稅務融合培訓講話

⑴ 集團公司召開2015年財務工作會議，傅成玉講話要求加大力度推進「三大計劃」融合分別是什麼

把美夢揮舞後那股風誰還能夠 冷眼不看我 讓執著變成一把斧頭 砍掉蔓延的脆弱

⑵ 如何促進績效分析與稅收工作的融合專題討論材料

進入新時期，我國的政治、經濟和社會生活發生了廣泛而深遠的變化，稅收工作也遇到了許多新問題和新挑戰，納稅人及社會各界對稅務機關人員的期望和要求越來越高，傳統的公務員管理方式已不適應稅務機關管理現代化的要求。應用現代績效管理理論，建立科學的績效管理機制和體制，客觀公正地考核評價稅務人員業績，調動個體工作積極性，有效提升工作質效，是新時期建設公共服務型稅務機關的必然要求。一、績效管理工作中存在的問題近年來，各地稅務部門對開展績效管理工作進行了許多有益的探索，取得了一定的成效，但通過績效管理真正能達到預期目的的單位卻較少。究其原因，主要是在管理理念、制度、體制等方面存在問題。（一）將績效管理簡單定義為考核獎懲許多單位的績效管理通常是機械地例行公事：每月、每季、每年末接到通知後，填表上報、考核打分、人員排序、劃分等級，考評結束後再等待新一輪的開始。為力求面面俱到，制定考核法的部門往往花費大量的時間和精力關注考評細節，在設計績效指標時「眉毛鬍子一把抓」，致使績效指標過多過雜。面對幾十條甚至上百條的考核指標，考核者與被考核者易產生反感與抵觸情緒，把填表視為游戲，草草應付了事。而考核的結果也主要同薪酬、獎金掛鉤，用於獎優罰劣，其他的結果應用較少。這樣的考核如同走形式，忽視了績效管理所倡導的理念和追求的目標，體現不出真正的績效，久而久之，還會使大家對績效管理興趣索然。（二）在績效管理中摻雜過多人為因素由於績效管理是一項與人的關系極為密切的工作，因此考核中的人為因素不可避免。在執行過程中，有些管理者謹小慎微，「不患寡而患不均」，不願扮黑臉得罪人，擔心打分低會讓下屬心生怨恨，消極怠工，因而做「好好先生」，採取平均主義；另外一些管理者專制粗暴，把績效管理作為控制下屬的手段，甚至變考核為「秋後算賬」，讓被考核者心生恐懼，工作畏手畏腳，有的還引發了非良性競爭，使團隊的凝聚力下降。被考核者遭到這些「不公正待遇」後，如果有關部門不解釋不說明，被考核者投訴無門或反映問題石沉大海，就會引發逆反心理，對績效管理工作抱有強烈的反感與抵觸情緒，甚至出現故意搗亂的行為，使整個管理工作陷入較為尷尬的境地。（三）將績效管理片面理解為人事部門的事績效管理是人力資源管理的一部分，自然就成為了人事部門的一項重要職責和工作。於是，人們就以為績效考核就是人事部門一個部門的事情，其他部門都是在額外替人事部門做事。在人事部門組織績效管理工作時，被動應付、敷衍了事，以完成上級或人事部門的任務為終極目標，把關注的焦點集中於人事部門做了什麼，當制定的考核方案執行效果不佳時，就把責任一味歸咎到人事部門頭上，而對績效考核本身發揮了什麼作用，給大家帶來了什麼好的改變卻漠不關心。二、績效管理存在問題的原因分析（一）混淆了績效管理和績效考核概念，缺乏認知理念和管理目標的導入。將績效管理簡單定義為考核獎懲，實際上是混淆了績效管理和績效考核的概念。績效管理包括績效指標與目標設定、績效監控和指導、績效考核與反饋、績效結果應用等四大方面，績效考核只是其中一個核心內容和中心環節。但在實際執行過程中，許多單位容易忽視除績效考核以外的其他環節，尤其是缺乏統一的認知理念和正確的管理目標，導致大家對績效管理的真正目的一片茫然，盲目設定考核指標，忙於追求短期利益，而績效管理真正要達成的不斷總結和改善，提升組織和個人績效，最終實現戰略目標的效果卻難以實現。（二）管理體系流程設計不夠合理，影響了考核結果的客觀性和公信力。考核結果的公平是績效管理最基本的要求。考核結果不保證公平，被考核者的情緒就會受到影響，進而影響工作的積極性，使績效管理面臨拖沓、拒絕和失敗。績效管理的體系流程設計不夠合理主要表現在：一是考核目標不夠准確。將日常管理和行為規范與績效管理混為一談，考核目標設定得過多過雜，不能找出驅動價值創造的最重要的績效目標；考核的定性目標多，定量目標少，且定性目標尺度模糊，往往用籠統的描述評價個人，缺乏說服力；二是考核標准和權重不夠科學。難以做到根據層次區別和個性差異細化考核標准；考核指標權重和分值的制定靠「拍腦袋」，缺乏科學有效的方法和廣泛的溝通交流。三是考核方式不夠合理。由各部門代表組成考核組進行考核，把考核權力交給與被考核人沒有什麼關系的人員，使形式主義和權力濫用成為可能。四是考核的實施過程不夠嚴密。設置考核周期憑主觀臆斷，或過長或過短，缺乏與考核目的、內容和對象之間的關聯性；考核者的選擇有局限性，尚未做到根據考核關系選擇考核者，進行360度的全方位考核；缺少反映被考核人日常工作情況的績效記錄，造成在做出評價和答復爭議時憑個人感覺，無法客觀合理和令人信服。上述諸多人為因素，都易造成考核工作流於形式，影響了考核結果的客觀性和公信力。（三）錯誤定位人事部門的角色，忽視了各層級人員的綜合推動力。傳統的人事管理體制體現為：主要領導主導，人事部門輔助執行。在這種輔助型的人事管理體制下，人事管理一般以執行上級指示為准，著眼於當前的業務管理，多從事程序性和事務性的工作。面對績效管理這一新職能，各級組織和個人對如何開展好工作缺乏概念，並往往認為這是人事部門的事，錯誤地將人事部門定位為開展績效管理工作的主要部門，而忽視了主要領導、部門負責人和部門人員的綜合推動力。在績效管理過程中，主要領導缺乏與部門間的溝通，不能起到有力支持和有效監督績效管理工作的作用；部門負責人只專注於本部門的業務工作，而把制定目標、溝通輔導、績效記錄、考核反饋當成額外的負擔和浪費時間的活動；部門人員完全被動接受管理，對發生在制定個人目標、考核評價、反饋申訴等環節的不合理、不公正現象沒有發言權和申辯權。由於組織中的角色混亂和職責不清，導致組織中的人員缺乏互動參與、主動擔當和協調配合等意識，較大地影響了績效管理的執行力。三、對提升績效管理效力的幾點思考為有效解決績效管理工作中存在的問題，推動績效管理工作順暢進行和長遠發展，我們要應用現代績效管理理論，從更新觀念、完善制度、優化體制等方面著手，實施科學有效的管理。（一）逐步培育績效文化，助推績效管理長遠發展績效文化是組織基於長遠發展的方向和願景，通過對戰略、人力資源、財務、團隊建設等一系列有效的整合與績效評價、考核體系的建立與完善，讓組織成員逐步確立起組織所倡導的共同價值觀，形成以追求優質績效為核心的組織文化。績效文化的核心價值觀圍繞追求優秀績效，如:IBM的力爭取勝、NOKIA的顧客滿意、GE的追求完美等。而文化的其他價值判斷，如什麼樣的員工是優秀員工，什麼樣的行為應當被獎勵等，也圍繞追求績效。相應的，組織的薪酬制度、招聘制度、晉升制度等也會以績效為導向進行設計。績效文化對績效管理的組織成員起著根本性的滲透、引導和激勵作用。在當前績效管理困難重重的形勢下，為統一認知理念，明確組織目標和策略，構建科學的管理機制和體制，確保績效管理順利運行和長遠發展，亟需在組織中培育績效文化。培育績效文化可採取以下做法：一是使績效價值觀在全體幹部職工中形成相對統一的認知理念；二是清晰地向幹部職工傳遞目標和策略，告訴他們什麼是成功，以及如何成功，使大家的工作更加有效和積極；三是使幹部職工有較強的參與意識和主動性，對單位的滿意度較高；四是注重對幹部職工進行培訓，以促進個人成長與發展；五是鼓勵創新並能有效管理創新，規避盲目創新的風險；六是建立暢通的溝通渠道，提倡團隊精神，塑造具有較高凝聚力的團隊。（二）制定科學的體系流程，保障績效管理取得成效單純為考核而進行設計表格、填表、存檔等活動，不能從根本上保證績效管理的公平與公正。缺乏全面系統的管理，就無法使組織的願景與目標真正落到實處。因此，必須從制定科學的績效管理體系和流程上下工夫。准確設定工作目標。目標設定是績效管理的首要環節。在確定目標前，要在一定范圍內進行討論交流，找准重要目標，消除分歧，達成共識。為避免目標模糊，缺乏可操作性，對於可量化的目標必須有明確的數字標准；對於難以量化的定性目標，也要通過對工作標准、工作成效等進行明確描述和層級劃分，讓人們對工作結果和好壞優劣一目瞭然，達到可衡量；工作目標必須根據形勢的變化及時調整，組織當前的工作重心和關注點是什麼，目標就設什麼，而相應的考核標准和指標權重也要做調整。科學制定考核標准和權重。制定考核指標是績效管理流程中不可或缺的部分。要根據考核目標設計標准，標准制定應合理、客觀、易於操作，最容易執行和考量的標准模式是，由組織與個人共同制定標准，並在年中按照實際狀況對標准作出相應調整；要採用科學有效的方法制定指標權重和分值，如，工作分析法、訪談法、問卷調查法、經驗總結法等；在制定指標的前、中、後三個階段，都要在考核者與被考核者之間建立起完備的溝通渠道，使大家在制定指標前做好心理上和知識上的准備，在制定指標過程中積極參與和達成共識，在制定指標後提出合理化建議和意見，消除心理障礙，增強對績效管理工作的認可性。合理選擇考核方式。應改變那種認為考核人越多就越能保證公平的思想，變一群人考核為上級考核下級，讓考核的權力歸位。直接上級有權安排、檢查、督促下級的工作，因此，對下級擁有最佳的觀察角度，對下級的工作職責及其履行情況也最為了解，由直接上級對下級進行考核的效果最佳，最有說服力。嚴格把關考核實施過程。為避免考核實施階段的不嚴密和不公正現象發生，應當從考核周期、考核者和績效記錄這三個主要方面著手，進行嚴格把關。考核周期要根據考核目的、內容和考核對象來確定，如，考核一般員工的周期可按月份或季度進行，而考核中高層管理者的周期可按年進行；考核者的人選，不應僅限於上級主管，而要以考核關系和公平、公正、高效的原則來確定，讓被考核人的上級、同級、下級和服務的客戶都能對其進行評價；應進行制度化的績效記錄和細致地收集，獲得員工日常工作表現得准確、可靠的信息，在考核評價時才能做到有章可依、有據可查。切實做好反饋和運用。考核結果的反饋是考核者與被考核者贏得互信的過程，是績效考核的重要環節。考核者要用恰當的反饋方式，不僅讓被考核者知道考核結果，更要讓他們理解考核結果是如何得出的，為什麼是這樣的結果，依據是什麼，並進一步探討產生不良考核結果的原因及改進的方式等問題；考核結果的應用除了作為獎金分配和薪酬調整和評先評優的主要依據外，還可用於職位調整和晉升、培訓教育、個人職業發展等許多方面，關鍵是要提出切實可行的做法，使考核運用落到實處。（三）正確定位各層級人員角色，提升績效管理的執行力建立績效管理體系，乃至打造優質績效文化，需要領導者和各部門人員的共同努力，傳統觀念下的人事管理制度已經不適用了，現代新型的人力資源管理體制要求對各層級人員重新進行角色分工。主要領導是支持者。組織的主要領導在績效管理過程中具有不可替代的作用，決定著績效管理的成敗，是績效管理的第一責任人。首先，主要領導要做好績效管理的戰略定位和戰略規劃，然後將定位和規劃的精神實質通過各部門制定目標和考核體系等形式，變成可操作的具體規定。其次，主要領導要積極參與其中，在態度上、行動上支持人事部門，監督和協調績效管理工作。當阻力和困難出現時，要出面協調統一，陳述利害，排除困難，激發積極性；要加強平時的檢查督促，及時糾正偏差，確保績效成果能夠與組織戰略目標相一致，保障部門和員工的績效能夠落到實處，從而推動績效管理工作深入、全面、公正、有效地開展。人事部門是組織者。在管理學上有一個經典的定義：管理就是讓別人做你要做的事。在績效管理過程中，人事部門應該轉變角色，不再充當大包大攬的管理「保姆」和處理各種矛盾的「救火人」，而是將一定的決定權和自由度交給部門負責人。人事幹部應當從簡單操作的角色轉變為各類技術員的角色，成為績效考核專家、業務流程的熟練掌握者、主要領導的溝通聯絡員、部門負責人的合作夥伴、績效考核的宣傳員和培訓員、績效運行的跟蹤員。在績效管理中的人事部門的主要職責除了負責構建組織的績效管理體系，設計績效考核指標外，還包括：引導部門負責人思考，為什麼部門需要績效管理制度;刺激部門負責人，讓其對績效管理有強烈的需求與動機；指導部門負責人如何去建立績效管理制度；提供培訓課程，讓部門負責人清楚如何與幹部職工做績效溝通及改善績效；監督和評價績效管理系統的運行情況。部門負責人是實施者。各部門負責人是組織戰略的執行者與實施者，能有效地將部門績效同組織戰略目標相銜接，向上對組織的績效管理政策負責，向下對員工的績效發展負責，起到上傳下達的橋梁作用。在績效管理中，部門負責人與下屬之間不是簡單的管理與被管理的關系，部門負責人應充當下屬的合作夥伴、教練員、績效記錄員、績效公證員、績效診斷專家和職業咨詢顧問等角色，其重要性非同一般，在績效管理工作中佔主體地位。部門人員是參與者。對於部門負責人來說，如何使部門人員達到部門和單位所期望的績效水平是非常重要的。部門人員不應只是被動地接受管理，而要成為自己績效的主人。要配合部門負責人共同制定個人工作目標和考核指標，及時向部門負責人反饋執行信息，發現工作中存在差距，尋求部門負責人的幫助與指導，不斷改進績效；部門人員還應成為個人的職業倡導者和職業規劃者。要本著對自己職業負責的態度，主動將自己的才能、興趣和職業願望告知部門負責人以獲得支持，積極制定個人戰略計劃以充分發揮潛能。同時，作為所在部門負責人，應樹立「以人為本」的管理理念，重視和尊重員工，給予充分的發言權和申辯權，同時，正視、引導和把握員工的需求，根據職業發展的規律，幫助員工規劃適合自身的職業發展路線，最大限度地發掘員工潛力，提升績效。從「要我做績效管理」到「我要做績效管理」的思想認識轉變過程，也是一個正確定位各層級人員角色的過程。在這個過程中，各層級人員釐清各自在績效管理中的職責許可權，強化管理責任和考核意識，增強管理工作的執行力，及時改進工作，提高組織和個人的整體工作績效。管理學大師彼得·德魯克在《管理的實踐》中說，「管理是一種實踐，其本質不在於『知』而在於『行』。」理論是灰色的，實踐之樹長青。科學的績效管理是一種全新的管理理念，也是一個系統工程，不僅要求認知理念的轉變，而且要求相配套的管理制度、管理方法和管理體制等全方位的積極變革。這就需要我們緊密結合工作實際，積極探索，勇於實踐，不斷總結，整體推進，讓個人成長進步在組織績效提升中得以體現，同時又以個人績效的提升促進組織績效的提升，最終達到自我價值成長和組織目標超越的雙贏目標。

⑶ 如何做到黨建工作和業務工作雙融合，雙促進

一、消除認識誤區，樹立好抓機關黨建工作的責任意識

二、注重職能定位，把握好黨建工作和業務工作的關系

三、發揮引領作用，實現好黨建工作和業務工作的融合

⑷ 如何做到黨建工作和業務工作雙融合，雙促進

做到黨建工作和業務工作雙融合，雙促進的政策如下：

1、牢抓黨建促進業務工作發展：必須適應新形勢、新任務的要求，堅持圍繞中心、服務大局，拓寬領域、強化功能，擴大黨的工作的覆蓋面，不斷提高黨的基層組織的凝聚力和戰鬥力。

2、在業務工作中不斷發展黨建：在業務工作中，可以將黨建工作同業務工作通盤考慮，找到合適的契入點，一起制訂、一起檢查、一起落實。

3、在業務工作中檢驗黨建工作成效：業務工作做得好，說明黨建工作發揮了應有的凝神聚力的帶頭作用，以促發展的作為和成效論英雄，以發展的成果來檢驗和評價黨建工作。

(4)稅務融合培訓講話擴展閱讀

黨建工作和業務工作融合促進的相關情況

服務中心、建好隊伍是黨建工作的核心，在具體工作中如何把握好這一「核心」，找准黨建工作與業務工作的結合點，實現黨建工作與業務工作的融合與促進，是擺在黨建工作者面前的一大難題。

1、在日常工作中，只有找准結合點，推進黨建與業務工作的融合，黨建工作才有強大的生命力，業務工作也才能得到持續健康的發展。

2、黨建工作與業務工作是相互依託、相互促進的。黨建工作可以帶動業務工作，促進業務工作更有效2果；業務工作能使黨建工作有所依託、真正落到實處。

3、只談黨建工作不談業務工作，那麼黨建工作就會流於形式，脫離實際。黨建工作應該圍繞業務工作開展，並通過業務工作豐富黨建內容，活躍黨建活動。

⑸ 如何將黨建工作與稅收業務工作融為一體

把黨建工作實體化,找准機關黨建工作與稅收工作的結合點
黨的建設歷來與黨所處的地位和環境、黨所肩負的任務緊密相聯。以地稅部門的特點來講，黨建工作就是要圍繞稅收中心工作，圍繞加強稅收征管工作而開展，不能就黨建抓黨建。因此，要使機關黨建工作在提高服務中心工作上見成效，必須實現思想觀念、工作思路和工作方法的三個轉變。比如說把稅收工作的難點，作為黨建工作的重點，緊緊抓住稅收收入這個中心，不斷向黨建工作出題目、提要求、做文章。努力做到黨組想什麼，機關黨建工作就抓什麼；黨組抓什麼，機關黨建工作就落實什麼。把保證稅收業務目標任務的完成作為機關黨的工作的出發點，不斷拓展機關黨建工作的內涵和載體，這樣機關黨的工作才能從形式到內容上得到深化、從深度到廣度上得到拓展，始終保持生機和活力。

⑹ 稅務監督員在座談會講話的格式

先談稅務機關在作風建設方面的成績，再談存在的問題和需要改進的地方。畢竟大部分監督員是企業人士，而稅務機關是你的稅務主管部門，說話還是低調點為好。

⑺ 培訓開場白和結束語

培訓開場白：

各位同事們大家下午好！首先歡迎大家的加入到公司，我們從五湖四海相聚在富誠這片土地上我想這是一種緣分。我們不光成為了同事，那麼隨著時間的推移，我們也會成為很好的朋友。

從現在開始這里是大家工作和生活的地方，富誠公司深知自己的責任，這里承載著你們每個人的夢想和憧憬。也許你想通過自己的勞動獲取更多的報酬來改變自己和家人的生活、也許你想在這里學習和成長、亦或許你想在這里找到一個更好的發展空間。

培訓結束語：

有付出才會有回報，有忠誠才會有信認。我希望每一位同事能盡快地融入富誠公司，成為富誠密不可分的一分子，同時也希望您在公司的工作能夠勝任、愉快及滿意。 最後，我也熱切地期望: 您因富誠而自豪，富誠因您更精彩!

(7)稅務融合培訓講話擴展閱讀

培訓技巧

1、情緒掌控法

掌控情緒既是平常人公眾講話的最大難點，也是培訓師入門的最佳技能，作為一個專業演講師與平常人最大的區別就體現在對情緒的控制上。

2、精彩開場法

好的開始等於成功的一半，這個道理誰都懂，要真正做到，則需要精心設計。據說在保險行業講課，有個「5分鍾安全時間」的說法：在5分鍾內講師絕對安全，如果5分鍾後不能吸引學員，則會被毫不留情的轟下台來。

⑻ 如何踐行宗旨 國稅

「人民稅務為人民」 這一包含著稅務部門心繫群眾、服務人民、科學發展、和諧融洽、公平正義等深刻內涵的思維理念，是自治區地稅局在新的歷史時期所做的科學凝煉，是地稅部門努力的方向，追求的目標。下面，就如何做好「人民稅務為人民」的服務宗旨進行探討。
首先，要解決好兩個問題：
一是「為民」與「執法」相統一的問題。我們必須從三個方面認真把握。一是黨的宗旨與為民執法的統一。維護和實現最廣大人民的根本利益，是我們黨一切工作和奮斗的目標，也是黨執政的目的。稅務機關是黨和國家的稅收執法機關。稅收執法必須體現出全心全意為人民服務的宗旨要求，必須把為納稅人服務作為稅收執法工作的基本准則。二是社會主義稅收的性質與為民執法的統一。在社會主義社會，人民是國家的主人，稅法是人民代表通過法定程序制訂的，集中體現了人民的意志和願望。稅務機關在稅收執法過程中，必須正確行使人民賦予的權力，全面貫徹執行稅收法律，捍衛稅法權威，維護和保障人民的權益。三是社會主義稅收的本質與為民執法的統一。社會主義稅收的本質是取之於民，用之於民。社會主義稅收的本質要求稅收執法必須體現和服務於廣大納稅人的根本利益。
要解決好「為民」與「執法」相統一，必須在增強三種意識上下功夫。
一是要不斷增強稅收執法的服務意識。工作中，有些同志自覺不自覺地忽視了納稅人平等主體地位，把納稅人作為管理整治的對象，存在特權思想和執法優越感；有些同志執法隨意性大，有的甚至把個人權力凌駕於法律之上；有些同志在執法過程中習慣於「狠」字當頭，「罰」字墊後。這些執法誤區歸根結底反映出執法者法治觀念、服務觀念淡薄，對執法為民的內涵理解不深。因此，我們必須從解決 「為誰執法，為誰收稅」這個基本問題入手，切實加強對幹部權力觀、利益觀和服務觀的教育，引導幹部自覺地把全心全意為人民服務的宗旨體現到稅收執法中去。二是要不斷增強稅收執法的群眾意識。稅務機關要按照「三個代表」的要求，把為人民服務貫穿於稅收工作的各個環節。三是要不斷增強稅收執法的法制意識。稅收的一切權利來自於人民，稅權的行使要以人民利益為出發點和落腳點。衡量稅收工作是否執法為民，關鍵就看是否全面、准確地貫徹落實國家稅收政策法規，是否依法辦事，按章收稅。
二是「執法」與「服務」的有機融合問題。稅務部門要實踐人民稅務為人民的宗旨，必須不斷增強全心全意為納稅人服務的意識，堅持依法治稅與以德治稅的有機統一，從而實現執法與服務的最佳融合。也就是說，要通過實踐人民稅務為人民的要求，切實把為納稅人服務作為稅收工作的基本指導思想和根本職責所在，把服務的理念融入稅收工作之中，實現稅收與經濟、稅收與社會、征稅與納稅的良性互動。
其次，要加強和改進自身建設。
要鍛造高素質隊伍。建設一支政治過硬、業務熟練、作風優良的稅務幹部隊伍是稅務機關實踐三個代表，堅持人民稅務為人民的根本。毛主席說過，一支沒有文化的軍隊是不能戰勝敵人的。同樣，一支沒有文化的稅務幹部隊伍也是很難完成稅收任務的。稅務機關體現人民稅務為人民的要求，必須堅持「治稅必治隊，治隊必從嚴」的方針，建設一支高素質執法隊伍。一是要建設學習型組織。經濟發展是第一「稅源」，幹部的素質是第二「稅源」。全面建設小康社會要形成全民學習，終身學習的學習型社會，稅務機關也要按照這一要求，在建設學習型組織上下功夫，不斷完善學習機制，全面推進幹部逢進必考、逢晉必考、逢調必考、逢年必考的考試制度，形成優勝劣汰工作機制，創造鼓勵學習、崇尚學習的氛圍，要繼續抓好崗前培訓、在崗培訓、以賽促訓和學習教育。二是建設廉潔型團隊。腐敗和行業不正之風，從根本上違背了人民群眾的利益，是人民群眾所深惡痛絕的。我們的地稅幹部隊伍總體上是好的，但也不時出現這樣那樣的問題。因此，我們必須持續地抓好反腐糾風工作，通過完善和落實廉政責任制、廉政檔案、聘請社會特邀監督員、民主評議行風，加大案件查處力度等措施，把地稅幹部隊伍建設成為能夠經受住權力和金錢考驗的、忠實地代表和維護人民群眾根本利益的隊伍。三是要建設文明型隊伍。開展文明創建工作，是始終代表先進文化前進方向的內在要求，也是地稅部門優化服務、文明辦稅、振奮幹部精神、展示稅務文化的需要。要以繼續開展爭創文明單位、青年文明號、文明示範崗等活動為載體，大力推動地稅文化建設，全面提升文明創建的層次和檔次，向社會展示地稅機關人民稅務為人民的良好風貌。