企業人力資源建設培訓

1. 如何進行人力資源體系建設

企業在建立人力資源管理體系時注意如下幾點要領：

第一，力求簡潔可行。具體來說，一是方案不必過分追求先進性、科學性，二是方案不能太煩瑣復雜。如行為指標考核法，指的是用文字對典型的行為進行描述，並分級，由上級比照著行為標准進行考核。應該說，這種考核方式屬於人力資源的前沿課題，難度較高，對考核者的要求也很高，以筆者的觀察，國內的大型企業、成熟企業尚難以採用。

企業始建人力資源管理體系，必定需要一個較長的時期，持續過渡、調整、完善、優化，試圖一下改革到位，以最先進的方法進行人力資源管理，顯然是不可行的。而且，從實施的角度來看，倘若如果推行太先進、過於煩瑣的方法，則難以在短期內取得效果，這將影響到人力資源管理在企業管理者和普通員工心目中的形象，會對方案進一步推進帶來麻煩。

第二，平穩過渡。在未建立系統人力資源管理體系的中小企業，多數崗位的員工可能一直以來都享受的是固定薪酬，而且各部門、崗位之間的薪酬水平沒有拉開，如果變革過於猛烈，前後差別很大，則不易讓員工接受。

第三，從局部入手。這里的局部有兩層意思，一是指從人力資源的某個模塊入手，二是指從一部分員工而非全部員工入手。這體現了首先抓住主要矛盾的思想，在引入一個系統性工程的時候應該避免眉毛鬍子一把抓。第一方面，從人力資源的某個模塊入手。如果推行人力資源管理的主要目的在於企業管理的規范化提升，那麼可以考慮以崗位管理體系的優化為突破口，因為這是整個人力資源管理體系，特別是薪酬和績效管理體系的基礎。若要使工作更為扎實，則可以藉助流程優化和梳理的工具，對崗位管理體系進行優化。如果企業當前在經營或管理方面有較為突出的矛盾，例如應收帳款比例過高、部門配合不默契等，則可從績效管理體系的建立開始。第二方面，從一部分員工入手。一般而言，主要指的是各部門負責人（中層），也可以包括銷售等崗位員工。對人力資源基礎較為薄弱、員工對人力資源的認識尚很膚淺的中小企業，全面推行人力資源管理具有相當的難度，故可以先對部門負責人的薪酬、績效進行優化，運行一段時間以後，待這部分管理者已經掌握了人力資源的方式方法以後，再於更大范圍內進行推廣，效果更佳。

（三）優化崗位管理體系

尚未建立起規范的人力資源管理體系的中小企業，在崗位的管理方面常存在如下問題：一，缺乏明確的崗位設置或崗位的工作職責不清晰；二，人崗不對應或人崗不匹配；三，混淆了崗位與工作，將工作誤認為崗位，致使企業崗位過於細分，不便管理。

若要解決此類問題，則需組建一支以人力資源管理人員為主、各部門有關員工參加的崗位管理優化小組，一一針對各部門進行優化。優化的重點工作主要包括：

第一，明確各部門、各崗位主要的工作內容，以此主要內容確定崗位設置。

第二，明確關鍵崗位的任職資格，抓好關鍵崗位員工上崗的資格審核。

第三，實現人崗對應，明確每個員工的崗位。

還有一個問題需要注意，中小企業仍應有所區分：對於規模相對較大、正在向大型企業發展的中型企業來說，崗位管理應注重規范性，即應以崗位為導向，首先根據流程的要求確定崗位的設置，然後再將合適的人員放到崗位上；對於規模相對較小、成立時間不久、處於迅速成長期的小型企業來說，崗位管理應注重靈活性，即同時以崗位、人員為導向，可以考慮結合企業現有人員的能力素質特點，設置一些個性化的崗位，也就是說，對於此類企業來說，「因人設崗」是不可避免的，應找到「因人設崗」和「設崗找人」之間的最佳結合點。

（四）建立績效管理體系

我們一般把績效管理體系歸入人力資源管理體系的范疇，但是如果僅具有人力資源知識，是無法做好績效管理工作的，在中小企業尤其如此。這是因為若要設計合理的績效管理方案，必須對企業的業務有著深入的了解。

我們一般把績效管理體系歸入人力資源管理體系的范疇，但是如果僅具有人力資源知識，是無法做好績效管理工作的，在中小企業尤其如此。這是因為若要設計合理的績效管理方案，必須對企業的業務有著深入的了解。

在中小企業推行績效管理，提供如下的方法：

第一，從部門考核體系的建立開始。通過多次咨詢項目的實踐，總結出一條經驗：對於大多數中國企業來說，一次性將績效考核推進至公司全體員工，難度極大，效果不佳。故應從部門考核體系的建立開始，待推行一段時間後再考慮向下推進。而且，對於中小企業來說，崗位的概念尚不明晰，更難以一步到位了。

此外，在去過的很多企業，各部門間配合不默契導致企業效率低下的重要原因正是部門考核或曰一次分配不合理。由此可見，建立對部門的考核體系應該是建立績效管理體系的第一步。

第二，考核方法以KPI（關鍵績效指標）和標准考核法為主。中小企業始建人力資源管理體系應力求簡潔可行，在此推薦使用KPI和標准考核法也正是出於這一考慮。考核方法一般包括KPI、標准考核法、工作任務考核法、行為指標考核法和能力素質考核法等。在這些諸多的考核方法中，行為指標考核法、能力素質考核法屬於高端方法，不適宜在中小企業推廣。KPI的訂立較費時間，具有一定難度，但一旦確定下來以後可以在相對較長的時間內保持穩定。而標准考核法則可以直接套用企業現有的規章制度。所以，這兩種方法較適合中小企業。其中，KPI較適合於對部門作考核，標准考核適用於對個人的考核。

在這兩種方法之外，也可以酌情考慮採用工作任務考核法，但應注意控制應用范圍不宜過廣，可以在某些關鍵崗位、關鍵事件上採用，而不必全面鋪開。

第四，績效考核結果掛鉤力度不宜大。理由前文已述。

（五）優化薪酬管理體系

在考察了多家企業之後發現，尚未建立起規范的人力資源管理體系的中小企業，在薪酬管理方面常存在如下問題：一，縱向大鍋飯被打破，但橫向大鍋飯依然存在，例如所有的中層管理人員的薪酬均在同一水平，幾乎沒有差距；二，沒有明確的薪酬結構；三，薪酬的確定較隨意，談判工資制員工比例過高，導致薪酬體系缺乏系統性；四，薪酬調整沒有科學的方法，隨意性大。也許某中小企業未必全部囊括這幾點，但一定可以找到其中的一點或幾點。在中小企業建立薪酬管理體系，實際上就是要解決上述的這些問題。認為，可以從如下方面著手：

第一，從崗位管理體系優化開始。崗位管理體系是整個人力資源管理體系的基礎，對於薪酬管理體系尤為重要。在咨詢過程中發現，一個不規范的崗位管理體系將會給薪酬管理體系的建立帶來極大難度。以華中地區某中型製造企業A為例，在進行薪酬體系套改的過程中，項目組和客戶高層發現，很多矛盾總是很難調和，無論如何調整崗位級別、薪酬水平，都仍然不能避免如下情況：同一崗位的員工，有的薪酬增幅巨大，有的卻增幅極小甚至會為負。也就是說，薪酬體系的改革無法體現「平穩過渡」的原則了。但通過深入調研，我們發現，問題並不出在薪酬管理體系本身，而是因為人崗不匹配，即任職資格要求很高的崗位卻由能力素質相對較低的員工充任，此類員工過去一直拿著較低的工資，大家也平安無事，但一旦推行「同崗同酬」為基礎的崗位績效工資制，則矛盾便暴露出來了。所以說，企業推行薪酬改革，必須花大力氣優化崗位管理體系，進行崗位清理，特別是實現人崗對應。

第二，適當壓縮薪酬級別，打破橫向大鍋飯。橫向大鍋飯是很多企業都存在的現象，也是優化薪酬管理體系首先必須打破的。具體的方法是以崗位價值評估為基礎，參考外部市場水平。打破橫向大鍋飯還應根據公司的薪酬策略，即向關鍵崗位傾斜，例如製造業的研發和銷售。

在理想狀態下，根據崗位價值評估結果所推出的薪酬級別往往過細過多，對於管理基礎薄弱的中小企業來說，直接套用這一結果將會激化矛盾。因此，可考慮採取較少的薪酬級別。例如，評估結果中中層正職的級別即有5、6級，普通員工有10餘級，則分別可以調整成3級和6級，以消弭矛盾。與大型企業相比，中小企業的崗位相對較少，也具備壓縮薪酬級別的條件。

第三，控制談判工資制員工的比例。對於初創期企業來說，可能大部分員工都是談判工資制，企業的薪酬也並沒有一個體系的概念。但是隨著公司規模逐漸做大，人數增多，仍然沿襲原來的做法已經無法跟上形勢，必須把盡可能多員工的薪酬納入公司統一的體系，逐漸減小談判工資制員工的比例，以提高管理效率，降低管理成本。

第四，建立績效和薪酬的關聯。一方面，要將績效考核結果運用於季度績效工資的確定，另一方面，要將績效考核結果運用於員工薪酬的年度調整，以解決過去薪酬調整過於隨意、缺乏依據的現象。

在崗位、績效、薪酬之外，人力資源管理體系還包括培訓、職業發展等其他模塊。實際上，在解決了基礎性的崗位、績效、薪酬問題之後，秉持中小企業建立人力資源管理體系的幾點要領，再搭建其他各個模塊，就是順水推舟的事了。

第三，考核周期為季度+年度。若以月度作為考核周期，對於一個人力資源基礎薄弱的企業來說，無疑太短了，甚至會使有關部門和參與考核的全體員工應接不暇、不勝其煩，對考核產生逆反心理。這是我們不願意看到的。所以，可以季度為周期進行日常考核，同時年底時結合年度總結開展年度考核。此外，對於銷售、生產等業務部門，可以酌情縮短考核周期，以體現考核業績導向的及時性。

希望上述回答對您有所幫助！

2. 人力資源在企業文化建設中的作用

隨著中國企業體制改革的不斷進展和深化，企業越來越重視人力資源管理和企業文化建設的作用，但對於人力資源管理和企業文化之間存在的聯系和影響，大家好像並沒有給與過多地關注。人力資源管理在企業文化建設過程中，到底充當著什麼樣的角色？發揮著怎樣的作用？如何做，才有助於企業實現文化管理和促進企業的和諧發展？對於這些問題，人們考慮的更為甚少，並且在企業文化建設過程中存在著兩種認識誤區：

1、人力資源管理工作代替企業文化工作

在我們服務過的一些企業里，沒有接受企業文化咨詢服務工作前，往往很少設立專門的企業文化建設負責部門，企業文化建設工作主要由人力資源管理部門、政工部門分開負責。人力資源管理部門一般負責員工日常行為規范的制定和執行，組織對員工進行與文化相關的培訓。政工部門有的雖然被指定行使企業文化建設的主要職責，但由於受工作職責和習慣的影響，對文化建設要義理解不透，也只能做些識別系統、搞搞活動、進行宣傳方面的工作。這種做法導致企業文化建設難以形成體系和落地，企業文化的作用在企業管理中也就不能很好地發揮。
2、人力資源管理工作在企業文化建設過程中被忽視

人力資源管理工作是支撐戰略的，具有戰略的要義，進行企業文化管理也屬於戰略的范疇，二者都具有戰略的高度，在一定的空間里是相通的，具有匹配性。在企業文化建設過程中，有的企業往往看不到這一點，他們不但不讓人力資源部門的負責人參與企業文化理念體系和行為規范的提煉和構建，而且在文化落地、生長過程中也常常忽視人力資源的作用。從而使企業文化建設和人力資源管理之間產生隔閡，人力資源管理工作難以在企業文化建設過程中發揮所起的作用。

通過我們對人力資源管理理論、企業文化理論的研究和我們為客戶提供企業文化咨詢服務過程中驚奇地發現：其實，人力資源管理和企業文化之間存在著密切的聯系，人力資源管理在企業文化建設過程中起著保駕護航的作用。

一、企業文化與人力資源管理的緣源

人力資源管理是二十世紀八十年代出現的管理理論。在人力資源管理理論未出現之前，社會意識形態的人本主義、經濟學上的人力資本理論、會計學上的人力資源會計理論、心理學和行為科學在管理學上的廣泛運用，為人力資源管理的理論形成做了很好的鋪墊。人力資源管理理論的代表人物美國學者斯科特（R.Scott）認為：人力資源管理部門不僅要承擔行政事務工作，更要關注組織的戰略性工作，強調以人為本，管理方法的科學化、人性化。

人力資源管理相對於傳統的人事管理來說，兩者的特點具有明顯的不同。人事管理的特點是以「事」為中心，強調「事」的單一方面的靜態控制和管理，管理的形式和目的是「控制人」，從而獲得利潤；把人設為一種成本，將人當作一種「工具」，注重的是投入、使用、控制，盡可能地降低成本，增加企業的收益。而人力資源管理關心的是「人的問題」，其核心是認識人性、尊重人性，強調「以人為本」；在一個組織中，圍繞著人，關心人本身、人與人的關系、人與工作的關系、人與環境的關系、人與組織的關系等。隨著知識經濟時代的到來，人力資源管理逐漸被企業和社會給予重視，對企業發展所起的作用越來越重要。

二十世紀八十年代，各國學者尤其是美國學者對日本經濟在二十世紀六、七十年代奇跡般的增長產生了興趣，他們對美日企業管理效率進行了比較研究。結果，大多數美國學者一致認為，日本企業的高效率與日本企業在長期中形成的以人為本和以員工為中心的企業文化有著很大關系。更為重要的是，他們發現，這種文化是深深紮根於日本企業的各項管理實踐尤其是人力資源管理政策與實踐之中的，企業文化的差異最終表現在企業人力資源管理政策與實踐的差異上.在此基礎上，《追求卓越》一書的作者美國的托馬斯。彼德斯和羅伯特。沃特曼等以超越「人的理性的局限性」為前提建立了企業文化理論。企業文化理論把關注人性、發揮人的主觀能動性提到了管理工作的日程。

二十世紀九十年代以來，隨著企業文化的普及，企業進一步意識到規范的企業文化對企業發展的重要意義，逐漸開始以企業文化為基礎來塑造企業形象。企業文化的研究也由上個世紀八十年代的理論研究向應用研究和量化研究方面迅猛發展。許多企業管理者在企業管理的過程中，開始推行以人為本的管理方式，把人力資源管理放在了核心位置，同時也大力加強企業文化建設。企業文化理念體系的內涵和要義在人力資源管理過程中得以體現，讓企業人力資源管理與企業文化產生互動，企業的管理水平由此得到了很大的提升，經營業績也有了明顯地提高。

二、企業文化與人力資源管理存在的差異
企業文化是指企業經營者長期倡導、為廣大員工認同接受、並自覺付諸實踐的價值理念、行為意識和物質意識。
企業文化的內涵主要包括：精神層、行為制度層、物質層。精神層是企業中所有員工共同信守的基本信念、價值標准、工作理念和精神風貌，為物質層和制度層提供思想基礎；行為制度層是對企業員工的行為產生約束性、規范性影響的規章制度，約束和規范物質層文化和精神層文化的建設；物質層是形成精神層文化和行為制度層文化的條件，是企業文化的外在表現和載體，包括企業宣傳設施、產品、企業標識、內部刊物、文化傳播網路等內容。企業文化體系如圖1所示：

人力資源管理體系

人力資源管理是指採用現代化的科學方法，對人的思想、心理、行為進行有效的管理，充分發揮人的潛能、主觀能動性，使人盡其才，進而達到企業目標。人力資源管理的內容包括：人力資源規劃——崗位設置——工作分析——薪酬管理——績效考核——晉升——招聘與培訓體系——人力資源基礎管理。企業人力資源規劃包括人力資源總體規劃、人力資源業務計劃；企業薪酬體系的主要組成部分包括崗位工資和績效工資；績效考核包括對企業人員完成目標情況的跟蹤、記錄、考評；晉升管理包括通過初選、考核、徵求意見、任命等程序對員工晉升所做的管理工作；招聘體系包括前期招聘計劃、規范招聘流程、招聘後續工作；培訓體系包括把獨立的培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估融入到企業管理體系中，尤其要和晉升體系、薪酬體系相配合。

企業文化體系
由上不難看出，企業文化運用於管理與人力資源管理體系之間是一種既相互差異又互相促進的管理活動關系。兩者都強調以人為本，以人作為管理核心，但在表現形式與功能上各有特點。企業文化主要是通過改造人的思想和行為，對人進行引導、凝聚、約束和激勵，使人性變得更加理智，企業上下能夠同心同德、協調一致，共同為企業的發展壯大而努力奮斗，企業也會更加註重人性化管理，關心人，成就人；人力資源卻是把企業文化的理念和內涵轉化到具體工作上去，通過制度和體系來促進和實現用文化管理的目的。企業文化主要通過價值觀的塑造激發員工，使企業員工具有共同的價值標准思維方式；人力資源管理則主要通過具體的措施與方法作用於員工，當這些措施方法符合員工基於企業文化所形成的價值觀與思維方式時，就會行之有效，易於執行，有效地促進企業的人力資源管理與企業發展。反之，便會引起員工的不滿和對抗，其效果也會大打折扣。同樣，當企業文化的價值觀融入到人力資源管理的具體措施與方法時，就會與員工個體的價值觀念發生反應與磨合，從而鞏固與強化原有的企業文化，完善與接納新建的企業文化。一旦企業文化內化於員工身上，企業又處於穩定環境時，人力資源管理就會以企業文化為向導。因此，要重視企業文化與人力資源管理之間存在的差異性，要以員工為紐帶，正確看待兩者之間彼此的相互聯系和作用。

三、企業文化和人力資源管理在企業管理中的作用
企業文化與人力資源管理在戰略、制度、人力資本運營、員工職業能力發揮等方面都有契合之處，二者有機地結合是企業提升管理水平和保持科學、健康、持續發展的關鍵。
1、企業文化建設與人力資源管理都是企業管理人性化的體現
人力資源管理部門不僅要承擔行政事務工作，還要更加關注組織的戰略性工作，強調以人為本，力求管理方法的科學化、人性化。企業文化論者把組織看作一種文化。他們認為成功企業是通過有目的的但具體情況卻不可預知的進化而成長的，他們同時又強調把不同的企業尤其是卓越的企業看成是不同的文化。他們還總結了卓越企業的八條文化特徵：行動至上；接近顧客；自主創業；以人為本；價值觀念；本業為主；精兵簡政；寬嚴並濟。
由上可知，在企業的發展過程中以人為本，尊重人才，愛護人才，最大限度地激發人才的創造力，這既是企業文化運用於管理的目的，也是人力資源管理的目的。
2、二者都服務於企業的發展戰略
隨著時代的發展，人力資源愈來愈成為企業的戰略資源。人力資源管理的角色也逐漸從單一的職能管理向綜合管理演變，企業的戰略落地也需要依靠人力資源管理的全面支撐。一方面，企業要以實現企業戰略目標為中心制定人力資源管理的總體思路和規劃；另一方面，企業人力資源管理的主要功能也必須圍繞著戰略落地進行設計和運營。此外，企業核心資源日益知識化，使得人力資源愈來愈成為企業的「主動性」資產，使人力資源管理本身成為企業發展戰略的重要環節。不難看出，人力資源規劃是企業經營戰略規劃的一部分，是為企業經營戰略服務的，是企業為達成經營戰略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業人力資源管理工作的「龍頭」。
相對於人力資源管理，企業文化的職能也不甘被弱化。企業文化建設的時代性、先進性需要和戰略規劃緊密相聯，並服務於戰略的需要。從戰略實施的角度來看，企業文化能夠為實施企業戰略服務，又有可能制約企業新戰略的實施。企業戰略制定以後，需要全體成員積極有效的貫徹執行。沒有執行，再好的產品、技術和服務都不能產生價值，再美好的企業戰略都是空中樓閣；執行不到位，也將難以看到企業發展與成長的持續性。由此可見，企業文化對戰略實施過程、尤其是戰略執行的力度有著至關重要的影響。當企業戰略與企業文化所倡導的價值理念一致時，這些功能就能夠很好地表現出來。因為企業戰略從制定時就接受企業文化的輻射，所以員工相對容易接受企業的戰略目標。當企業戰略目標通過企業文化的滲透並成為員工共同的追求時，企業的事業就成了員工的事業，員工在執行企業戰略時就會表現出高度的自覺性和自願性。
3、企業文化支撐著人力資源管理的優化
在企業經營管理過程中，重視人力資源開發，實施人本管理，是企業文化管理的重要內容。企業文化管理的核心是尊重人，激發人的熱情和干勁，著眼於滿足人的合理需求，調動人的積極性。企業文化管理通過企業文化培育、企業管理模式的推進，使員工形成共同的價值觀和共同的行為規范。企業文化對人力資源開發的支撐，體現在人力資源管理體系的各個環節。
（1）人力資源規劃要體現人文關懷文化；
（2）薪酬管理方面，崗位工資要體現公平文化，績效工資要體現激勵文化，寬頻薪酬要體現人性化；
（3）績效考核制度要體現員工與企業、績效考核主體和客體的雙贏文化，過程中要體現良好的溝通文化；
（4）晉升管理方面和晉升過程要體現公開、公平、公正的文化，晉升結果要體現用人理念；
（5）招聘體系要讓認同企業文化的人才進入企業，降低文化沖突，招聘方式和招聘途徑要與企業文化相匹配；
（6）培訓體系要承擔塑造良好的企業文化、落實以人為本的文化、塑造企業的品牌文化等職責。
4、人力資源管理輔助著企業文化的落地和生長
（1）人力資源管理通過對員工素質進行界定和培養來滿足企業文化落地和生長.人力資源管理決定著企業招什麼人，提供什麼培訓，提升和獎勵什麼樣的員工，重點培養什麼樣的員工，而這些都會向全體員工發出明確的信號，而這種信號的內涵里就存在著企業文化的因素。如果選拔和培養的員工素質與文化要求相一致，員工將會自覺地遵從企業的文化，文化將會正常的發揮作用，同時也有利於文化的落地和生長；如果人力資源管理對員工的素質要求與現有企業文化的因素不一致或相背離，將會導致員工的素質不能滿足進行文化管理得需要，員工也就不可能認可和遵從企業的文化，企業文化將流於形式。因此，企業的人力資源管理會有力地強化企業文化。
（2）人力資源管理是進行新時期企業文化建設工作過程所要考慮的主要因素之一。我們企業文化咨詢人員為客戶進行企業文化診斷分析過程中，常常在對管理現狀的分析里，把人力資源管理分析作為其中的一個主要要素。這其中包括人力資源管理部門的職責是否明確，職能發揮的是否得當和充分，制定出的制度是否科學合理，執行的是否到位等都會作為分析報告所體現出來的內容，這同時也是企業高層管理者所要關注的。另一方面，在企業文化理念體系的經營理念和管理思想方面都充分考慮到在人力資源管理工作中的具體體現。
（3）人力資源管理在選才用才方面對員工進行企業文化方面的引導。人力資源部門在發布招聘信息或在招聘過程中，會有意無意地向應聘者透露和傳遞著本企業的文化。新員工入職培訓，企業要對員工進行企業文化方面的培訓，讓新員工理解、感受到企業的文化，從而影響和改變新員工的思想和行為，使他們盡快地融入到企業團隊當中來。其次，培養、選拔尊崇和信奉企業核心價值觀的人才作為公司的員工骨幹，是人力資源工作的重要組成部分。
（4）人力資源管理激勵制度的制定和執行對企業文化起著完善的作用。人力資源工作把抽象的企業文化的核心價值觀融入到人力資源管理活動的實踐中去。如企業文化融入員工的績效考核，員工就會日復一日地受到企業文化的熏陶並對其做出反應，員工就會不斷地修正自己原有的價值觀與思維方式，使自己屬於該企業文化的一員，認同企業文化的員工就會加強認同感。由此可見，人力資源管理體系是企業文化推廣與完善的重要手段之一。
為了使我們更好地了解企業文化與人力資源管理在企業管理中發揮的作用，我們不妨看看日本豐田汽車公司把二者有機結合運用的案例。
成立於20世紀30年代末的日本豐田汽車公司，已經擁有8個工廠，職工人數達45000人，它的產品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色製品、化纖製品、塑料製品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等。現在豐田汽車公司的汽車產量僅次於美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界汽車製造業第三位。
企業管理界人士普遍認為，豐田的成功經驗是：積聚人才，善用能人，重視職工素質的培養，樹立良好的公司內部形象。在豐田的企業文化和人力資源管理中證實了「較高的教育水平和企業人才培訓體系的建立，是企業乃至社會經濟飛速發展的基礎」這一說法。在涉及到豐田人事管理和文化教育的要害和目標這個問題時，豐田的總裁曾作了這樣的回答：「人事管理和文化教育的實質是，通過教育把每個人的干勁調動起來。」
豐田公司對新加入公司工作的人員，有計劃地實施主業教育，把他們培養成為具有獨立工作本領的人。在豐田教育的范圍不僅僅局限於職業教育，而且還有深入到個人生活領域的非正式教育。非正式教育，在豐田叫做「人與人之間關系的各種活動」，是豐田獨有的教育模式，這種教育就是關於人的思想意識的教育。非正式教育的核心是解決車間里人與人之間的關系，培養相互信賴的人際關系。其活動主要包括：公司內的團體活動；個人接觸和「前輩」制度；採用「故鄉通信」的做法。
從豐田汽車公司的成功做法上，我們不難發現：在人力資源管理中，招聘和吸引到優勢人才被視為是成功的人力資源管理。但要做到「招得來，留得住，用得好」。除了人力資源的常用技術手段外，還要把人力資源管理活動與企業文化相結合，把企業文化的核心內容灌輸到員工的思想之中，體現在行為上，這也是企業文化形成的關鍵。

四、發揮人力資源管理在企業文化建設過程中的積極作用，為企業早日實現文化管理保駕護航
在企業文化變革過程中，我們認為，對人力資源管理系統進行相應的調整可以促進新企業文化的形成。企業的人力資源政策直接影響著員工的行為，當人力資源政策發生變化時，員工的行為也會發生變化。企業的文化內涵重新定義之後，根據新的文化內涵對企業的人力資源系統進行相應調整，可以確保企業的人力資源政策、系統、關鍵指標等有效地支持和強化新的企業核心價值觀和企業規則。雖然，企業的人力資源部門在企業文化建設中，並不是企業文化建設的主體，但卻起著動員、協調和組織的作用。因此，在企業文化建設過程中要充分發揮人力資源管理所起的作用。
1、人力資源管理部門要積極參與到企業文化建設當中去，人力資源部的負責人也是企業文化建設部門領導小組的成員。除了要參與企業文化體系的構造和企業文化體系的實施，還要把企業文化的相關工作融入到本部門的工作當中去，並給予足夠的重視。
2、人力資源規劃要與企業的願景、使命、核心價值觀等結合起來。企業文化的願景、使命、核心價值要體現在計劃期內人力資源管理的總目標、總政策、實施步驟和總預算的安排上。企業的經營管理理念要體現在人員招聘計劃、分配計劃、提升計劃、教育培訓計劃、工資計劃、保險福利計劃、勞動關系計劃、退休計劃等業務規劃中來。這樣做，可以使人力資源規劃有據可依，有章可循，反映著企業文化的內涵和要義，有助於文化的落地和生長。
3、人力資源管理工作要把企業的價值觀念與用人標准結合起來。在員工招聘過程中，通過事前的招聘，以保證企業招收適合本企業文化的人。在招聘開始前就要描繪好所要招聘人員的整體形象，在招聘面試過程中，通過分析人的性格特點及價值觀念，與面試要求和標準的對照，將不合格的人卡在企業的大門之外，最終選擇對本企業文化認同較高的人員。
4、人力資源管理工作要把企業文化激勵人、約束人的作用體現在薪酬管理和晉升管理工作當中。薪酬管理和晉升管理工作只有遵循公開、公正、公平原則，才能使員工感受到自己的價值被重視、個人能力被承認的歸屬之情，才能使大多數員工產生對工作和自我成長的巨大熱情。晉升管理一定要和企業的人才理念相吻合，只有這樣員工才會接受企業文化、並自覺地按文化的要求付諸於實際行動，養成習慣。
5、人力資源管理工作要把企業文化的要求貫穿於企業培訓之中，這種培訓包括企業職業培訓和非職業培訓。尤其是非職業培訓，要改變生搬硬套的模式，採取一些較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業的核心價值觀在這些活動中有意地傳達給員工，並潛移默化地影響員工的行為。
6、人力資源管理工作要把企業文化的要求融入到員工的考核與評價中。在評價員工時，除以業績指標為主外，還要進行道德和行為等方面的具體量化考核，其中要特別指出的是，在考核體系內，要將企業價值觀念的內涵注入，作為多元考核指標的一部分。而對企業價值觀的解釋要通過各種行為規范來進行，通過鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業價值觀的目的。
7、人力資源管理工作在企業文化的形成過程中，要與企業的溝通機制相結合，盡可能達到上下理解一致，在員工心目中形成認同感。這就要求人力資源工作不但要處理技術型和屬於人力資源部門獨有的工作，而且要求所有的管理人員都參與其中，形成公司人力資源管理的整體能力，通過企業的人文文化透射出具有相當吸引力的競爭優勢，塑造良好的企業形象。
面對競爭日趨激烈的國內、國際市場環境，企業要想保持基業常青，就必須隨著環境的變化而進行自身的變革。在這種變革中，企業人力資源管理模式與企業文化的配套調整也應同步進行，任何一方的停滯不前都將使企業遭受慘重的損失。尤其是在企業文化建設過程中，人力資源管理工作要輔助企業文化的起飛和落地，避免出現文化和管理形成「兩張皮」的現象。

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3. 人力資源團隊的建設

定戰略、搭班子、選人才是人力資源建設的關鍵三步曲：21世紀，什麼最貴？人才。在企業的核心競爭資源中，人力資源是個重要元素，是企業核心競爭力的基礎動力之一。如何有效的配置人力資源最大程度的發揮人力資源優勢，成為企業傾情關注的課題。21世紀理性營銷時代的到來，使個人英雄無法再在營銷舞台上獨唱主角，依靠個人力量叱吒風雲、勁舞弄潮的日子一去不返。團隊，這個營銷時尚名詞，開始被越來越多的企業深討鑽研。團隊管理，正被納入企業人力資源管理的治新領域。
團隊領導由於不知道如何建設高效團隊，於是只好大聲呼喊：「我們一定要加強團隊合作，要講奉獻，要上下凝成一股繩，我們的工作則無往而不勝。」喊口號可以，但效果卻很不佳。團隊領希望部屬和員工工作時像年終聚餐把酒時那樣士氣高昂，充滿工作熱情！但員工的實際表現卻遠非管理者所想。而企業最終的關鍵是「讓員工眾志成城，調動員工的積極性與潛能，為企業創造績效」，因此，建設高效團隊提高其凝聚力尤其顯得重要。
一、高效團隊的特點
高效團隊是一個怎樣的團隊呢？其實高效團隊具有的條件很簡單：1、規模比較小，一般不超過10人；2、互補的技能，即團隊各成員至少具備科技專長、分析解決問題能力、溝通技能；3、共同的目的，共同的目的產生的前提，並可以為成員提供指導和動力；4、可行的目標以使成員採取行動和充滿活力；5、共同手段或方法來達成目標實現；6、相互之間的責任。
二、如何建設高效團隊
21世紀是一個團隊至上的時代。所有事業都將是團隊事業。依靠個人的力量已經不能取得什麼成就了。這就需要一種團隊凝聚力，正如歌詞中唱的那樣「團結就是力量」，只有擁有了一支具有很強向心力、凝聚力、戰鬥力、的團隊，擁有了一批彼此間互相鼓勵、支持、學習、合作的員工，企業才能不斷前進、壯大。
（一）、設計高效團隊
在企業團隊建設實際運行過程中雖不是一件輕松的事情，但也不像大多數人認為那樣——是一件非常困難的事情，常常感覺好像無從下手。通常可以藉助一些常見的管理工具來簡化團隊建設工作。團隊成員自我的深入認識，明確團隊成員具有的優勢和劣勢、對工作的喜好、處理問題的解決方式、基本價值觀差異等；通過這些分析，最後獲得在團隊成員之間形成共同的信念和一致的對團隊目的的看法，以建立起團隊運行的游戲規則。
每一個團隊都有其優勢和弱點，而團隊要取得任務成功又面對外部的威脅與機會，通過分析團隊所處環境來評估團隊的綜合能力，找出團隊目前的綜合能力對要達到的團隊目的之間的差距，以明確團隊如何發揮優勢、迴避威脅、提高迎接挑戰的能力。
以團隊的任務為導向，使每個團隊成員明確團隊的目標、行動計劃，為了能夠激發團隊成員的激情，應樹立階段性里程碑，使團隊對任務目標看得見、摸得著，創造出令成員興奮的幻想。
合適的時機採取合適的行動是團隊成功的關鍵，團隊任務的啟動；團隊遇到困難或障礙時，團隊應把握時機來進行分析與解決；以及團隊面對內、外部沖突時應在什麼時機進行舒緩或消除；以及在何時與何地取得相應的資源支持等；都必須因勢利導。
怎樣行動涉及到團隊運行問題。即團隊內部如何進行分工、不同的團隊角色應承擔的職責、履行的權力、協調與溝通等，因此，團隊內部各個成員之間也應有明確的崗位職責描述和說明，以建立團隊成員的工作標准。
對於這個問題，目前在很多企業團隊建設中都容易被忽視，這可能也是導致團隊運行效率低下的原因之一。團隊要高效運作，必須要讓團隊成員清楚地知道他們為什麼要加入這個團隊，這個團隊運行成功與失敗對他們帶來的正面和負面影響是什麼？以增強團隊成員的責任感和使命感。即將我們常常講的激勵機制引入團隊建設，可以是團隊榮譽、薪酬或福利的增加、以及職位的晉升等。
（二）、為員工提供深造的機會
只有一個懂得不斷充實自我的學習型團隊，才能在發展的社會創造出更多的「奇跡」。從學習的作用來講：傳統型營銷團隊的學習性意識不強，他們多滿足固有的知識和經驗，而不很自覺吸取新知識，也不積極開展橫向學習。而在學習型營銷團隊里，無論是從機制上還是觀念上都充滿了強烈的再學習意識，善於在實踐中將理論和實際相結合，善於發現他人優點，加以吸收。面對這樣的員工，企業領導需要擅於創造學習的機會和組織學習。在彼得路聖吉《第五項修煉》一書中，他講到，作為團隊來說，組織學習的特點是什麼？實際上就是五項修煉，一個學習型組織的理論、工具和方法就是分出三個領域，這三個領域是對核心能力的支持。把它形容為一個三條腿的凳子，三條腿都非常重要，如果拿掉一個腿，凳子就會倒，左邊那條腿叫做熱望、慾望，右邊的是心智模式和團隊學習，中間就是系統思考。每一條腿都非常重要，也就是說每個核心能力都非常重要。總體來說，團體的智慧總是高於個人的智慧。當團體真正在學習的時候，不僅團體能產生出色的效果，其個別成員的成長速度也比其他的學習方式為快。
（三）、聽取員工的見解
在團隊里，也許我們並不需要每個團隊成員都異常聰明，因為過度聰明往往會自我意識膨脹，喜歡好大喜功，相反，卻需要每個人都要具有強烈的責任心和事業心，對於團隊精心制定的戰略要在理解、把握、吃透的基礎上把戰術不折不扣、堅定不移地貫徹執行下去，對於過程中的每一個運作細節和每一個項目流程都要落到實處。另外，要保證團隊的執行力，關鍵要在執行過程中明確要實現的目標分哪幾個階段和具體確定工作指標，這是確保任務完成質量的關鍵，也是保證團隊執行力的關鍵。
（四）、鼓勵員工的創造力
只有不斷地創新才能保持企業競爭優勢，但是創新能力從哪裡來呢？做教育培訓，是提高人才團隊創新能力的重要手段。因為抓好教育培訓是提高隊員知識水平和綜合素質的重要途徑，而隊員的知識技能是激發創新能力的前提條件。尤其在知識經濟時代，在產品科技含量高的行業企業，這一點體現得更為明顯。其實創新能力也體現在企業管理的各個方面，是一個綜合性概念，也只有綜合性的創新能力，才是真正的有競爭優勢的創新能力。人才培養不只是重視知識技能方面，還要考慮品德、情感、志趣等精神層面的東西，考慮企業文化、考慮人才隊伍的凝聚力和團隊精神，這是只有企業綜合性的教育培訓才能做到的。誰在這方面把握得好、做得好，誰就能在競爭當中保持長久的整體創新優勢，並最終在競爭中打敗對手。
（五）、團隊分工與合作
企業的發展從內而言，經由創始人積聚鬆散個體到擴大群體規模直至組織結構、功能均衡發展的過程。則是隨其進化演變規律呈現出波浪式的起伏推動，其主動力源於內部循環供給能量。也就是說，團隊領導人擁有教練、發動團體的能力；管理層擁有教練、發動部屬的能力；員工擁有教練、發動自我的能力，最終形成上中下協調平衡、整體互動的運動態勢。但各個階層也要能對其他部門熟悉、了解，並能在工作中相互配合，否則制定的戰略、戰術只能是孤芳自賞，根本無法讓其他部門實施運作。
（六）、增強領導才能
增強和發揮領導的指導作用，首先領導必須以身作則，對團隊成員起榜樣和示範作用；其次，明確具體的工作質量、范圍、工期、成本等目標約束；再次，明確各團隊成員的角色和責任分工，充分發揮項目團隊成員各自的作用。
（七）、充分發揮領導的溝通和協調作用
首先，團隊成員之間的溝通和協調。成員之間由於價值觀、性格、處世方法等方面的差異而產生各種沖突，人際關系陷入緊張局面，甚至出現敵視、強烈情緒以及向領導者挑戰等各種情形。領導要進行充分溝通，引導團隊成員調整心態和准確定位角色，把個人目標與工作目標結合起來，明確知道自己要做的事，以及清楚如何去做。
其次，團隊成員與工作環境之間的溝通和協調。團隊成員與周圍環境之間也會產生不和諧，如與技術系統之間的不協調、對團隊採用的信息技術系統不熟悉等。領導要幫助團隊成員熟悉工作環境，學習並掌握相關的技術，以利於項目目標的及時完成。
再次，團隊與其他部門之間的溝通和協調。在工作過程中，團隊與其他部門各干係人之間的關系，也會產生各種各樣的矛盾沖突，這需要領導與之進行很好的溝通協調，為團隊爭取更充足的資源與更好的環境，並對工作進程以及工作目標與工作干係人不斷達成共識，更好地促進工作目標的實現。
（八）、充分發揮領導的激勵作用
在工作過程中，由於嚴格的目標約束及多變的外部環境，領導必須運用各種激勵理論對工作班成員進行適時的激勵，鼓勵和激發團隊成員的積極性、主動性，充分發揮團隊成員的創造力。
（九）、靈活授權，及時決策
隨著團隊的建設和發展，領導要通過授權讓團隊成員分擔責任，使團隊成員更多地參與項目的決策過程，允許個人或小組以自己的更靈活的方式開展工作。
首先，通過靈活的授權，顯示了領導對團隊成員的信任，也給團隊成員學習與成長的空間。這種信任可以奠定團隊信任的基礎，也是團隊精神在領導與團隊之間的體現。
其次，授權有利於充分發揮團隊隊員的積極性和創造性。每個人都有實現自我價值的願望。富於挑戰性的任務，使他們不斷地拓展自己的知識技能，發掘他們的創造潛力。每一項工作的成功，不僅是領導管理的成功，更是所有實現自我價值的團隊成員的成功。
再次，靈活授權，有利於及時決策。
一方面團隊成員在自己的授權范圍內可根據內外部環境的變化及時決策，另一方面，通過靈活的授權，領導逐漸將工作重點轉向關鍵點控制、目標控制和過程監控。領導的工作重心由內轉向外，側重於處理工作與企業或社會之間的關系，從外部保障項目團隊的運作。
三、充分發揮團隊凝聚力
團隊凝聚力是無形的精神力量，是將一個團隊的成員緊密地聯系在一起的看不見的紐帶。團隊的凝聚力來自於團隊成員自覺的內心動力，來自於共識的價值觀，是團隊精神的最高體現。一般情況下，高團隊凝聚力帶來高團隊績效。
團隊凝聚力在外部表現為團隊成員對團隊的榮譽感及團隊的地位。團隊的榮譽感主要來源於工作目標，團隊因工作目標而產生、為工作目標而存在。因此，必須設置較高的目標承諾，以較高的工作目標引領著團隊前進的方向，使團隊成員對工作目標形成統一和強烈的共識，激發團隊成員對所在團隊的榮譽感。同時，引導團隊成員個人目標與工作目標的統一，增大團隊成員對團隊的向心力，使團隊走向高效。版權申明：淺談如何提高團隊凝聚力由
團隊凝聚力在內部表現為團隊成員之間的融合度和團隊的士氣。人是社會中的人，良好的人際關系是高效團隊的潤滑劑。因此，必須採取有效措施增強團隊成員之間的融合度和親和力，形成高昂的團隊士氣。團隊是開放的，在不同階段都會有新成員加入，高團隊凝聚力會讓團隊成員在短期內樹立起團隊意識，形成對團隊的認同感和歸屬感，縮短新成員與團隊的磨合期，在正常運營期間，促使團隊的工作績效大幅提高。

4. 中國企業應該如何進行人力資源管理體系建設

我認為建立企業人力資源管理體系,要遵守前後關系原則,大體上可以分為以下十二個步驟.
一,建立公司組織架構
首先要充分了解公司三至五年的中短期規劃,特別是公司的發展目標及實現此目 標所採取的戰略手段, 只有公司的目標與戰略明確了, 才能設計足以實現公司目標並與之相 配套的組織架構.建立公司組織架構是開展人力資源管理工作的根本基礎.
二,建立職等表
組織架構建立好之後,公司的管理模式就確定了,包括崗位設置,部門劃分,工 作介面,管理路線,組織階層及上下級關系等就界定清楚了.為了確保組織架構中所設定的各崗位任務能得以實現,就有必要進一步對管理組織中所有崗位的級別,責任,權利做出明 確規定.因此,以公司組織架構為基礎,就可以建立職等表,而有了職等表,又為制訂資薪 制度建立了基礎.
三,編寫職務說明書和完成定崗定編
根據組織架構圖及職等表, 根據各崗位在管理組織中所處的位置, 所賦予的任務, 所必須實現的功能,所應承擔的責任,所必需的任職資格等,就可以對各崗位的工作進行定位,編寫成為職務說明書.再對職務說明書中所描述的內容,首先評估有無疏漏是否完整, 縱向橫向是否保持良好銜接, 授予的責任是否與所處的崗位相對應等, 以確定是否有必要對職務說明書的內容進行適當調整;再進行崗位分析,評估其工作量大小,以確定此崗位所需的人數,分析整個管理組織架構所需的人數,就完成定崗定編. 建立許可權劃分表(工作流程 流程)。
四,建立許可權劃分表(工作流程)
根據崗位職務說明書,就明白了各崗位的工作事務,為了順利完成各項事務,就必須規定各種事務的經辦人,審核人,復核人及批准人等,當然,不是所有事務都需要通過四個環節來完成,有些只要三個或二個環節即可,這樣就形成了許可權劃分表.有了許可權劃分表,完成各種事務的工作流程也就建立了,同時,各崗位之間的工作介面也明確了,各崗位都按許可權劃分表的規定去做工作,公司的流程規范化就實現了.
五,制訂考核管理辦法
根據職務說明書及許可權表對各崗位職,責,權的規定,結合參照公司各階段的目標及分解到各崗位的任務, 並考量崗位工作的主次及輕重等權重劃分, 就能制訂出各崗位的考核管理辦法.有了考核管理辦法並予以實施,員工工作實績的好壞就一目瞭然,公司根據考核結果對各崗位員工實行獎優罰劣,公司的激勵體系就建立了.
六,制訂人力資源規劃
根據崗位職務說明書中對任職資格的要求和公司定崗定編的要求, 將公司現有的人員與所設置的崗位一一對號入座, 就很容易發現哪些崗位人員有富餘, 哪些崗位人員需要調整, 哪些崗位的人員必須淘汰, 哪些崗位人員需要補充, 有哪些新崗位, 在什麼時候設立, 在未來需要儲備,調整及淘汰哪些人等等,就一清二楚了.由此,公司的人力資源規劃就清晰了.
七,制訂薪資制度
通過了解本地區同行業的基本工資水平, 了解公司創利能力及分配原則, 評估公司利潤增長率,根據勞動法要求,根據公司的定編要求,就可以編制公司薪資總預算及年度 增長方案,再參照各崗位職等,責任,工作性質,強度,難度,環境,重要性等因素,就可以劃定各崗位的工資水平及增長比例, 再將各崗位的總薪資分解為底薪, 津貼及績效獎等項 目, 以保證工資具有公平合理性, 上下浮動彈性及增長幅度空間, 公司的薪資制度就建立了.
八,建立制約機制
在建立薪資制度的同時, 制訂試用轉正管理辦法, 新進人員和晉升人員的考核機 制就形成了;制訂異動管理辦法,范圍含降級,平調,升級及調薪等內容,內部人才流動的渠道就暢通了;制訂離職管理辦法和合同管理辦法等,薪資制度的執行可靠性就建立了,有了這些,對人才的制約機制就形成了.
九,建立保障機制
根據公司的用人宗旨,作為薪資制度的延伸, 對員工的就業,健康,充電,安居, 子女就學等公司政策予以明確,制訂出福利管理辦法,從情感方面來吸引人才和留住人才, 讓員工能夠安居樂業,對員工的保障機制就形成了.
十,做好培訓及人才儲備
為了確保員工能與企業同步發展,同時也為了員工能適應企業更高崗位的要求, 2 員工自身水平必須不斷提升,因此,必須對員工的教育投資做出年度預算,再根據預算和員 工的成長需求,按不同職等,不同部門,不同時間等因素制訂出培訓計劃.有針對性地給予 員工進行現崗位和更高崗位的知識及技能教育,實施培訓後,將員工的受訓結果與薪資,晉 升等機會掛鉤,人才培養儲備的目的就可以達到了.
十一,實行幹部輪調制
有了針對性的培訓做基礎, 有了穩定的員工對相關聯崗位的工作長期接觸, 就可以更好地實施異動管理辦法, 其中一項重要內容就是實行幹部輪調制度, 這種輪調制度的好 處在於激活管理體制,導入競爭機制,防止管理思維固化,防止管理小圈子產生,培養綜合 性人才等,在公司不斷擴大或急於用人時,也不會處於被動了.
十二,簽訂勞動合同
與所有的員工簽訂勞動合同, 企業和員工雙方都有了保障, 由此來構築制約體系 和誠信體系, 既確保了企業在每個時期的用人可以預測和提前准備, 又讓員工能夠對自己的職業生涯分步驟分階段進行規劃,以達到企業和員工雙贏的結果.
以上十二個步驟是我對人力資源管理的理解認識,同時我也認為這也是人力資源管理的十二項重要工作內容,它們之間環環相扣,互為支撐,互為補充,我們必須充分了解和掌握這種關聯性,只有遵守體系的規則,才能發揮體系的作用.

5. 人力資源管理培訓課程主要是些什麼內容

一起看看吧！

人力資源管理師必需的《人力資源崗位證書》

全國《人力資源崗位培訓》課程是從最基礎的人力資源管理實務操作入手，提升學員人事實務操作能力。學員通過系統學習，掌握人力資源管理工作的基礎實務操作技能，了解企業人力資源管理中的常見勞動關系風險及預防技巧，能勝任企業人力資源助理崗位工作，成為人力資源管理師，增加應聘企業人力資源助理崗位的競爭力。

《企業人力資源管理師》（一、二、三級）

國家保留的人力資源行業權威證書，人民日報推薦的21世紀最具含金量的證書之一。

根據上海市人才引進相關文件規定

經濟師（人力資源）（中級）職稱

高級行政管理師

成為「技術性行政管理專家」必修課程

全國通用 電子注冊 終身有效 無須年審

以上三才所介紹的有關上海人力資源管理師培訓的課程只是培訓班的一小部分，而這些課程，也是大家成為人力資源管理師所必須獲得的，至少，你得得到可以上崗的證書。三才認為，有些東西，是值得去付出努力，並為之驕傲的，人力資源管理師就是那樣，他比人事管理更加專業化，所以值得付出去成為他。

6. 人力資源管理怎樣促進企業文化建設

（一）企業文來化是企業長源期發展過程中所形成的一種文件，這種文化是被所有員工所認可的，是企業的核心是價值觀，企業人力資源在為企業招聘人才的過程中，需要充分考慮企業的文化，把企業文化和企業的用人標准進行有機的結合，堅持為企業選拔好的人才，選對人才，在企業招聘時就需要把關，選擇對企業文化認同度高的人才。
（二）人力資源為企業源源不斷的選拔人才，培育人才，在對員工進行培育時，注重對崗位技能培訓的同時，也必須同時注重對員工的思想道德和公司的企業文化進行培訓，不斷的提升員工的業務技能和對企業文化的認知。使員工自覺地把個人目標和企業目標進行有機統一，發揮員工的創造力和價值。
（三）發揮每個員工最大的價值，是企業人力資源管理用人的最終目的，建立一個公平的績效考核體系，通過績效考核成為員工價值考核的一個很重要結果。績效考核的執行，需要良好的企業文化，因為企業文化可以調整員工的行為准則、價值觀，提升員工的主人翁意識，從而提升員工的工作效率和為企業創造價值。

7. 阿里巴巴人力資源管理對企業人力資源管理體系的建設有什麼啟示

政委體系主要是從事思想教育工作和協調工作的，對人力資源管理的啟示版是：

1、從思想抓起，權思想統一，行動才能真正統一；

2、要做好員工關系工作，隨時發現問題，解決問題；

3、給員工一個傾訴的途徑，疏散優於封堵。

拓展資料

人力資源管理專業培養具備管理、經濟、法律及人力資源管理等方面的知識和能力，能在事業單位及政府部門從事人力資源管理以及教學、科研方面工作的工商管理學科專門人才。

該專業學生需要學習管理學、經濟學及人力資源管理方面的基本理論和基本知識，受到人力資源管理方法與技巧方面的基本訓練，具有分析和解決人力資源管理問題的基本能力。

1.掌握管理學、經濟學及人力資源管理的基本理論、基本知識；
2.掌握人力資源管理的定性、定量分析方法；
3.具有較強的語言與文字表達、人際溝通、組織協調及領導的基本能力；
4.熟悉與人力資源管理有關的方針、政策及法規；
5.了解本學科理論前沿與發展動態；
6.掌握文獻檢索、資料查詢的基本方法，具有一定科學研究和實際工作能力。

資料來源：網路