國有企業薪酬改革培訓

㈠ 國有企業的薪酬改革，但改革後工資待遇不平等怎樣向上一級領導反映

這是領導決定的，你反映的用處不大。如果你反映得好的話，還可能給你加工資。我以前那公司和你現在情況一樣，我沒幹了。

㈡ 政治 國有企業薪酬制度改革的意義

1、規范的公司制是建立現代企業制度的前提。
現代企業制度是在現代公司制的范疇內實施的，從產權制度改革入手，在資本結構多元化、資本形成社會化和市場化等制度上進行重構，國有獨資企業不是現代公司制，沒有這個基礎，就無法建立現代企業制度。國有企業要建立現代企業制度，必須與公司制改革同時進行，這是關鍵所在。
公司制改革的主要形式是產權多元化，雖然產權多元化不是萬能的，但如果沒有產權多元化，建立的現代企業制度往往有很大缺陷。
2、公司制形成權責明確、相互制約的法人治理結構。
國有企業進行公司制改革後，有明確的投資主體，建立權責明確的法人治理結構，所有權和經營權分離，建立股東、董事會、監事會和經理人員之間相互制衡的公司治理結構。構建公司董事會、監事會的結構與功能，增強外部股東、合資者、合作者及獨立董事對公司的制約和監督，明確董事長與總經理的權利、義務、責任及相應的聘任、解聘機制，建立公司事務決策規則、程序和約束機制、激勵機制。
公司制改革也解決了國有企業普遍存在的「內部人控制」的通病。由於國有企業的所有者缺位，經營者缺乏必要的產權約束，導致經營者享有所有者的權力，兩者分不清，權責不明，缺乏必要的約束機制和激勵機制，公司改制後可望解決長期存在的國有企業「內部人控制」的問題。
3、公司制明確了國有公司的有限責任，探索國有資產管理的新方式
公司制改革後，國有企業成為有限責任公司，這個有限責任對國有公司具有重要的深刻的含義。
有限責任對國有公司具有三大功能：一是減少債務風險，國有企業進行公司制改革後，僅以其獨立的全部法人財產對公司債務承擔有限責任，避免了一些不必要的糾紛；二是投資風險減少，如果是無限公司，公司在資不抵債而破產後，債權人可直接對股東進行追索，直至傾家盪產，而有限公司的股東僅以其出資額為限，對公司及其債務承擔有限責任；三是促進國有資本流動及投資風險轉移，國有資本轉化為股權或股票後，可以按照經營資本的要求去運作，轉讓、交易給其他投資者，既可獲益，也可轉移風險，促進了國有資產的合理流動和優化配置，盤活了國有資產。

㈢ 國有企業改革的薪酬改革

新一輪國資國企改革正在進行，目前上海、北京、廣東等多地已明確出台國資國企改革方案。多地在方案中提出，將合理確定並嚴格規范國企領導薪酬水平，並明確了提高國企紅利上繳比例的時間表。
2014年8月18日，中央全面深化改革領導小組第四次會議，部署央企主要負責人薪酬制度改革。對不合理的偏高、過高收入進行調整，合理確定並嚴格規范央企負責人履職待遇、業務支出。
會議審議了《中央管理企業主要負責人薪酬制度改革方案》、《關於合理確定並嚴格規范中央企業負責人履職待遇、業務支出的意見》。這是多年來中央管理企業高管薪酬調整的一次大動作。
這次薪酬制度改革，觸動利益最大的群體將是金融央企主要負責人。
根據《財經》獨家獲得的消息，由人社部牽頭、財政部等部委參與的對央企主要負責人的薪酬調整方案初稿已經草擬完畢並開始徵求意見。而這份計劃草案一個主要建議是，央企、國有金融企業主要負責人的薪酬將削減到現有薪酬的30%左右，削減後不能超過年薪60萬元。根據這樣的規定，平均薪酬較高的金融企業高管削減數額最大。
《財經》還獲悉，暫停近五年的金融類國有及國有控股企業高管和員工股權激勵亦有望近期內正式啟動試點。
這兩項新政，將成為未來金融機構和央企薪酬改革的核心。
部分央企主要負責人薪酬削減後過低的，可能會根據企業需要而進行適當上調。
實際上，由人社部牽頭、多部委組成的央企主要負責人薪酬制度改革調研從去年上半年就已開始，調研范圍囊括了所有中央管理企業，包括金融機構。
這次出台的薪酬制度改革，就是要縮小不同領域央企主要負責人之間的差距，拉平金融和實業的薪酬水平。
同為中組部管理的部級官員，央企部分負責人的薪酬比公務員系統的部級官員高數倍甚至數十倍，這些央企負責人同樣享有升遷到更高官階的機遇。如果不從系統進行改革，建立職業經理人制度，這些金融企業最高領導的薪酬大幅度低於下級員工，也將是奇怪的事。
央企主要負責人的薪酬制度調整，亦是一系列改革的第一步，未來還將對央企主要負責人的工作職責進行明確，具體負責企業運營的管理人員則要以市場化定價原則招聘，建立職業經理人制度，中管幹部則主要以股東代表的身份負責對企業的看護。
由財政部主導的國有金融企業員工股權激勵計劃的相關方案已經完成最後一輪徵求意見，即將正式試點。這份計劃主要看點是，為發揮對國有金融機構從業人員的長效激勵機制，將對國有金融機構從業人員實施股權激勵計劃，計劃推行用國有金融機構從業人員一定比例的薪酬購買所在公司的股票，從而達到持股目的。試點成熟後，將在國有及國有控股企業中全面推開。像民生銀行這種民營機構並不在試點范圍之內。
財政部將率先在銀行領域啟動試點，交通銀行、中國銀行有望成為首批試點機構。
最近，銀行半年報的業績發布會上，中行和交行行長分別表示，力爭讓本公司成為深化混合所有制改革的試點。「混合所有制改革有利於優化股權、完善激勵機制、提高國際競爭力，中行將積極探索轉型發展之路。」中行行長陳四清說。交行行長彭純也表示，交行正在研究深化混合所有制改革，爭取先行先試。
實際上，兩家上市銀行股權已經多元化，而深化混合所有制就包含薪酬制度改革和股權激勵措施等。
金融領域的高管薪酬平均高於其他國有企業由來已久，源於從2002年開始的國有銀行改革。以五大銀行為首的國有銀行改革，將國有銀行徹底推向了市場，在資本市場框架內公開、透明運作，並嚴格接受市場的監督。在這次改革中，國有銀行的高管薪酬大幅度提升，整個銀行系統員工的薪酬也得以全面提升。
這些國有銀行的主要負責人仍然屬於中組部管理的幹部，仍然享受相應級別的幹部待遇，由此就形成了薪酬市場化、職務身份並未市場化的現象。
業內人士表示，國有金融機構不可避免地存在政府和市場兩種身份的人員，薪酬改革也應該明確兩種身份的不同，針對不同身份採取不同的職務職責和薪酬體系，不應忽視不同領域人才的特殊性，可以適當體現行業差異。同時，應給部分人員自由選擇身份的機會。
深化國有企業負責人薪酬制度改革工作電視電話會議2014年11月6日在北京召開。為了統籌推進國資改革，國企薪酬領導改革小組已經成立，具體方案或將加速面世。
中共中央政治局委員、國務院副總理、國務院深化國有企業負責人薪酬制度改革工作領導小組組長馬凱出席會議並講話，國務委員、國務院深化國有企業負責人薪酬制度改革工作領導小組副組長王勇主持會議。說明央企高管薪酬改革已經得到了中央的高度重視。以往的經驗證明，薪酬改革如果僅是部委這一層級，可能由於不同的利益訴求難達成共識，但上升到國務院副總理和國務委員親自掛帥的層面，反映了中央要突破改革掣肘的決心。
會議透露了國企負責人薪酬改革的四個方面，即健全國有企業薪酬分配的激勵和約束機制，形成企業負責人與職工之間的合理分配關系，合理調節不同企業負責人之間的薪酬差距，增強企業發展活力，形成合理有序收入分配格局。除此之外，各地還需要「完善薪酬形成機制，合理確定薪酬水平，健全薪酬監督機制，統籌規范薪酬外的福利待遇」。

㈣ 如何改革我國國有企業高管薪酬制度

題目：
國有企業的EVA革命
我國國有企業薪酬管理的研究
國有企業高管薪酬管制與會計信息透明度的關系研究
我國國有企業經營者薪酬激勵研究
新經濟下我國企業薪酬體系的問題研究

㈤ 目前對國有企業管理層的薪酬有沒有什麼規定

國有企業高管薪酬制度的演進折射出國有企業改革的進程，而國有企業改革的不斷深入又要求相應的高管薪酬制度與之相適應。國有企業要想建立一個高效的高管薪酬制度必須首先在企業內部形成一個良性的高管薪酬制度生成機制，使高管薪酬制度能夠不斷地內生，而不是僅僅依靠政府的強制力量建立起與國有企業實際情況不相容的薪酬制度。年薪制與月薪或月薪加獎金以及股權薪酬制度相比，更符合國有企業的實際情況，可以得到政府、高管和普通員工的支持，運行成本較低，能夠給予高管有效的激勵和約束，是現階段國有企業高管薪酬制度模式的最佳選擇。年薪制是以年度為單位，依據企業的經營規模、管理復雜度和經營業績，確定並支付經營者年薪的分配方式。王榮——心理咨詢診療師，精神科執業醫師。會計學院心理輔導老師，中華培訓講師網高級講師，現任天下伐謀公司高級合夥人、簽約講師。年薪制的運行效率與國有企業的法人治理結構、高管的績效考核機制、高管的約束、監督機制以及高管的配置機制密切相關，這些相關機制直接影響著年薪制的效率，只有建立和完善這些機制年薪制才能真正的發揮作用。以前，我國的薪酬支付都是以月為周期的，隨著市場化程度的提高，對勞動者進行薪酬支付的方式出現了多樣化的趨勢。既出現了以天、周為單位的日薪制、周薪制，也出現了以年或更長時間為單位的年薪制和其他中長期激勵方式。這種區分主要由於不同性質的勞動的考核周期決定的。

㈥ 說明深化薪酬分配製度改革為什麼能夠增強國有企業活力

①公平是提高效率的保證，深化國企薪酬分配製度改革，強化分配激勵和約束，回能促進分配公平，調動答國企職工和領導人員的積極性，促進國企效率提高、活力增強。
②市場是有效的資源配置方式，深化國企薪酬分配製度改革，實行與社會主義市場經濟相適應的國企薪酬分配製度，能充分發揮市場機制的作用促進國企優化資源配置，增強活力。

㈦ 國有企業薪酬制度

國有企業薪酬制度研究
在研究薪酬制度之前，我們首先要理解關於企業報酬的幾個基本問題。首先，所謂工作報酬（雇員報酬）是指雇員因僱傭關系而獲得的各種形式所謂支付。雇員報酬包括兩個部分：（1）以工資、薪水、獎金和紅利的形式支付的直接貨幣報酬；（2）以各種間接貨幣形式支付的福利，如僱主支付的保險、休假等。
隨著國有企業改革的逐步深入和現代企業制度的逐步建立，目前國有企業薪酬制度的弊端日益顯現：勞動者的勞動報酬與勞動量相脫節；人才的合理流動帶來了關鍵崗位人才流失和勞動者就業缺乏穩定性的弊端；告別了傳統的「平均主義」又走上了現代企業制度下的「平均主義」；
目前，國有企業薪酬制度現狀和存在的主要問題如下：
1、薪酬制度不具有競爭性
國有企業薪酬水平普遍偏低，經營者的薪酬與職工平均收入的差距遠遠低於國際通行標准，員工們的薪酬差距較小，激勵和約束作用很差，薪酬結構還沒有擺脫計劃經濟的薪酬模式。比如：2002年，某市藍鯨企業集團在薪酬設計中，由於設計的薪酬不具有競爭性，在全廠800多名職工中，只精簡了20多名職工，使薪酬沒有發揮真正的作用，職工意見很大。企業在沒有辦法的情況下，又把20多名職工重新安排了上崗，使薪酬制度失敗。由於國企經營者收入偏低，國企與非公有制企業之間的經營人才流動出現嚴重失衡，大量國企經營者流向外資、合資、民營和鄉鎮企業，國有企業幾乎成為為非公有制企業培養人才的搖籃。
2、薪酬級別過分單一
國有企業薪酬制度的設計，主要是以「人的行政級別」為中心，即一個人的收入和其它待遇主要與該人的行政級別相關。一旦不能達到某個行政級別，工資就不可能上升。這不僅忽略了不同崗位承擔不同工作職責而產生的差異性，也抹煞了不同崗位價值差異，挫傷了那些從事高技能、高知識、高能力工作崗位員工的積極性。為了提高收入，員工都緊緊盯著管理崗位，有的企業為增加晉升機會，設置大量副職，造成因人設崗、管理崗位擁擠。如某供水總公司在實施崗位工資的薪酬設計中，由於沒有擺脫計劃經濟的影響，薪酬設計沒有體現行業特點和技術特徵，使其陷入了困境。在市勞動保障部門的指導下，重新合理地設計了薪酬，生產、技術、勞動貢獻等要素參與分配，使薪酬較好地體現了差別，調動了職工的積極性，薪酬制度得以順利實施。
3、薪酬分配上平均主義嚴重
在許多國有企業中，獎金已經成為員工報酬中很重要的一部分。獎金的規范與否，往往決定著薪酬制度是否具有激勵價值。如果獎金不以公平、有效的考核為前提，不與員工的績效掛鉤，就失去其原有的意義和作用，成為表面文章。由於崗位不清、職責不明，薪酬與個人績效沒有緊密的聯系，導致「干多干少都一樣，干好乾壞都一樣」，越是業績優良的員工，抱怨比例也越高，薪酬沒有起到激勵作用，大鍋飯現象嚴重。
4、薪酬分配缺乏系統性
國有企業員工對於企業的不滿主要表現為內部公平性、外部競爭性和個人激勵性上。對內沒有很好的回答和明晰為什麼付酬的薪酬理念。在國有企業中，行政職務的大小、學歷職稱的高低、工齡的長短對工資具有決定性的影響。由於對不同職位的價值重要性認識不足，導致平均主義大鍋飯或論資排輩現象；對外部競爭性上的問題主要是工資水平與市場價位脫節。大部分國有企業在工資水平方面存在「一高一低」的現象，即一般職位的員工工資收入水平高於勞動力市場價位，而關鍵、重要職位員工的工資水平普遍低於勞動力市場價位，薪酬對外不具有較強的競爭力，造成優秀人才的大量流失；國有企業薪酬個人激勵性不足表現在國有企業在績效考核中仍沿用傳統的、以經驗判斷為主體的績效考核手段，職工個人的收入與貢獻大小不緊密，不同程度地存在平均主義，不能有效地促動員工圍繞企業的戰略與目標開展工作；在薪酬的表現形式和發放方式上存在激勵不及時、不到位等問題。
5、薪酬結構過於復雜
國有企業往往由於歷史的原因，形成了種類繁多的薪酬項目，各個項目之間又缺少內在關系，薪酬體系缺乏理念基礎，給管理帶來很大麻煩。每個企業都知道薪酬的重要性，員工對此也特別關注，為了顧及所有人，企業在薪酬設計時往往面面俱到，試圖包括所有能夠影響員工收入的因素，但選擇太多等於沒有選擇，最終的結果必然是哪個因素都未能強調，使企業倡導的價值分配理念難以落到員工報酬分配上。
改革完善薪酬分配製度的對策

1、建立以崗位工資為主要內容的基本工資制度。
在職位分析、崗位測評的基礎上，設計本單位的基本工資制度。改革現行工資構成，優化工資結構，簡化工資項目，取消或合並平均發放的工資單元，增大崗位工資的比重。使崗位工資占工資收入的50%—70%左右，形成企業優勝劣汰、崗位能上能下、人員能進能出、收入能增能減的以崗位工資為主體的崗位績效工資制。同時為進一步打破平均主義，提高關鍵性管理、技術崗位和高素質短缺人才的工資水平，在分配上拉開關鍵崗位與一般崗位的分配差距，留住關鍵人才，流動一般人員，根據各類勞動者的特點，在崗位績效工資制的基礎上，選擇靈活多樣的多種薪酬分配辦法和形式；對經營管理者試行年薪制；對科技人員（高級管理人員）實行按崗位、按項目、按業績確定報酬的工資收入分配製度；對銷售人員可採用傭金制和底薪制相結合的方法來設計銷售人員的薪酬方案；對於急需的特殊人才、稀缺人才可試行協議工資。

2、創新基礎管理制度，奠定薪酬分配的科學基礎。
第一，必須建立工作評價制度。通過職位分析、崗位測評，調整和精簡機構、崗位、人員，確定勞動差別，為確定薪酬收入的差別提供量化依據。這一評價制度應是持續運作的，能隨著生產經營情況的變化而不斷調整崗位，並重新確定勞動差別；第二，建立內部競爭上崗、崗上競爭的機制，逐步形成崗位能上能下，人員能進能出的格局。在進行薪酬制度改革當中，要注意企業人力資源管理的系統性，配套實行人事、用工制度改革。為合理拉開工資收入差距提供製度保證；第三，建立簡便易行的業績考核制度。企業應建立公平、公開、公正、易於量化、便於操作的績效考核體系。把考核結果作為各類人員培訓、使用、升降和支付薪酬的依據。嚴格考核是發揮薪酬激勵和約束機制的前提，如果沒有嚴格的績效考核制度，或將考核工作流於形式，工資制度本身再好，也難以發揮相應作用。

3、引進勞動力價格機制，合理確定工資標准，拉開工資差距。
目前企業基本工資制度中，不同性質勞動崗位工資標準的差距明顯偏小。要解決這個問題，合理拉開工資差距，就必須在內部工資分配中引進勞動力價格機制，使勞動力價格能夠起到調節各類人員的工資水平和差距的作用。企業確定不同性質勞動，如簡單勞動和復雜勞動的工資標准、工資差距時，不僅要進行勞動四要素的評價，還要進行勞動力價格的調查比較和各類人員供求關系情況分析，把勞動評價和勞動力價格機制結合起來。要打破傳統思維方式，大幅提高技術崗位、關鍵崗位、高素質、短缺人才的工資水平，合理拉開分配差距。不論採用哪一種基本工資制度，其各類人員的工資標准，都要逐步做到隨行就市，同市場工資銜接，使人員招得進、留得住、流得出。企業急需且市場又供不應求的人員，其工資水平可以高定；企業需求一般且供過於求的人員，其工資水平可以低定，甚至可以低於市場價位。介於兩種類型之間的人員，可以按照市場價位確定其工資水平。

4、在薪酬支付上要注意藝術、技巧，實施全面薪酬戰略。
全面薪酬戰略就是外在的薪酬和內在的薪酬緊密結合、相互補充的薪酬支付戰略，這是目前發達國家普遍推行的一種薪酬支付方式。具體可從以下幾個方面入手：一是對不同的人員要用不同的薪酬激勵措施；二是將現金性薪酬和非現金性薪酬結合起來運用；三是適當縮短常規獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，有助於取得最佳激勵效果。

5、建立薪酬分配能升能降的機制。
一個真正有效的薪酬制度應該具有科學的工資標准，合理的工資結構，動態靈活高效的運行機制。同時它應該時刻處於動態運行當中。首先薪酬標准應該是動態的，與企業的綜合效益掛鉤；其次，薪酬結構應該是動態的，隨著不同時期的需要而及時調整；第三，薪酬制度應該處於動態運行之中。薪酬的調整要由以前的基本處於靜止狀態轉變為動態的及時調整。優秀的薪酬制度一定會根據生產經營的效果、勞動力市場價位的變化、崗位的調整和個人績效的提高及時予以調整。對企業生產經營和發展需要急需的高級緊缺人才，市場價位又高的，採用高於市場平均值的增長率，增資幅度要大；對企業工資水平高於市場價位的簡單勞動崗位，增資幅度要小，甚至不增資。通過這樣動態、積極的、合理的薪酬調整，使職工的收入真正隨著崗位、技術的變化和崗位勞動效率、效益情況能增能減。

隨著中國特色社會主義現代企業制度的逐步建立，國有企業和國有控股企業所面臨的挑戰和競爭也將日趨激烈，而薪酬分配製度改革直接關繫到公司的生存和發展，我們要通過改革建立科學合理的分配機制，充分發揮分配機制的杠桿作用，激勵人才、吸引人才，最大限度地調動各類人員特別是關鍵崗位人員的積極性和創造性，激活人力資源。全面引入市場競爭規律，著力構建職工收入與企業效益、個人貢獻、崗位績效相掛鉤，能升能降的動態激勵約束機制。

㈧ 國企改革「雙百行動」下，國有企業如何完善企業負責人薪酬分配機制

在企業負責人薪酬管理方面上，國有企業應該強調戰略導向、分類考核、差異版化分配等要點權。戰略導向：即通過建立完善經營責任傳遞機制，以健全的責任傳遞機制約束企業負責人的行為，引導企業戰略轉型；分類考核即：國企要對企業負責人經營業績實行分類考核，實行多樣化的考核標准；差異化分配：即將經營業績與薪酬分配、職位任免等掛鉤，發揮薪酬機制激勵作用。此外，國有企業還可以嘗試推行市場化、契約化的薪酬分配製度，以充分激發企業負責人的創造力與積極性等等，在國有企業內，改革和完善企業負責人的薪酬分配製度涉及專業知識復雜。在關於國企薪酬改革方面，建議問一下中大咨詢，他們在這個領域的研究還算比較深入。

㈨ '國有企業工資待遇有具體規定嗎

主要有崗位工資、年功工資、績效工資、加班工資及一些補助組成。補助各單位不一樣，可能有：技術等級補貼、累積貢獻獎、高溫補貼、冬季採暖補貼、毒素補貼等。

(9)國有企業薪酬改革培訓擴展閱讀：

薪酬設計要點：

1、固定工資

（1）月固定工資的設立目的：保障員工的基本生活收入的目的。

（2）月固定工資的下限：一般具體下限數字必須大於當地最低生活標准線。

（3）月固定工資的比重：綜合考慮年基本收入和職級，一般而言，職級較低的員工固定工資的比例較高。

2、績效工資

（1）月績效工資的設立目的：相對於年工資的延遲支付，屬於較短周期的檢查和激勵員工工作的方式，主要與工作完成的及時性和質量掛鉤，具體考核指標可以分為否定性指標、定量指標和定性指標、臨時性重點任務指標。

（2）月績效工資的上限：由於與考核結果相掛鉤，因此屬於浮動的不確定的收入，由於管理需要綜合考慮多方面的成本，如果浮動比重過大，一方面員工由於感覺不安全而增加流動概率，此外主觀上抵制考核，從而增加考核的難度，起不到考核的改善績效的終極目的。

（3）月績效工資的比重：綜合考慮年基本收入和職級，一般而言，職級較低的員工績效工資的比例較低。

3、延遲工資

（1）年工資延遲支付的設立目的：

相對於月績效工資，屬於較長周期的檢查和激勵員工工作的方式，由於某些工資在短期內無法見到實效，需要較長的一段時間內才能反映出結果，因此預留部分基本收入作為對該部分工作的考核，由於年前的流動率相對較高，因此年工資的延遲支付在某些公司還可以作為降低流動率的手段，緩解企業日常現金流壓力。

（2）年工資延遲支付的上限/比重：一般為10%~20%，可以用年底雙薪等科目發放。

4、企業業績

（1）企業業績分享的設立目的：

體現內部收入的公平性，計件制和傭金制員工的收入與自身業績直接掛鉤，在企業超額完成既定計劃時，需要設置該科目協調內部公平.

體現員工收入與企業的業績呈正向關系：企業未完成既定計劃時，可以通過降低年遲延支付工資的數量來實現；企業超額完成既定計劃時，可以通過該科目來實現。

（2） 企業業績分享的上限/權重：具體金額和權重沒有限制，但總體上金額和權重不宜過大。

應有以豐補欠的預留機制，因此金額不宜過大。

收入具有剛性，必須考慮企業的可持續發展，因此金額不宜過大。

企業業績分享屬於錦上添花，因此比重不宜過大。

5、工齡工資

（1）工齡工資的設立目的：嘉獎員工對企業的忠誠度，增強企業的凝聚力，因此通過工齡工資數量的確定與在本公司連續工齡的數量呈正比

（2）工齡工資的上限：一般上限設定在10年，因為：

企業時刻都有成本控制的壓力；

人員價值有折舊，培訓只能遲緩價值的衰減的程度，因此需要鼓勵員工適當流動；

企業需要聽取來自不同的聲音，需要不斷沖擊舊思維舊習慣。

（3）工齡工資的比重：工齡長短不代表員工實際能力的高低，與公司為職位價值付酬的設計思路有沖突，因此工齡工資的比重一般不宜過大，小於15%。

6、補貼補助

（1）各類補貼或補助的設立目的：屬於保健因素，如果缺失將影響滿意度。

（2）各類補貼或補助的上限：由於屬於企業額外的人工成本開支，因此應嚴格控制，具體金額需要根據當地的通訊計費實時調整。

（3）各類補貼或補助科目的設置：具體科目的增減可以根據企業的實際情況，例如在重點改善企業學歷結構的時期，可以增設學歷工資。

7、銷售獎金

銷售獎金的確定方式：

首先要考慮銷售額的達成，通常只有超過一定的銷售保底才能領取獎金。

其次考慮客戶開拓、貨款回收速度、市場調查報告、客戶投訴狀況、企業規章執行等指標進行綜合評定。

8、計件工資

由生產操作類員工依據產品實際產量、質量、成本總額、安全、現場管理等綜合確定，用以激發生產人員的生產積極性，提高生產效率，改善產品質量，降低生產成本。