1. 怎樣做好店長企業管理與績效考核培訓工作
勝者集團企業管理績效考核培訓內容
1、什麼叫管理?
①讓100個人步調一致地干好同一件事。
即：通過計劃去領導一個組織，讓別人去按計劃和制度去幹事。
此稱：「管理」。
②、管理是一個過問和整理的過程。
即：我管(過問)事，你幹事(整理、治理)。
③、管理的內涵及要素：計劃、組織、制度(制約)、領導、控制、速度、成本、價值、利潤。
④、管理的定位：組織與服務
⑤、管理的手段：目標與激勵(獎與罰)、評價與回報。
⑥、管理的目的就是：規范行為、形象，全面提升企業的盈利能力。
2、民營企業與國營企業的區別
①、民營企業是為了明天的生存與發展而。
②、國營企業是為了解決昨天和今天的問題而。
3、企業領導者構成
①、權力或影響力的形成和應用
②、合適地應用激勵機制來完成戰略目標實施
③、著眼於服務與溝通(跟蹤)
④、善於調控(調平、控制)
⑤、營造組織氣氛、建設組織文化、形成崇尚(上進、創新)精神。
⑥、致力於創新和變革
⑦、靈活地應用激勵手段
a、激勵手段是提高效率的基礎保障。
b、正確地應用激勵手段可以提升效率完成的質量。
4、企業管理中的解決問題法則
①、一號人物(老闆)
解決企業架構、體系和戰略方向、資金等問題。
②、二號人物(執行人)
解決戰略計劃的制定、目標任務的落實，團結一班人，把事做對、把事做好。
③、企業出現問題的解決途徑
a、讓能人為你(運作資本、制度和架構體系);
b、能者上、智者側、閑者下、打造一個公平的競爭體系;
c、把復雜問題簡單化，簡單問題數據化，數據問題程序化，程序問題體系化;
d、在戰略思考中要把問題長遠化、科學化和目標化。
④、解決問題注意方面
a、要有「一主多輔」方案
b、轉移、分解問題時一定要因地、因時、因事、因人而定。
要找出問題的焦點，並分析問題的因果。
c、要研究可能影響決策的因素所在。
5、企業管理的原則
①、管理方針：原則(人格、人性、道德，及企業整體利益)永遠大於利益(個人利益、部門利益、企業短期利益)，監督與信任同行!
②、管理原則：
a、統一認識，堅決執行、堅持學習，持續創新;
b、任何崗位和人都處於機制、目標、責任與淘汰、評價、績效回報體系之中;
c、下屬向上屬不得只提空洞的意見或建議，必須附解決方案;
d、下屬必須在原則上服從上級;
e、企業的一切均全力為經營服務，全員目標考核(績效)均與經營結果掛鉤;
f、必須發揚批評與自我批評，增強全員相互服務意識、增強危機意識，增強節約意識，提升創新能力。
g、實行全員成本控制原則。
[與工資、晉級掛鉤]
6、績效考核與機制建設
①、定義：
a、領導者行為決定了組織行為，領導的文化左右企業文化;
b、機制建設必須是建立在企業對戰略目標計劃的需求基礎上;
c、評價能力是企業行政和財務的基礎，是企業管理(尤其績效管理)能力的體現，是執行力的推動能量;
d、績效管理的八字原則：
質量：產品、服務、創新;
速度：時間、進度、時效;
成本：人、資、時、材;
安全：人、財、企;
②、組織變革是圍繞著企業戰略目標實施過程中的變化而變化的，是為實現企業戰略目標計劃而服務的。
③、部門計劃要緊緊圍繞著企業整體戰略計劃而定，應始終如一地關注顧客價值的實現，始終如一地關注企業的利益最大化。
④、績效內部考核的手段及內容：
a、機制激勵標准、方法和手段(措施);
b、指標及量化標准(目標任務，即：責任、時間、經營指標、管理指標);
c、放權(有多大責任，必須有多少權力);
d、服務(上一級對績效考核者完成目標任務過程中的服務與支持。
領導給下屬責任與權力的同時，必須還要給予一定的、及時的支持、配合和服務);
e、業績評價(依據目標任務和機制激勵標准，對責任人的人事、行政、財務、時效、服務、質量、安全、利潤、成本等進行綜合業績考核和評價);
f、誠信回報(根據業績評價的結果，依據機制標准對責任人進行獎或罰);
g、責任與淘汰(一個部門責任人，其承擔的責任是部門目標計劃的實施和部門綜合管理，連續目標考核不合格的責任人應該降級使用);
⑤、管理措施細述
a、目標(指標任務)
經營指標：做什麼產品?定什麼價?
賣什麼貨?如何渠道建設?
完成怎樣銷量、怎樣的利潤?
費用如何控制?
什麼時間完成?
b、管理指標：
用什麼人?
定怎樣的機制?
核心競爭力范圍內如何進行競爭?
如何評價、如何獎罰?
c、放權與分配
給予一定的權利和自我生存的空間
分配經濟的、精神的、崗位的利益
d、通過放權和分配後調動了下屬的思維能力、智力的提升。
實現了經濟的、精神的、崗位的分配和升級，或降級的責任落實，用機制和人才戰略保障了企業執行力的提升。
e、強調目標任務完成的時間限制約定。
⑥、績效管理的總結
a、勝者集團企業經營管理的戰略目標必須層層分解和落實，在分解落實過程中必須做到放權、放開、放膽地創新，快速行動;
b、指導思想是：機制放權、機制分配、機制評價，全面提升組織能力，實現回報與責任的落實;
c、目標需要管理才能體現價值;
d、不同層次的單位和個人都有兩個指標任務。
一個是經營指標(量化的數據)，一個是管理指標(專業的技術，是管理價值指標)。
⑦、績效管理文化的建設(宣傳、鼓動、推進)
a、從宣傳開始，通過宣傳而引導員工的行為，並提升員工的接受(承受)力;
b、通過企業管理培訓來提高執行力，增強企業戰略目標實施的認同度和責任心;
c、溝通，管理者一定要溝通。
對每個目標任務的下達，必須溝通和引導，使每個責任人都能清晰自己的責任和任務;
d、要通過溝通交流，使全員明白企業的經營目標永遠與他們得能力和工資掛鉤;[企業是否虧損就是營運管理者能力真實體現的「刻度」!]
7、勝者集團企業績效管理中的效率關鍵點
①、每一個管理環節履行的目標必須明確。
②、多環節應流暢無阻(時間等待和浪費為零)
③、按時、按質提供或相互提供各相應環節所需要的資料、原料、服務。
[信息共享]
④、凡關鍵控制點應予以重點控制。
勝者集團企業管理程序需要反復進行的，需要在管理表單中如實記錄過程。
⑥、要建立績效的管控體系，尤其是信息流體系，在管理過程中用體系標准來規范和約束、指導、促進下屬的。
一定要注重對管理過程中的各項信息及時收集、整理、研究、反饋(向上、向下)和儲存。
⑦、時效限定必須明確和嚴肅，這是評價之一。
上海勝者教育集團希望能夠幫助到您，滿意請採納。
2. 如何設計績效考核指標體系培訓
績效指標體系有五種分類方法：
一、按照內容分類：
1.組織績效指標
2.部門職能指標
3.崗位職責指標
二、按照考核時間分類
1.年度考核指標
2.日常考核指標（季度考核指標、月度考核指標、每周/日考核指標）
三、按照指標類型分類
1.消息管理
2.成本管理
3.工作量管理
4.安全管理
5.時間管理
6.滿意度管理
四、按照BSC的思想
1.結果導向的向後指標
a)財務類
b)客戶類
2.過程導向的先行指標
a)運營類
b)學習成長類
五、按照人力資源管理的需要分類
1.前端崗位族群指標庫
2.後端崗位族群指標庫
3.管控崗位族群指標庫
4.研發崗位族群指標庫
企業/組織的關鍵績效考核指標（KPI)的設計方法有：頭腦風暴法、平衡計分卡、三分法、德魯克五分法、戰略目標分解法
下面對每個方法進行解析說明。
BSC法
平衡計分卡是構建企業指標體系的出發點。
定義：平衡計分卡成為了一個戰略實施的工具，將公司的戰略目標落實到可操作的行動方案，進而設定績效考核指標和目標完成值上
維度：觀察組織和分析戰略的視點或鏡頭，主要包括財務、客戶、內部運營、學習成長四個方面
特點：平衡記分卡體系強調不同績效領域之間的協調和平衡；在一個特定領域的優良業績表現往往不能補償其他領域的糟糕表現。
三分法
用三分法的思想（成長戰略、運營效率、組織結構 ）去分析組織的關鍵成功要素指標。
成長戰略：
•實現以利潤為目標的核心業務的增長（對關鍵績效考核體系的影響：將利潤目標設制為中高層級管理層共享的績效指標）
•抓住業務的成長機會（對關鍵績效考核體系的影響：測量新產品銷售,新產品推廣流程和相應分銷渠道等績效指標）
•加強渠道的發展 （對關鍵績效考核體系的影響：將參與渠道設制為銷售公司經理績效指標）
運營效率
•優化媒體組合 （對關鍵績效考核體系的影響：將媒體有效性和品牌強度設置為市場部的關鍵績效指標）
•系統化分銷管理（對關鍵績效考核體系的影響：測量銷售公司的店面陳設和分銷商管理）
•提高促銷有效性（對關鍵績效考核體系的影響：測量市場部門和銷售部門促銷有效性以及市場部門制定促銷預算的質量）
•提高供應鏈各環節的計劃能力和技術能力（對關鍵績效考核體系的影響：將績效指標的具體目標與供應鏈計劃相聯系）
•提高供應鏈中的效率和成本管理（對關鍵績效考核體系的影響：績效考核指標涵蓋了供應鏈的所有活動）
組織結構
•加強全系統的職能部門結構優化 （對關鍵績效考核體系的影響：中高級管理層分擔成本控制責任）
德魯克五分法——組織績效的5個化驗指標
1.市場地位及其變動趨勢
——市場上的位置、在升還是降、市場改進的方向如何、相關替代品的市場狀況等
2.組織創新
——創新產品的市場效果（創新產品是否在確保並推動公司的市場地位上升）、產品或服務創新周期（從開始研究到作為一項成功的產品或服務推向市場的周期）、創新產品成功與失敗的比例是在改善還是在惡化等
3.生產率
——投入生產的全部要素（資本/原材料/人工）：產出的價值減去外購部件或服務後的余額，同時要細細分析每個要素的生產率是否在穩步提高
4.清償能力和現金流量
——通過擴大銷售額來增加利潤收入時，如果消弱了清償能力或現金流量，則意味著企業不是「獲得」而是「買得」了市場，是很危險的
5.盈利能力
——企業產生利潤的資源的生產能力，即公司賺取利潤的能力。資本構成、新投資的利潤升降、利潤的質量和構成。
戰略目標分解法
績效指標分解流程：績效指標按照自上而下的原則，由組織目標出發分解到各個崗位的員工身上。步驟如下
步驟一：將組織戰略目標轉化為組織績效考核指標
步驟二：將組織績效考核指標分解到各個部門
步驟三：將部門績效考核指標分解到崗位
步驟四：將年度績效考核指標分解到日常
指標分解的核心思想
•PAST（Process Analysis System Technique）是企業構建績效考核指標體系的第一種方法，在明確組織KPI指標關注領域的基礎上，依據企業的業務流程及部門支撐關聯將指標元素進行層層分解和傳遞，從而將企業的戰略目標和業績指標傳達並落實到每個崗位的每名員工身上，將公司上下有機地結合到一起；
•FAST（Function Analysis System Technique）是企業構建績效考核指標體系的第二種方法，從梳理企業的組織架構和崗位體系入手，對崗位職責進行模塊化的專業描述，進而結合實際業績目標設計年度及日常績效考核指標，建立完整的績效考核指標體系；
希望以上回答能有效地解決您的問題，歡迎與您在績效管理方面有更深的交流
3. 怎樣設定人力資源管理部門的績效考核指標
人力資源部門屬於職能管理部門，所有的工作內容及成果都是支持性的，與公司的經營業績並沒有直接的關聯，因此對其制定績效考核指標時更多的要從其核心職能出發。合易建議，主要考核內容：
1、人均勞效：可以用人均銷售收入，或百元人工成本增加值等指標來考核，體現人力資源部對企業人力資源效能的提升，側面反映了人力資源部在編制壓縮、技能培訓等方面的成就；
2、招聘計劃達成：可以用招聘計劃達成率、招聘人數或XX崗位的招聘到崗等指標考核，最好能根據不同群體制定出合理的招聘周期，在周期內招聘到位算達成，以提高招聘效率；
3、培訓培養：可以用人均培訓課時、培訓計劃達成率、培訓滿意度、核心團隊培養計劃達成等指標來考核，不僅僅要關注培訓做沒做，還要關注培訓效果如何；
4、人員保留：可以用關鍵崗位在崗率、員工流失率等指標考核；
5、績效薪酬：績效薪酬方面的工作通常都是常規性工作，除非企業要重新構建薪酬體系或推行績效體系，否則就只需要從出錯率、投訴率等角度考核即可；
6、勞動關系：針對勞動關系可以採用勞務糾紛次數或勞務糾紛處理指標考核，引導人力資源部門盡可能採取措施優化員工關系。
4. 企業如何做好績效考核
績效考核至少應包含四個環節：1、制定績效目標和計劃；2、績效過程實施跟進；3、績效考評打分與分析、反饋；4、績效結果兌現與運用。
1、制定績效目標和計劃：從公司整體戰略目標出發，從平衡計分卡的四個思考維度（即財務、客戶、內部運營、學習發展），制定公司級年度KPI指標，然後企業內部各個系統、部門核心產出和關鍵職責差異，將公司級KPI向下層層分解，形成公司自上而下層層支撐的目標體系，並結合公司重點工作安排和資源稟賦情況，配套切實可行的績效實現路徑和節點計劃，並以績效責任書或目標管理卡的方式加以明確和固化；
2、績效過程實施跟進：各級管理者以考核期初制定的績效目標固化文本為基礎，適時跟進、督促和輔導下屬工作的開展，做好過程記錄和輔導，如遇上級工作重點調整等特殊情況，及時對績效計劃、目標進行相應調整；3、績效考評打分與分析反饋：一個考核周期結束，各級管理者以考核期末確認的績效考核目標為標准，結合考核期內各被考核人工作輸出、績效過程記錄文件、相關部門提供的考核數據等，參照目標卡約定好的考核評分規則，對被考核人當期績效表現進行考評打分，分析被評價人突出優點和待改進方面，於考評工作結束後向被考評人做一對一績效成績反饋與績效改進分析輔導；4、績效結果兌現與運用：績效面談反饋結束後，經考核雙方簽字確認的績效結果文件交公司歸口管理部門存檔，並作為後期人員獎懲、晉升、培訓發展等工作的決策依據，同時，每期績效考核結束後，有責部門（如人資部）及時按照公司績效兌現制度規定，計算和核定被考核人檔期績效工資，予以兌現。
5. 如何對企業培訓進行績效考核
今日社會
每個社會崗位
都有
一本書
叫做：
《崗位工作描述書》
國法庄嚴國法尊嚴
6. 論述在績效考核過程中哪些指標對企業招聘和培訓具有重大意義
1）明確公司的戰略目標和制定關鍵績效指標
明確公司的戰略目標
研回究制定關鍵答職位的關鍵績效指標
形成一套關鍵績效指標系統
2）設定目標值簽訂績效合同
制定目標值，層層制定經營績效合同
審批並簽訂關鍵職位人員的績效合同
3）進行經營績效審核
進行績效審核之前的准備
召開每季度的績效審核會議，對績效進行評估
4）產生行動計劃
根據評估的結果，公司高層領導提出戰略方向上的調整
各層面的領導人員在公司戰略大方向的指導下，修改本部門/單元的經營計劃，制定下期的行動計劃
為下一期的績效指標完成做准備
7. 企業管理培訓怎麼納入績效考核
要分步來，下面的方法供你參考，馬 上~無憂 有下面的培訓課程。
1、詳細版的崗位職責描述及權對職工工資的合理培訓；
2、盡量將工作量化；
3、人員崗位的合理安排；
4、考核內容的分類
5、企業文化的建立，如何讓人成為「財」而非人「材」是考核前須要考慮的重要問題。
6、明確工作目標；
7、明確工作職責；
8、從工作的態度（主動性、合作、團隊、敬業等）、工作成果、工作效率等幾個方面進行評價；
9、給每項內容細化出一些具體的檔次，每個檔次對應一個分數，每個檔次要給予文字的描述以統一標准（比如優秀這個檔次一定是該員工在相同的同類員工中表現明顯突出的，並且需要用具體的事例來證明）；
10、給員工申訴的機會。