪的指導原則
在進行腦力激盪時，為達到預期效果，需堅持以下幾個原則：
1.記錄所有人的想法，即使認為某個想法荒誕離奇。因為也許其中就蘊含著解決方案。
2.不要批評任何想法，因為批評會打擊提案人員的熱情與提案人員的積極性，大家都噤若寒蟬，腦力激盪自然不會取得理想結果。
3.提案階段不要對任何人的想法加以評論和討論，因為此時的討論可能使會議偏離主題，並可能壓抑後續提案人員的自信。
4.鼓勵大膽聯想，不怕出錯，在提案階段想得越多，提案內容的涉及內容面就越廣，最佳方案出現的可能性就越高。
5.要求人人發言，腦力激盪會議是集思廣益的會議，不希望與會者只帶著耳朵來，多一份發言，多一份思路，多一份解決方案。
三、腦力激盪法的步驟
1.確定需解決的問題
2.確定參與腦力激盪人員
3.腦力激盪會議准備
①、白板
②、白板筆
③、便條紙（帶粘性）
④、會議場所（應比較舒適，不使人產生壓抑感）
4.召開腦力激盪會議
①、陳述問題
②、對選定的問題進行討論，即開始腦力激盪
③、提案評價
8. 精益六西格瑪管理工具培訓中的魚刺圖及頭腦風暴法如何使用
一、魚刺圖
1、魚刺圖是什麼
魚刺圖是一種結構化的方法，用於識別可能產生缺陷或過程偏差的原因，圖1是一幅用於分析洗發水灌裝量偏差的魚刺圖。
各種過程偏差的產生往往有六大類的原因（六M）：
①機器；
②方法；
③測量；
④人員；
⑤材料；
⑥環境。
2、如何生成魚刺圖
①列出問題(缺陷或過程偏差)，並向團隊成員做解釋、說明；
②在白板或白板紙上畫一個空白的魚刺圖，在魚頭處寫上缺陷或過程偏差的名稱；
③用六M的分類法認標識各大魚刺；
④大家對產生問題的可能原因進行頭腦風暴，並將得出的原因用小魚刺標記在所屬的類別中；如果對某一原因的歸屬類別有疑問，暫時將它記錄在另一張紙上，以便今後討論；
⑤繼續進行頭腦風暴，直至再沒有新的原因產生；
⑥討論結束後，將結果寫在另一頁紙上，並檢查是否有錯；
⑦團隊可以對可能的所有原因進行初步的評估，如認為某個原因可能很重要，可以標出來，讓團隊在後續的測量過程中收集數據，並在分析階段進行分析，看它是否是造成缺陷的根本原因。
3、魚刺圖注意點
①確保團隊對問題(缺陷偏差)有共同的認識並一致理解，包括發生在何處/何時/大概有多少等；
②除了按照六M的方法分類以外，還可按過程步驟或產品的部件進行分類，但團隊必須達成一致意見；
③當主持人發覺大家的討論結束僅停留在問題表面原因時，應以提問的方式啟發成員進行思考，我們就更能接觸到深層次的原因，這有利於今後問題的根本解決。
二、頭腦風暴是什麼
1、頭腦風暴是什麼
頭腦風暴是一種團隊在短時間內產生很多主意或找出很多產生問題的可能原因的方法，比如，在20分鍾內，盡可能多地找出可能導致缺陷或過
程偏差的原因，它被廣泛地應用在六西格瑪項目的各個階段。
2、為什麼使用頭腦風暴
①鼓勵團隊暢所欲言，無所顧忌；
②鼓勵眾人參與，而不是由少數幾個人佔主導地位；
③可以讓團隊在別人的發言中受到啟發，從而提出新的主意；
④易產生有創意的主意或找到過去從沒有想到的原因。
3、如何使用頭腦風暴
①團隊領導或主持人將討論的主題寫在白板上，並做內容介紹；
②確認團隊對主題或問題的理解是正確的；
③確定必要的角色-主持人/記錄員/計時員；
④開始頭腦風暴，主持人應按實際情況選擇合適的頭腦風暴方式；
⑤當團隊似乎已經沒有更多新的主意時，主持人可以建議團隊從另外的角度思考問題；
⑥將確認後的主意或可能的原因進行分類。
4、頭腦風暴的種類
①自由發言式
誰有主意就請誰發言，這種方法的優點是氣氛好，容易互相啟發，缺點是會議可能被幾個活躍分子主導。
②輪流發言式
按座位次序先後依次發言，這種方法的優點是，會議不會被幾個活躍分子主導，並能互相啟發，缺點是，可能需要很長時間輪一圈，有人可能因此失去興趣。
③小紙片的方式
每人分別將主意寫在小紙片，統一收集後，由主持人朗讀並記錄在白板上，這種方法的優點是，可以提出比較敏感的建議或意見，缺點是，耗時可能較長並且不能互相啟發。
④紙條傳遞式
在一張A4紙上，各人寫上自己的建議或意見，然後傳給下一個人，依次傳遞，直至團隊再沒有新的建議或意見，這種方法的優點是，可以互相啟發，並且意見會比較成熟，缺點是，耗時可能較長。
5、頭腦風暴注意點
①不評論任何主意；
②記錄所有的主意；
③鼓勵獨特的主意；
④鼓勵互相啟發；
⑤在頭腦風暴進行過程中不討論，待結束後集中討論。
9. 陳鵬老師精益生產管理培訓ppt資料
第一單元 如何做好現代企業管理
◆粗暴與經驗管理的隱退
◆現代企業管理方法
◆企業管理與多變的市場特點
◆80\90後（新生代）的管理
◆大數據時代管理技巧
◆信息管理的廣泛應用（舉例）
第二單元 推進企業班組建設文化
◆搭建班組學習交流平台
◆成立相關協會或專項俱樂部
◆定期經驗交流會
◆成立項目小組
◆個人學習與班組學習
◆班組學習的活力激發
◆學習型環境的創造
◆建立配套的激勵制度
◆建立公平的績效考評制度
◆把負激勵變為正激勵
第三單元 企業精細化班組建設
◆創造精細化班組建設環境
◆企業競爭的五張王牌
◆如何打造一支好的班組團隊
◆好團隊的七個特徵
◆好團隊的自我成長
◆好團隊從我做起
◆養成工作OJT教育習慣
案例：豐田公司精細化班組建設
第四單元 企業的現代6S管理
◆夯實企業6S管理
◆6S管理推行誤區
◆現代6S管理推行三化原則
◆6S管理推行技法
◆如何正確使用6S管理工具
◆成功推行6S注意要領和有效技巧
◆現代6S管理的開展實戰指導
◆使企業6S管理開展不再流於形式
◆實例分享:6S推行圖片展示
◆6S管理的融入與升華
◆實景拍照及攝像前後對比法
◆6S在中國企業難點分析和對策
第五單元 工作細節意識與服務意識
◆零缺陷的方法和思路
◆零缺陷管理及巧妙應用
◆第一次把事情做正確
◆流程與工作細節意識
◆流程與工作服務意識
◆細節意識+服務意識=？
◆工作變異的來源
◆防止變異的關鍵要素
◆PPM管制時代的觀念與態度
◆引導與樹立細節意識與服務意識
第六單元 企業系統認識與均衡管理
◆對公司系統了解
◆現代企業制度與企業組織
◆現代企業經營目標
◆企業經營計劃、決策
◆公司系統均衡管理
◆關注短板
◆企業均衡管理的重要性
◆如何提升工作效率
第七單元 企業戰略與目標分解落實
◆公司戰略的認識
◆戰略與目標分解
◆目標之設定原則
◆配合公司目標，設定部門目標
◆個人目標設定
◆目標績效評估的難點
◆目標設定績效標准
◆計劃不確定因素的影響
◆確保計劃順暢執行
◆確認計劃落實效果
第八單元 提升班組精細化管理水平
◆強化班組規范化與標准化
◆通過標准化獲得精細化穩定
◆建立標準的四步驟
◆標准化管理的特點認識
◆標准工作與非標准工作管理
◆建立並應用工作標准化
◆強化末端治理
◆末端治理的局限性
10. 公司開展精益管理培訓中,請問精益生產方式的來源有哪些
精益生產方式的來源：
精益生產的核心是追求消滅包括庫存在內的一切「浪費」，為了實現這個目標，精益生產方式包含一系列具體工具和方法，成為一套獨具特色、卓有成效的生產經營管理體系。
精益生產方式起源於豐田生產方式。20世紀50年代，豐田汽車公司要發展汽車工業，多次去美國向福特、通用等汽車企業學習，當時美國汽車企業採用的是「大批量生產」的方式。但是剛經歷過第二次世界大戰的日本，汽車購買能力低，缺乏像美國那樣龐大的消費市場，每種汽車的銷量不會太大。參觀學習後豐田公司得出的結論是:「大批量生產方式不適用於日本」。豐田公司決定走自己的路，採取「多品種、小批量生產方式」取得了成功，創造了著名的「豐田生產方式」。
1973年發生了世界石油危機，當時各大美國汽車公司拿不出低能耗的新型車，被豐田等日本汽車企業搶佔了風頭。因為能以低成本提供多樣化的產品，豐田生產方式在汽車製造方面顯現出許多優越性。這種優越性影響到了市場佔有率，到1980年，以豐田為首的日本企業產量超過美國成為世界第一大汽車生產國。美國的大批量生產方式不能支持它繼續處於領先地位了。
許多美國有識之士已經明白，「豐田確實是在生產製造方面完成了一場革命」。於是關國人開始深入研究日本人的成功經驗。由麻省理工學院(MIT)組織了53名專家、學者，從1984年到1989年花費了5年時間，實地考察了14個國家的近90個汽車裝配廠，對大批量生產方式與豐田生產方式的差別進行對比分析，並提取出了豐田生產方式的許多基本特徵。提煉出的這些基本特徵不僅適用於汽車製造領域，也適用於許多其他領域。1990年，他們把來源於豐田生產方式的生產方式定名為精益生產(Lean Proction)方式。自此，精益生產方式超越了豐田，超越了汽車製造，成為在許多行業廣泛應用的生產方式。
精益生產方式是一種帶有工業工程理論烙印的，在豐田生產方式的基礎上總結、發展而來的企業經營管理模式，是正確的管理理念和有效的管理方法的有機結合。