❶ 論文《中小企業員工培訓現狀與對策分析》
你的關於中小企業員工培訓現狀與對策分析論文題目老師同意了沒，一定要選自己熟悉的選題，這樣比較容易通過以後的答辯，不知道老師同意這個選題了？自己喜歡導師未必喜歡，不一定能通過，所以一定要寫開題之前和老師商量，如果同意了這個選題？
老師有沒有和你說論文往哪個方向寫比較好？寫論文之前，一定要寫個大綱，這樣老師，好確定了框架，避免以後論文修改過程中出現大改的情況！！
論文學校具體要求有哪些，你要還有什麼不懂可以問我，希望你能夠順利畢業，邁向新的人生。
注釋
注釋范圍。論文中的注釋主要用於以下三個方面：（1）直接引文注釋。即文中引用他人原話和相關資料所載數據時對出處的交待。（2）間接引用注釋。即文中吸收他人觀點時對出處的交待。（3）內容說明注釋。即對文中需要補充說明而在正文中又不便詳細闡述的其他問題所做出的解釋。
注釋形式。論文中的注釋一律採用隨文加註的方式，運用腳注形式標注。
注釋序號。注釋序號一律以帶圈的數字用上標編號，如「XXXXX①，……」（提倡用word軟體的「插入」——「腳注」中的自動編碼功能）。注釋的序號每頁從「①」起重新編號，且不宜直接置於單列一行的條、款、項、目上，也不宜直接置於相關表格名、插圖名以及公式之後，而應當置於相應的導入性文字中。除直接引注外，注釋序號一般宜插於文尾的標點符號內。
注釋格式。注釋的內容用小五號宋體（即通用word軟體的默認標准）。注釋中凡是涉及引用相關文獻時，其標示內容及格式規范與後述參考文獻的要求相同。
❷ 淺談如何做好中小企業員工培訓工作
所謂企業培訓體系，是指圍繞企業總體發展戰略與人力資源戰略，企業為幫助員工提高素質及與工作相關的技能，而對員工開展一系列培訓活動及相應的管理活動的體系。一個企業的培訓體系至少由培訓內容體系、培訓運行體系、培訓評估體系三部分組成。其中，培訓內容體系是核心，培訓運行體系是關鍵，培訓評估體系是保障，並且都須建立在培訓需求分析的基礎之上。
一、中小企業員工培訓的必要性和意義。
科員工培訓是人力資源管理的重點內容，是人力資源投入的主要形式，是保持員工與工作匹配的關鍵環節。培訓可以增強企業凝聚力、提高企業戰鬥力、增強企業競爭力，提高企業的經營效率。我們認為員工培訓能夠促進中小企業的發展。當今社會，變化日新月異，知識更新迅速，信息傳遞膨脹，企業競爭激烈。這就要求企業對人才也要有新思想、新熟悉，使其不斷更新、不斷提高，適應改革創新、競爭的需要。作為人力資源開發和管理的有機組成部分，員工培訓在日益激烈的現代市場競爭中顯得尤為必要和緊迫，成為企業取得成功的最關鍵因素之一。
人才的教育和培訓是提高勞動生產率的主要手段，是提高經濟效益的重要途徑，因此，一個具有長遠發展設想的企業，一個具有戰略眼光的企業，員工的教育和培養是至關重要的。據統計，美國國民生產總值每年的增長額中，大約有一半以上是由於提高了員工素質而取得的。日本國民收入的增長額中，約有25%是由於增加了教育投資，提高了職工素質而取得的。從西方企業界可以看出，凡是發展快的企業，無一不是在培訓上員工上花了大本錢。
二、中小企業員工培訓遵循的原則與方法。
（一）為了提高企業員工培訓的有效性，培訓應遵循的原則。
1、戰略性原則：培訓的戰略原則是企業員工培訓的首要原則，中小企業培訓要服從和服務於企業的整體發展戰略，最終目的是為了實現企業的發展目標。培訓本身也要從戰略的角度考慮，要以戰略眼光去組織企業培訓，不能只局限於某一個培訓項目或某一項培訓需求。
2、明確目標原則：為接受培訓的人員設置明確而具有一定難度的培訓目標，是提高培訓效果的必要措施。培訓目標太難或太容易都會失去培訓的價值。所以，培訓的目標設置要合理、適度，同時與每個人的具體工作聯系，使接受培訓的人員感受到培訓的目標來自於工作又高於工作，是自我提高和發展的高層延續。中小企業的人力、無力、財力有限，更應把好鋼用在刀刃上，企業不妨根據需要，從員工的實際情況出發，制定具體的切實可行的培訓方案
3按需施教、學以致用原則:培訓必須與企業對員工的要求與員工的今後工作的運用緊密結合。培訓的內容必須是員工個人的需要和工作崗位需要的知識、技能以及態度等。因此，在培訓項目實施中，要把培訓內容和培訓後的使用銜接起來，這樣培訓的效果才能體現到實際工作中去，才能達到培訓的目標。
4、嚴格考核和擇優獎勵原則：培訓工作與其他工作一樣，嚴格考核和擇優獎勵是不可缺少的管理環節。嚴格考核是保證培訓質量的必要措施，也是檢驗培訓質量的重要手段。只有培訓考核合格，才能擇優錄用或提拔。鑒於很多培訓只是為了提高素質，並不涉及錄用、提拔或安排工作問題，因此對受訓人員擇優獎勵就成為調動其積極性的有力杠桿。根據考核成績，設立不同的獎勵等級，還可計入檔案，與今後的獎勵、晉級等掛起鉤來。
5、投資收益原則:企業的一切活動都要與效益聯系起來,尤其是對於中小企業來說。員工的培訓是企業的一種投資行為，和其他投資一樣，也要從投入產出的角度考慮效益大小及效益的近期還是遠期的問題。員工培訓投資屬於智力投資，它的投資收益應高於實物投資收益。
（二）中小企業員工在培訓中一些方式方法。
隨針對中小企業的一些特點，鮑勃�9�9納爾遜多年前提出的建議至今仍是中小企業員工培訓的「金規」：
第一，確保每一位員工都有一個發展目標，學習一項技能，選修一門課程等。
第二，發動員工積極參與，確定自己的發展目標。
第三，盡可能經常地向員工公布發展的機會，並且盡可能廣泛地通報有關的信息。
第四，利用定期出版的時事通訊、電子郵件、語音郵件、人力資源部門工作人員的介紹、職工大會以及任何其它能想到的方式把信息傳播出去。
中小企業應當選擇符合實際的方式
總體上看，目前比較通行的企業培訓方式大致有以下兩種，學位教育和短期培訓，針對中小企業的特點，學位教育培訓方式周期長，投入大，並不完全合適。短期培訓。一個月或一個星期有針對性的短期培訓，效果立竿見影，甚至於一次性的學習機會，都會收到意想不到的效果。
❸ 中小企業員工培訓問題
1、 員工觀念落後、技能不足，沒有團隊意識，公司無法形成學習進取的企回業文化。
2、答 自行培訓：課程往往流於形式、培訓方式不夠靈活，內容不夠新穎，不受員工歡迎。
3、 外派學習：成本太高，人數受限、誤工誤時、難以考核；
4、 內訓學習：培訓後沒有跟蹤，無法對培訓效果維持。
5、 如何在低成本下做到全員培訓？ 如何讓培訓系統化、專業化？ 如何解決培訓與工作相沖突的矛盾？。。。。。。
6、 公司培養了許多人才，但人走了，知識也走了！ 公司始終無法建立自己的培訓資源庫！ 中國總裁培訓網解決您上面的所有問題
可以找些知名的講師像黃傑等
❹ 中小企業員工培訓現狀論文呢
（一）員工培訓的定義
通常對員工培訓的定義包括以下：「從狹義上講，培訓是指企業向員工傳授其完成本職工作、提高工作能力所必須掌握的各種知識和技能（如與工作相關的知識、技能、價值觀念、行為規范等）的過程。從廣義上講，培訓應該是創造智力資本的途徑。智力資本包括基本技能、高級技能、對客戶和生產系統的了解以及自我激發創造力。」培訓就是為企業利益而有組織的提高員工工作績效的行為。培訓的最終目的是使員工更好的勝任工作，進而提高企業的生產力和競爭力，從而實現組織發展和個人發展的統一。
「培訓是一種有組織的知識傳遞、技能傳遞、標准傳遞、信息傳遞、信念傳遞、管理訓誡行為。為了達到統一的科學技術規范、標准化作業，通過目標規劃設定、知識和信息傳遞、技能熟練演練、作業達成評測、結果交流公告等現代信息化的流程，讓員工通過一定的教育訓練技術手段，達到預期的水平提高目標，提升戰鬥力，個人能力，工作能力的訓練。基於認知心理學理論可知，職場正確認知（內部心理過程的輸出）的傳遞效果才是決定培訓效果好壞的根本。」
（二）培訓的重要性
員工培訓是企業人力資源管理工作的重要組成部分和關鍵職能之一，從某種意義上說，它是提升企業核心競爭力，增強企業競爭優勢的重要途徑，其重要性在於：
1．培訓能使新進員工盡快適應環境並勝任工作，達成工作目標；也能使在崗員工加深對崗位工作要求的理解，掌握勝任崗位需要的新技能，並最大程度的開發潛能。
2．培訓使下屬員工的工作能力提高並減少失誤時，就能減少管理成本，在一定程度上解放管理者的時間和精力，使其不再花費過多的時間為下屬查漏補缺或者一直處於「救火員」的狀態，從而投入更多的精力考慮企業發展及運營的關鍵問題。
3．培訓使員工不斷更新知識和提升工作技能，提高開發和研製新產品的能力，促進技術創新和管理創新，從而在內部運營效率、產品市場拓展、客戶開發與維護等方面，增強企業的競爭能力，業績不斷提高。
4．培訓提高員工對組織文化和組織目標的認同度，使之盡快融入公司，加強組織的凝聚力。當企業需要變革時，培訓是極其有效的推進觀念轉變的方法，同時也幫助員工做好適應變革的技能准備。
5．培訓同時也具備激勵作用，提高員工的工作積極性，增強員工的歸屬感和自我成就的意願，為其職業發展鋪墊道路，同時為企業的人才梯隊建設打下堅實基礎，利於士氣提升和組織穩定，有助於企業人才培養，戰略目標實現。
（三）培訓管理體系
在現代企業，基於組織的發展規劃，把培訓四要素，講師、學員、教材、環境進行合理、有計劃的組織，使之形成體系，對於企業持續提升自身競爭力尤為重要。一般企業的培訓管理體系分為三個層次：
1．培訓運作系統：
主要由培訓需求分析、培訓計劃、培訓實施、培訓評估與反饋等四個環節組成：
（1）培訓需求分析：指通過搜集組織及其成員現有績效的有關信息，確定現有績效水平與應有績
效水平的差距，從而進一步找出組織及其成員在知識、技能等方面的差距，為培訓活動提供依據。
（2）培訓計劃：是按照一定的邏輯順序排列的記錄，從組織戰略出發，在全面、客觀的培訓基礎上，對培訓時間、培訓地點、培訓者、培訓對象、培訓方式和培訓內容的預先系統設定。
（3）培訓實施：實質上是培訓管理人員對各種資源協調統一的過程，需關注以下幾個方面：培訓教材的選擇與協調、培訓場所的安排與布置；培訓參與人員的確定與通知；培訓現場的管理等。
（4）培訓評估與反饋：指對培訓計劃制定、培訓項目設計、培訓實施過程以及培訓效果進行全面、綜合的評價；並將培訓評估的結果反饋給相關責任人。 2．培訓支持系統：
（1）培訓師隊伍建設：通常包括內部培訓師和外部培訓師，通常內部培訓師更加熟悉企業現狀，並對內部培訓需求把握更加准確；而外部培訓師的培訓經驗和技巧更加豐富，視角更加開闊。
（2）培訓課程與教材開發：包括企業內部自行開發的培訓課程，以及外部引進的成熟課程及教材。
3．培訓管理系統：
（1）培訓管理機制：主要指培訓管理組織機構、管理職責、權力約束機制等，主要包括培訓歸口管理部門，培訓工作流程，培訓管理人責任劃分，培訓職責的考核及評估等。 （2）培訓管理流程：主要是為實現培訓管理工作規范化，提升培訓管理效率和質量，而對培訓管理工作進行合理安排的一種程序或步驟。
（3）培訓管理制度：指為確保企業系統順利運行，而制定的一系列與培訓相關的制度、規范、管理辦法等文件。
（四）培訓方法
培訓方法即培訓師對培訓對象在培訓過程中採取的具體方法。培訓師在培訓的過程中，必須結合公司的培訓需求和員工的個人需求，藉助相關的具體方法，對培訓對象的知識進行擴展或深化，並對其某方面的技術或者能力進行訓練和提升。培訓師可以藉助的培訓方法有很多，但最終目的都是取得較好的培訓效果。培訓方法有很多種，主要包括以下幾種：
1．課堂講授法：是指培訓講師在課堂上通過語言表達進行講解，系統的向學員傳輸知識、技能、態度等內容，使抽象的知識變得具象，淺顯易懂，一次性傳播給眾多學員的培訓方法。適用於一些理念性、原理性知識的培訓，例如企業介紹、企業文化入門等培訓等。優點是利於組織較大規模的培訓，平均費用低，對環境特殊性要求低，便於講師的運用和發揮。缺點是容易導致理論和實踐脫節，不能滿足培訓對象的個性需求，培訓講師的水平直接影響培訓效果，方式較為單一，難以長時間調動學員的注意力。
2．會議研討法：是指在培訓講師的指導下，通過與受訓學員之間的探討研究，共同得出結論、解決問題的方法。會議研討法著重於培養學員獨立學習、鑽研的能力，允許學員提問、
探討和爭辯。適用於學員自信心、自主和自控能力較強，喜歡比較寬松的管理方式和更多自由發揮空間的知識型內容的培訓。優點是學員的現場參與性較強，利於學員開闊思路，加深對知識的理解，促進學員之間相互啟發，克服困難和解決問題。缺點是對講師的要求較高，對學員自身水平也要求較高，不利於學員系統的掌握知識和技能，一般只能加深對課題相關知識和問題的理解。
3．現場培訓法：指讓受訓者通過實際干某項工作來學會干這項工作，即上級管理者或老員工一方面指揮和組織下屬或新員工完成工作，另一方面作為培訓者向受訓人傳授技能和知識。該培訓方法的優點是花費的成本比較少，不需要脫產，但要求有必須的培訓資料，否則容易流於形式。
4．角色扮演法：指培訓組織者為受訓人員設定一個最接近現實情況的培訓環境，指定受訓人員扮演某種角色，藉助角色的演練來理解其扮演角色的特質和內容，從而提高主動面對現實和解決問題的能力。角色扮演法的優點學員的參與性強，具有高度的靈活性，可以增加角色之間的交流，加強反應能力，通過學習認識到自身問題並改善；缺點是模擬環境不能代表現實工作環境的多變性，不具有普遍性，設計可能簡單化，表面化。
5．工作輪換法：公司有計劃的讓員工輪換擔任不同的工作，從而達到考察員工的長處及弱點以及從事多種工作能力的培訓目的的方法。該方法的優點為有助於受訓者確定自身的長處和缺點，改善部門間合作，利於公司從長期培養人才；不足是對受訓者掌握復雜專業技術不利，對其保持和繼承長期積累的傳統經驗不利。
6．戶外拓展訓練法：是指「通過專門設計的有挑戰性的課程，利用多種場景和活動方式，使參與者在解決問題、應對挑戰的過程中磨煉克服困難的毅力，培養健康的心裡素質和積極進取的工作態度，增強團隊意識。」主要適用於提高個體的環境適應能力和發展能力類型的培訓，使學員在不同尋常的戶外環境下，自我發現，自我激勵，自我突破。
7．E－learning培訓法：全稱為electronic learning，國內根據不同的含義分別譯做「電子化學習」、「網路化學習」、「數字化學習」等，指基於互聯網和相關技術信息手段，向受訓者提供的一系列知識、技能等培訓解決方案，具有知識網路化、學習隨意性、學習內容持續更新、培訓即時性、成本節約性、管理全程性等優點；不足之處是實踐功能稍為薄弱，缺乏面對面的溝通交流、課件的版權保護需要加強等。
（五）培訓類型
1．新員工入職培訓：是指針對新進員工、到新崗位任職的員工開展的培訓，也稱為入職教育、上崗引導培訓或職前培訓。入職培訓的主要目的是把企業的價值觀、行為准則、崗位職責傳達給每一位新員工，以指導新員工快速適應企業環境，盡快進入工作角色。培訓課程通常主要包括企業概況及組織架構、企業經營理念及文化、人力資源政策及薪酬政策、企業規章制度及員工行為規范、崗位工作職責與許可權等。
2．生產員工培訓：是指針對生產人員而開展的各項培訓。生產操作人員的素質高低、技能好壞、態度的認真與否直接決定了企業所能提供產品的質量，而產品質量又是企業生存的命脈和發展的基礎。因此，生產操作員工培訓的總目標是通過培訓提高生產人員的素質、技能與態度，使生產人員融入企業文化的氛圍，保證企業的生產質量、進度與生產安全，減少企業在生產中的浪費，為實現企業的戰略目標在生產方面做出貢獻。培訓課程主要包括質量手冊、現場管理制度、設備保養制度、安全生產制度等。
3．管理人員培訓：指針對管理人員的培訓。管理人員是對企業從事管理類工作人員的總稱，按其所處的組織層次不同，可以劃分為基層管理人員培訓、中層管理人員培訓、高層管理人員培訓。管理人員培訓，不僅包括管理崗位所需要的知識、技能的培訓，還包括管理者的自我管理、管理方法、管理思維的培訓等多方面的內容。其中基層管理人員的主要工作職責是直接指導和監督下屬員工的現場作業活動，保證各項任務的有效完成，因此培訓內容的
❺ 中小企業六西格瑪培訓現狀如何
中小企業六西格瑪培訓現狀:
1.質量管理基礎薄弱
調查數據表明,目前我國中小製造企業有35%處在開展版全過權程質量管理階段,還有5%中小企業處在更高層次的建立質量管理體系階段,這兩類企業數佔到了中小製造企業總數的40%!
2.質量經濟性要求更高
產品質量的改進需要成本投入,為了達到質量的提升,很多象GE一樣的企業耗費數年時間,投入巨額資金,這對於基礎薄弱的我國中小企業而言是無法行得通的.
天行健認為，有流程的影子就有六西格瑪改善的空間。
在製造行業，人們總是聚焦於優化產品的質量；而在服務行業，人們則是聚焦於客戶關系。六西格瑪對企業的用途總結如下：（減少成本、提高生產率、增加市場份額、保留顧客、縮短周期時間、減少缺陷、改變企業文化、改進產品/服務、提升企業綜合競爭力等）
天行健提供六西格瑪公開課培訓與項目輔導。（六西格瑪、精益六西格瑪、六西格瑪設計）
❻ 最近想了解下企業培訓的排名，有沒有中小企業培訓機構的排名狀況啊謝謝啦
中小型企業，建議選擇培訓機構一定要有針對性。因為中小型企業和大型企業遇到的回問題是大有不同的答，只有專門為中小型企業做培訓的機構才能解決你們的問題。在培訓界里，匯聚領航口碑還可以，他們的課程針對性很強，就是為中小民企量身定製的。
❼ 我國中小企業人力資源管理(薪酬體系 培訓體系)的現狀及原因分析
太多了 發不了 看出處 應該可以用的 希望有幫助
中小企業薪酬管理
中小企業薪酬管理面臨的問題
俗話說的好，不如意事常八九，世上沒有十全十美的事情。中小企業的薪酬管理亦是如此，雖然中小企業在發展過程中找到了一些薪酬管理的很好的管理手段、方法，但仍面臨許多問題。
2 、1 薪酬體系不合理、薪酬制度不科學
2 、1 1 薪酬體系不合理
薪酬體系是指薪酬的構成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構成。一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利、保險五大部分。
1、本薪。在公司內部，員工之間的基本薪酬差異是明顯的，一般能升不能降，表現出較強的剛性。企業中常出現的問題包括以下兩方面：部分職位本薪大大低於市場水平，解決個人收入差異主要靠加班；某些年資長者本薪過高，對這部分人薪酬失去了彈性。
2、獎金。薪酬反映員工的工作業績的部分為績效獎金，薪酬反映公司的經濟效益部分為效益獎金。績效獎金及效益獎金的缺少導致薪酬與工作業績、經濟效益脫節。
3、津貼。津貼設置不合理，對一些特殊的工作崗位缺少補償，同時也使薪酬失去了其靈活性。
4、福利。福利應是人人都能享受的利益，它能給員工以歸屬感。福利特別強調其長期性、整體性和計劃性。福利制度的不完善及缺少整體規劃，經常是浪費了資金卻沒效果。
5、保險。保險其實也屬於福利的一種，它是一種對長遠利益的保證或者對突發事件的一種預防，社會保險還有強制性的意義。有的公司當社會保險是一種額外負擔，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障。同時，對員工的突發的事故也沒有預防。
由於我國特殊的國情及其他一些方面的原因，中小企業在快速發展中，沒有形成規范、合理的薪酬體系，也沒有科學的工作分析、職位設計、職位分析、薪酬設計、績效管理評估系統，往往是頭痛醫頭，腳痛醫腳，這已經成為中國中小企業的老大難問題。企業求才若渴，但不能做到外部競爭性與內部一致性很好的結合，也是中小企業薪酬體系的真實寫照。
其次，中小企業沒有固定、完善的薪酬構架，往往是哪裡破了就補哪裡，於是呈現出「打補丁」式的薪酬體系。在一家規模近百萬的製造企業，在企業膨脹，發展過程中，今天遇到這個問題用這個辦法，明天則用那個辦法，出現了縱橫交錯的薪酬局面。中小企業薪酬隨意性太強，人才聘用階段評估不科學，開出不合理的高薪，也是中小企業的一大怪現狀。同一個崗位，同樣的工作，同樣的能力，有些會在老闆面前表功訴苦的，得到加薪，不會來事的員工再苦幹也得不到老闆的提薪。
再次，缺乏誠信，甚至違反法律法規，也是不少中小企業經常乾的事情。國內有些赴納斯達克上市的著名的網路公司，為了使財務報表好看，甚至採取大量使用實習員工的辦法：這些實習員工使用期滿後，不給轉為正式員工，有時長達一兩年，工資按正式工待遇照發，但不給上社會保險、相關福利等，目的就是使報表干凈，好看，人力成本更低，利潤更高。這樣做的結果可想而知，中小企業一時可能得到充足的高素質的人才；從長遠來看，中小企業必然為其殺雞取卵的做法付出慘痛的代價。
根據調查總結，目前中小企業的薪酬結構主要由固定薪酬和可變薪酬兩個部分構成。固定薪酬主要根據崗位確定，根據該崗位所需的技能、知識、操作難度等因素決定；可變薪酬則根據員工個人績效、企業效益、同行價格等諸多因素來確定，一般以獎金、津貼等形式表現。在這兩者之間，固定薪酬占整個薪酬的很大比重，有的甚至佔到80％以上，容易使員工產生慣性和惰性，可變薪酬的比重過小，無法激發員工的積極性和創造性（見表2）。
表2 固定薪酬所佔薪酬總數比例
固定薪酬所佔薪酬總數的比例
中小企業選票數 中小企業選票所佔比例
約佔40％ 14 11.9％
約佔50％ 25 21.2％
約佔60％ 48 40.7％
約佔70％ 22 18.6％
約佔80％ 9 7.6％
如何調整薪酬的合理比例，既能給員工一種相對穩定、安全的感覺，又能激發員工的潛能和工作積極性是薪酬管理中的另一個問題。
2、 1 2薪酬制度不科學
中小企業的發展勢頭是令人稱贊的，但其在長期發展過程中，由於人力資源的基礎性工作嚴重缺陷，加上缺乏科學理論的指導，薪酬矛盾越來越突出，嚴重滯後了現代人才競爭的要求，而今甚至發展到阻礙企業進一步發展的地步。
薪酬制度主要是指薪酬制定的依據、制定各類人員的薪酬水平的方法；而薪酬體系則指具體的個體薪酬水平確定後，如何確定其構成；兩者同其他薪酬要素共同構成一個有機的薪酬系統。
薪酬界定缺乏理性的戰略思考。那麼，什麼是薪酬設計的戰略導向原則呢？薪酬設計上的戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿。該原則具有"天然"的動態性，這主要是由於企業的戰略管理本質上就是一種動態管理。許多中小企業對自己的發展戰略思考不多，更談不上思考以人力資源發展戰略去支撐企業發展戰略。
忽視薪酬體系中的"內在薪酬"。廣義的薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩個部分。前者是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業耗費什麼經濟資源。後者則是企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性東西，它需要企業在經濟資源方面付出相應的代價。在相當多情況下，由於老總們對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到「內在薪酬」的存在，導致的後果是員工的內在薪酬為負數，員工對企業的滿意度極低，勞資關系緊張。
薪酬制度是企業薪酬的根本大法，是薪酬系統其他組成部分的基礎和根本。薪酬制度制定不科學是薪酬其他"病症"的根源。其表現形式有兩種：在一個歷史較長的公司中表現為年資成為主要的付酬對象；升職與加薪以個人的服務年資為基礎，導致依人定崗而非以崗定人；而在市場競爭的壓力之下，加班作為彌補文化教育水平相對較高的新鮮血液之薪酬的主要調劑手段，導致公司的薪酬矛盾加劇，最終使企業陷入對外不具競爭力和對內的體制不公平的境地。
2 、 2 薪酬設計原則失當
對外不具有競爭性。社會知名度低。大多數中小企業在本行業、地區乃至全國、全球知名度不會太高，這給吸引優秀人才造成了一定的障礙。企業知名度的高低直接影響到一個人在社會上的身價和地位，這也是大多數人願意選擇那些知名度高的企業就職的原因。工作條件、物質和福利待遇較差。資金和規模偏小。中小企業規模較小，資金力量薄弱，有限的資金主要投向了產品研發和市場開拓，很難再有力量開出高額的薪資，吸引到優秀的人才。
風險較大，破產和倒閉率較高。中小企業在市場競爭中抗風險能力也較為薄弱，企業的發展前景很不明朗，一旦企業不能經受市場的考驗而被淘汰，企業的員工首當其沖地成為犧牲品，降低薪水、裁員、失業會接踵而至。對於人才來說，不能不考慮這一關乎生存的因素。
對內競爭力也弱。從企業內部來講，員工關心薪酬差別的程度高於關心薪酬水平，然而員工個人能力及其工作職務、工作態度的區別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種「差別」既能鼓勵先進又能被大多數員工所接受，而且又體現公平，這對薪酬管理來說越來越重要。在現實的薪酬管理中，這一點往往被忽視。
企業薪酬設計應遵循「公平與公正」原則，特別是對內公平，不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業內部薪酬的不合理，會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權力與責任不對稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡嚴重影響士氣，也打擊了個人工作的積極性。
2 、3績效評估方面的問題
績效評估是一個世界性的問題，是所有企業都必須面臨的復雜且令人頭痛的難題。我國中小企業的績效評估同樣也面臨著一些問題和困擾。
首先，績效指標效度較低。企業績效評估指標的設計是否科學合理, 直接關繫到評估的准確性和有效性。一般來說, 合適的評估指標應該是基於工作分析之上的; 不同部門的不同類別、不同層次的企業員工應制定不同的評估指標體系。現行普遍推行的績效考核制度中規定的" 德、能、勤、績、獨"五項標准只是原則性的規定, 績效評估標准過於籠統, 評估內容大體相同, 部門之間、被評估者之間缺乏可比性, 評估者無所適從。而且很多機構都沒有工作說明書, 沒有進行過工作分析, 在這種情況下, 某一特定職位所要求的職責和權利沒有完全理清, 這就使指標提取的科學性上打了折扣, 隨意性增大, 效度得不到保證。
其次，績效評估方式陳舊、單一。一是領導考核與員工考核相脫節。要麼是領導一個人說了算, 根本不考慮員工的評論, 要麼採取極端民主化的做法, 把決定權全部交給員工, 最終流於形式。二是定性有餘,定量不足。我國員工績效考核雖然明確強調採取定性與定量相結合的原則但在實際的考核中, 往往忽視定量測評, 這就造成了考核，既缺乏科學性, 又難以避免隨意性和片面性。三是注重年度考核, 忽視平時考核。目前我國仍缺乏一套系統且實用的平時考核辦法, 而且有些部門根本就沒有平時考核辦法, 僅憑領導主觀下結論。
再次， 評估人的非專業化和評估過程的形式化。員工績效評估是一種專業性較強的管理活動, 要求管理者具有相關的專業知識與專業技能, 特別要具備開發績效管理系統的專業技能, 只有設計出科學合理的評估程序才能保證評估結果的公正性和可信度。我國現行績效評估方式一般是採用自上而下的評估模式, 這一過程並沒有進行評估人與被評估人之間的有效溝通, 被評估人僅僅作為一個被動的客體接受評估主體的單向評價。這種單向的評估模式不但容易造成對評估結果的誤解和分歧, 而且也容易導致評估的不公正和腐敗的滋生。所以, 評估程序很難做到科學化、合理化、規范化, 存在很大的隨意性, 甚至完全流於形式。
最後， 績效管理功能嚴重缺失。主要表現為: 第一, 績效結果的反饋不足。在對員工反饋評估結果時, 有的企業只反映考核等次, 有的只反映領導的評語, 根本不考慮被評估人的反應, 有的甚至不反饋。第二, 績效評估結果的使用不當。企業的評估結果與其他管理活動關聯不大, 員工職位升降、待遇優劣的相關因素往往是制度以外的, 而作為制度內因素的績效評估卻被其他" 潛規則"所淹沒。第三,績效評估工具未能得到充分利用。員工所在組織並不能運用績效評估這一有效工具找出公務員績效中存在的問題, 不能針對員工績效中的不足制定合理的績效改進方案, 不能考慮利用績效評估工具為員工的職業發展提供依據。
因此，如何建立一套現實的、合理的、適合中小企業特性的績效評估體系，是中小企業薪酬管理中必須解決的一個難題。
2 、4 市場定位偏低
對於薪酬管理的定位問題，主要有"唯薪論"和"薪酬無效論"兩種理論。「唯薪論」者，認為只要高薪，就能招聘到一流的員工，員工也因為高薪而不會輕易離職，加薪是他們對付人事問題的殺手鐧；「薪酬無效論」者則認為，薪酬在吸引、保留、激勵人才方面不重要，只要有良好的工作環境、企業文化、個人發展機會，薪酬比其他企業低也沒有關系。雖然這是兩種極端的理論，但兩者又都有可取之處。由於缺乏有效的薪酬管理制度，薪酬吸引力水平大有下降。近年來中小企業員工流失現象嚴重，員工（特別是中小企業的大學生員工）流動率高，成為困擾中小企業管理人員的一大問題。據統計，長春某高校畢業分配到中小企業中第一年的流失率為50％，第二年為80％；吉林某高校近5年畢業生分配到杭州市中小企業的大學生流失率也高達77.6％；吉林某企業招聘的大學生中，不到一年就流失的佔73％。員工流失的一個重要的原因，就是中小企業缺乏良好的人力資源管理體系，薪酬管理不具備吸引力，在一定程度上打擊了員工的積極性，從而產生了「離心力」。
其實相當一部分中小企業的老總、管理人員都在一定程度上意識到薪酬管理對於中小企業發展的重要性，對薪酬管理的重要性認識程度不夠，對於薪酬管理的定位缺乏正確的認識。
「冰凍三尺，非一日之寒」，薪酬病症是企業日積月累形成的，牽涉到各個方面的利益，知易行難。許多公司，薪酬成為人力資源發展的瓶頸，嚴重製約了公司的進一步發展。可喜的是，越來越多的企業已經意識到這個問題，並試圖改革。
第三章 、解決中小企業薪酬管理面臨問題的方法
3 、1導入動態、競爭性的戰略導向
。。。。。。
❽ 我國中小企業人力資源管理(薪酬體系培訓體系)的現狀及原因分析
太多了 發不了 看出處 應該可以用的 希望有幫助 中小企業薪酬管理 中小企業薪酬管理面臨的問題 俗話說的好，不如意事常八九，世上沒有十全十美的事情。中小企業的薪酬管理亦是如此，雖然中小企業在發展過程中找到了一些薪酬管理的很好的管理手段、方法，但仍面臨許多問題。 2 、1 薪酬體系不合理、薪酬制度不科學 2 、1 1 薪酬體系不合理 薪酬體系是指薪酬的構成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構成。一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利、保險五大部分。 1、本薪。在公司內部，員工之間的基本薪酬差異是明顯的，一般能升不能降，表現出較強的剛性。企業中常出現的問題包括以下兩方面：部分職位本薪大大低於市場水平，解決個人收入差異主要靠加班；某些年資長者本薪過高，對這部分人薪酬失去了彈性。 2、獎金。薪酬反映員工的工作業績的部分為績效獎金，薪酬反映公司的經濟效益部分為效益獎金。績效獎金及效益獎金的缺少導致薪酬與工作業績、經濟效益脫節。 3、津貼。津貼設置不合理，對一些特殊的工作崗位缺少補償，同時也使薪酬失去了其靈活性。 4、福利。福利應是人人都能享受的利益，它能給員工以歸屬感。福利特別強調其長期性、整體性和計劃性。福利制度的不完善及缺少整體規劃，經常是浪費了資金卻沒效果。 5、保險。保險其實也屬於福利的一種，它是一種對長遠利益的保證或者對突發事件的一種預防，社會保險還有強制性的意義。有的公司當社會保險是一種額外負擔，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障。同時，對員工的突發的事故也沒有預防。 由於我國特殊的國情及其他一些方面的原因，中小企業在快速發展中，沒有形成規范、合理的薪酬體系，也沒有科學的工作分析、職位設計、職位分析、薪酬設計、績效管理評估系統，往往是頭痛醫頭，腳痛醫腳，這已經成為中國中小企業的老大難問題。企業求才若渴，但不能做到外部競爭性與內部一致性很好的結合，也是中小企業薪酬體系的真實寫照。 其次，中小企業沒有固定、完善的薪酬構架，往往是哪裡破了就補哪裡，於是呈現出「打補丁」式的薪酬體系。在一家規模近百萬的製造企業，在企業膨脹，發展過程中，今天遇到這個問題用這個辦法，明天則用那個辦法，出現了縱橫交錯的薪酬局面。中小企業薪酬隨意性太強，人才聘用階段評估不科學，開出不合理的高薪，也是中小企業的一大怪現狀。同一個崗位，同樣的工作，同樣的能力，有些會在老闆面前表功訴苦的，得到加薪，不會來事的員工再苦幹也得不到老闆的提薪。 再次，缺乏誠信，甚至違反法律法規，也是不少中小企業經常乾的事情。國內有些赴納斯達克上市的著名的網路公司，為了使財務報表好看，甚至採取大量使用實習員工的辦法：這些實習員工使用期滿後，不給轉為正式員工，有時長達一兩年，工資按正式工待遇照發，但不給上社會保險、相關福利等，目的就是使報表干凈，好看，人力成本更低，利潤更高。這樣做的結果可想而知，中小企業一時可能得到充足的高素質的人才；從長遠來看，中小企業必然為其殺雞取卵的做法付出慘痛的代價。 根據調查總結，目前中小企業的薪酬結構主要由固定薪酬和可變薪酬兩個部分構成。固定薪酬主要根據崗位確定，根據該崗位所需的技能、知識、操作難度等因素決定；可變薪酬則根據員工個人績效、企業效益、同行價格等諸多因素來確定，一般以獎金、津貼等形式表現。在這兩者之間，固定薪酬占整個薪酬的很大比重，有的甚至佔到80％以上，容易使員工產生慣性和惰性，可變薪酬的比重過小，無法激發員工的積極性和創造性（見表2）。 表2 固定薪酬所佔薪酬總數比例 固定薪酬所佔薪酬總數的比例 中小企業選票數 中小企業選票所佔比例 約佔40％ 14 11.9％ 約佔50％ 25 21.2％ 約佔60％ 48 40.7％ 約佔70％ 22 18.6％ 約佔80％ 9 7.6％ 如何調整薪酬的合理比例，既能給員工一種相對穩定、安全的感覺，又能激發員工的潛能和工作積極性是薪酬管理中的另一個問題。 2、 1 2薪酬制度不科學 中小企業的發展勢頭是令人稱贊的，但其在長期發展過程中，由於人力資源的基礎性工作嚴重缺陷，加上缺乏科學理論的指導，薪酬矛盾越來越突出，嚴重滯後了現代人才競爭的要求，而今甚至發展到阻礙企業進一步發展的地步。 薪酬制度主要是指薪酬制定的依據、制定各類人員的薪酬水平的方法；而薪酬體系則指具體的個體薪酬水平確定後，如何確定其構成；兩者同其他薪酬要素共同構成一個有機的薪酬系統。 薪酬界定缺乏理性的戰略思考。那麼，什麼是薪酬設計的戰略導向原則呢？薪酬設計上的戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿。該原則具有"天然"的動態性，這主要是由於企業的戰略管理本質上就是一種動態管理。許多中小企業對自己的發展戰略思考不多，更談不上思考以人力資源發展戰略去支撐企業發展戰略。 忽視薪酬體系中的"內在薪酬"。廣義的薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩個部分。前者是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業耗費什麼經濟資源。後者則是企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性東西，它需要企業在經濟資源方面付出相應的代價。在相當多情況下，由於老總們對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到「內在薪酬」的存在，導致的後果是員工的內在薪酬為負數，員工對企業的滿意度極低，勞資關系緊張。 薪酬制度是企業薪酬的根本大法，是薪酬系統其他組成部分的基礎和根本。薪酬制度制定不科學是薪酬其他"病症"的根源。其表現形式有兩種：在一個歷史較長的公司中表現為年資成為主要的付酬對象；升職與加薪以個人的服務年資為基礎，導致依人定崗而非以崗定人；而在市場競爭的壓力之下，加班作為彌補文化教育水平相對較高的新鮮血液之薪酬的主要調劑手段，導致公司的薪酬矛盾加劇，最終使企業陷入對外不具競爭力和對內的體制不公平的境地。 2 、 2 薪酬設計原則失當 對外不具有競爭性。社會知名度低。大多數中小企業在本行業、地區乃至全國、全球知名度不會太高，這給吸引優秀人才造成了一定的障礙。企業知名度的高低直接影響到一個人在社會上的身價和地位，這也是大多數人願意選擇那些知名度高的企業就職的原因。工作條件、物質和福利待遇較差。資金和規模偏小。中小企業規模較小，資金力量薄弱，有限的資金主要投向了產品研發和市場開拓，很難再有力量開出高額的薪資，吸引到優秀的人才。 風險較大，破產和倒閉率較高。中小企業在市場競爭中抗風險能力也較為薄弱，企業的發展前景很不明朗，一旦企業不能經受市場的考驗而被淘汰，企業的員工首當其沖地成為犧牲品，降低薪水、裁員、失業會接踵而至。對於人才來說，不能不考慮這一關乎生存的因素。 對內競爭力也弱。從企業內部來講，員工關心薪酬差別的程度高於關心薪酬水平，然而員工個人能力及其工作職務、工作態度的區別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種「差別」既能鼓勵先進又能被大多數員工所接受，而且又體現公平，這對薪酬管理來說越來越重要。在現實的薪酬管理中，這一點往往被忽視。 企業薪酬設計應遵循「公平與公正」原則，特別是對內公平，不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業內部薪酬的不合理，會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權力與責任不對稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡嚴重影響士氣，也打擊了個人工作的積極性。 2 、3績效評估方面的問題 績效評估是一個世界性的問題，是所有企業都必須面臨的復雜且令人頭痛的難題。我國中小企業的績效評估同樣也面臨著一些問題和困擾。 首先，績效指標效度較低。企業績效評估指標的設計是否科學合理, 直接關繫到評估的准確性和有效性。一般來說, 合適的評估指標應該是基於工作分析之上的; 不同部門的不同類別、不同層次的企業員工應制定不同的評估指標體系。現行普遍推行的績效考核制度中規定的" 德、能、勤、績、獨"五項標准只是原則性的規定, 績效評估標准過於籠統, 評估內容大體相同, 部門之間、被評估者之間缺乏可比性, 評估者無所適從。而且很多機構都沒有工作說明書, 沒有進行過工作分析, 在這種情況下, 某一特定職位所要求的職責和權利沒有完全理清, 這就使指標提取的科學性上打了折扣, 隨意性增大, 效度得不到保證。 其次，績效評估方式陳舊、單一。一是領導考核與員工考核相脫節。要麼是領導一個人說了算, 根本不考慮員工的評論, 要麼採取極端民主化的做法, 把決定權全部交給員工, 最終流於形式。二是定性有餘,定量不足。我國員工績效考核雖然明確強調採取定性與定量相結合的原則但在實際的考核中, 往往忽視定量測評, 這就造成了考核，既缺乏科學性, 又難以避免隨意性和片面性。三是注重年度考核, 忽視平時考核。目前我國仍缺乏一套系統且實用的平時考核辦法, 而且有些部門根本就沒有平時考核辦法, 僅憑領導主觀下結論。 再次， 評估人的非專業化和評估過程的形式化。員工績效評估是一種專業性較強的管理活動, 要求管理者具有相關的專業知識與專業技能, 特別要具備開發績效管理系統的專業技能, 只有設計出科學合理的評估程序才能保證評估結果的公正性和可信度。我國現行績效評估方式一般是採用自上而下的評估模式, 這一過程並沒有進行評估人與被評估人之間的有效溝通, 被評估人僅僅作為一個被動的客體接受評估主體的單向評價。這種單向的評估模式不但容易造成對評估結果的誤解和分歧, 而且也容易導致評估的不公正和腐敗的滋生。所以, 評估程序很難做到科學化、合理化、規范化, 存在很大的隨意性, 甚至完全流於形式。 最後， 績效管理功能嚴重缺失。主要表現為: 第一, 績效結果的反饋不足。在對員工反饋評估結果時, 有的企業只反映考核等次, 有的只反映領導的評語, 根本不考慮被評估人的反應, 有的甚至不反饋。第二, 績效評估結果的使用不當。企業的評估結果與其他管理活動關聯不大, 員工職位升降、待遇優劣的相關因素往往是制度以外的, 而作為制度內因素的績效評估卻被其他" 潛規則"所淹沒。第三,績效評估工具未能得到充分利用。員工所在組織並不能運用績效評估這一有效工具找出公務員績效中存在的問題, 不能針對員工績效中的不足制定合理的績效改進方案, 不能考慮利用績效評估工具為員工的職業發展提供依據。 因此，如何建立一套現實的、合理的、適合中小企業特性的績效評估體系，是中小企業薪酬管理中必須解決的一個難題。 2 、4 市場定位偏低 對於薪酬管理的定位問題，主要有"唯薪論"和"薪酬無效論"兩種理論。「唯薪論」者，認為只要高薪，就能招聘到一流的員工，員工也因為高薪而不會輕易離職，加薪是他們對付人事問題的殺手鐧；「薪酬無效論」者則認為，薪酬在吸引、保留、激勵人才方面不重要，只要有良好的工作環境、企業文化、個人發展機會，薪酬比其他企業低也沒有關系。雖然這是兩種極端的理論，但兩者又都有可取之處。由於缺乏有效的薪酬管理制度，薪酬吸引力水平大有下降。近年來中小企業員工流失現象嚴重，員工（特別是中小企業的大學生員工）流動率高，成為困擾中小企業管理人員的一大問題。據統計，長春某高校畢業分配到中小企業中第一年的流失率為50％，第二年為80％；吉林某高校近5年畢業生分配到杭州市中小企業的大學生流失率也高達77.6％；吉林某企業招聘的大學生中，不到一年就流失的佔73％。員工流失的一個重要的原因，就是中小企業缺乏良好的人力資源管理體系，薪酬管理不具備吸引力，在一定程度上打擊了員工的積極性，從而產生了「離心力」。 其實相當一部分中小企業的老總、管理人員都在一定程度上意識到薪酬管理對於中小企業發展的重要性，對薪酬管理的重要性認識程度不夠，對於薪酬管理的定位缺乏正確的認識。 「冰凍三尺，非一日之寒」，薪酬病症是企業日積月累形成的，牽涉到各個方面的利益，知易行難。許多公司，薪酬成為人力資源發展的瓶頸，嚴重製約了公司的進一步發展。可喜的是，越來越多的企業已經意識到這個問題，並試圖改革。 第三章 、解決中小企業薪酬管理面臨問題的方法 3 、1導入動態、競爭性的戰略導向 。。。。。。
❾ 中小企業該怎樣進行企業培訓
你這個問題問的是中小企業被培訓呢，還是培訓別人？
如果是被培訓，建議專去學習一些專業的管理或營銷的屬課程，如果是培訓別人，有兩種方式：一種線下培訓。一種線上培訓。兩種可以相互結合。
比如，用哇咖咖做線上企業培訓，直播預熱和課程內容輸出，與客戶們建立聯系，然後再籌備開展線下，將線上知識落地教給線下的學員等。