培訓管理可以分為幾個階段

A. 對於新員工，培訓分為哪幾個階段

新員工培訓我自己認為是有三個階段，其實和所有培訓都類似。
第一個階段：培訓前。這個階段需要做的是准備工作。主要包括：培訓需求的調查，培訓干係人的確定及聯系安排，培訓計劃的制定，培訓所需物料器材的准備，宣傳造勢等等。
第二個階段：培訓中。這個階段主要是培訓的實施。這個階段里，比較重要的是，在課程開始時邀請新人的直系領導或公司大領導們前來致辭，以提升培訓課程的權威性。
第三個階段：培訓後。這個階段要注意培訓後的跟進。主要是新員工的考核，技能掌握監測反饋等。
需要注意的是，新人接受培訓的時候是最重要的認識企業，對企業建立印象的時候，所以這個階段要注意通過一些細節展示企業的魅力和人文關懷。比如准備新人大禮包等
我覺得首先要明白的是，新員工培訓的目的是什麼，每個公司對新員工培訓的時間和目的是不同的，這點弄明白後，其他的就比較好操作
1、新進員工，在第一周內，至少要做一次洗腦的工作：對於公司文化，部門文化的熏陶，一些行政方面的簡要說明，必要的時候可以發一些培訓資料，因為一些行政方面的內容即使培訓了，員工也會忘記，所以文案的內容還是需要的
2、新進員工的技能：在招聘環節對於每個崗位招聘的人員，需要有一個大概的輸出了解新進員工的大概層次，一邊安排相應的技能課程，如，溝通，表達，時間管理等
3、業務技能，業務技能培訓環節可以佔一小部分，可以有運營操作團隊來進行，但是培訓團隊要跟進，因為運營團隊人員的培訓方法參差不齊，以免因為他們的某些話導致員工離職，比較可惜，所以培訓團隊要對培訓的過程全程監控，調研

B. 培訓戰略的三個階段

阿施里德把培訓定出三個階段，導致了這三個階段要分別採取不同的培訓戰略：第一個階段重視員工，第二階段重視經理，第三個階段重視整個的組織，搭建學習型組織的平台。 以IBM為例，進而透過IBM來看外資公司的培訓戰略理念。IBM每年用於培訓的投資達20億美元，大約佔到每年營業額的1%到2%。每名員工每年至少會有15到20天的培訓時間。被認為是美國具有頂尖培訓職能的公司之一。公司所有的管理人員都必須參加每年為期40小時的培訓，以保證他們能始終如一地遵循IBM的管理方式。在IBM公司，公司對所有新進員工都要進行公司信念的培訓，也就是Becoming One Voice（BOV），使全球的新員工聽到來自IBM的同一種聲音。隨後公司針對普通員工、各級管理人員和外籍人員分別進行相應的培訓，對前線銷售服務等front office人員的PELT，即professional entry level training，和針對行政財務等backoffice人員的AELT，即admin entry level traing。
通過這些培訓，使新員工了解企業文化。隨著職務的晉升，IBM公司會對各級各類經理人員實施專門的培訓，第一線的基層經理在走上新崗位的第一年內要接受80小時的課堂培訓，內容包括公司的歷史、信念、政策、習慣做法以及對職工的激勵、贊揚、勸告等基本管理技巧；部門經理則在公司專設的中層管理學校中接受有效交往、人員管理以及經營思想和戰略計劃等方面的培訓；公司對有經驗的中、高層經理則安排學習社會和經濟方面課程。或學習哈佛大學高級經理課程或麻省理工學院斯隆管理學院、斯坦福大學等院校的有關課程，時間從一周到一年不等。
在這里提到E—learning，也就是在線學習，是IBM公司里員工學習的一種重要趨勢，IBM在全球的區域網intranet上有所網路學校，稱為Global Campus，其中有2000多種課程，全球范圍內的員工都可利用這所網路學校來進行有計劃的學習。通過培訓和再學習，IBM期望得到有以下四方面特徵的人才：第一是pride(自豪感)，第二是innovation(創新)，第三是flexibility(靈活性)，第四個就是High pedorrnance culture，高績效文化。
外資公司為中國市場帶來了資金、技術、就業機會、先進的管理方法，同時也帶來了「洋」品牌，擠佔了中國市場，挖走了優秀人才。加入WTO後的中國市場，更是外企紛至沓來的「嚮往之地」。總體來說，外資企業在中國咄咄逼人的表現包括兩個方面：一是本地化的戰略調整，不只是生產基地建在中國，研發、培訓也無一例外地搬來，便於就近獲取廉價原料和人力資源；二是外資企業經過長時期對中國市場的了解，已經不滿足於和中方建立共同控制的合資企業，開始紛紛增資控股，使企業變得越來越擺脫中方控制。外資企業能夠做到這兩點靠的就是強大的品牌和吸納中國本土越來越多的優秀人才。
的確，外資企業已經開始了波瀾壯闊的人才本土化計劃。許多國際跨國公司認識到培訓不是一項「費用」，而是高額報酬率的「投資」，是培養人才專用性資本與企業最佳契合的途徑，並前瞻性地實施，認識到人們能力的形成不是一種單純的、學究式的思辨過程，而是知識、技能、學習創新能力三者的結合。 根據美國《培訓》雜志統計，在過去1997—2001年中，哈佛大學商學院培訓的主管人員增加了80%。僅2001年，參加該院各種不同培訓的主管人員就有5000名。1999年美國企業在主管人員的教育方面所花費用是165億美元，比1998年增長17%。美國企業每年在培訓費用上的花費為300億美元，約占雇員工資收入的5%。我們可以從全美五所最大的成人教育學院的數據看出各公司對培訓日漸上升的需求和投入。見下表，為全美五所最大的成人教育學院的數據： 學校 年收益(百萬美元) 五年來的增長率(%) 為顧客專門開發的
項目所佔百分比(%) 項目數量 賓西法尼亞大學沃頓分校 25.O 257 55 l00 TMD(瑞士洛桑) 23.5 42 39 l24 哈佛商學院 3O.1 20 5 28 創新領導中心 23.7 57 34 28 密歇根大學 21.5 53 10 63 再來看國內企業培訓的現狀與問題。
一是企業對員工培訓的重視程度不夠，對培訓的投資嚴重不足。根據中國企業管理協會組織的一次《企業經營者素質、能力調查》顯示，培訓經費/銷售額在2．0%以上的企業只佔9．9% ，半數以上的企業培訓經費/銷售額在0．8%以下。
二是企業的培訓力度不夠，管理技術人員的人力資本含量低。據對部分國有企業的抽樣調查顯示：中上層管理人員中，67%是本科及以上學歷，33%是大專及以下學歷，而這其中大部分的文憑是通過成人教育取得的；79%的人沒有受過正規的管理教育，對現代企業制度和市場經濟不甚了解，大多數不懂外語、計算機。這些都很難適應中國企業進一步改革發展的要求。見下表，為外企與圈企學歷狀況抽樣對比： 學歷狀況 外資企業抽樣 國有企業抽樣 本科及以上學歷 9O% 67% 大專及以下學歷 1O% 33% 以成人教育方式獲得文憑 5% 65% 三是即使一些企業意識到了培訓的重要性，由於缺乏科學方法收效甚微。問題在於：
第一，培訓與需求脫節。企業在制定培訓計劃時，沒有深入進行培訓需求調研，簡單根據現有崗位進行培訓。
第二，對培訓效果沒有考核評估。員工感受不到外來壓力，對培訓常常敷衍了事。
第三，能力提升與獎懲沒有掛鉤。大多數企業缺乏系統的人力資源管理，連基本的職務分析、崗位描述制度都沒有建立，晉級加薪與能力提升沒有直接聯系。 北京大學國際MBA項目外方負責人、哥倫比亞大學管理學博士楊壯認為，在中國有很多人才，但沒有得到培訓，他們只是得到企業的使用。因而就出現這樣的現象，好人才用到一定時候就精疲力竭了，最後就離開這個企業。總的來說，國企對培訓投入不夠的原因主要有幾點原因：
一是管理者沒有意識到培訓是一種高回報率的投資。
二是勞動力資源豐富，沒有緊迫感。
三是由於企業領導者的短期行為。一些企業領導者過於重視短期效益，目光短淺，而培訓的成果又很難在短期中表現出來。

C. 戰略管理可分為哪幾個階段

戰略實施戰略實施是一個自上而下的動態管理過程。所謂「自上而下」主要是指，戰略目標在公司高層達成一致後，再向中下層傳達，並在各項工作中得以分解、落實。所謂「動態」主要是指戰略實施的過程中，常常需要在「分析-決策-執行-反饋-再分析-再決策-再執行」的不斷循環中達成戰略目標。
經營戰略在尚未實施之前只是紙面上的或人們頭腦中的東西，而企業戰略的實施是戰略管理過程的行動階段，因此它比戰略的制訂更加重要。再將企業戰略轉化為戰略的性格過程中，有四個相互聯系的階段。
戰略實施
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戰略發動階段
戰略發動階段。在這一階段上，企業的領導人要研究如何將企業戰略的理想變為企業大多數員工的實際行動，調動起大多數員工實現新戰略的積極性和主動性，這就要求對企業管理人員和員工進行培訓，向他們灌輸新的思想、新的觀念，提出新的口號和新的概念，消除一些不利於戰略實施的舊觀念和舊思想，以使大多數人逐步接受一種新的戰略。對於一個新的戰略，在開始實施時相當多的人會產生各種疑慮，而一個新戰略往往要將人們引入一個全新的境界，如果員工們對新戰略沒有充分的認識和理解，它就不會得到大多數員工的充分擁護和支持。因此，戰略的實施是一個發動廣大員工的過程，要向廣大員工講清楚企業內外環境的變化給企業帶來的機遇和挑戰、舊戰略存在的各種弊病，新戰略的優點以及存在的風險等，使大多數員工能夠認清形勢，認識到實施戰略的必要性和迫切性，樹立信心，打消疑慮，為實現新戰略的美好前途而努力奮斗。在發動員工的過程重要努力爭取戰略的關鍵執行人員的理解和支持，企業的領導人要考慮機構和人員的認識調整問題一掃清戰略實施的障礙。
戰略實施
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戰略計劃階段
戰略計劃階段。將經營戰略分解為幾個戰略實施階段，每個戰略實施階段都由分階段的目標，相應的有每個階段的政策措施、部門策略以及相應的方針等。要定出分階段目標的時間表，要對各分階段目標進行統籌規劃、全面安排，並注意各個階段之間的銜接，對於遠期階段的目標方針可以概括一些，但是對於近期階段的目標方針則應該盡量詳細一些。對戰略實施的第一階段更應該是新戰略與舊戰略有很好的銜接，以減少阻力和摩擦，起第一階段的分目標及計劃應該更加具體化和操作化，應該制訂年度目標、部門策略、方針與溝通等措施，使戰略最大限度的具體化，變成企業各個部門可以具體操作的業務。
戰略實施
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戰略運作階段
戰略運作階段。企業戰略的實施運作主要與下面六個因素有關，即：各級領導人員的素質和價值觀念;企業的組織機構;企業文化;資源結構與分配;信息溝通;控制及激勵制度。通過這六項因素使戰略真正進入到企業的日常生產經營活動中去，成為制度化的工作內容。
戰略實施
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戰略的控制與評估階段
戰略的控制與評估階段。戰略時在變化的環境中實踐的，企業只有加強對戰略執行過程的控制與評價，才能適應環境的變化，完成戰略任務。這一階段主要是建立控制系統、監控績效和評估偏差、控制及糾正偏差三個方面。
戰略實施
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戰略實施的基本原則
企業在經營戰略的實施過程中，常常會遇到許多在制訂戰略時未估計到或者不可能完全估計到的問題，在戰略實施中有三個基本原則，可以作為企業實施經營戰略的基本依據。

D. 管理咨詢按目標和任務可以劃分為哪幾個階段，每個階段的具體工作有哪些

管理咨詢按目標和任務可以劃分為洽談初診 —— 調查診斷 —— 診斷報告 —— 實施設計 ---- 後續效果跟進五個階段：1 、洽談初診： 本階段是咨詢任務的啟動階段，項目顧問將與客戶展開初步接觸，了解委託任務的大致內容。它既可以是一個獨立項目，也可以是完整咨詢項目的一個階段。 2 、調查診斷： 工作內容： 第一是對問題和目的的重新診斷，通常需要到客戶企業進行實地的考察；第二是進行綜合調研和分析，明確所提問題與企業目標間的關系，弄清企業進行革新的有效性與潛力。 工作目的: 深入診察企業面臨的問題，識別問題的起源與要點，找到解決問題的方法。 工作成果: 提交中期報告，介紹調研結果，分析並得出的結論。該階段所診斷的問題不包括問題的解決，中期報告中也不涉及解決問題的方案。 3 、診斷分析並提交報告： 工作內容： 研究問的解決方案；優化解決方案；給客戶提出建議；對客戶選擇的方案做實施准備。 工作特點 需要企業內部的人員更多地介入，以利於解決方案能最大程度適應企業的獨特環境；客戶的配合和參與，可以給客戶企業的員工提供一次良好的培訓機會。 工作成果 提交一份或多份解決問題的方案，安排一次口頭的匯報。建議客戶選擇某一個方案，但最後選擇哪一個方案需要客戶自己決定。 4 、實施設計： 工作內容： 培訓客戶員工，與客戶共同監督實施過程中組織和環境的變化。 工作特點 實施階段是咨詢過程中的一個重要階段。因為實施中可能會出現技術和其它困難，客戶對問題理解得可能不是很清楚，需要及時對實施方案進行調整。 5 、後續效果跟進：咨詢任務的結束並不代表合作關系的結束，項目顧問會在任務結束後的較長一段時間之內，定期對客戶進行短暫訪問，期間將評述實施進程，協助客戶採取需要的糾正措施，研究是否有新的問題出現。

E. 企業管理學的整個教學過程可以分為哪些階段

我們可以根據教學內容，把整個教學過程劃分為企業概論教學階段、計劃管理教學階段版、辦公管理教權學階段、儲運、信託辦公教學階段、設備資金管理教學階段、勞動工資管理教學階段、財務管理教學階段、效益核算教學階段、現代化管理教學階段等等。根據目的可分為動員安排階段、教學階段、總結階段。根據性質可以劃分為自學、輔導、討論、問答、解答四個階段。根據形式，可以劃分為學習、考試、總結評比三個階段。綜合四個方面，從總體教學上講，可以把整個培訓工作劃分為動員安排、學習輔導、復習考試、總結評比四大階段。如果條件允許，還可以加上調查研究、實地試驗階段。

F. 標准化管理階段分為哪些步驟

根據世界各國的經驗，企業標准化工作要攀登三個台階，要走「三步曲」。
第1步，制定好能確切反映市場需求，令顧客滿意的產品標准；
第2步，建立起以產品標准為核心的有效的標准體系；
第3步，把標准化向縱深推進，運用多種標准化形式支持產品開發。
這三步的具體含義是：
第1步：制定好能確切反映市場需求，令顧客滿意的產品標准。保證產品獲得市場歡迎和較高的滿意度，解決佔領市場的問題；
第2步：建立起以產品標准為核心的有效的標准體系。保證產品質量的穩定和生產率的提高，使企業能夠占穩市場，不至於剛佔領市場，由於質量不穩退出市場；
第3步：把標准化向縱深推進，運用多種標准化形式支持產品開發。使企業具有適應市場變化的能力即對市場的應變能力。市場不是固定的，不是開發出一種產品，制定了一個標准，就幾十年可以不變，市場經濟沒有這種機制。市場是多變的，企業必須具備這種應變能力，這就是使企業不僅能夠佔領市場，站穩市場還能夠適應市場，擴大市場。
標准化要一步一步的跟著企業的市場運作來轉，一直轉到這個角度，登上制高點，這才能體現出標准化的作用和價值。這三步曲中的每一步，都要遵循市場經濟規律，要拋棄計劃經濟體制下遺留的種種弊端，每個企業都要從自身的情況出發，通過創新開辟自己的道路。 標准化要贏得競爭，就必須創新。企業標准化不能再走老路了，創新才有出路。企業標准化不能孤軍奮戰，要同各部門協作配合、互相支持，發揮整體系統功能，才能走好三步曲。
一、制定好產品標準是企業標准化的第一步
二、標准形成體系才能發揮作用
三、產品開發領域是企業標准化的制高點。

G. 管理分為幾個階段

十個階段：
發起階段
調研階段
需求分析階段
立項階段
選型階段
商務階段
實施階段
運行階段
評估階段
常態階段

H. 六西格瑪設計培訓咨詢的過程分為幾個階段

六西格瑪設計培訓咨詢分為5個階段，貫穿新流程的整個產生過程。

階段1 項目定義。首先要根據需要，來選擇和確定項目，找到實施的對象，並且明確要做什麼，做到什麼程度，達到什麼樣的目標，該項目是否可行，並進行項目可行性論證，最終形成項目可行性報告。本階段的主要技術／工具／方法為項目管理、頭腦風暴、創新分析、項目策劃。

階段2 需求分析。該階段是整個框架的重點，實施對象的需求是流程設計的根本出發點，本階段的主要工作是需求的獲取和分析，步驟包括獲取需求、需求聚類分析和需求重要度排序，最終形成需求分析報告。本階段的主要技術／工具／方法：調查法、親和圖法和模糊層次分析法。

階段3 流程設計。本階段是框架的核心部分。首先形成核心流程，這些核心流程是新流程設計的根本所在，根據上一階段的需求分析，進行流程方案的設計。本階段的主要技術／工具／方法：質量功能展開(QFD)和發明問題解決理論(TRIZ)。

階段4 流程優化。優化的目的是提高流程的績效表現，並對優化的新流程進行建模，對流程進行抽象化和簡化，建立結構化模型元素及規范，使其能對復雜的流程結構和關系予以清晰的表達，最終形成優化的流程設計方案。本階段的主要技術／工具／方法：田口三次設計(系統設計、參數設計、容差設計)和Petri網。

階段5 流程驗證。對新流程是否滿足服務對象需求，是否達到期望水平進行確認，通過模擬其在現實中的運行對設計進行檢驗，對流程進行測試和評價，最終形成流程評價報告。本階段的主要技術／工具／方法：模糊綜合評價。

I. 何謂培訓對員工的培訓管理分為幾個過程

轉載以下資料供參考\r\n\r\n員工培訓管理制度\r\n1.1 目的 \r\n為配合公司的發展目標，提升人力績效，提升員工素質，增強員工對本職工作的能力與對企業文化的了解，並有計劃地充實其知識技能，發揮其潛在能力，建立良好的人際關系，進而發揚本公司的企業精神，特製定《員工培訓管理制度》（以下簡稱本制度），作為各級人員培訓實施與管理的依據。 \r\n1.2 適用范圍 \r\n公司各層級員工以及各職能部門開展的各類培訓及相關活動均適用於本制度，員工參加或組織相關培訓的情況，將納入部門和個人的績效考核范疇，作為個人薪資及崗位（含職級）調整的依據之一。另人力資源部為本制度實施的協調、監督及管理部門。 \r\n2.1 培訓需求的確定 2.1.1 公司整體培訓需求的確定 \r\n人力資源部根據公司整體經營戰略，經較為充分的培訓需求調研後，擬定公司年度培訓需求分析報告，或將相關內容在年度工作計劃中予以體現，報公司審核確認。 \r\n2.1.2 部門培訓需求的確定 \r\n各職能部門在制定年度工作計劃中，應根據本部門現狀和未來1～2年內的工作及崗位需求，提出本部門的培訓需求。另對於階段性或臨時性培訓需求，應及時向人力資源部反饋或上報主管部門負責人。 \r\n2.2 擬定培訓方案或計劃 \r\n2.2.1 年度培訓計劃的擬定 \r\n每年1月30日前，人力資源部根據公司整體經營戰略，並結合各職能部門的年度工作計劃，擬定公司年度培訓計劃，計劃中應包括全年擬計劃實施的培訓項目、培訓形式、預計開展時間、培訓經費等相關細則。 \r\n2.2.2 季度培訓計劃實施方案的擬定 \r\n人力資源部根據年度培訓計劃，結合當期各部門工作實際情況，擬定季度培訓計劃實施方案，在方案中，應體現出本季度擬開展的培訓項目、參訓對象、項目責任人、開展時間、費用預算、培訓目的等相關內容。 \r\n2.2.3 月度培訓計劃的實施 \r\n人力資源部不單獨擬定公司月度培訓培訓計劃，但在人力資源部經理的月度工作計劃中，應對本月開展和實施的培訓項目進行闡述，並在工作中對相關細節予以落實。 \r\n2.3 培訓方案或計劃的審批 \r\n2.3.1 年度培訓計劃的審批 \r\n人力資源部擬定的年度培訓計劃，須報公司年度經營計劃會議審議通過，公司總經理簽字確認後執行。期間如實際情況發生變化，需要對計劃內容進行調整，則在季度培訓計劃實施方案中予以體現。 \r\n2.3.2 季度培訓計劃實施方案的審批 \r\n人力資源部擬定的季度培訓計劃實施方案，須報上級主管領導和總經理批准後予以實施，如實施過程中需要對有關內容或項目進行調整，須經上級主管領導同意；如涉及費用超過5000元的調整，須報公司總經理同意後方可執行。 \r\n2.4 培訓方案的實施 \r\n2.4.1 人力資源部負責的培訓的實施 \r\n對於按季度培訓計劃開展、以人力資源部為實施主體的各類培訓，由人力資源部培訓主管填寫《培訓項目審批表》，人力資源部經理和行政人事總監審核確認，其中培訓費用在5000元以上，或參訓人員為部門經理及以上層級人員，須報總經理審核確認後方可實施。 \r\n2.4.2 其他部門負責的培訓的實施 \r\n對於公司各部門自行組織業務學習或相關培訓活動，由各部門自行安排。如涉及其他部門人員（含兼職講師），則須報公司人力資源部審核備案； \r\n對於各部門因工作需要，派本部門人員外出參加相關商業培訓，或邀請外部專家到公司開展相關商業培訓，須到人力資源部領取《培訓項目審批表》，按表格要求填寫後提交至人力資源部，按2.4.1規定的程序辦理。 \r\n2.5 培訓時間的安排及管理 \r\n由公司組織安排的各類專業技能培訓，在時間安排上，盡可能安排在正常工作時間內，並兼顧培訓對日常工作的影響降低到最低的程度；對於有公司駐外人員參加的集中式培訓，盡可能與公司有關會議相結合，以節省時間和費用。另如因綜合因素，需利用非工作時間開展的培訓，對於參訓人員，則不計為加班。 |||\r\n3.1 關於培訓方式 \r\n3.1.1 企業內訓 \r\n由公司人力資源部負責組織安排的公司內部培訓，由公司的內部兼職講師主持或授課，培訓對象也均為公司內部各層級員工。在有相關培訓需求時，此類培訓為第一選擇，如因各方面因素限制，公司不具備開展的條件，則可選擇其他方式的培訓。 \r\n3.1.2 外聘培訓師或培訓機構開展的企業內訓 \r\n對於需要外聘培訓師或管理咨詢機構到公司開展實施培訓項目或活動，一般情況由公司人力資源部負責聯系和組織。對於專業性較強的培訓，則相關業務部門可向公司人力資源部推薦培訓師或培訓機構。人力資源部根據公司培訓需求及與對方聯系情況，填寫《培訓項目審批表》，按2.4.1規定的程序辦理。 \r\n3.1.3 外派人員參加相關培訓 \r\n對於因公須外派人員參加相關專業培訓，則派出人員到人力資源部領取《培訓項目審批表》，按要求填寫，註明培訓時間、內容、費用等，由部門經理簽字確認後，報總經理審核後，至人力資源部備案，並按3.5.3相關要求，與公司簽訂培訓協議後參加相關培訓。 \r\n3.2 關於培訓的分類 \r\n3.2.1 新員工入職培訓 \r\n公司新入職的員工須接受入職培訓，培訓內容主要包括公司簡介、企業文化、規章制度、行為規范等相關內容，以幫助新入職員工增進對公司及工作環境的了解，迅速進入工作狀態。新員工培訓一般採用內訓方式，人力資源部根據當期新員工的數量，不定期開展。 \r\n3.2.2 員工在職培訓 \r\n公司員工在職期間，每年須接受一定時間的培訓和學習。其中原則上要求普通職員每年接受公司提供培訓的時間不小於40學時，部門主管接受公司提供培訓的時間不小於50學時，部門經理接受公司提供培訓的時間不小於60學時。 \r\n員工在職培訓的內容應包括專業技能（含市場營銷、生產技術等）、通用管理技能、職業發展與心態等方面的內容。採用外訓和內訓相結合的方式開展進行。 \r\n3.2.3 關於員工外訓 \r\n對於因工作需要，公司派出員工參加相關培訓機構組織的商業培訓，屬於員工外訓（時間不超過30天）。外訓費用超過2000元\/人，脫產時間超過5天以上的，須報公司總經理批准方可執行。其他情況須經總監層級以上管理人員確認後執行。 \r\n參加外訓的人員受訓完畢返回公司後，須向公司人力資源部提交受訓總結和培訓教材備案，方可到財務部門核銷相關費用（培訓費、差率費等）。 \r\n公司人力資源部根據培訓所涉及的費用及培訓內容，在員工派出參訓前確定是否與員工簽訂《培訓協議》，明確相關責任。 \r\n3.2.4 關於委託培養 \r\n因公司發展需要，對於部分關鍵崗位所需的經營管理或技術性人才，可以採用委託相關培訓機構或院校培樣的方式進行培訓（培訓時間超過30天）。委託培養的人選須公司董事會認可同意，並與公司簽訂培訓協議，明確委培人員須在公司服務的年限、委培費用的承擔等相關事宜，具體情況參見公司《培訓協議》相關條款。 \r\n4.1 內訓講師的選聘與培養 \r\n4.1.1 內訓講師選聘流程 （部門推薦，人力資源部門審核，總經理確認） \r\n內訓講師的工作性質為兼職，即在公司內部開展培訓活動，以不影響其自身的正常工作為原則，或盡量將影響降低到最低程度。 \r\n人力資源部根據當年培訓工作開展計劃，確定當年內部講師的數量、專業方向，並在年度培訓計劃中予以體現，報請公司核准後，向公司相關部門發布內訓講師推薦信息。相關部門負責人推薦適合人選至人力資源部審核後，提交公司總經理確認，發放內訓講師聘書。 \r\n4.1.2 內訓講師的選聘標准 \r\n內訓講師須具有大專以上文化程度，同時在相關崗位上具有三年以上的工作經驗，工作技能位於中等以上，無重大違規違紀歷史，具有較強的語言及文字表達能力，善於溝通。 \r\n4.2 內訓講師的級別評定 \r\n公司對內訓講師施行等級管理的辦法，每年將根據內訓講師的工作能力以及當年培訓工作開展情況，進行級別評定，分為初級、中級、高級。 \r\n內訓講師須具備一定的課程開發能力，並全年保持一定的課時總量。如全年經人力資源部認可的授課時間不得低於30課時，或全年開發的課程數量不得小於3門，否則不具備次年晉級資格。 \r\n4.3 內訓講師課酬管理 \r\n公司將根據內訓講師當月經人力資源部認可並備案的授課時間，計發課酬。其中初級講師60元\/課時，中級講師80元\/課時，高級講師100元\/課時。 \r\n另對於內部講師在部門內部開展的屬於本職工作范疇的正常培訓活動（如自營督導到辦事處開展進行工作輔導或培訓）不計發課酬。 \r\n5.1 關於培訓檔案 \r\n5.1.1 培訓檔案的建立 \r\n公司開展的新員工入職培訓、各類員工在職培訓、員工外訓、委託培訓等活動結束後，人力資源部應建立相應培訓檔案備查。 \r\n5.1.2 培訓檔案的內容 \r\n培訓檔案的內容包括《培訓項目審批表》、《培訓項目實施情況記錄表》、參訓人員名單及出勤記錄、培訓教案（或教材）等相關內容，另對於部分培訓項目，應附有《培訓效果評估調查表》。 \r\n5.1.3 培訓檔案的用途 \r\n建立培訓檔案，是規范公司培訓管理的重要措施，讓各類培訓均有相對完整詳細的記錄，避免重復培訓，造成不必要的資源浪費。同時，培訓檔案也是公司對於人力資源部組織和開展的各類培訓活動進行評價和考核的重要依據，保證培訓效果及質量的重要手段。 \r\n5.2 關於個人培訓記錄 \r\n5.2.1 個人培訓記錄的建立 \r\n對於公司主管及以上層級的人員、部分專業技術人員，人力資源部將根據其參加培訓的情況，建立個人培訓記錄。 \r\n5.2.2 個人培訓記錄的內容 個人培訓記錄應包括《個人年度培訓情況登記表》、《培訓協議》、結業考試試卷及成績單、結業證書（復印件）等相關個人培訓資料。個人培訓記錄與員工檔案一並保管備查。

J. 兒童教育培訓可以分為幾個階段

家庭教育也應朝素質教育轉型,筆者認為可從以下幾方面入手: 一、系統性、全面性與階段性相結合現實的家庭教育中普遍存在以下情況:1.認為家庭、父母只要為子女提供充足的、良好的衣食住行條件就行了,其餘的自有學校來完成。將本應自己承擔的責任推得一干二凈。2.將子女的家庭教育變成了學校教育的簡單重復。3.在比較重視子女教育的家庭中則將關注的焦點投到子女的智力開發上,忽視了子女的品德養成和良好行為習慣的培養,以及勞動態度等健康心理品質方面的教育。我們都知道,今天的兒童是明天「四化」 建設的主力軍;今日的教育是在為明日的社會培養人才。知識經濟時代的來臨對人才的規格提出了多方面的新要求。這就要求我們的家庭教育也能面向未來,重新審視自己的教育行為,改變以往教育的單一性、片面性,堅持全面性、系統性與階段性相結合的教育原則去關心愛護子女。其具體內涵包括兩方面:一是在橫向上注重子女的素質培養。在進行家庭素質培養的同時,應突出德育的核心功能,即教育子女學會做人,並在學會做人的基礎上促使他們養成良好的生活、交往、學習習慣。美國作家薩克雷說:「播種行為,可以收獲習慣;播種習慣,可以收獲性格;播種性格,可以收獲命運。」二是在縱向上要把對子女的教育和子女的身心發展規律結合起來,促進子女心理的健康發展,充分開發其潛能。
二、理智施愛,愛而有度很多家庭中父母緊衣縮食,對子女生活無休止的要求卻是有求必應。生活中,一切讓給孩子、一切為了孩子,幾近「忘我」境地。前蘇聯教育學家馬卡連柯說過:「一切都讓給孩子,犧牲一切,甚至犧牲自己的幸福,這是父母所能給孩子的最可怕的禮物。」法國教育家盧梭也有類似說法:「你們知道造成你們的兒童的不幸的最可靠的方法是什麼嗎?那就是他要什麼便給他什麼。」其實,父母愛子女,關心子女是人之常情,人之天性。問題不在愛本身,愛沒有錯,而是我們應怎樣去愛。據有關研究美國家庭教育情況的材料介紹,在美國家庭中,若是孩子摔倒跌跤,父母是不管的,孩子需要自己爬起來。而且父母要求很小的孩子做力所能及的家務勞動,如:洗碗、掃地、洗衣服等。即使家庭經濟狀況很好,也鼓勵孩子自己勞動掙錢,讓孩子自己應付保險費用或部分學習費用及其它費用。而在中國,這些都是父母們應盡的「責任」。
難道美國的父母們不愛自己的子女嗎?其中的差別就在於兩者愛的方式不同,對愛的理解不同。我們的父母們更多的是情感有餘,但理智不足。魯迅先生在《我們現在怎樣做父親》一文中指出: 「應把對子女的愛擴張、醇化為對子女的理解、指導和解放。」父母愛子女是人之天性,是父母主動、自覺、積極地承擔起家庭教育責任的巨大的驅動力。同時,父母之愛也作為一種獨立的有效的教育手段而存在。因為當子女深深體會到父母深厚的愛時,往往會聽從父母的勸告並自覺改正錯誤。然而,父母們在施愛之時一定要理智;要有分寸, 不可一味地遷就;一味地滿足。要克服盲目之愛, 施以科學之愛,合理的要求就同意,不合理的堅決否定,做到愛而不縱,嚴而有度。三、獎懲結合,獎懲明確許多家長為了促進孩子進步,提高孩子的學習成績,往往採取各種各樣的獎勵措施。如:考多少分就給多少錢等;而另外有些家庭則採取種種粗暴的懲罰形式,如:子女犯錯或學習成績稍有下降、令其不滿時,則施以打罵等種種形式的處罰。表揚獎勵與批評懲罰在心理學中同屬於行為的強化方式。表揚、獎勵屬於正面強化方式,批評、懲罰屬於負面強化方式。適當的表揚與獎勵對於培養兒童良好的品德和行為習慣有著舉足輕重的作用,必要的批評與懲罰對兒童形成正確的價值觀, 糾正錯誤的言行也是同樣不可缺少的。在實際的家庭教育中,一要做到獎懲結合,獎懲有度。
心理學家詹姆士·溫德爾說:「一個依賴於誇獎的孩子只追求讓父母滿意而不是讓自己滿意。久而久之,哪怕是做一些日常的家務活,孩子都期望得到父母們毫不吝惜的稱贊,或者如果沒有表揚作動力,孩子就無法完成一項工作」。[1]一般而言,贊美應超過批評二至三倍。如果表揚太多,或是顯得不夠真誠;或是誇大其詞,都會失去應有的效果。如果批評過多,未免太過於挑剔。同時,也易使子女因體會更多的挫敗而灰心、意志消沉。二要做到在運用獎懲手段時,注意其中的技巧。首先,表揚和獎勵要能真正打動孩子的心靈。父母要了解子女的心理特點和需要,並且可以配合使用一定的正向強化物來實行。如:子女喜歡的食物、玩具等等。而且表揚、獎勵的正面刺激程度不可過多、過頻,可以先密後疏,並注意運用得具體、及時。既不可錯過表揚時機,同時,也必須明確指出表揚、獎勵的原因。通過表揚、獎勵來幫助孩子建立正確的評價體系和價值觀,從而形成內部自我約束機制。其次,批評和懲罰要注意對事不對人。我們要讓孩子明白父母的批評、懲罰只是針對錯誤行為,而對他本人,父母仍然是非常關心、愛護和喜歡的。高明的父母應在懲罰子女後不失時機地給予子女積極的幫助和撫慰,向子女講明被懲罰的原因和應該「服從」的理由。四、放開手腳,勿忘指導父母對子女的學習都很關心、重視,可一旦發現孩子「貪玩」,便嚴字當頭,一改以往慈愛的容顏,或斥責或打罵。孰不知,玩是兒童的天性,而且兒童的玩也是非常有價值的,是絕不能被剝奪的權利。世間有許多發明創造就源於兒童天真的玩。因此,在家庭教育中,應放開兒童的手腳,作為父母不要泯滅兒童好玩的天性。美國艾里克森學院院長保基·芭芭拉教授指出:「玩耍有助於孩子學習,發展他們的創造力。
同時,玩耍會讓孩子了解自己、他人和周圍的環境,從而幫助他們應付各種挑戰和變化。」[2]在素質教育改革的形勢下, 兒童在接受制度化的學校教育的同時,更要在生活中擁有一片自由的天空,自由地去體驗生活並獲取知識。兒童的玩耍恰恰體現了素質教育的核心理念:培養人的創造力和創新思維。因為在玩中可以培養他們的動手能力、思維能力,激發他們的興趣,促使他們去發現問題、研究問題,試著自己去解決問題。我國著名教育家陶行知認為,培養兒童的創造性,就必須讓孩子放開手腳。這並不意味著家長們無事可做了,他們應主動承擔起 94鞍山師范學院學報第5卷兒童玩耍中指導者、協調者、鼓勵者的責任,因勢利導地培養兒童在玩中所表現出的某種特殊才能和興趣,幫助子女在探究中學習,在探究中成長。五、共同關心,協調一致我們常常會遇到這樣的情況:父母管教子女, 卻遭到祖父母們的訓斥;或者父母中一方施教,另一方極力反對,唱對台戲。這些情況都反映了一個問題,在家庭教育中的不一致現象。實際上,在我們的家庭教育中應形成一種共同關心、協調一致的氛圍。這樣,才能充分發揮它的教育功能。那麼,在家庭教育中應做到哪些方面的一致呢? 筆者認為,主要有以下幾方面: 一是父母與祖輩要一致。
在對子女實施家庭教育中,父輩與祖輩共同承擔著教育的責任。這就要求他們在對孩子進行教育時,態度與要求應協調一致。二是父母之間要一致。當一方提出嚴格要求時,另一方切不可給子女「亮綠燈」。相反, 要進一步強調、重申該要求,使其順利實行。三是父母自身言行要一致。前蘇聯著名教育家馬卡連柯說過:「一個家長對自己的要求,一個家長對自己家庭的尊重,一個家長對自己每一舉止的注意, 這就是首要的、最重要的教育方法。」四是父母的要求與子女自身的實際情況要一致。朱慶瀾先生在他的《家庭教育》中說:「教人的(即教育者)不跟著教的人(受教育者)的程度走,好似主人請個吃素菜的客,卻預備了一桌葷菜燒烤,主人盡管費了事,客卻沒地方下箸。」他也指出了這樣做的思想根源。他說:「教兒女太急的父母,一半是望兒子好,一半也有個要兒子替自己掙個名譽的私心。」 這樣做的後果必然是導致子女與父母之間出現矛盾,影響家庭素質教育的實施。正如墨子所說: 「知者必量其力所能至而從事焉。」
父母應從子女的實際情況出發,使「子深其深,淺其淺,益其益, 尊其尊」(《墨子·大取》)從而不斷進步。五是家庭教育與學校教育要一致。在教育過程中曾有過這樣一個奇怪的不等式:5≤2,(5代表學生每周在學校接受的教育,2代表周末接受的來自於家庭的教育)反映的是5天的學校教育抵不過2天的家庭教育的影響。為此,1997年國家頒布的《家長教育行為規范》中已明文規定:家庭教育要和學校、社會密切聯系,互相配合,保持教育的一致性。只有這樣,二者才能相得益彰,才能變上述不等式為5+2≥7,才能使子女的成長更上一層樓。教育是個系統工程,家庭教育在其中發揮著重要的作用。當今父母們應以為國教子為己任, 承擔起也承擔好這個艱巨而長期的歷史重任。