企業管理變革培訓

㈠ 如何實施企業管理組織變革

說起企業如何進行組織變革，首先強烈推薦大家看一本書叫《組織變革必讀12篇》。組織變革的經典書籍，除去這本書外再無其他可相提並論。

為什麼要先推薦書？因為要成功在企業開展組織變革，管理者及經理人必須掌握與變革管理相關的專業知識。如果沒有一定的理論基礎一味只會硬著頭皮強上，那無論是何種組織變革項目註定都會失敗。請注意這本書僅能從信匯中正領導力官網獲得，可自行網路書名。

組織變革的常見方式與模型

1．Lewin變革模型

組織變革模型中最具影響的也許是Lewin變革模型。Lewin（1951）提出一個包含解凍、變革、再凍結等三個步驟的有計劃組織變革模型，用以解釋和指導如何發動、管理和穩定變革過程。

（1）解凍。這一步驟的焦點在於創設變革的動機。鼓勵員工改變原有的行為模式和工作態度，採取新的適應組織戰略發展的行為與態度。為了做到這一點，一方面，需要對舊的行為與態度加以否定；另一方面，要使幹部員工認識到變革的緊迫性。可以採用比較評估的辦法，把本單位的總體情況、經營指標和業績水平與其他優秀單位或競爭對手加以一一比較，找出差距和解凍的依據，幫助幹部員工「解凍」現有態度和行為，迫切要求變革，願意接受新的工作模式。此外，應注意創造一種開放的氛圍和心理上的安全感，減少變革的心理障礙，提高變革成功的信心。

（2）變革。變革是一個學習過程，需要給幹部員工提供新信息、新行為模式和新的視角，指明變革方向，實施變革，進而形成新的行為和態度。這一步驟中，應該注意為新的工作態度和行為樹立榜樣，採用角色模範、導師指導、專家演講、群體培訓等多種途徑。Lewin認為，變革是個認知的過程，它由獲得新的概念和信息得以完成。

（3）再凍結。在再凍結階段，利用必要的強化手段使新的態度與行為固定下來，使組織變革處於穩定狀態。為了確保組織變革的穩定性，需要注意使幹部員工有機會嘗試和檢驗新的態度與行為，並及時給予正面的強化；同時，加強群體變革行為的穩定性，促使形成穩定持久的群體行為規范。

2．系統變革模型

系統變革模型是在更大的范圍里解釋組織變革過程中各種變數之間的相互聯系和相互影響關系。這個模型包括輸入、變革元素和輸出等三個部分。

（1）輸入。輸入部分包括內部的強點和弱項、外部的機會和威脅。其基本構架則是組織的使命、願景和相應的戰略規劃。企業組織用使命句表示其存在的理由；願景是描述組織所追求的長遠目標；戰略規劃則是為實現長遠目標而制訂的有計劃變革的行動方案。

（2）變革元素。變革元素包括目標、人員、社會因素、方法和組織體制等元素。這些元素相互制約和相互影響，組織需要根據戰略規劃，組合相應的變革元素，實現變革的目標。

（3）輸出。輸出部分包括變革的結果。根據組織戰略規劃，從組織、部門群體、個體等三個層面，增強組織整體效能。

㈡ 鎮海煉化企業管理變革講座

11月17日，管理幹部學院邀請鎮海煉化分公司副總經理、總會計師熊曉洋為學員講授《鎮海煉化企業管理變革》課程，他從優化體制、完善機制、績效考核、長遠發展等四個方面向大家進行了詳細的介紹。第61期黨校培訓班、國際石油工程公司黨支部書記培訓班、採油（氣）工程技術高級研修班、企業環保技術高研班（油田板塊）、企業環保技術高研班（煉化板塊）以及學院部分教師約130人聆聽了講座。此次講座充分激發了大家的學習興趣，得到學員和教職員工的一致好評

㈢ 企業變革管理如何實施

變革管理八要素一個優秀的變革管理體系要解決好以下8個問題：

1)、變革的內目標是什麼？實現目容標的中心問題、項目名稱。

2)、變革達到什麼程度？達到的質、量、狀態。

3)、誰來完成變革目標？負責人與參與人。

4)、何時完成變革的目標？期限、預定計劃表、日程表。

5)、變革管理怎麼辦？應採取的措施、手段、方法。

6)、如何保證變革管理的實施？應給予的資源配備和授權。

7)、是否達成了既定目標？對成果的檢查、評價。

8)、如何對待完成情況？與獎懲安排的掛鉤、進入下一輪變革的循環。

㈣ 企業管理變革的關鍵點

對海爾來說每個發展階段都聚焦於激發人的價值，讓創客圍繞用戶需求實現自我驅動，把管理客體變為管理主體。

㈤ 企業如何再造與變革管理

企業管理再造就是流程再造。企業的管理應該是流程驅動的管理，一貫實施流程管理，而且管理得比較得當的企業，確實可以在日常的管理過程中，適時對流程進行修正、調適，所以，這種企業的流程往往適應性比較強，流程的設置和運行也要科學得多，但這並不意味著，它們就不需要對流程進行再造。如果客戶的需求和市場發生了巨大的變化，企業的生意模式要實現根本性的變革，流程就必須要再造。流程再造的目的也是要通過對企業和產業流程的梳理、精簡，來實施流程化管理。也只有在流程經過優化的企業里，實現流程導向，推行流程管理才可能成為現實。
流程再造常見模式
邁克爾·哈默的四階段模式
盡管邁克爾·哈默並沒有系統地總結歸納流程再造的方法步驟問題，但是有學者通過對他著作的研讀，基於對邁克爾·哈默觀念的深入理解，替他總結出了一個四階段模式。 第一階段，確定再造隊伍：產生再造領導人，任命流程主持人，任命再造總管，必要時組建指導委員會，組織再造小組。 第二階段，尋求再造機會：選擇要再造的業務流程，確定再造流程的順序，了解客戶需求和分析流程。 第三階段，重新設計流程：召開重新設計會議，運用各種思路和方法重構流程。 第四階段，著手再造：向員工說明再造理由，前景宣傳，實施再造。
喬·佩帕德和菲利普·羅蘭的五階段模式
第一階段，營造環境。分為六個子步驟：樹立願景；獲得有關管理階層的支持；制訂計劃，開展培訓；辨別核心流程；建立項目團隊，並指定負責人；就願景、目標、再造的必要性和再造計劃達成共識。 第二階段，流程的分析、診斷和重新設計。分為九個子步驟：組建和培訓再造團隊；設定流程再造結果；診斷現有流程；診斷環境條件；尋找再造標桿；重新設計流程；根據新流程考量現有人員隊伍；根據新流程考量現有技術水平；對新流程設計方案進行檢驗。 第三階段，組織架構的重新設計。分為六個子流程：檢查組織的人力資源情況；檢查技術結構和能力情況；設計新的組織形式；重新定義崗位，培訓員工；組織轉崗；建立健全新的技術基礎結構和技術應用。 第四階段，試點與轉換階段。分為六個子流程：選定試點流程；組建試點流程團隊；確定參加試點流程的客戶和供應商；啟動試點、監控並支持試點；檢驗試點情況，聽取意見反饋；確定轉換順序，按序組織實施。 第五階段，實現願景。分為四個子流程：評價流程再造成效；讓客戶感知流程再造產生的效益；挖掘新流程的效能；持續改進。 通常來說，五大階段應該順序推進，但是，根據企業各自的情況，五大階段可以彼此之間平行推進，或者交叉進行。所以說，五大階段並不是一個鎖定的線性過程，而是相互交融，循環推進的不斷再生的過程。
威廉姆·J·凱丁格的六階段模式
威廉姆·J·凱丁格等人在調查33家咨詢公司在企業推行流程再造的實踐經驗以後，歸納出了流程再造的六個階段21項任務。 第一階段，構思設想。包括有四項任務：得到管理者的承諾和管理願景；發現流程再造的機會；認識信息技術/信息系統的潛力；選擇流程。 第二階段，項目啟動。包括有五項任務：通知股東；建立再造小組；制定項目實施計劃和預算；分析流程外部客戶需求；設置流程創新的績效目標。 第三階段，分析診斷。包括兩項任務：描述現有流程；分析現有流程。 第四階段，流程設計。包括四項任務：定義並分析新流程的初步方案；建立新流程的原型和設計方案；設計人力資源結構；信息系統的分析和設計。 第五階段，流程重建。包括有四項任務：重組組織結構及其運行機制；實施信息系統；培訓員工；新舊流程切換。 第六階段，監測評估。包括有兩項任務：評估新流程的績效；轉向連續改善活動。
芮明傑和袁安照的七階段模式
在國內，芮明傑、袁安照較早對流程再造的步驟進行了研究，他們認為應該包含七個階段31個子步驟。 第一階段，設定基本方向。分為五個子步驟：明確企業戰略目標，將目標分解；成立再造流程的組織機構；設定改造流程的出發點；確定流程再造的基本方針；給出流程再造的可行性分析。 第二階段，現狀分析。分為五個子步驟：企業外部環境分析；客戶滿意度調查；現行流程狀態分析；改造的基本設想與目標；改造成功的判別標准。 第三階段，確定再造方案。分為六個子步驟：流程設計創立；流程設計方案；改造的基本路徑確定；設定先後工作順序和重點；宣傳流程再造；人員配備。 第四階段，解決問題計劃。分為三個子步驟：挑選出近期應該解決的問題；制定解決此問題的計劃；成立一個新小組負責實施。 第五階段，制訂詳細再造工作計劃。分為五個子步驟：工作計劃目標、時間等確認；預算計劃；責任、任務分解；監督與考核辦法；具體的行動策略與計劃。 第六階段，實施再造流程方案。分為五個子步驟：成立實施小組；對參加人員進行培訓；發動全員配合；新流程試驗性啟動、檢驗；全面開展新流程。 第七階段，繼續改善的行為。分為三個子步驟：觀察流程運作狀態；與預定改造目標比較分析；對不足之處進行修正改善。
流程再造步驟設計
以運營模式變革為中心的流程再造步驟設計 上述幾種階段模式說已經從不同側面比較完善和詳盡地設計和描述了流程再造的步驟，悉數做到，企業的流程再造應該勝率不低了。但是，如果依靠運營模式的變革來驅動流程再造，步驟需要進行一些調整。筆者在導師黃衛偉教授指導下，運用這種思路，在某企業進行了流程再造的嘗試，從短期運行情況看，效果不錯。根據在該企業試點的體會，筆者將以運營模式變革為中心的流程再造步驟歸納為五段二十步，可以比較清晰而具體地描述出該企業流程再造的歷程。 第一階段，預備階段。任務是搭建團隊，鎖定目標。 第一步，建立組織。在企業管理高層建立以企業掌舵人牽頭的流程再造工作推進機構，並給予充分授權，直接向企業最高管理層負責，並建立定期進度報告和追加授權制度。 第二步，設定標桿。通過對現存及潛在競爭對手的全面分析，給企業選定一個或幾個比自己強大而具有可追趕性的成長性優勢企業，作為標桿企業。 第三步，識別目標。在高度市場化的今天，客戶需求呈現出多元化和個性化特徵，任何一家企業，哪怕位居世界500強之首，也不可能獨占市場，不可能滿足所有的客戶需求。企業只能盡力追求目標客戶群的最大化，但是，總是有限的。要生存，企業就必須清楚地知道自己需要向哪些客戶服務，才能獲取經濟和社會效益的最大化。所以，要參照標桿企業，重新識別目標市場，對企業客戶源進行分析，分析的重點包括：現有客戶群的忠誠度、流失客戶的特徵及流失原因、潛在客戶的成長性及共性特徵、客戶的需求、滿足客戶需求的可能性，為客戶區分重要度。只有找准最重要最有價值的客戶群，企業戰略才放矢之的。 第二階段，自檢階段。任務是系統診斷，判定症結。 第一步，自檢戰略導向。對比檢查針對各類客戶各層次需求的滿意率和滿足率，根據差距檢查戰略導向存在的問題，並對企業戰略導向進行調校。 第二步，自檢生意模式。依據調校後的企業戰略導向推動生意模式轉型。按照美國學者瑪格麗塔的觀點，生意模式不是固定不變的，一個成功的生意模式與現存的生意模式相比，代表的是一種「更好的方法」，應該隨著環境的變化和自身競爭能力的發展，進行適應性調整，有時這種調整甚至可能是革命性的重構。黃衛偉教授認為，如果企業能力與客戶價值之間不對稱，就會出現能力—價值困境，表現為能力超越客戶價值，或者能力達不到客戶價值要求。解決能力超越客戶價值的困境，需要改變現行的生意實現模式，幫助價值鏈上的相關企業建立營利模式。隨著市場的演變和需求的多樣化，企業耐以成長和生存的生意模式，已經無法再幫助企業產生利潤，維持增長。這時，企業要生存和發展，就必須盡快改善或拋棄陳舊的生意模式，迎合市場和客戶的需求，推動生意模式轉型。 第三步，自檢運營模式。運營模式是生意模式的具體體現，也是推進並最終實現生意模式調整或者重構的關鍵。要依據生意模式轉型的方向和特徵，對現有運營模式進行徹底地適應性診斷，確定其症結所在。 第三階段：設計階段。任務是營造環境，設計方案。 第一步，轉換思維模式。流程再造要順利推進，必須在發起之初，就盡早消除組織對變革的抗拒。可以公布前一階段自檢診斷結果，組織對流程再造可能形成阻力的人員和主要參與人員到標桿企業參觀，全員示警，進行危機教育，採用組織大討論、徵文、演講、研討、筆會等有效方式，自上而下，進行思想滲透，轉換職工心智模式，增強職工承受力，推動企業文化變革，逐步形成新的核心價值觀，營造創新氛圍，建設創新文化，消除組織抗拒能量聚合的機會。統一企業職工的思想認識，打消顧慮，認同企業新的願景。在組織中形成強大的支持變革的場效應力。 第二步，設計運營模式。在創新文化包圍下，進行全員發動，自下而上，引導員工發揮積極性和原創精神。集中群眾的智慧和高層的判斷力，全員參與，全員設計，根據新的適應客戶和市場需求的生意模式，為企業選定新的與生意模式相配套的運營模式。 第三步，診斷現有流程。比照新選定的運營模式，聘請外部專家參與，以內部流程再造推進團隊為主，鼓勵全體員工全面介入，診斷企業現有流程，進行流程效率和效能評估，判定症結所在，確定冗餘流程和邊緣地帶。 第四步，設計再造方案。組織內外部專家，在系統診斷的基礎上，參照標桿企業流程再造的經驗做法，以新的運營模式為中心重新設計企業流程和推進流程再造的實施方案。 第四階段，推行階段。任務是以點帶面，強力推行。 第一步，局部試點。選定試點單位，進行局部試點，對實施方案和新流程進行試驗性驗證。考慮到流程再造的高風險性，局部試點一般不選擇核心流程，通常選定輔助流程，在見效比較快、職工基礎好、管理者認識到位、對核心流程不致於形成致命影響的流程段進行試驗。為了更全面驗證實施方案的科學性和適應性，可以選擇同時多點試驗，或者進行長效試驗、多輪反復試驗。要通過試驗，取得比較完整、可信度高的原始驗證數據和相關資料。 第二步，完善方案。根據試點採集的信息分析情況，以及對方案預期目標的驗證情況，對設計方案進行完善修訂，對預期目標進行調校，確定方案實施順序和重點。因為對主流程的再造，尤其是對核心流程的再造牽涉面比較廣，實施需要一定的過渡和調適，在此期間，企業往往需要被迫停產或減產，出現任何意外，都可能給企業帶來巨大風險。所以，在正式方案擬制時，通常應該設計應急預案，提高企業流程再造的抗風險能力。 第三步，交流溝通。在流程再造推進過程中，必須建立溝通渠道。流程再造方案涉及到所有組織機構和全體員工的利益和權力調整，方案出台前應廣泛而充分地與全體員工交流溝通，取得大多數人的理解和支持。一線員工雖然沒有太多的決策權，但是他們的熱情、情緒和群體價值取向，卻完全可能影響和左右一個部門甚至一個組織的決策，取得他們的支持，可以有效減弱管理層中利益受損人員、部門發動集群抗拒的可能性。在方案轉入實施以前，還要對全員進行分層培訓和宣傳教育，使上上下下都明白為什麼再造，怎樣再造，自己需要做什麼。 第四步，權力模式變革。實施階段，首要的是撤障，對原有的組織結構進行迅速變革，對管理人員進行迅速調整，對權力重新進行分配，為流程再造打好組織基礎。 第五步，新舊流程切換。流程再造雖然要穩妥推進，不能冒失，但一旦條件成熟，需要全面推進時，又必須快刀斬亂麻，果斷地完成新舊流程的同步切換，廢舊立新。如果過渡期設得過長，新舊流程就容易打架，矛盾交織，難以排解。 第五階段，調校階段。任務是完善規范，持續改進。 第一步，流程調校。在新流程運行過程中，要不間斷地對其與新的運營模式之間的適應性進行調校，通過短期的模式，要彼此適應。流程調校階段最重要的一項任務就是邀請重要客戶和主要的利益相關人參與對新流程的評估，並根據評估結果，參與對新流程的改進完善設計。不但可以增強流程對重要客戶和主要利益相關人期望值的適應性，可以更全面及時地理解他們的需求變化，從而提高新流程的適應性。而且更主要地是可以通過交流，提高新流程在客戶中的認知度和影響力，使客戶得到心理滿足。 第二步，信息化跟進。很多人認為，應該先上信息化手段，再推進流程再造。退一步講，至少也應該信息化與流程再造同步進行，互相支撐。筆者認為，信息化不宜早行，過早推行信息化，可能將過時流程中的一些做法通過現代化信息化的手段固化下來。因為在流程沒有再造以前實施信息化，只能是對現有流程進行信息化描述，現有流程的一些不足也可能通過信息化包裝被隱藏起來，給後來的流程再造帶來很大的不便，影響流程再造的效果。何況，在流程重新調整、優化後，信息化需要做大量的配套調整工作。如果在流程再造以後，針對精簡優化後的流程，及時跟進信息化建設，將有效地發揮新流程的功效。 第三步，評估體系跟進。流程再造以後，新流程的啟動慣性和員工的興奮感、自豪感可能帶動流程正常運行一段時間。但是，從長遠講，流程的正常運行必須靠薪酬拉動。在流程再造以後，如果績效評估體系沒有做相應的調整，薪酬不與流程績效掛鉤，新流程就無法維持運行。在全面實施流程再造以後，要重新設計以流程績效、對整體流程貢獻率大小以及流程協調度為主要考核重點的新的績效評估體系，並根據新的績效評估體系，在新流程運行慣性消除以前，及時出台新的薪酬制度，實現對流程的有效拉動。 第四步，規范流程。新的流程出台後，要進行有計劃的推廣，讓價值鏈相關企業、客戶、利益相關人知曉、關心，及時給予評定。經過一段時間的循環運行和反復修正完善，逐步成熟和穩定，被企業內外各方面廣泛認可以後，要以正式流程管理文件、圖表等企業標準的形式對其規范化，也就是說，將新的流程相對固化下來，作為一段時間內的標准。 第五步，流程隨診。客戶需求在不斷變化，市場格局在不斷調整，企業也需要不斷調整自己的生意模式、運營模式，與此同時，要對流程隨時進行診斷，查找問題，提供改進意見，供決策參考。 第六步，持續改進。流程再造並不是一勞永逸的，而是一個循環往復，逐級遞進的過程。企業要根據診斷情況，對流程反復完善，不斷改進。

㈥ 企業變革管理如何實施

著名企管專家來譚小芳老師企源業必須從盲目感覺的夢境中走出來，隨時認清自己所處的階段和環境，隨著企業的發展不失時機地、積極主動地、分階段地、腳踏實地地進行管理變革，我們的企業才能真正走向成熟，才有可能在參與全球經濟一體化的競爭中獲勝。
著名企管專家譚小芳老師每一個組織，不論是具有百年歷史的跨國企業，還是各種政府機構，都需要不斷地進行變革才能保持旺盛的生命力、不斷的取得進步。
著名企管專家譚小芳老師企業進行變革以提高競爭力，這是關乎企業生存發展的大問題。
全面開展了企業經營變革和管理創新活動，要為自身爭取更大的生存和發展空間。
應該說，管理變革是企業發展到一定階段後的必然選擇，歷史的經驗告訴我們，成功的企業，其管理手段應該與企業的發展規模相適應，其管理方式必須與企業的發展階段相匹配，過於滯後或超前都將導致企業不同程度上的危機。

㈦ 企業變革管理怎麼做啊

從古至今，歷史上的抄變革是如此的多。
而真的成功的，是如此的有限。
所以，在進行任何變革的時候，都必須注意：
1、主持人；
2、授權人；
3、法制保護和保障；
4、國家權力的極端強調和維護；
5、完全監督實施實現一絲不苟堅定不移。

工業與商業管理
這個方面的變革如比。
而，更多的最大的重量的承擔在於：必須：聘請到最優秀的職業經理人擔綱領銜。！

㈧ 企業管理變革如何做到以人為本

以人為本，重視懷疑和反對變革的人員，調動全員積極性，讓每個人參與到企業變革中，只有這樣才能保證企業變革的順利進行。
移動互聯網時代，面對復雜多變的商業環境，傳統的商業模式、組織架構，管理方式已無法保證企業穩定生存和發展。變革，成為企業生存的常態，企業無法追求一勞永逸的商業模式和管理方式，因此，企業必須以敏銳的眼光，開放的心態，堅定的決心和必勝的信心不斷的實施變革，通過變革解決企業生存和發展中的問題，成就企業的未來。
所謂變革就是企業擺脫現有相對穩定的狀態向未來理想的狀態演變進化的過程。企業變革的目的是通過改變現有的發展戰略、業務模式、權利結構、組織架構，人員分工、打破企業內部陳舊穩定的關系，改變企業內組織成員現有的觀念、態度和行為，以及成員之間現有的合作狀態。從而進行有目的的、系統的調整和革新，以適應企業所面臨的新的內外部環境、提高企業的競爭能力，形成企業新的競爭優勢。
企業變革所面臨的主要阻力和挑戰，企業變革中的核心是企業戰略的重新定位、業務模式的創新與導入，新的技術的應用和新的業務流程、組織模式的再造。然而，變革意味著破壞，意味著打破傳統，企業變革的成敗，很大程度上取決於企業變革思路與變革方案，而最終獲得成功的關鍵在於實施變革的過程中組織內部利益的分配和觀念的轉變，面對企業變革帶來的利益重新分配和組織再造、流程再造、文化再造，決定企業變革能否有效實施的關鍵是人員的思維模式的變革。企業變革的阻力主要來自兩個方面，一是員工個人層面，個人層面的阻力主要來自於員工的個體心理和經濟利益的驅使，對現有利益，工作模式的依賴與眷戀從而產生的對變革的抗拒。二是組織層面，在組織層面產生的變革阻力包括現有的組織架構、現有的管理制度、現有的企業文化、組織氛圍、員工固有的觀念和工作方式等隱性阻力，人們為了保護自身利益常常會抵制變革。相對於組織內的顯性阻力而言，組織內的隱性阻力就更加隱蔽，而一時難以克服。變革意味著要改變員工已形成的利益格局、工作關系和工作方式，必然會引起員工的不滿與抵觸，改變運行模式而引起的組織運行阻力。
相對於戰略、業務模式、組織、流程和技術，人員的變革是企業變革中所面臨的最重要的挑戰。因為對人的把握是企業管理中最困難的，變革過程中人員問題是所有問題的核心問題，其中包括了人才保留、人員流動、員工態度與績效認可等。能否取得員工的理解與支持成為變革達成預期目的的關鍵，如果通過強勢的管理使員工同意或順從，表面的同意並不能得到行動上真正支持，這樣的變革會適得其反。業務模式、組織、流程和技術是相對客觀的因素，都需要由人去改變和落實，人力資源變革管理成為企業變革的核心，因此企業變革必須把人的問題作為首要問題去考慮。
1、企業變革必須正確認識和把握人性
能否正確認識和把握人性是企業變革能否成功的關鍵。企業變革要尊重人性，正確理解員工對變革的抗拒，和對現有的利益格局、工作形式、工作習慣的依戀。要設身處地的為員工著想，人心思變要及時引導員工參與變革，讓員工真正發自內心的理解、支持與認同企業變革，並用滿腔的激情與熱情，積極主動的參與企業變革，並把變革的行為固定下來，不斷形成企業新文化的一部分。因為文化決定觀念、觀念決定心態，心態決定行為，行為決定習慣，習慣決定未來。文化觀念起源於感受，員工最重要的原動力來自於對企業的感受與認同，來自於企業對他們關注和他們對企業價值觀的認同。要在不斷推動企業變革成功的過程中，培養員工變革觀念和習慣，滿足員工的事業成就願望並進而建立起員工對企業的高度忠誠。
2、正確把握員工變革中的態度轉變
在企業變革中，一般情況下員工從觀望、接受、理解、有慾望參加到積極參與是變革態度的轉變過程。在這一過程中，我們應該積極擴展溝通渠道，讓管理者與員工可以直接或間接的溝通，理解相互的想法、立場和目的，消除變革過程中出現的不信任或對立。有效的溝通，可以使員工轉變原有的立場，參與到變革過程當中。變革開始時，可以重點針對容易接受變革的員工，以取得他們的認同，讓他們成為員工內部的溝通者。管理者對任何有利於溝通的措施，應當予以支持和獎勵。
3、讓員工堅定變革的決心和勇氣
企業變革沒有破釜沉舟的決心和勇氣是不可能變革徹底的，只有很堅強的走到底，最後才能取得變革徹底成功。正如格魯夫所說只有偏執狂才能生存。
企業要變革，就要破壞一種狀態，而破壞一種狀態的行為最公平的說法是一半人受益、一半人受害。受益者認為應該受益，受害者首先攻擊企業的變革。為了顧及受害者利益而修改變革，就會讓原先受益者的失去既得利益，這時受益受害者都會抨擊企業變革。變革就會出現進退兩難境況，因此，企業變革必須要有先死而後生的決心與勇氣，並能堅持到底，才能取得變革的成功。
4、通過變革宣傳使員工全面獲得變革的信息
實施企業變革必須實行內部認知的一致，宣傳變革思維，化解人性的弱性，才是保障變革的先決條件。把企業思維植根到每個員工的工作和生活中去。明確自己的責任、目標才能使每個員工更好地融入到變革中去，有效地推進變革實施。
在變革不僅僅要強化新的業務模式的導入，更重要的要把每個人心中想法對變革的影響考慮進去。變革的最大阻力不來源於技術的改進，業務模式的改變，而來源於思維方式的改變。習慣可以造就一個企業的輝煌，也可以禁錮一個企業的發展。優秀企業變革的緊迫感與行為往往都受企業現實文化的影響，大多數人難以接受企業變革的折騰與持續創新的改變，難以自我反省。這種文化的沉澱深深地制約著企業的競爭能力的提高。因此，宣傳變革思維，化解人性的弱性，才是保障變革的先決條件。
通過宣講和其他溝通方式使員工獲得有關企業變革的全部信息，包括組織的現狀、戰略及願景等，激發其對企業未來前景的信賴，這是員工接受變革的前提。管理者要利用可以利用的一切方法在最短的時間內讓員工完全了解變革的必要性，使員工從不同的角度來認識組織存在的問題，並讓員工參與現有問題的確認以及解決方案的制定。通過明確、及時、可信、全面，以數據和事實為依據的溝通向員工傳遞企業變革的信息。可能快地向員工說明：企業變革的行動計劃是什麼、我們應採取什麼行動步驟、我們現在應該完成的工作是什麼、通過變革我們能從中獲得什麼等。當員工清楚地知道事情的進展以及可能的結果時，他們會成為變革的合作者和支持者，而不是抵制者。此外，可以通過員工調查來確定各級員工對變革的理解，它既是調查又是再一次變革的宣傳與溝通。
5、通過授權參與和培訓促進員工積極參與變革。
在企業變革中，如果得不到員工的支持和積極參與，變革是無法成功的。
為促進員工積極參與變革，必須通過員工實際參與變革來理解變革，因此要善於授權員工參與變革，比如業務模式的創新，可以直接要員工親自參與而不是被動的接受，在參與的過程中吸收員工的意見和建議，並對員工的創造與貢獻給予肯定與獎勵，這樣員工會對變革更加認同。
在變革中還要調查員工的態度和行為變化，將調查結果反饋給員工。這有助於員工清楚變革的過程，同時幫助管理者了解企業變革到達何種程度，以及需要改進的方面。
6，通過激勵增強員工積極參與變革的信心
在企業變革中，要對積極參與變革和在變革中起到推進作用和通過變革取得明顯成績的員工要及時進行獎勵，激勵變革的實施與推進，同時要把企業變革與員工激勵結合起來，通過變革在提高企業效益的同時提高員工福利待遇，是員工感受到變革的益處與希望。同時企業可以在變革中對用於推進變革的員工予以提拔和重用，以穩定關鍵員工，消除顧慮，堅定他們支持和參與變革的信心，有利於變革的續推進。
7、正確對待和處理變革的阻礙者
在企業實施變革過程中總有一些人阻礙企業變革，不願意參與到企業變革中來，管理者必須以人為本，理解和包容不願意參與到變革的人員，認真的對待他們，通過反復交流與溝通力爭達到對變革的認同，對於從根本上不願意接受和參與變革的人員，可以為他們創造退出條件，讓他們愉快的離開。對待變革的阻礙者要寬容與果敢，不能優柔寡斷，以免負面消極因素影響變革的有效推進。
成功的實施企業變革，最關鍵的問題除了戰略、系統和文化，更重要的是改變人們的行為。因此企業變革必須要以人為本，尊重人性，積極穩步推進，才能保證變革的成功。
（原標題：企業管理變革要以人為本）

㈨ 如何推進企業管理變革

改革目標要明確；
改革中的問題與難點要梳理，策略和方式要得當；
方式上適宜外部專家機構與團隊和內部改革小組相配合；
有明確的改革措施、時間節點和流程；
配合策略的廣告、宣傳、教育，獲得多數員工的支持和協助。