培訓管理與人才開發答案

1. 人力資源管理工作說明書由哪些部分組成招聘工作受哪些因素影響培訓開發遵循哪些原則

「人力資源管理師學習資料」
人力資源戰略的四大支柱體系（業績評價、薪酬制度、組織變革和人才開發），和人力資源管理三個層面（戰略層面、策略層面、執行層面），"對症下葯"，"量體裁衣"，為企業的人力資源管理，提供關鍵問題解決方案。績效管理體系設計考量 績效管理是人力資源管理的核心工作。

第二節 績效評估的過程
一、績效評估的程序
1、績效評估的准備
（1）制定評估計劃
（2）確定評估人員
（3）准備評估條件
（4）公布評估信息

2、確定績效評估標准
有效的績效考評標準的特徵
（1） 標准基於工作而非基於員工；
（2） 標準是適度的；
（3） 標准要盡可能具體而且可以衡量；
（4） 標准要經過溝通而制定；
（5） 標准應有時間限制；
（6） 標准必須是為人所知的；
（7） 標準是可以改變的；
（8） 標准必須具有意義。

3、績效評估
（1）員工自我評估
（2）評估者對被評估者進行評估

4、績效評估反饋
很多管理者往往忽略這一環節。
評估反饋是一門藝術。
（1）績效評估意見認可
（2）績效評估面談

5、制定績效改進計劃
管理者與員工一起制定員工的績效改進計劃是績效評估中極為重要的一個環節。

6、績效評估的審核
通常是指人力資源管理部門對整個組織的員工績效評估情況進行審核。
主要包括：審核評估者、審核評估程序、審核評估方法、審核評估文件、審核評估結果等五個方面。

二、造成績效評估誤差的因素
主要有：環境因素、績效標准因素、評估者因素和被評估者因素。
這里我們著重談一下考評者易陷入的誤區:
（1） 暈輪效應;
（2） 首因效應和近因效應;
（3） 趨中誤差;
（4） 從眾心理;
（5） 相似性錯誤;
（6） 對比效應;
（7） 文化效應;
（8） 推理錯誤;
（9） 單一標准.

第三節 績效評估的方法
一、主觀考評
主觀考評通常是當績效指標難以量化時採用，沒有準確的標准，主要依賴於考評者的經驗判斷。優點是經濟省時，但缺電死啊呢日漸，隨意性較大，因考評者的主觀因素導致考核結果產生誤差。
1、描述法
2、排列法
3、對比法
4、強制分類法

二、客觀考評
1、量表評估法
2、目標考核法：是目前較流行的一種考評方法。

上下級制定工作目標 員工按照目標工作

工作績效考評結果 對員工工作進行分析

三、360度績效反饋系統
1、 誰來從事績效評估？
上級主管

客戶或服務對象 被評估者 相關的同事或合作者

下屬

2、 360度績效反饋系統的優缺點

第四節 績效評估面談
必須記住：
在考評完成後一定要與員工進行面談，將績效考評的結果反饋給員工，給員工機會可以為自己做出辯解。通過與員工的溝通使得績效考評工作在員工的支持、理解和合作中完成。在傳統的人事考核中，考核結果不必讓員工了解，也沒有績效評估面談。而現代人力資源管理強調員工參與，目的在於改善員工的未來工作，促進他們的未來發展。因此，績效評估面談成為績效評估過程中極為重要的步驟。

一、績效評估面談的准備

1、確定面談者
2、收集與分析信息
3、起草績效評估面談提綱
4、選擇面談的時間、地點並通知面談對象

二、面談技巧
營造融洽的氣氛；
要以理服人；
注意說話的技巧；
鼓勵員工多說話；
傾聽而不要打岔；
避免與對方發生沖突；
集中在未來而非既往；
該結束時立刻停止；
以積極的方式結束面談。

三、績效結果的運用
1、員工績效狀況分類

工 高 骨幹型 核心型
作
績
效 低 僵化型 問題型
低 高

變化發展的潛力

2、對策
1）對於核心型員工，應當予以相當大強度的獎勵、提薪、晉升；
2）對於骨幹型員工，應當給與激勵和一定的
提薪、晉升；
3）對於問題型員工，應當加強培訓，予以調整和幫助；
4）對於僵化型員工，要做區分，果斷決策。

思考題：
1．關鍵概念：績效 績效評估
2．簡述題：
（1）員工績效評估為什麼不同於傳統的人事考核？
（2）何為360度績效評估反饋系統？如何實施？
（3）你是如何理解績效評估面談的？
3. 討論題：
造成績效評估不準確的因素有哪些？應當如何改進？

績效考評的循環流程：
准備階段 1.設計項目
2.制定標准


改善階段 1.實施階段 實施階段 1.績效評估
2.檢查反饋 2.反饋面談


輔導階段 1.改進項目
2.改進方法

第八章 員工培訓
【學習目標】
1.了解員工培訓的含義；
2.理解員工培訓在人力資源管理中的重要作用；
3.掌握員工培訓的方法和程序；

員工培訓方略——培訓很貴，不培訓更貴
培訓是一種企業行為，培訓也是一種投資，並且它比一般投資利潤更高。
一些卓越的培訓理念
松下幸之助：在製造產品之前先製造人。
某集團公司：凡是在工作中出的問題，最終肯定能從培訓上找到原因。
某企業CEO：大凡從培訓上省下來的錢，肯定還會從廢品流出去。

員工培訓中的五大誤區：

l 新員工自然而然會勝任工作；
l 流行什麼就培訓什麼；
l 高級管理人員不需要培訓；
l 培訓是一項花錢的工作；
l 培訓時重知識、輕技能、忽視態度。
第一節 員工培訓概述
一、員工培訓的意義
1、員工培訓：是指組織在將組織目標和員工個人發展目標相結合的基礎上，有計劃的組織員工從事學習和訓練，提高員工的知識和技能，改善員工的工作態度，激發員工的創新意識，使員工能勝任本職工作的人力資源管理活動。

2、員工培訓的意義

（1）有利於實現組織的發展目標
（2）有利於實現員工個人的發展目標
（3）作為普通學校教育的補充和延續
（4）完善企業文化

二、員工培訓的分類
1、按培訓對象分：
分為決策人員培訓、管理人員培訓、技術人員培訓、業務人員培訓和操作人員培訓。
2、按培訓內容分：
分為員工知識培訓、員工技能培訓和員工職業道德培訓。
3、按培訓性質分：
分為適應性培訓（新員工）、提高性培訓（老員工）和轉崗性培訓（不同技能）。
4、按培訓方式分：
有參觀訪問法培訓、工作輪換法培訓、、事務處理法培訓、情景模擬法培訓、研討會法培訓和授課法培訓等。

三、員工培訓與人力資源其他環節的關系

人力資源需求 員工職業生涯
員
工
人力資源計劃 培
訓

績 效 評 估 實現組織的發展戰略

第二節 員工培訓的實施
培訓管理的基本流程

需 計 課 效
求 劃 程 果
分 制 施 評
析 定 實 估

反饋

培訓評估
1、 目的：檢查培訓效果是否達到預期的目標，並通過評估結果對培訓策略、培訓目標和培訓計劃進行適當的調整。
2、方式：
一級評估——受培訓者在培訓結束時直接反饋意見（觀察學員反應；）
二級評估——通過在培訓過程中的各種形式的考核、測驗，檢查受培訓者接收培訓的效果（檢查學員的學習結果；）
三級評估——通過觀察或測試的手段檢查受培訓者在實際工作中對培訓知識或技巧的應用以及其業績行為的改善（衡量培訓前後的工作表現；）
四級評估——組合、統計培訓為企業業務成長帶來的影響和回報（衡量公司經營業績的變化。）

思考題：
1．關鍵概念：員工培訓
2．簡述題：
（1）如何理解員工培訓的意義？
（2）簡述員工培訓的管理流程
3. 討論題：
你是如何理解「培訓很貴，但不培訓更貴」這句話的？
第九章 員工激勵
【學習目標】
1.掌握激勵的概念；
2.掌握激勵在組織管理中的作用作用；
3.掌握激勵的具體內容；
4.從理論和實踐兩個角度掌握激勵的原理以及激勵的方法。

第一節 激勵概述
人力資源管理的最終目的是要將合適的人員配置到合適的崗位中，並設法使他們發揮最大的潛能和作用。也就是說，在成功地完成了招募和甄選等任務之後，組織已為每個崗位配備了相應的的人員，下面面臨的問題就是要留住員工並讓員工努力工作。解決這些問題是人力資源管理的另一個重要職能——激勵所研究的內容。

一、激勵的含義和作用
1、動機：動機是任何行為發生的內在動力，動機對行為有激發、引導和維持的作用，沒有動機就沒有行為。
2、激勵：人力資源管理中的激勵是指通過採取一定的偵測和措施，調動員工努力工作、愛崗敬業、提升個人績效、實現自我價值的潛能，並最終促進組織發展和績效提升的過程。

3、激勵的作用
（1）激勵有助於組織形成凝聚力；
（2）激勵有助於提高員工工作的自覺性、主動性和創造性；
（3）激勵有助於員工保持良好的工作績效；
（4）激勵是吸引和留住人才的重要因素。
4、激勵存在的幾個誤區
（1）金錢激勵萬能論；
（2）激勵只是人力資源管理部門的職能；
（3）激勵面前人人平等。
第二節 激勵理論
一、內容型激勵理論
著重研究激發動機的因素。
（一）馬斯洛的需要層次論
自我實現的需要
尊重需要
社交需要
安全需要
生理需要

馬斯洛的需要層次理論是第一個系統建立需要階梯的理論，這種歸類和分析為以後的研究作了重要鋪墊。但是，馬斯洛的需要階梯關系過於機械。
（二）奧德弗的E.R.G理論
奧德弗認為人有三種核心需要：
一是生存需要（Exisitence）；
二是關系需要（Relatedness）；
三是成長需要（Growth）。

需要層次理論與E.R.G的比較

需要層次理論 E.R.G理論
五層 三大類
滿足-上升 滿足-上升；挫折-退化
逐級上升 可以越級上升或倒退
只有一種優勢需要 可以同時追求幾種需要
天生的、內在的 天生+後天學習
僵化的 變通的

（ 三）赫茨伯格的雙因素理論
赫茨伯格提出兩類與員工工作滿意度相關的因素：激勵因素和保健因素。
赫茨伯格的激勵理念
具備 缺失
激勵因素 滿意 沒有不滿
保健因素 沒有不滿 不滿

啟示：一是提供保健因素，防止牢騷，消除不滿；
二是提供激勵因素，強調成就感、工作價值、責任感等，產生激勵作用。

二、過程型激勵理論
著重研究從動機的產生到採取行動的心理過程，這類理論都試圖弄清楚人們作出的努力和績效之間的關系。
（一）佛羅姆的期望理論
期望理論的核心是工作環境中的三種關系，這三種關系對員工至關重要。
1 2 3
個人努力 個人績效 組織獎勵 個人目標

1、努力——績效關系（成功的可能性）
2、績效——獎勵關系（獲獎的可能性）
3、獎勵——目標滿足關系（吸引力）

（二）亞當斯的公平理論
1、基本觀點：當一個人做出了成績並取得了報酬以後，它不僅關心自己所得報酬的絕對量，還關心自己所得報酬的相對量。比較的結果會直接影響今後的工作積極性。
2、指導意義：組織對員工給予的責任、職權、薪水、待遇、晉升、提拔的速度等因素所造成的公平性，對激勵員工的工作動機有重要的影響。

（三）洛克的目標設置理論
強調了研究目標的重要性，並圍繞目標的激勵作用進行了廣泛的探索。
1、目標的明確性具有激勵作用；
2、目標難度是中具有激勵作用；
3、及時反饋目標；
4、自我設置目標。
啟示：只有制訂合理的工作目標，才能有效的激發員工的工作熱情，提高工作績效，同時又使員工獲得滿足感。
第三節 激勵實踐
一、激勵的過程

外界刺激 目標實現行為 滿足感

需要 動機 行為
不滿足感

反饋

二、激勵的類型
1、物質激勵和精神激勵
2、正激勵和負激勵
3、他人激勵和自我激勵
三、激勵的方法
（一）人性假設與激勵方法的選擇
1、X理論
該理論強調控制和監督，物質刺激或金錢被視為激勵員工行為的主要內容，因此，要嚴格管理制度，加強物質刺激。

2、Y理論
強調的是參與管理和勁射激勵，它提供了一種民主寬容的管理方式。
（二）物質激勵
經常用的手段有薪金、獎金、紅利、股權、獎品等。注意以下原則：
1、相稱原則
2、滿足需要原則
3、即時性原則
4、效益成本原則

（三）精神激勵
經常有的手段有：
1、關懷激勵
2、支持激勵
3、信任激勵
4、情感激勵
5、形象激勵
6、榜樣激勵

（四）生涯發展激勵
就是通過幫助員工規劃個人的職業生涯計劃，並為其提供成才機會，以此提高員工的忠誠度，工作的積極性和創造性。
主要手段有：
1、用人所長
2、協同目標管理
3、參與管理

思考題：
1．關鍵概念：員工激勵
2．簡述題：
為什麼說激勵是人力資源管理與開發的重要環節？
3. 討論題：
（1）在企業中如何運用內容型激勵理論和過程型激勵理論？各舉一例來說明。
（2）在我國企業的激勵實踐中普遍存在什麼問題？請提出改進方案。
第十章 員工薪酬
【學習目標】
1.掌握薪酬的概念以及組成；
2.掌握薪酬在組織管理中的作用；
3.了解薪酬規劃過程；
4.掌握企業核心人才的長期薪酬。

第一節 員工薪酬概述
現在，薪酬體系在新的形勢下已有了一些新的變化。
第一個發展趨勢企業在薪酬設計上要考慮：一是現實的激勵；二是要考慮長期的報酬計劃，讓員工能留得住，能在企業長期發展。
第二個趨勢就是要考慮人工成本的絕對值在提高，相對值要下降才行。
第三個趨勢就是薪酬水平已成為企業競爭力的一個標桿，因此薪酬設計對外要有競爭力，對內要有激勵性。

一、薪酬的概念
1、工資：是企業薪酬的主要形式，是企業依據國家的法律規定和勞動合同，以貨幣形式直接支付給雇員的勞動報酬。
狹義的工資：指基本工資或標准工資。
廣義的工資：包括基本工資、獎金、津貼、補貼、勞動分紅等。
2、薪酬：員工從事某個企業所需要的勞動，而得到的以貨幣形式和非貨幣形式所表現的補償，是企業支付給員工的勞動報酬。
可見，薪酬與各種意義上的工資概念都不盡相同，它的涵蓋面比工資要廣得多。薪酬的貨幣形式即為廣義的工資，工資所不包含的，是非貨幣形式的薪酬。

二、薪酬的結構
美國薪酬管理專家喬奇等人認為：
薪酬是指員工從組織所得到的金錢和各種形式服務和福利，它作為給員工的勞動回報的一部分，是勞動者應得的勞動報酬。所以，薪酬既包括貨幣形式的「財務回報」，也包括非貨幣形式的各種各樣的福利等。，是組織對員工回報或報酬的一個組成部分。

全面的薪酬
外 基本薪酬（工資）
在 獎勵薪酬（獎金）
薪 附加薪酬（津貼）
酬 員工福利
內
在 精神滿足和獎勵
薪 各種機會
酬

從員工薪酬的變動性來看，員工薪酬可以分為不變薪酬和可變薪酬：
員工薪酬

不變薪酬 可變薪酬

基本薪金 績效薪酬 紅利 股票期權計劃

短期薪酬 長期薪酬

三、薪酬的作用
1、保障作用
2、激勵作用
3、調節作用
4、綜合發揮薪酬的兩大作用

四、薪酬的影響因素

外 國家或地方法規和政策 企業的經濟實力 內
部 員 部
影 勞動力市場供求 工 企業發展目標和規劃 影
響 薪 響
因 行業工資平均水平 酬 企業經營理念和文化 因
素 素
當地居民生活水平 企業性質和員工素質

第二節 員工薪酬規劃
一、員工薪酬規劃的含義
薪酬規劃是一個企業或組織根據其內外部環境結合企業或組織的發展需要，為了有效的激勵員工的工作積極性和創造性，確保企業或組織的目標能夠得以實現，運用科學的規劃方法，對企業或組織的薪酬系統進行綜合計劃、系統安排的過程。

二、員工薪酬規劃的具體內容和步驟
1、員工薪酬規劃的具體內容
（1）企業總體薪酬規劃
（2）企業短期薪酬計劃
（3）企業長期薪酬計劃
（4）獎勵計劃
2、員工薪酬規劃的步驟
詳見圖10-4（P166）
第三節 企業核心人才的長期薪酬
一、企業核心人才與長期薪酬
1、企業核心人才
（1）經理類人才
（2）關鍵技術人才
（3）高級熟練技術員工
2、長期薪酬
長期薪酬的主要內容，就是股票期權計劃。

2. 培訓制度怎麼寫

給你一個培訓管理制度範本。
培訓管理制度
第一章 總 則
第一條 目的 為了建立和健全公司人力資源開發與培訓管理制度，有計劃地組織企業經營層、管理層和員工參加培訓，不斷地提高管理層和員工的職業化水平與崗位技能，實現個性化服務、專業化人才、職業化人生、學習型組織與智能型企業的目標，滿足公司可持續經營發展的需要，特製定本管理制度。
第二條 理念 學習是員工具備持續性價值創造能力的唯一途徑，人力資源開發與培訓應為員工創造學習環境和機會，建立學習型組織。
第三條 總經辦負責公司培訓的組織、培訓檔案的建立。
第二章培訓內容
第四條培訓內容分為技能提升和崗位基礎知識培訓，根據組織層級展開培訓
1、技能提升培訓主要內容
1）管理技術的培訓：崗位技能的要求、部門工作流程、崗位職責、公司的通知與文件等
2）管理科學的培訓:管理理論知識、案例分析等
3）管理哲學的培訓：企業文化、管理理論與實踐研討等
4）管理信仰的培訓：名言名家名傳等
5）管理藝術的培訓：案例分析、管理實踐、溝通技能等
6）培訓民間組織：讀書沙龍、主題研討會等
2、崗位基礎培訓主要內容
1）新員工：了解公司的發展歷程、企業文化；了解公司的組織架構和各部門職能分解；了解公司的規章制度；了解本部門的工作范圍和本崗位的工作流程；公司的發展展望、所處市場及公司主要項目產品知識、工藝等。
2）在職培訓主要內容：

序號

培訓主要內容

責任部門

1

企業文化、價值觀等培訓

總經辦主導

2

員工手冊、規章制度等培訓

總經辦主導

3

管理技能知識培訓

總經辦主導

4

特種崗位專業知識培訓

總經辦主導（外訓）

5

新技術、工藝、行業概況等知識

技術部門主導、總經辦協助

6

產品品質要求、標准，ISO體系等知識

品質部門主導、總經辦協助

7

業務知識、專業技能等培訓

相關部門主導、總經辦協助

3、新進員工培訓流程

流程圖

說明

責任部門

員工錄用後，由總經辦負責工資申報後，通知員工報到上班及入職手續的辦理。

總經辦

1、所有新進人員辦理入職手續後，交培訓專員進行《新進員工入職須知》培訓。
2、培訓結束後由培訓專員持《新員工報到通知單》帶到用人部門，由用人部門簽字確認。
3、每月22日18：00，前1月內所有新進員工須參加總經辦組織的《新進人員培訓》。

總經辦

1、新進人員報到後，由部門主管對其部門架構、人員、制度、崗位技能進行培訓，並作好培訓及考核記錄。
2、培訓專員對其試用期進行跟蹤，並幫助及監督落實部門崗位培訓工作。

用人部門

考核由用人部門對其試用期期間的表現作出評價，合格給予轉正，不合格給予辭退。

用人部門
總經辦

員工轉正在試用期滿一周內須到總經辦拿《職工試用期鑒定表》，按表上規定填寫後報相關領導審核、審批。

第三章 培訓職責
第五條 工作職責的劃分：
1、總經辦是培訓統籌管理部門，負責規劃與構建公司整體培訓平台，整合內外部各級培訓資源，具體為：
1）全公司年度、月份培訓課程的制定並組織實施；
2）培訓制度的制定及修改；
3）全公司共同性培訓課程的編撰、修改；
4）部門培訓計劃的審議；
5）培訓實施情況的督導、追蹤、考核；
6）內部師資的選拔、管理，外部培訓資源的收集、聯系與管理；
7）公司派外培訓人員的審核與辦理；
8）《培訓協議》制定與簽訂；
9）各項培訓計劃費用預算與申請。
2、各部門（單位）：
1）培訓計劃的匯總、呈報；
2）專業培訓規范制定及修改，講師的推薦；
3）內部專業培訓課程的組織實施及效果匯報；
4）專業培訓教材的編撰與修改；
5）協助總經辦完成對本部門受訓人員的追蹤與考核，。
第四章 人力資源開發與培訓體系
第六條人力資源開發和培訓體系根本目的是為企業可持續發展提供人才保障，公司的培訓體系分為以下三部分：
1、新員工入職訓練與發展計劃；
2、員工職業能力發展計劃；
3、人才梯隊建設與後備人才開發計劃；
第五章 培訓計劃
第七條 年度培訓計劃
總經辦每年12月10號前將《年度培訓計劃表》下發到各部門進行培訓需求調查並匯總，12月25日前根據公司需要及部門需求制定出公司《年度培訓計劃》並上報。
第八條 月度培訓計劃
每月25號前各部門將下月《培訓需求表》報總經辦進行匯總、經審批後編制《月度培訓計劃》公告並實施。
註：每年3月、4月、5月重點為品質相關知識培訓，6月、7月、8月重點為技術相關知識培訓。
第六章 培訓項目實施
第九條 總經辦根據年度培訓計劃和月度培訓計劃的內容組織實施。
第十條 培訓項目實施前通過《通知》的形式下發給參加的培訓對象。
第十一條 具體培訓項目實施形式包括課堂教學、現場指導、座談等形式。
第六章 培訓效果評估
第十二條 評估培訓效果的方式因培訓項目而異，培訓組織部門須對每次培訓的效果作出相應的評估和追蹤，依培訓項目的特點由淺入深分別採用以下四級評估方式：
1、反應評估：衡量學員對具體培訓課程、講師及培訓組織的滿意度。課程中進行，培訓負責人進行問卷調查《培訓效果反饋表》，並形成《培訓總結表》報分管領導。
2、學習評估：對學員學習態度和學習效果進行評估，衡量學員對培訓內容、技巧、概念的吸收與掌握情況，課程結束時，通過考試等形式進行。
3、行為評估：針對學員回到工作崗位後，其行為或工作績效是否因培訓而有預期中的改變進行評估。1個月或3個月後員工的直接上司負責作相關的績效評價和指導意見。
4、結果評估：衡量培訓給公司業績帶來的影響，3個月或半年後公司績效評估。由單位負責人對培訓轉化效果進行評估。
第七章 培訓費用
第十三條 人力資源培訓負責人負責公司年度培訓費用預算，總經辦經理審核，董事辦審批，總經辦備案。
第十四條 員工外出培訓須填寫《外出培訓申請表》經審批後實施。
第八章 培訓講師管理
第十五條 培訓講師分為內部講師和外部講師，公司總經辦集中建立內部培訓講師檔案。
第十六條 內部講師由公司各級經理人和優秀員工構成，各級經理人負有培訓員工的義務和責任，各級經理人在本職工作同授課不相沖突的情況下，必須配合培訓組織部門的工作。講授課時的數量、培訓效果的調查將成為經理人講師和員工講師培訓考核和績效考核的重要組成部分。內部講師的課酬每小時20元，優秀的內部培訓講師1年派出一次講師技巧外部培訓，並在年度培訓總結會上頒發優秀證書。
第十七條 外部講師是通過培訓顧問公司聘請的授課講師，外部培訓講師的課酬根據實際情況和培訓預算確定，通過培訓效果的評估決定是否繼續聘請該講師。
第九章 培訓總結
第十八條 外出培訓人員返回後，須將所學知識整理成完整的學習資料，連同考核成績、結業證書復印件等相關資料送所屬部門人力資源培訓負責人處存檔。
第十九條 外出培訓人員有義務將培訓時所學知識整理成文，作為講習材料，在公司總經辦的安排下向相關人員講授，有效利用外出培訓成果。
第十章 培訓紀律
第二十條 參加培訓的人員應按時參加，因故不能參加培訓者須提前一天辦理請假手續，請假條須由部門負責人簽字。對於無故遲到、早退者處罰5元；曠課者給予處罰20元並通告批評。曠課人數一部門超過3人者，部門第一負責人處罰20元。
第二十一條 凡責任部門未按要求指定講師完成教學任務的，部門第一負責人處罰100元。
第十一章 附 則
第二十二條公司以前頒布的相關制度與本制度相抵觸的，以本制度為准。
第二十三條 本制度的修訂權及解釋權歸公司總經辦，本制度自頒布之日起實施。

3. 如果你是某機構人力資源管理的高級經理,你會怎樣提升機構人力資源開發和培訓的效果

當下人力來資源行業正經歷著自一場前所未有的變革，大家都在喊「招人難」，或許當下是人力資源行業最艱難的時刻，但同樣在各種政策的推動下，人力資源行業的春天也即將到來，用人規范化，從「人口紅利」到「人才紅利」，新時代下必將是人力資本創新時代。
傳統的人力資源開發，都多理解為基礎的「選人」、「育人」、「用人」、「留人」幾個環節，強調個人對組織、個人對規章制度的服從，沒有溫度的硬性管理為主，忽視人性化、差異化管理。
拋開傳統的人力資源概念，我們更多的應該是關心未來的招聘趨勢和人才需求，在日益激烈的「人才戰」中搶占高地。
機構內部要提升人力資源開發和培訓效果：
第一要認知人力資源的重要性，人作為一項資源，需要上升到作為意向重要的戰略資源來對待。
第二是藉助科技和數字化力量，對人力資源進行數字化管理。
第三以人才測評、績效評估和激勵制度為核心，人力資源可再生、可挖掘、可持續發展，結合個人職業規劃，整合培訓與發展，促進個人和企業的最大化效率。
第四優化招聘策略，獲取更多的人才資源，積極應對人才趨勢變化，迎接挑戰。

4. 人力資源管理六大模塊：人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效、薪酬、勞動關系之間的關系

六大模塊分工不分家，每一個模塊跟其他的模塊都是有相互之間的聯系的，只能說聯系的緊密程度而已。
1、狹義的規劃知識人員數量的規劃，其實人力i幀原規劃可以做很多事情：除了人員數量的預測，還有招聘策略、培訓策略，薪酬政策與傾斜，工資增長計劃，員工滿意度建設等等，總的來說，規劃是來源於各個模塊走在各個模塊之前，但並非凌駕於各模塊之上，是一個組織與計劃的功能。當然，這個功能可能在不同的公司會放在具體的模塊上體現，就像薪酬政策與傾斜，工資增長計劃這些職責會放在薪酬管理模塊當中。
2、招聘與配置：重點是人才的識別與選拔，人才渠道的開發和維護，人才識別與甄選的方法優化和體系建設。承接前面的規劃，在實際操作中也要考慮人崗匹配問題，以及今後人才成長路徑（培訓）、通過試用期的考核的機會（績效）、增加人才的成本預算（薪酬）、個人勞動關系與企業文化的契合度等。
3、培訓：主要是做培訓需求調研、組織培訓、結果調研等，與其他模塊的聯系有：錄用來的人才成長、職業生涯規劃、對績效不達標的進行改善性培訓，對績效有益的人員進行成長性培養、培訓支出在財務口徑劃入人工成本項目，因此也要考慮成本佔比，培訓的組織對於員工對企業的滿意度也至關重要。
4、績效：重點是工作計劃、考核、績效反饋等，與薪酬、培訓聯系最緊密，反作用於規劃跟勞工關系。
5、薪酬：重點工作是薪酬策略、調薪計劃、計提與發放。是對勞動關系、企業文化最直接的影響，對其他模塊均有反作用。
6、勞動關系：事務性工作較多，主要是人員信息、合同檔案管理、糾紛處理等。做大了也有很多事情，比如企業文化建設、員工滿意度管理體系等。……

以上內容屬原創，非抄襲，有興趣多交流。

5. 管理培訓生和儲備幹部有什麼區別呢

管理培訓生和儲備幹部都是公司為了長期的發展為將來儲備的人才，具體的職能分配可能每個公司都有不同的定義。

管理培訓生的說法來自於歐美企業，而儲備幹部的說法來自於台灣公司。

管理培訓生在進入公司初期會有更多的在各部門之間輪崗的機會，會更多的接觸到公司的各個部門運作，對公司有更加宏觀上的了解，並最終定位為公司未來管理者的接班人；

相對的儲備幹部在進入公司初期定位就在一個部門，在一個部門做基礎性工作，同時接受各種部門工作相關的專業培訓，最終的晉升空間包括本部門的管理者以及本部門的非管理級別的高級技術人員。

拓展資料：

管理培訓生是一個外來術語，是外企裡面「以培養公司未來領導者」為主要目標的特殊項目。譬如，四大外資銀行的校園招聘都是分三條管道的：intern，staff和MT。

管理培訓生是一些大企業自主培養企業中高層管理人員的人才儲備計劃。通常是在公司各個不同部門實習，了解整個公司運作流程後，再根據其個人專長安排。最後通常可以勝任部門、分公司負責人。訓練對象一般是畢業三年之內的大學生，主要是應屆畢業生。

儲備幹部就是企業管理階層的儲備人才，通過系列的培訓和鍛煉，最終成為中層甚至高層管理人員。企業為了在激烈的市場競爭中求得發展，必須有中堅管理階層和優秀的人才，除了外聘，企業越來越重視培養自己的管理人才，打造能夠帶領企業乘風破浪的尖兵。

為此，企業一般會經過嚴格審慎的招聘程序，甄選出最具潛力的人才，並加以嚴格培訓，充實儲備幹部成為專業經理人所需要的一切能力和技能

管理培訓生 網路

儲備幹部 網路

6. 現代人才測評在人力資源管理與開發中有哪些作用

現代人力資源管理主要包括五項基本工作：「識人」、「選人」、「用人」、「育人」以及「留人」，人才測評是貫穿其中、聯系前後的基礎環節和重要依據。近年來，人力資源工作者逐漸認識到人才測評在人力資源管理中的核心價值，人才測評越來越為人們所關注，其應用也漸趨廣泛，人才測評能夠使人力資源規劃更加科學合理，為組織制訂出最佳的人力資源戰略措施，而且能及時、全面的提供人力資源變化的各種信息，使人力資源的配置與調控由靜態變為動態，發揮其在人力資源管理中承上啟下的作用。

一、人才測評在人員招聘方面的應用：

招聘是現代人力資源管理的一項重要工作，當企業在生產運營過程中產生職位空缺時，人力資源部就必須及時安排招聘活動，目前，企業識別人才，主要看學歷、看工作經驗。學歷只能說明一個人具有某一學習的經歷，或者說具有某一專業知識的可能性。然而，具體崗位對人才都有特定的素質要求，如：研究能力、公關能力、組織能力等，都無法在學歷中反映，工作經驗雖然反映了候選人曾經從事某種工作，但並不能反映其在工作過程中的工作方式和工作行為，要想全面的、系統的了解候選人，人才測評正好能解決上述問題，它能對人才的技巧、能力、個性、求知動機、驅動力等給出一個完整的剖面圖，對人才進行全方位的評價，從而實現企業的快速、科學、合理的識人。

二、人才測評在人員選擇任用方面的應用：

在人才競爭日益激烈的今天，如何准確快捷的選擇任用人才，已成為人力資源管理的重中之重，權，「然後知輕重」，度，「然後知長短」。以往，人力資源管理者在選擇人才時，常常憑個人偏好，有很強的主觀性，搞任人唯親。從而背離了公平原則與效益原則，極大的影響了人才的積極性，削弱了企業的整體競爭力。隨著市場化用人機制的推進，盛行於西方的人才測評技術在企業選擇任用人方面得到了廣泛的應用，這樣可以避免人才在任用中的一刀切，從而民主、公平、有效的選擇和任用合格的人才，做到「人盡其才」、「事得其人」、「人事相宜「。

三、人才測評在培訓開發中的應用：

培訓開發在人力資源管理中起到呈上啟下的作用，對於人才資源來講，只使用而不開發，則是有限的，使用又開發，則是無限的，現代人才測評為現代人力資源管理提供所需信息的有效途徑和方法，因為它所提供的信息最多、最具科學性，因而也是最重要的，所以，實施現代人才測評，不但能發現優秀人才和稀缺人才，而且能明確各人的長短優劣，將之與工作、職位對其能力的要求進行比較，分析員工素質與崗位要求之間存在差距，確定培訓需求，開發相應的培訓課程，加強培訓，揚長避短，提供給每一個需要參與培訓的員工。讓公司的每位員工都能最大限度地發揮其潛能。

四、人才測評在績效考核方面的應用：

績效管理是現代人力資源管理的核心內容之一，績效管理出效益，致使越來越多的企業關注績效管理，但大部分企業在實施績效管理時，有的流於形式，有的則與企業的戰略意圖背道而馳，效果總不如想像的令人滿意，其實績效管理可從定量和定性兩方面進行，在考核過程中，不僅要注重工作業績，而且要注重工作行為和工作方式，讓二者有機的整合，運用科學的人才測評技術可以將測評得到的個人能力素質與業績完成情況相結合，定期對人才進行考核，一方面可以給予公平的報酬和獎勵，從而從外部給予激勵，另一方面可以使人才隨時在縱向上了解自己在能力和個性方面的優勢，從而自覺的接受組織培訓，加強自身的學習、訓練和修養，在改變自身工作方式和工作行為的同時，可以提高工作業績，以達到調整、提高的目的。

五、人才測評在員工職業生涯發展中的應用：

經常聽一些企業的人力資源管理人員抱怨說，「現在招個人真難，應聘者這么多，一不留神就挑花了眼」。同時，求職者也感到，「找個工作真難，簡歷寄了一大堆，還是找不到合適的工作「。招人或求職到底難到那裡，其實，真正的原因在於招聘者並沒有對所招崗位進行全方位的評價，並不了解該崗位勝任特徵要求求職者具備何種技能、知識、經驗、個性、特質動機等。求職者也並沒有真正的了解自己，不明白自己的優勢和劣勢，不明白自己的勝任能力如何？並沒有對自己的職業生涯進行規劃，人才測評技術可以為招聘者很好的了解崗位勝任特徵，同時可以為每一個求職者開辟職業生涯發展通道，使每一個求職者了解自己的職業興趣、職業價值取向，從而為自己的擇業鋪平了道路，為自己職業生涯的規劃提供了科學的依據，最終達到崗位與人員的匹配。

總之，縱觀人才測評在人力資源管理方面的應用，只要企業能夠科學的應用人才測評，就一定能感受到其無比的價值。

7. 誰有關於『人力資源管理與開發』方面的調查報告參考一下。

2003年8月，國務院發展研究中心企業研究所與中國人力資源開發網(www.ChinaHRD.net)聯合舉辦了「2003年中國企業人力資源管理現狀調查」，採用問卷調查和訪談對中國企業人力資源管理的狀況進行了大規模的調查。

「中國企業人力資源管理現狀調查」於2003年8月開始，截止於11月底，有近15000餘家企業參與調查，由於統計對數據要求較嚴格，最後用於分析的有效問卷為1883份，從有效樣本地域分布看，基本覆蓋了全國各省市。

國務院發展研究中心企業研究所組織眾多人力資源管理專家，通過對參與調查企業的有效樣本進行數據統計和系統分析之後，完成了《中國企業人力資源管理調查報告》。該調查報告按照現代企業人力資源管理的功能模塊，分為制度建設、崗位管理、人員招聘、績效管理、員工培訓、薪酬福利、社會保障、高層管理人員等八個部分。 現將《中國企業人力資源管理現狀調查報告》各部分的摘要匯總如下：

制度建設現狀

內容摘要：通過對國內企業人力資源管理制度建設總體情況、不同背景企業人力資源管理制度建設狀況及建設途徑分析，並對不同背景公司在人力資源管理制度建設方面的差異比較，認為中國企業在「人的管理」方面還處在從傳統人事管理向現代人力資源管理的轉型時期，強化現代企業人力資源管理制度建設，尤其是「關心員工職業發展」的戰略性人力資源管理勢在必行；不同背景企業在人力資源管理制度建設及執行方面差異明顯。

企業人力資源狀況

內容摘要：我國不同背景企業人力資源在年齡結構、學歷層次、人力資源管理人員配置等方面差異明顯。國內企業基本上是每100名員工配置1名人力資源管理人員；企業人員規模越小，人力資源管理人員配置越多。

崗位管理現狀

內容摘要：我國企業對通過崗位分析加強崗位管理規范化的態度基本一致，但管理規范化水平有待進一步提高。絕大多數企業進行過組織結構調整和人員調整，且主要以小范圍的局部調整為主。企業崗位分析的結果主要應用於考核、招聘、薪酬設計和人員崗位調整等領域。企業對崗位分析在人力資源管理中的作用的認同感高度一致。不同背景企業崗位管理情況存在一定差別。

勞動用工招聘現狀

內容提要：我國企業勞動用工總體上已初步規范，逐漸市場化。企業發布勞動用工信息主要以招聘會為主，以媒體廣告和人才交流中心為輔。從社會上招聘已經成為中國企業新增人員的最主要來源。面試是企業錄用人員必不可少的環節。大部分企業已有能進能出用人機制。進一步分析表明，中小企業、建築企業、批發零售餐飲企業用工市場化程度高，但亟需加強勞動用工制度建設並認真執行勞動法規；西部企業弱於制度建設，中部企業弱於制度執行。企業上市促進了其勞動用工的規范化和市場化。

人員績效考核現狀

內容摘要：人員績效考核還沒有普遍成為我國企業必須進行的一項人力資源管理工作。人員績效考核結果主要應用於「獎金分配」和「調薪」。建立考核指標體系是大部分企業實施人員績效考核必備工作。國有企業尤其是金融業、水電煤氣業、交通倉儲郵政業等行業建立考核制度和實施考核的面較廣，但執行不力，考核實施效果一般。企業規模越大，人員績效考核的規章制度和實施管理相對較好。中小型企業人員績效考核效果差於小企業和大型企業。上市促進了企業提高人員績效管理水平。

企業員工培訓現狀

內容摘要：通過對國內不同背景企業員工培訓狀況的問卷調查和有效數據的分析，發現企業員工培訓工作仍處於不穩定和低水平狀態，培訓工作的效益難以體現；培訓的制度化、規范化程度較低，現有的培訓脫離實際，有待反省企業培訓的目的、任務、內容和方法。

薪酬管理現狀

內容摘要：我國大部分企業員工對薪酬表示滿意；大部分企業在薪酬管理上實行分類管理，技術、銷售及其他人員薪酬結構各不相同；長期激勵的主要形式是虛擬股票；多數企業人均月收入在800~2500元之間，多數企業人工成本占總成本的比例在30%以下；企業一般參照同類企業經驗數據和本企業歷史水平確定工資標准。

相關社會保障現狀

內容摘要：社會保障制度是企業人力資源管理的重要政策環境，調查發現，各類社會保險企業參險率和離退休職工管理社會化率總體上離廣泛覆蓋的目標還有差距，而且不同類型企業間的差別很大。需要深化改革，加強執法和監督，為企業創造更公平的市場競爭環境；企業也要提高認識，貫徹落實各項社會保障制度，從長遠的角度考慮人力資本投入，建立符合市場經濟規律和現代企業制度要求的人力資源管理體系。

企業高層人員管理現狀

內容摘要：我國企業董事會的決策作用明顯增強，但國有企業高層管理人員產生的主要方式還是由上級或行業機構任命；企業高管薪酬收入多元化，約有三分之一的企業建立了長期激勵計劃，收入水平有了很大提高；企業建立高層管理人員任職資格體系尚處於起步階段；尚需建立健全公司治理結構，積極推進以經營業績為基礎的報酬激勵機制的創新。

《中國企業人力資源管理現狀調查報告》是目前中國人力資源管理研究領域規模最大、最具權威性的調查成果，真實地反映了中國企業人力資源管理的現狀，為中國企業今後的人力資源管理工作的開展以及國家政府相關部門人事政策方針的制定進一步提供了有力的參考依據。

該項成果在我國尚屬首次，調查報告成果已引起有關部門和企業的高度關注。鑒於中央高度重視國家人才戰略及有關的制度建設和政策問題，為了完善企業人力資源管理制度和提升人力資源管理水平，共同探討中國企業人力資源管理的重大問題，由國務院發展研究中心主辦、國務院發展研究中心企業研究所承辦，中國人力資源開發網（www.chinaHRD.net）協辦的「中國企業人力資源管理發展論壇暨調查成果發布會」定於2004年4月24日在北京京西賓館召開。會議將邀請國務院發展研究中心、中組部、人事部、勞動和社會保障部等有關部門領導、專家及國內外知名大型企業集團就我國企業人力資源管理工作重大政策、人事制度改革與政策動向、勞動保障與就業政策動向、當前人才工作的現狀及政策取向、企業人力資源管理制度改革與建設等進行專題研討，並發布中國企業人力資源管理現狀調查成果。

8. 管理學 案例分析 飛利浦公司員工培訓

這是個什麼問題，想要什麼答案
「哦耶，你說的太對了」——這個可以嗎

9. 人力資源培訓與開發的主要內容概述

很多大小型企業都會有專門的人力資源部門，主要包括了公司企業員工的招聘以及負責專業培訓和開發，同時也包括了企業員工的績效管理和薪酬福利等。不管您去參加人力資源資格考試，還是從事人力資源相關的工作，您都要弄清楚人力資源配培訓模塊有哪些。

不少企業人力資源部門，負責的內容是比較多的，特別是對於人力資源的培訓，這是整個企業發展的重要因素之一，主要包括了人力資源規劃、招聘與配置，還有培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理六大塊。其中，人力資源規劃是企業穩定發展的核心因素，擁有先進的管理經驗和實力雄厚的團隊力量，從而使得人員需求量和人員擁有量之間相互匹配。

另外，在人力資源培訓中，為企業不斷培訓優秀的人才是非常重要的。按照企業經營戰略規劃的要求，進行員工招聘與配置，還有企業的績效考評，主要針對企業員工的工作狀況進行評價。可以有目的、有組織的對工作進行觀察、記錄，從而進行分析和評價。

大家對於人力資源培訓模塊有哪些，應該了解清楚了吧？作為一名專業的人力資源培訓師，我們應該多了解人力資源配培訓模塊，除了要負責企業員工的招聘配置之外，還有績效考評，人力資源的培訓和開發，薪酬福利管理和勞動關系等，通過學習和訓導的手段，不斷提高員工的工作能力，都是需要了解清楚的。