① MBA 企業文化
你好！我也是主要從事企業文化方向工作的。我了解到的目前只有版北京交通大學開設了企權業文化的碩士階段的學習。參考網址：http://www.okzhaosheng.com/zaiyanxiuban/20080821-2862.html
② MBA故事猴子與香蕉啟示怎樣固化企業文化發展
成功是一種習慣，失敗也是一種習慣。做企業管理也是如此，所以想要成為成功的企業管理者必須要有成功者的思維模式！ 心理學里有一個非常經典的試驗：猴子和香蕉。把五隻猴子關在一個籠子里，籠子頂上掛一串香蕉，在籠子頂上同時安裝了一個噴頭，只要有猴子試圖摘香蕉，噴頭就會噴出水來。因為猴子都喜歡吃香蕉，因此幾乎所有的猴子都試圖去摘香蕉，但是無一例外都會被噴頭噴出的水淋得渾身濕透，結果過了一段時間後，似乎所有的猴子都明白了這個「道理」——只要試圖摘香蕉就會被水淋，於是沒有任何一隻猴子去摘掛在籠子頂上的香蕉，盡管它們都非常喜歡吃。後來，試驗人員用一隻新猴子(簡稱A猴子)換出原來的一隻猴子，這只A猴子看到籠子頂上的香蕉，也和原來的猴子剛開始一樣試圖去摘，這時，所有原來的猴子都不約而同地沖上去把這只A猴子暴打一頓，以後只要這只A猴子想去摘，就會遭到其它猴子的暴打，如此經過一段時間，A猴子也和原來的猴子一樣放棄了摘香蕉的企圖。試驗人員又用另一隻新猴子(簡稱B猴子)換出另一隻原來的猴子，發生的情況與A猴子剛進來時一樣，只要B猴子試圖摘香蕉就會遭到暴打，而且A猴子打的最重。就這樣，經過很長一段時間後，原來的猴子都被換出去了，籠子里的猴子已經更換了幾個輪回，頂上的噴頭也已經早就取消了，但只要有新進來的猴子試圖去摘香蕉都會遭到其它猴子的暴打，至於為什麼會遭到暴打，沒有一個猴子知道原因，但每個猴子都很自覺地養成了這樣的習慣。 這個經典的實驗應用到組織管理上至少可以引伸出三層意思： 首先，組織實施的任何變革，開始時都是少數人試圖改變多數人，阻力一般很大，當多數人認可和接受變革後，就變成了多數人去改變少數人，阻力要小很多。因此，推行任何變革，都需要管理者的堅持。 其次，眾所周知，猴子喜歡香蕉幾乎是與生俱來的習慣，而上述實驗中的實驗者試圖改變猴子吃香蕉的習慣，其難度可想而知，但實驗者很聰明，他開始只改變五隻猴子，當這五隻猴子被改變後，又讓這五隻猴子去改變越來越多的猴子，那麼這最初的五隻猴子就像是五粒種子。現實中的組織如果僅靠一個人去推動變革就像僅憑一人之力去改變天下所有猴子吃香蕉的習慣一樣幾乎是不可能的，但如果通過中層管理者的參與和推動，難度就會小很多，效果也會更為明顯。因此，企業的最高管理者在實施變革時首先要做好中層的工作，讓他們能夠認識到變革的必要性和重要性，從而與最高管理者一起推動變革。 前面談的是猴子與香蕉的科學實驗。回到人與香蕉上，你會發現一個更有趣的現象：美國人吃香蕉是從尾巴上剝，中國人總是從尖頭上剝。其實，不管從哪頭剝，吃香蕉都不是問題，但如果形成了習慣或組織慣性後，要想改變恐怕就是一個問題了。許多企業之所以轉眼間便成昨日黃花，命落黃泉，並非他們面對環境變化無能為力，而是在事過境遷、環境改變的時候，由於受「組織慣性」的桎梏，一味恪守前人經驗，以致在時代變化的端倪中，不能敏銳把握企業未來發展的方向，使許多戰略舉措出現偏頗，變革創新被擱淺。 任何事物都是雙刃劍。這個故事還告訴我們，企業或團隊在實施任何變革時，如果是少數人試圖改變多數人，阻力一定很大。只有當多數人認可和接受變革後，讓多數人去改變少數人，這時的阻力就會小得多。因此，組織必須採取措施穩定員工隊伍，固化組織特有的文化特點，通過老員工影響新員工。
③ 求一篇MBA結業論文
找來兩篇：
論企業與人才
所謂人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。
人力資源體系模式建立
人力資源體系模式建立，很多企業都有自己的做法，有的很科學，有的很有操作性，好的人力資源體系應該考慮這樣一些因素：明了的制度，清晰的程序，通暢的銜接，適宜操作，具有前瞻性。在建立人力資源體系的前期需要做的主要工作，是對本企業戰略的高度把握，以及對行業和當地與人力資源相關的信息的熟悉。
在人力資源體系建設方面，需要重視三個方面：基本的政策，專業的人，以及和企業業務的切合程度。人力資源體系的建設，也就是建立游戲規則，我需要什麼人?我所需要的人需要具備哪些條件？可以給我做什麼？他可能或應該怎麼做？我可以給他什麼條件？怎樣才能讓他能安心工作？他能夠發揮作用需要我提供的支持是什麼？如果要保持連貫性，那我的連續 性的政策應該是怎樣的？
基本政策：用人標准，工作標准，考核措施，福利待遇，內部機制等等。首先體現的是法律范圍內的政策，其次是企業內部的共性與特性相結合的制度。基本制度原則上不能輕易調整，要保持基本的穩定，也要和內部的所有的其他制度不能有任何的沖突，要一致。制訂制度的初期，要有長遠眼光，不能拘泥於目前的需要，否則，將來在調整上會花費相當大的精力，往往還不一定能達到理想狀況。一開始就要定位準確。
專業的人：不專業的人做出來的東西也難保專業。人力資源各模塊對專業的要求非常高。無論是企業組織設計，部門劃分，素質模型的建立，人員編制確定，崗位分析，薪酬福利分配，績效考評，職業生涯規劃，培訓體系的建立，等等，都非常專業。企業追求的是長遠發展，一個有良好職業背景，有豐富學識，有非常精深的專業基礎，能夠不斷吸收新知識，執行力度強，協調到位，具有戰略性開闊視野，素質全面的人力資源負責人，是保證企業人力資源健康運行的良好基礎。
切合企業業務：基本上所有的人力資源的理論都是相似的，國家政策也一樣，不同的是不同企業在不同發展階段對人力資源的需求不一樣。企業人力資源一定需要密切聯系本企業的實際狀況，同時也需要關注同行業的情況。對本企業業務不能有效指導的人力資源，一定難以產生其應起的效用。人力資源必須切合企業業務。
企業最高負責人對人力資源要從企業發展的戰略高度給予重視。這不僅僅是說說而已，或是停留在表面上，而是實際的重視，主要體現在人力資源政策的定位，人才的選拔，人力成本的使用，合理授權，人才信任和關懷等方面，而且不能抱著急功近利的心態來看待企業的人力資源建設各層面。
企業的發展到底是留住人才，還是在培育人才？
那麼我們的企業怎樣去尋找企業所需要的人才呢？我個人認為：寧可池中藏龍，不可池中養蟲。
為什麼說池中可以藏龍而不能養蟲呢？其實人才是這樣理解的：在不斷成長、不斷完善，在發展中成就事業的才是人才。真正的人才需要不斷地磨礪和考驗，沒有聽說鳥籠裡面能夠養出真正的雄鷹。我們的企業對於人才應該抱有這樣的想法，企業是為優秀人才成長提供一個優越條件的平台，如果在這個平台上，能夠孕育出知名的人才，那麼企業也是得到了回報，而且每一個企業家應該有廣闊的胸襟和深邃的思想，任何一個淺薄和無知人絕對不會在市場的競爭中站穩腳跟。想想看著名的企業通用、惠普、IBM等大公司培養出諸多的人才，成為了同行業或者其他行業的企業CEO等高級管理層。但是走出這些人才，這些企業受到了影響，企業停滯了嗎？沒有！相反而言，正是這樣的「共贏」戰略，才使得這樣的知名企業充滿了活力。
在招人的過程中，如果企業招聘了一批低素質的人，過一段時間他們就會滲透到公司的各部門；再過一段時間，他們又將開始招聘低素質的人。在企業的日常管理中，這些人往往會姑息自己或員工的某些惡習，以至於公司里總是臭氣熏天。可是，他們自己往往並不覺得，為什麼呢？中國有句老話「久而不聞其臭」。說的就是這種現象。 通常，這種臭氣只有新來的員工才能聞得到―可是，日久天長，新員工也會「久而不聞其臭」的。這樣就等於在企業中養了一群寄生蟲，如果企業是在池中養了一群寄生蟲，那麼企業這潭活水得不到活力的源泉，快速繁衍著寄生蟲遲早會把充滿生機的企業拖到暮氣沉沉的那一天，也許最終面對企業沒落和滅亡的那一天！
企業在確定了人才要求之後，就要尋找正確的方法來識別人才，通過人才識別找到合適的人才之後要給他們制定適合的職業生涯發展規劃，對人才進行驅動和激勵。而這種驅動不是人才自身能夠完成的，它需要依靠外部的刺激作用和激勵因素來完成。我們將這個過程歸納為「五步階段」：
第一階段是自由放任階段，在這個階段我們主張對加盟團隊的新成員不加任何干涉，完全放任他們釋放出自己最本色的「自我」一面； 第二階段是指引階段，在這個階段我們主張給團隊成員一定的幫助和指引，引導他們逐步走向一個正確的發展方向，跟得上步伐的，也許正是企業所需要的人才； 第三階段是強制入模階段，這時我們主張要求團隊的新成員必須與團隊建立統一的誠信和價值觀，即要求團隊新成員必須認可企業的發展、企業的文化，摒棄屬於「自我的東西」和「自戀懷舊」，無條件先入這個團隊的"模"； 第四個階段是刺激提升階段，經過前三個階段的觀察與訓練，淘汰那些不認同企業的發展和反感企業文化的人，則其餘的人才就會與企業逐漸建立起相對統一的誠信和價值觀，這時需要對他們進行雙重刺激，包括物質刺激和精神刺激，以充分發揮他們的潛能，使其得到快速提升，跟上企業發展的腳步；第五階段是激勵發展階段，作為領導者要給員工持續的、全方位的激勵，使得人盡其才，才為我用。這五個階段中的前三個階段都屬於人才識別的層級，第四個階段屬於驅動層級，第五個階段屬於激勵層級。
人是世界上最復雜的動物，很多方面都是微觀的、細小的，稍不注意就可能造成這樣那樣的被動。對如何留人才，如何讓人才發揮作用，在公平的基礎上，企業可以做出很多的選擇。該花的錢要花，人才該滿足的要滿足。國內企業的人力成本一般來講還是有一定上升空間的，只是我們因為管理不善，或者是缺少人才，工作效率太低，導致其他的管理或運營成本過高。假如我們在確定合理利潤率指標的基礎上，減少與人力資源直接成本無關的開支，而適度增加人力成本的投入（我們寧願說是人力資本，而非成本），企業吸引人才的空間將更大。 對企業長遠是有利的。
家族企業要轉變為企業家族
一個企業從創建到強大，不可能是一蹴而就的。我們很多的企業特別是私營企業，剛成立的時候幾乎沒有什麼人才加盟，主要靠的是一些親朋好友這樣的人力資源，企業之初的運作也談不上什麼管理，就是憑著裙帶關系來經營。這就是所謂的「家族式管理」。隨著企業的發展，更多外面的人才被吸收進來，他們帶來了新的管理理念；而那些元老們卻還在為親是用。兩種行為勢必產生沖突。這樣的矛盾會嚴重製約企業的發展，在這里我們要怎樣處理呢？我認為應該要有壯士斷腕的魄力，就是讓這批不思進取的元老們退位，這也被很多人罵為「卸磨殺驢」。雖然壓力和阻力都巨大，但是為了企業的健康長遠發展，對這樣的「元勛」必須處理：
第一，由於我們所處的這個時代是人類有史以來知識更新換代最快的時代，而所謂的老員工（或有功之臣）其知識面、知識深度和知識結構都已經老化，已經不能再適應企業發展的要求，而為其更新的成本又過高。企業以利潤為第一目標，企業不是慈善機構，更不是養老院。雖然企業有很大的社會責任，但是其利潤是第一位的，誰阻撓了這個目標誰就要被利潤的車輪碾過。
第二，企業的崗位是有限的，關鍵崗位或重要崗位更是有限的，而老員工（或有功之臣）往往占據著這些崗位，並且這樣的人經常會居功自傲，對新來的員工指手劃腳。從企業的長遠發展來看，從企業培養後備力量的角度來看，此些人要下崗!
第三，從激勵企業其他員工來看，這樣做有利於企業的其他員工始終保持著一種比較好的競爭心態，有利於企業內部競爭機制的形成，也有利於企業形成一種比較好的人才培養機制，也更有利於吸收外部新鮮血液的精華，因為空出的往往是重要崗位或關鍵崗位。
第四，從企業文化的形成來看，老員工（或有功之臣）代表著舊事物，他們往往對新事物持排斥態度，不認同現時企業文化，不能與時俱進，這就造成了企業中關鍵的環節缺乏創新精神，缺乏進取心，從而從整體上去影響企業文化缺乏創造力。
為了企業的發展，犧牲這部分人的利益也是不得以為之。對於老員工（或有功之臣）的被棄用，我們且把企業管理的人性化先拋開，而是以一種更理智或更市場化的角度來處理這個問題的。老員工（或有功之臣）同新員工之間的矛盾同新員工和企業之間的矛盾其實就是同企業文化之間的沖突。讓一個家族企業轉變成具有現代管理模式的企業家族，就必須建立起一種良性的企業文化。
企業文化同人才的關系
企業文化是企業領導倡導的，全體員工遵守的共同價值觀和不斷革新的一套行為方式。它體現為企業的價值觀、經營理念和行為方式，在企業中像空氣一樣存在。對於高層領導人說，他一言一行和對事情的判斷，不一定寫下來，但卻會影響到員工，成為內部的准則。對中層管理者來說，不僅要感受這種文化，更肩負著向下屬傳遞文化的任務，他們是企業文化最重要的載體。對技術員工來說，他對企業文化的認同度決定了他主觀能動性的發揮。員工的態度是直接反映企業文化的一種標志。企業文化的好壞最終是體現在行為上的。
隨著「知識經濟」時代的到來，人力資源管理因與人的密切聯系使其重要性日顯突出。應該看到，企業管理已經從強調對物的管理轉向對人的管理，這是競爭加劇的結果。無論是管理領域的擴大，還是現有管理的提升，人力資源是基礎、是前提、是根本。企業即人。如何選擇、培育、合理使用、充分發揮每個人的潛能？如何贏取員工的獻身精神，留住人才，實現企業長久穩定的發展？
目前大多數企業領導也深刻地意識到人才對於企業發展的重要性，但是對於人才認識大多數企業領導仍然停留在這樣的認識基礎上: 為什麼我的企業用優厚的待遇，就是留不住企業需要的人才？
目前，在中國的企業員工存在一個很頻繁的字眼，那就是「跳槽」，同時在這種浮躁的環境下，催生了曇花一現的流星企業，同時在社會上一大批壯志未酬的精英扼腕而嘆，空談壯志，龍泉壁上蒙塵。這樣的現實造成了這樣的結果：一方面，企業的領導挖空心思，費勁心機尋找企業所需要的千里馬；然而另一方面，優秀的企業經理人感嘆外來的和尚會念經，離開原來的企業而頻頻跳槽。用人的企業大吐苦水，埋怨現在的企業員工沒有忠誠度；而企業跳槽的員工卻深深帶著被傷痛的心，懷著這里不是我們的歸宿的傷感一路流浪。難道這兩者之間的天塹就沒有一道橋梁，可以將兩者相連而溝通呢？為什麼這樣說呢？很多老闆問：為什麼企業員工只能與企業共甘而不能同苦?企業的領導人說，企業招聘的人才在短短的幾個月鳥獸散，企業再去招聘人才，同樣是一樣的結果。當我們提出企業可否通過企業文化建設來解決這個問題的時候，這家企業領導帶著滿腹困惑，認為企業文化對於他們的企業並沒有什麼作用。而且他這樣的說：「現在的人都很現實，都為自己著想，那裡能和你想到一塊去，這樣的企業文化就是糊弄人！」聽完這一番話，我們就能明白，企業有這樣的領導，造成這樣的結果並不是偶然，這是一種必然。因為在這位老闆心中，他所奉行的就是「人本為惡」的理念，他對於企業的員工處處提防、處處小心，所以這樣的企業根本就沒有什麼企業文化而言。孔老夫子說過：「己所不欲，勿施於人」，正是這樣的道理。如果企業的領導都不相信你的員工，那麼企業的員工又憑什麼來相信領導呢？那麼企業員工為什麼要聽領導的話，買力幹活呢！於是就是這樣的內耗過程中，兩個極端的階層都在關系著自己的利益，企業的利益無關輕重了。所以說企業領導就認為企業沒有企業真正需要的人才，企業員工認為企業領導不重視人才，所以人才成為企業最大的心病，也是企業領導人沒有業績最有力的推脫詞企業文化很重要。要是在公司里大家都很積極的工作，那自然會感染新員工，立志也只會是個別現象。但是，要是大家都很疲憊，離職的多了，人心就散了。在一種渾濁的企業文化里，失敗是一種必然的結局。
21世紀是人才的時代，企業要做大做強不是喊出來的，而是要通過企業在技術創新，管理創新的基礎上才能實現的，而人才正是技術的執行者和管理制度的創造者。因此企業必須重視各種人才，留住和利用他們的才智，將他們的管理技巧加以合理利用，充分發揮企業員工的各種才能，為企業的成長服務。尋找和培養人才讓企業不斷發展和壯大，實現共同的成就！
論企業文化與企業核心競爭力的關系
摘要: 企業文化通過全體員工的共同價值觀的認識和行為規范, 不斷溶於企業管理之中而升華。它是企業的靈魂，是企業生存和發展的源動力，也是區別於競爭對手的最根本標志。通過行為方式、創新精神、執行文化等的打造可以使企業生成強烈的認同感.凝聚力和生命力,從而不斷鑄就企業的核心競爭力。同時，企業文化為團隊成員實現人生價值最大化提供了舞台。
關鍵詞:企業 文化 競爭力
文化決定製度，制度決定技術，技術決定競爭力。在當今競爭激烈的社會中，企業要想取得成功，離不開良好的企業文化。企業的競爭實質上是企業文化的競爭。因此未來的競爭是管理的競爭，企業文化的競爭。文化已成為推動生產力發展的一種強勁的動力。沒有好的企業文化，也就沒有好的共同理念和遠景，也不可能有創新的動力，更談不上鑄就企業核心競爭力。
一、企業文化的含義
企業文化是企業在長期的經營管理活動中所形成的並為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和准則的總和, 是一個企業或一個組織在自身發展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式。企業文化是社會文化與組織管理實踐相融合的產物,企業文化管理被普遍認為是企業管理的最高層次,包含價值觀、最高目標、行為准則、管理制度、道德風尚等內容。它也是一種管理思想和方法，以最大限度地統一員工意志，規范員工行為，凝聚員工力量，為實現企業的短期與長期目標服務。
二、企業文化與管理
企業文化溶於企業管理之中，具有目標的一致性。人們對於企業管理和企業文化認識的深化，既是一個歷史發展過程，又是以經濟力量的競爭、抗衡、較量的變化為背景。企業文化是一個信念、價值觀、理想、最高目標、行為准則、傳統、風氣等內容的復合體，是一種精神力量，用於調動、激發目標對象做出貢獻。比較確切的定義就是：企業文化是企業共同遵守的價值觀、信念和行為方式。
這個定義實際上包括三個層次：價值觀、信念和行為方式。因此企業文化與管理的關系主要表現在以下三方面:
首先，價值觀是企業文化中相對穩定的要素，比如企業提倡「創新、執行、團隊、價值」，都是企業的一種價值觀念，也就是企業發展的最高指導原則，長期應該保持不變，除非企業經歷了轉型、重組等大的變革；其次，信念是支撐企業價值觀的各種信條、觀念，比如人才觀、發展觀、競爭觀、營銷觀等，必須結合企業的行業特點、市場狀況、競爭對手等來動態調整，是企業發展與競爭策略的指導思想；很多企業的文化建設只是停留在這兩個層面，但是卻忽略了企業文化的最重要部分即行為方式，行為文化是企業文化中最真實、最直接和最重要的部分，一個企業真正的文化其實並不是那些冠冕堂皇的「書面文化」或者「口頭文化」，而是企業員工的行為方式，企業可以提倡「創新」，可真實的文化卻是「小心駛得萬年船」，企業可以提倡「團隊」，可真實的文化卻是「山頭林立，各自為戰」，可見如果忽視了理念與行為的一致性，企業文化就成為了形而上的「擺設」。其實企業文化更類似於化學反應中的「催化劑」。「催化劑」不能讓無法發生化學反應的兩種試劑發生反應，但卻可以加快可以發生化學反應的試劑的反應速度，提高原料利用效率。企業文化也是這樣，很多問題必須由制度規范、戰略規劃、流程再造、兼並重組來解決，是硬性的，文化無法解決這些問題；但是有些企業業績很好，薪資很高，可員工流動率還是很高，工作氛圍差，滿意度低，這就要靠文化的力量。通過注入優秀的企業文化，打造共同願景，激活組織氛圍，鼓舞員工士氣，指明前進方向，讓平庸的企業變得優秀，讓優秀的企業變得卓越。
在管理中首先企業文化能解決人的問題，尤其是觀念的問題。「道不合不同與謀」，這是中國人的古話，也是企業文化建設的核心，沒有相同的觀念，企業只能分崩離析，無法形成合力。
其次，在管理中各級管理者必須以身作則, 因為你的一言一行其實都代表了企業的文化。企業文化就是高層的做事風格，「上樑不正下樑歪」，高層以身作則是企業文化建設的關鍵，關繫到企業文化的真實性和有效性。也是管理者在日產管理中能否形成巨大凝聚力的關鍵。
最後，打造執行文化才是根本。企業文化離不開企業管理。管理與文化，本身就是對立統一的關系。文化講求氛圍和心理契約，管理則講求制度和外部規范，但這兩者必須有機融合，文化中有規范，規范中有文化，只有這樣才能讓企業文化建設落到實處。文化離開管理的方法和策略會成為空中樓閣，管理離開文化的指導會淪落為賺錢工具。因此，把優秀的文化理念轉換為企業的各項制度、員工的日常行為、企業的各項流程，並且堅決地執行下去，這樣才能形成執行文化。美國西點軍校200多年來一貫奉行的行為准則是『沒有任何借口』的執行，它體現了一種負責、敬業的精神，一種服從、誠實的態度，一種完美的執行能力。這一理念是提升團隊凝聚力的最重要准則，成為了美國西點軍校的執行文化。美國西點軍校也正因為有這一理念而著名，200多年來為美國培養出三位總統，五位五星上將，3700多名將軍和無數商界精英人才。
三、企業文化與企業核心競爭力
1、企業的文化將成為未來企業的第一競爭力
企業的核心競爭力是企業文化中的企業理念和核心價值觀的體現，是帶不走、很難摸仿無法移植的東西。任何企業(包括高新技術企業),其產品競爭力是企業競爭力的最直接體現,圍繞產品競爭力下功夫是提升企業競爭力的關鍵。而產品競爭力是由技術競爭力所決定的，技術競爭力又是取決於制度競爭力的，制度高於技術，制度是第一競爭力。而制度是物化了的理念的存在形式，沒有正確的理念根本不可能有科學的制度。因此，理念又高於制度，理念決定製度，制度決定技術，技術決定產品。擁有正確的、不斷創新的理念，才具有最強的競爭力，才是未來企業真正的第一競爭力。試想一下，如果沒有一種創新的企業文化理念和創新的激勵機制，員工安於現狀、不思進取，哪裡談得上技術的創新和產品的不斷更新換代，企業就會在殘酷的市場競爭中喪失優勢而被淘汰。
創建於上世紀60年代末的耐克公司憑著不斷創新的理念,不到二十年的時間就超越了阿迪達斯公司成為跑步鞋行業的龍頭老大,市場份額超過50%。1975年, 耐克公司發明一種「華夫餅干」式的新型鞋底,這種新式鞋底上的小橡膠圓釘比市場上流行的其他鞋底的彈性更強,大受運動員的歡迎。結果這種鞋底為公司帶來7倍的銷量增長。精心研究和開發使耐克公司市場佔有率不斷攀升，上世紀70年代末耐克公司研究和開發部門僱傭的研究人員就達100名，投入的經費近400萬美元，生產出140多種市場上最新穎、工藝最先進的跑步鞋，這些新鞋是根據不同腳型、體重、跑速、性別和不同技術水平而設計的，投入市場後使耐克公司的銷售額從1976年的1400萬美元急速上升到1979年的69400萬美元，增長近50倍，創造了行業內難以想像的奇跡。相反，阿迪達斯公司卻固步自封，面對強勁對手無動於衷，缺乏新的應對措施和創新的理念，最終把優勢拱手讓給競爭對手。
2、創新型企業文化促進企業的可持續發展
創新型企業文化是指創新已經成為企業的核心價值觀，創新理念已得到員工的普遍認同，人們堅信只有創新，企業才能生存，才能發展。企業管理人員十分注重創新，並不斷倡導創新，企業管理人員和廣大員工都積極創新，敢於進取，敢冒風險，創新思想已滲透到企業上上下下人員的意識深處，並已成為企業員工的行為習慣。一個企業的核心競爭力往往體現在對創新文化的培育上。在與顧客的互動中，一方面輸出企業對創新的實踐，另一方面汲取對方對創新的需求。企業正是在這種創新的正反饋中不斷地發展、壯大的。企業學習和創新是這種文化提倡的重要內容，企業鼓勵不斷創新並把這些思想表達出來。經營管理者深刻認識到只有不斷創新，才能使核心競爭力動態化，同時使競爭對手難以跟蹤模仿，從而創造持續競爭優勢。
海爾在成長和發展過程中十分注重採取"企業文化先行"的文化戰略。公司兼並企業時，首先向新企業派駐領導人員，依靠注入海爾文化理念和"OEC"管理模式等來激發被兼並企業的活力。海爾首席執行官張瑞敏認為，用無形資產來盤活有形資產是通過人來實現的，只有先盤活人，才能盤活資產，而盤活人的關鍵是文化先行，文化力先行，用文化力去盤活有形資產，這是海爾成長的最根本的文化戰略。海爾制定了文化戰略的大系統和實施這個大系統的三個子系統：企業內部系統(對於微觀的企業員工)、企業外部系統(對於中觀的行業市場)、企業快速反應系統(對於宏觀政策的反應)。海爾文化是海爾的無形資產，包括企業理念和具體行為兩部分，它和諧地貫徹到海爾集團各個分支機構和各個部門的經營、管理工作之中，貫穿於各價值鏈環節中。海爾精神是"敬業報國，追求卓越"， 海爾人認為，追求卓越的核心思想就是創新。追求卓越表現了海爾人永不自滿、永遠進取、永遠創新的生生不息的精神境界。許多的企業在學海爾的文化，而一直沒有整體學成者。海爾的技術、品牌相對容易模仿，但要學海爾的企業文化，如創新文化，卻非一日之功。也正是這一點將促進海爾逐步形成可持續競爭優勢。
3、企業文化使企業產生巨大的凝聚力
優秀的企業都具有深厚的文化，只有當企業文化滲透到員工內心，形成企業內部的倫理和一種企業內部大多數員工所共識的觀念，員工真正明白企業追求的價值標准，才能自覺維護企業的利益，更加積極地投入到工作中真正做到自覺、自律、自學、自新。自覺是前提，自律是保證，自學是創新的源泉，自新則是創新的集中表現。 千里之堤，潰於蟻穴。每一位員工品格將直接關系企業文化這棵「大樹」的成長，培育良好道德品格，樹立企業全局觀念是企業文化得以健康發展的重要保證。隨著市場競爭的日益激烈，企業文化對增強企業競爭力具有越來越重要的作用。企業文化的核心內容是強調企業的價值觀念、企業精神、經營之道、經營境界和廣大員工認同的道德規范和行為准則。因此，它是無形的，又是能動的，隨時都對企業的經營活動和行為產生重要影響和作用。這種影響和作用的結果之一就是能使企業產生巨大的凝聚力，而凝聚力是使企業 產生競爭力的重要因素之一。
企業凝聚力既然是一種力，對於企業這個力點來說，就有正向、反向和大小之分。企業只有消除反向力，才能產生競爭力，加大正向力，才能增強競爭力。 企業的成功需得力於「信念」的力量，以及信念對企業人員的吸引力。企業的價值觀潛移默化，信念深入人心，全體員工的力量就會凝聚起來，企業不同層次、不同崗位的人員就會以此作為處理問題的准則，心就能想到一塊，力就能使到一處，企業競爭力就會得到不斷的提升。
4、企業文化使團隊成員有了實現人生價值最大化的舞台
企業文化使企業形成了共同的理念和價值觀，每一位成員為實現共同的遠景而奮斗，同時在奮斗過程中企業以經營理念去激勵員工，使員工釋放出超乎尋常的能力。有了目標才能召喚和驅使人向前的自我超越，極大地提高員工工作的積極性和主動性，才能激發人不斷學習新知識，從而達到員工對於生命崇高意義的追求，實現人生價值最大化。
企業文化是企業成員的思想觀念、思維方式、行為方式以及企業規范、企業生存氛圍的總和。企業文化作為企業的第一競爭力，不僅樹立企業員工的理想和信念，增強企業凝聚力。企業文化的目的是提高企業的競爭力，使企業在激烈的經濟環境中取得發展和壯大。建立企業自己的文化，才能增強企業員工的凝聚力，使企業全體員工按著共同的理想和信念共同奮斗，在激烈的競爭中立於不敗之地，最終實現企業與員工雙贏的局面。