再上崗培訓管理制度

A. 經濟師職稱，人力資源方向

在經濟發展的不斷作用下，經濟師人力資源已經成為熱門職業，其重要性逐漸凸顯，但也暴露出一些問題，阻礙了經濟師人力資源管理的落實，更降低了其有效性。下面主要就經濟師人力資源管理普遍存在的幾方面問題進行分析。
2.1意識淺薄，自身素質不夠。雖然我國的很多企事業單位在人力資源管理方面十分重視，也進行了一些優化改革並取得了一定的成功，但仍有部分行業管理者對人力資源管理工作的實質和任務了解不夠，認為人力資源部門的工作僅是簡單的收集檔案、考核出勤等內容，個別中小企事業單位甚至直接忽視人力資源部門，最終導致經濟師人力資源管理在很多方面與企事業單位發展產生偏差，造成了不必要的損失。另外，經濟師自身的素質不夠也是必須正視的部分。一旦現有的人力資源管理人員素質不高，再加上招聘一些能力水平不夠的應聘者，將會給企事業單位帶來致命的傷害，阻礙並限制企事業單位的健康長遠發展。hb.yd119.cn
2.2缺乏關注，相關制度缺失。很多企事業單位中經濟師人力資源管理工作人員缺乏，管理培訓組織鬆散，沒有健全的管理制度做指引，而有的行業雖然有相關的管理培訓組織，但在培訓時間、培訓效果上存在缺陷，無法針對個人的不同情況因材施教。具體表現在以下方面:第一，獎勵機制不健全。沒有健全的獎勵機制，使得很多企事業單位員工心理不平衡，工作熱情驟減。第二，資源短缺或資源浪費現象凸顯。有的行業很難招聘到含金量高的人力資本，而有的行業又出現人員過剩的問題，這就導致無才可用和大材小用兩種極端，不僅不會促進企事業單位發展，反而會無形中增加企事業單位的成本。

B. 安全管理人員的主要職責有那些

安全生產管理人員的工作職責：

1、持證上崗，主動組織排查各類有關安全隱患，並制定合理方案或填寫排查記錄。研究本部門主要安全問題，在思想上統一安全責任，認真研究落實公司各項安全規章管理制度的可行性，確保本部門順利實行安全生產工作。

2、定期日常安全管理培訓，建立控制、完善公司突發性事故制度，參與編制事故應急救援和演練工作，特別在重大節日、重大假期進行中。

3、定責定片管理，做到在開工前，對環境設備排查，消除重大安全隱患，做好交接責任、組織、制度、防範措施落到實處。

4、制定對生產部門人員有關安全作業教育作業文件，定時排查 ，全面履行安全職責，確保員工無違法犯罪。

5、積極開展創建「文明施工」活動的宣傳，使人人知曉創建活動和積極參加。

6、巡查有毒有害危險品管理，實驗室要對化學物品嚴格管理，做到「五雙」嚴格手續，定期排查，賬物相符。

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安全管理人員的管理目標：

1、安全生產：生產安全事故控制指標（事故負傷率及各類安全生產事故發生率）、安全生產隱患治理目標、安全生產、文明施工管理目標。

2、生產目標：減少和控制危害，減少和控制事故，盡量避免生產過程中由於事故造成的人身傷害、財產損失、環境污染以及其他損失。

3、生產管理：包括安全生產法制管理、行政管理、監督檢查、工藝技術管理、設備設施管理、作業環境和條件管理等。

C. 最新施工現場臨時用電安全技術規范有哪些

《施工現場臨時用電安全技術規范》的最新版本是中華人民共和國建設部於年4月15日發布的技術規范。

1、施工現場臨時用電工程所使用的電氣設備、裝置、元器件和電線、電纜等電氣產品必須按照國家和省有關規定經國家「3C」認證和省建設工業產品登記備案。    

2、施工單位必須按照有關規定為電工配備勞動防護用品和電工工具，並應配齊萬用表、兆歐表、接地電阻測試儀、漏電保護器檢測儀。  

3、施工現場臨時用電工程的電源中性點直接接地220/380V三相四線制低壓電力系統，必須符合TN—S接零保護、三級配電、兩級漏電保護和動照分設、壓縮配電間距和環境安全的原則。同一台變壓器或發電機的各用電系統中，接地保護的型式必須保持一致。     

4、施工現場臨時用電工程配電方式：從一級總配電箱（配電櫃）向二級分配電箱配電可以分路。   

5、施工現場供配電線路宜選用電纜，電纜的類型、電纜芯線及截面、電纜的敷設等應符合規范要求。  

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施工現場臨時用電安全技術規范，各類用電人員應做到：

一、掌握安全用電基本知識和所用設備的性能；

二、使用設備前必須按規定穿戴和配備好相應的勞動防護用品；並檢查電氣裝置和保護設施是否完好。嚴禁設備帶「病」運轉；

三、停用的設備必須拉閘斷電，鎖好開關箱；

四、負責保護所用設備的負荷線、保護零線和開關箱。發現問題，及時報告解決；

五、搬遷或移動用電設備，必須經電工切斷電源並作妥善處理後進行。

施工現場臨時用電必須建立安全技術檔案，其內容應包括：

一、臨時用電施工組織設計的全部資料；

二、修改臨時用電施工組織設計的資料；

三、技術交底資料；

四、臨時用電工程檢查驗收表；

五、電氣設備的試、檢驗憑單和調試記錄；

六、接地電阻測定記錄表；

七、定期檢（復）查表；

八、電工維修工作記錄。

D. 簽訂就業協議書的程序與注意事項有哪些

一、就業協議的訂立一般要經過兩個程序，即要約和承諾。具體如下：

1、要約

畢業生持學校統一印製的就業推薦表或復印件參加各地供需洽談會（人才市場），進行雙向選擇，或向各用人單位寄發書面材料，應視為要約邀請，用人單位收到畢業生材料，對畢業生進行考察後，表示同意接收並將回執寄到高校畢業生就業工作部門或畢業生來人，應為要約。

2、承諾

畢業生收到用人單位回執或通過其他方式得到用人單位答復後，從中作出選擇並到學校畢業生就業工作部門領取就業協議書，與用人單位簽訂協議，即為承諾。由於畢業生就業工作比較繁瑣，比較具體，有時很難明確分為要約和承諾兩個步驟。

二 、畢業生簽訂協議注意事項

1、要增強法律意識 要對《勞動法》和相關法規多一些了解，認識到勞動合同（就業協議）的重要性，知道哪些合同不能簽，哪些合同含義不清，日後可能引起爭議等。

2、要對用人單位的情況多一些了解 諸如用工制度、養老保險、工資住房、工作條件，服務期等，在簽定協議前應多一些了解，做到心中有數，以便簽訂協議時提出相應的要求，大學生在簽訂合同時，也可以與勞動、人事等有關部門取得聯系，在他們的監督與指導下與用人單位簽訂合同，以保證合同的公正性、合理性，減少漏洞。

3、提高嚴格履行就業協議的自覺性 從過去的畢業生違約情況看，大多數事例德主要責任方是畢業生。由於同學簽約違約的隨意性，給學校的名譽帶來損失，給今後畢業生就業工作帶來巨大的困難。為此，畢業生要提高嚴格履行就業協議的自覺性，簽定就業協議要慎重。

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違約後果

定義

就業協議書一經畢業生、用人單位簽署即具有法律效力，任何一方不得擅自解除，否則違約方應向權利受損方支付協議條款所規定的違約金，從實際情況來看，就業違約多為畢業生違約。

違約結果

畢業生違約，除本人應承擔違約責任，支付違約金外。往往還會造成其他不良的後果，主要表現在：

1、就用人單位而言，用人單位往往為錄用一畢業生做了大量的工作，有的甚至對畢業生將要從事的具體工作也有所安排。同時畢業生就業工作時間相對比較集中，一旦畢業生因某種原因違約，勢必使用人單位的錄用工作付之東流，用人單位若另起爐灶，選擇其他畢業生，在時間上也不允許。從而給用人單位工作造成被動。

2、就學校而言，用人單位往往將畢業生違約行為認為是學校的行為，從而影響學校和用人單位的長期合作關系。用人單位由於畢業生存在違約現象，而對學校的推薦工作表示懷疑。從歷年上情況來看，一旦畢業生違約，該用人單位在幾年之內不願到學校來挑選畢業生。

面對激烈的就業競爭，用人單位需求就是畢業生擇業成功的前提，如此下去，必定影響今後學校的畢業生就業工作。同時影響學校就業計劃方案的制定和上報，並影響學校的正常派遣工作。

3、就其他畢業生而言，用人單位到校挑選畢業生，一旦與某畢業生簽訂就業協議，就不可能再錄用其他畢業生。若日後該畢業生違約，有些當初希望到該用人單位工作的其他畢業生由於錄用時間等原因，也無法補缺，造成就業信息的浪費，影響其他畢業生就業。因此，畢業生在就業過程應慎重選擇，認真履約。

E. 如何有效開展企業培訓工作

想要做好企業內訓，有3方面的工作必須准備充足

第一：明確培訓目的。必須在給員工做培訓前明白培訓的意義，也就是想通過培訓解決哪些問題，可以是增強企業和員工的緊密關系、員工技能提升、行業分析等等；

第二：根據梳理清晰的培訓目的准備相關培訓材料和課件；

第三：選擇適合的培訓工具和培訓方式；

以往，企業內多採用線下面對面授課、文字版培訓材料自學和線上非同步視頻授課的方式，存在成本過高、互動性較差、時效性不足、教學效果無法評估等諸多弊端，難以滿足企業培訓需求。隨著雲視頻會議系統的普及，遠程視頻培訓逐漸成了企業培訓的首選。相對於傳統培訓方式，遠程視頻培訓有節約成本、高效連接、效果可評估、隨時鞏固和復看等優點。

• 節約成本

分布式辦公成為常態，給企業培訓部門帶來極大的麻煩。為保證教學效果，不得不採取異地培訓的方式，但不管是培訓師出差到分公司所在地還是受訓者來總部，交通、食宿等成本都非常高。採用遠程培訓，講師在總部培訓室就可以和全國各地受訓人員進行面對面高清視頻連接。全球領先的音視頻技術保證移動網路和互聯網環境下，講師、學員雙方也能進行真人1:1高清實時音視頻交互，實現完全沉浸式的教學體驗。

• 高效連接

以往的培訓模式受場地空間不足、時間難統一等限制，無法大規模、高頻次舉辦，使用以雲視頻會議系統為基礎的遠程培訓完美解決了連接難的痛點，講師用系統發起遠程培訓，通過微信、簡訊、電子郵件等方式發給受訓者，學員用手機、電腦、微信小程序、會議終端等都可以一鍵進入線上培訓室，隨時隨地建立全球高清視頻連接。系統已全面打通主流硬體，iPhone、安卓手機、Windows電腦、Mac OS電腦、會議終端、大屏顯示器等均完美支持。

• 效果可評估

培訓是為了提高員工的工作能力，形式主義的培訓課程對提高員工核心競爭力毫無幫助，及時評估培訓效果尤為重要，遠程培訓系統支持答題功能，講師發起在線答題，受訓者用答題器作答，系統收集反饋數據並處理，講師通過統計結果了解學員對知識點的掌握情況，直觀、全面的評估效果，並及時作出教學調整。AI+外接設備的組合讓教學效果可量化，培訓變得更高效。

• 隨時鞏固和復看

只聽課不復習很難真正掌握所講知識點，傳統培訓場景下學員只能邊聽邊記筆記，課堂效果無法保障。遠程視頻培訓系統支持全程錄屏功能，培訓結束後，受訓者能回看完整課程，不錯過任何重要知識點。通過語音識別技術，系統還能生成文字版培訓筆記，在線簡單編輯後即可導出，方便學員隨時查看。上課認真聽講、下課看錄播視頻和文字培訓筆記復習，保證學員能充分、高效地掌握所學知識。

網路通訊設施不斷完善，雲計算、音視頻等技術不斷成熟，雲視訊技術也迎來了爆發式發展，並已廣泛應用於各個領域，遠程培訓是小魚易連雲視頻會議系統眾多應用場景中的一個，作為網路時代先進的培訓方式肯定會得到更迅速的發展。未來，遠程視頻培訓必將取代傳統培訓，成為企業內員工培訓的最佳解決方案，也將推動整個國內人力資源行業的大變革。

F. 對下一考核周期工作改進及個人成長發展的設想

員工績效考核改進設想（1）
字型大小: 小 中 大 | 列印發布: 2005-11-14 16:00 作者: 王銀平 來源: 中國人力資源網 查看: 98次
本文從績效考核的兩個方面系統闡明員工個人績效考核和團隊績效考的概念，兩者相互聯系，以及合並使用的好處，在企業現有考核內容中增加團隊績效，將組織績效、團隊績效與員工個人績效三者有力地結合在一起。重點研究企業中層及以下管理崗位員工個人績效考核和團隊績效考核分別在企業績效考核中的作用、權重以及兩者的結合點。以企業價值最大化作為基礎，將促使人力資源管理中不在僅僅將員工在本職工作上的表現作為考評的唯一依據。 以企業價值最大化為基礎的績效考評將引導員工把對公司的價值實現自覺的同自己的工作結合起來，工作績效不完全是個人工作的績效，企業的價值實現才是最為重要的。這樣的績效考評會引導員工從企業發展的大局出發，加強團隊合作，提升企業在市場上的整體競爭力。以企業價值最大化為基礎的績效考評強調企業與社會的和諧共存，引導員工將個體形象同、團隊形象、企業的整體形象結合起來，使得員工將工作表現同社會生活表現結合起來，最終實現企業與社會雙贏的局面。 一、部門績效考核體系改進設想 1、部門考核體系的設計 a.部門績效考核定量指標體系的建立——確定部門關鍵業績指標 確定部門關鍵業績指標是一項重要的基礎性工作，關繫到企業管理的方方面面，需要各級領導及各個部門的積極配合、參與。在制定關鍵業績指標的過程中，企業總經辦、人力資源部起著組織、協調、培訓等作用。制定關鍵業績指標的步驟可分為：羅列指標、篩選指標、設置權重、修改確認。 b.部門績效考核定性指標體系的建立——360度績效考核法 定性指標的提取主要通過與分管領導、各職能部門、下屬分公司的調研和訪談，了解被考核部門與各考核者之間工作流程中起重要作用的關鍵點和典型工作行為表現，對一些重要的卻無法量化的指標如工作態度、工作效率、工作支撐進行定性考核。 c.部門關鍵績效考核指標的來源 現在越來越多的企業重視績效考核，特別是量化考核被認為是評價員工業績優劣的一個相對公平合理的考核方式。實踐中，大家發現：業務部門的業績評估比較容易量化，例如有銷售額、利潤、產量、客戶開發數量等數字性可量化的指標。但對於職能部門來說，確定客觀、量化的績效考核指標則比較難。 一個考核指標一般有三個來源：公司級目標、崗位職責或部門職責、上級和客戶的需求與期望。 （1）公司級目標 公司級目標是根據企業發展戰略和業務重點形成的，公司級目標確定後，就需要把目標分解到各個部門，業務部門體現為業務指標，職能部門體現為工作計劃。然後再將部門指標、計劃分解到崗位，每個崗位也就有了明確的考核指標。通過考核部門指標、計劃的達成率，就使個人目標、部門目標同公司的戰略目標緊密相連。例如某公司年度工作目標為新產品銷售收入500萬元，那麼對於生產部和銷售部來說，其目標分別是產值與銷售收入分別達到500萬元。這是比較明確的考核標准。但對於部門來說，公司目標的分解是一個過程，需要轉換、分解成為容易測量的考核指標。 公司用hoshin plan作為他們的目標分解工具。hoshin plan是一套策略規劃與執行表，在上下級之間連接，從而讓目標「接力棒」一級一級交到不同人手中。人力資源部經理小江以他的目標分解為例。他去年一個目標是統一集團績效考核，而這個目標關鍵考核指標即KPI，是全集團績效考核覆蓋率達到100%。為此，他的策略是：第一季度發布集團統一績效管理辦法；上半年試點效果滿意度達80%；第三季度前完成全集團下半年目標下達。 小莉是小江的績效主管，小李接過「接力棒」，他的目標是：實現集團績效管理覆蓋率100%，這占他年終績效考核20%的權重。為此他的策略之一是：做好績效管理宣傳，通過績效快報和培訓使員工對績效管理有更深入的了解。其中他的kpi關鍵指標是：及時發布績效管理快報，任務是發布5期績效管理快報。這項工作的完成，占他績效考核權重的10%。 小江說：「每個層級的目標都這樣層層分解，從公司戰略，到高管目標，到中層管理者策略，到員工任務和工作。接力棒從高落實到低，傳遞到企業的神經末梢——員工。」 而對於難於分解的目標，如果是非量化目標，可以把它轉化為策略，通過做一些具體事，從貢獻到這個目標的實現。這些事情就是可衡量的，再制定KPI。 同時認為：「策略規劃與執行表是分解的工具，工具之外，最重要的是人的理解，因此，目標分解過程，一定要上下級參與和溝通，而不是簡單地派任務。為此，管理者就要掌握目標分解的能力和技巧。」 某部門經理說：「目標分解討論一般按步驟進行。首先感謝員工參加，並綜述目標討論的重要性；接著，向員工介紹我們部門要實現的目標有哪些，而員工工作參與將對完成這些部門具有怎樣的重要意義；之後，一定要先征詢員工如何看待這些目標的，他們有什麼看法和意見；然後，經理人應該從自己把握的角度，介紹自己對目標的想法；這中間或許會產生一些不同點，經理人和員工要對其中的分歧進行商討，最終一定要達成一致。完成最關鍵的目標統一步驟後，就要把如何實現這些目標所要採取的任務、行動確定下來。確定好任務行動後，落實到表格上，員工簽字承諾。這樣完成了目標分解討論流程，最後，經理人還要表達對員工完成任務的信心。」 （2）崗位職責或部門職責 考核標準的第二個來源是崗位職責或部門職責。崗位職責或部門職責可以回答以下問題：公司為什麼設立本部門和本崗位？本部門或崗位應該行使哪些職權？本部門或崗位做哪些工作能夠對公司完成年度目標有所幫助？ 部門或崗位職責是通過工作分析得出來的，一個部門要完成許多項工作，我們可以把這些工作分成三種類型：必須做的（must）、應該做的（ought）和適宜做的（need）。而考核指標的設置就是從中找出必須做、應該做的工作，提煉、加工成為可考核的指標。這些工作應能夠涵蓋部門或崗位80%以上的工作內容。職能部門的日常行政管理，業務支持等工作的目標通常無法直接體現在公司經營的目標裡面，它們的績效指標主要體現在崗位職責中。下面以人力資源部為例說明考核指標的設置 表4-1 人力資源部考核指標設置表 必須做（M類工作） 應該做（O類工作） 適宜做（N類工作） 如果結果沒有達成，公司/部門將導致重大挫折 工作對提高工作績效是必要的。 工作結果對提高工作績效有益。 （通常不必設置在考核指標中） 1、建立和完善公司人力資源管理業務流程和管理制度並指導實施； 2、編制、設計公司人力資源發展規劃和員工職業發展規劃； 3、招聘、甄選、錄用、配置公司員工； 4、建立並組織實施公司員工績效管理體系、薪酬體系、培訓體系； 5、辦理公司員工人事調動、保險等各種人事手續，協調勞資關系。 1、管理勞動合同、人事檔案； 2、培訓、指導、安置待崗職工上崗再就業； 3、定期組織工作分析和職位評估； 1、保管各類人事報表； 2、每周一召開業務例會； 3、保持辦公室清潔等事務性工作。 4、調查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況。 根據企業類型和發展的不同階段，三類工作的劃分和績效指標的設置也會相應變動。如建立和完善公司人力資源管理業務流程和管理制度並指導實施，在企業初創期屬於必須做的工作，但發展到一定階段後，各類管理制度和業務流程已逐漸完善，它就成為應該做或適宜做的工作。另外，如果企業在某方面管理比較薄弱，或企業領導對某方面工作特別重視，此類工作就有可能從適宜做轉變為應該做的（例如調查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況），或由應該做的轉變為必須做的工作（如定期組織工作分析和職位評估）。 不同崗位承擔了不同的職責，公司對管理層和員工採取了多層次、個性化的考核體系。 高層管理者考核體系通過平衡記分卡，包括財務、客戶與夥伴、組織與流程、成長能力四個維度。而中層及一般員工則通過業績、行為／態度、能力三方面來考核。 管理層考核，一般一年一次，越高層周期越長。考核維度一般有十幾項，圍繞平衡記分卡進行的。例如財務維度，管理層都要有，並占考核指標一大部分。但是不同職能部門負責人側重維度不一樣，如銷售部門側重財務，可能財務佔40%，而人力資源部門可能只佔30%。最終考核結果以分數體現，將影響我們的獎金，甚至職位。 對中層管理員工和一般員工的考核，分為業績、行為／態度和能力三部分。其中員工行為態度和能力指標，與業務指標不一樣，前者是定性的，後者是定量的。有限公司有8項定性指標，其中行為／態度指標3項，能力指標5項，全公司統一。定性指標的分值等級用「行為定位等級評價法」確定。即通過行為定位等級評價表，定義各種水平具體行為等級及考評標准。如，評價員工客戶導向思維：0～2分代表「缺乏滿足客戶的需求的願望和態度；個人生活的獨立性差，思考問題總是從個人利益出發；交談或辦事可能常常表現出不耐煩或急躁，缺少熱情」。4～5分代表「了解客戶的潛在需求並為客戶的利益發展提供建議。把發展客戶與給予服務作為一種價值取向來要求自己，並成為一種職業習慣和行為。」 但經理人認為一個員工在客戶導向思維上是0～2分，而不是4～5分時，也不能完全靠主觀判斷，關鍵事件記錄是解決辦法。所謂關鍵事件法，就是通過觀察，書面記錄下員工有關工作成敗的「關鍵性」事實，作為事後評價的依據。例如在某項定性指標打分時，員工給自己4分，經理給了3分。如果員工不服，靠什麼來判斷呢？就是關鍵事件記錄。你到底做了什麼，什麼事情做好了，什麼事情沒做好，員工自然無話可說。 （3）上級、客戶的需求與期望 對於一個部門來說，有些工作是上級領導臨時交辦的緊急性任務，還有許多工作是為公司內外部客戶提供服務的。例如總經辦經常接到上級領導交辦的臨時性任務，配合公司領導處理一些突發事件。他們要與企業各個部門打交道，企業中凡是其提供服務的部門和人員都是內部客戶；同時還肩負著接待公司來賓，處理與政府、媒體、同業之間的公共關系等職責，這些外部單位、人員即為其外部客戶。那麼，上級領導、企業內、外部客戶對總經辦工作的需求與期望也就成為考核指標的來源。 d.部門關鍵考核指標的計算 根據公司各部門對企業貢獻程度的評價結果,由總經理辦公會確定各部門在企業的權重（部門權重），並據此核定該「部門的月度考核分值」，即 「部門月度考核分值=公司月度考核分值×部門權重」。 e.部門關鍵考核指標的設計原則 （1） 考核指標能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化、流程化。 能夠對所有的績效指標進行量化當然好，但對於職能部門來講是不現實的。利用職能部門常規性工作較多的特點，可以將常規性工作細化、流程化，轉化成行為性的指標體系，就可以衡量職能部門或崗位的業績。例如：對於行政秘書這一崗位，日常公文的保管是其工作中的一項重要職責，但要考核文件保管工作的成效不能靠保管文件的數量來決定，可以將文件保管這一常規性工作從流程上細化。 [%imgid=7240,%style=0] 圖4-2 行政秘書公文保管工作流程示意圖 （2） 考核指標的制定應遵循SMART原則。 即考核指標應該是具體的（SPECIFIC）、可衡量的（MEASURABLE）、可達成的（ACHIEVABLE）、現實的（REALISTIC）、有時間限制的（TIMEBOUND）。 （3） 考核指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且應該具備可操作性。 f.部門績效考核的關鍵指標 （1）工作業績：是指該部門按照公司年度工作綱要及實施細則，並結合本系統、本部門近期工作總體安排，所制定的月度工作計劃完成情況。生產部門主要考核其產量，營銷中心主要考核其銷售額、回款額，財務部主要考核其投資回報率、資金周轉率、現金流，采購倉儲部主要考核其貨物出入庫數量、貨物周轉率，等等。績效權重占部門得分的80%。 （2）部門整體工作能力：是指部門員工的整體工作技能，部門負責人工作能力包括以下五方面：監控能力（審核、監督、指導分管部門工作的能力及效果）、策劃能力（判斷、決策、規劃達成意願的能力，工作有構想，能創新）、解決問題能力（與其他部門工作配合情況，理順工作關系，解決實際問題，影響和說服他人的工作能力）、應變能力(適應內外部環境變化和處理突發事件的能力)、組織領導能力（領導、指導、激勵部屬工作的能力，帶領分管部門及其員工達成及完成工作目標任務的能力）。部門員工的工作技能包括四方面：執行能力（及時准確執行公司管理規章制度、上級指令的能力）、理解能力（理解上級工作意圖,並能舉一反三、觸類旁通的能力）、協調和解決問題能力（與其他部門、本部門員工團結協作，工作無扯皮現象，影響和說服他人的工作能力）、適應能力（適應內外部環境變化和處理突發事件的能力） 。績效權重占部門得分的5%。 （3）產品與服務質量：生產部門是指生產的產品是否符合國家頒布的質量標准，產品一次合格率的比例；營銷中心是指為市場一線各地辦服務的工作效率、工作質量；管理部門是指為生產經營部門提供的服務質量。績效權重占部門得分的5%。 （4）顧客滿意度：是指公司外部各有關業務單位對公司各相關部門工作的滿意度以及公司內部各部門之間的相互工作滿意度。績效權重占部門得分的5%。 （5）工作時效與費效比：是指本部門完成工作的實踐效率，是否能在規定的時間完成計劃任務，以及完成工作所花的費用同為企業帶來效益之比是否劃算。績效權重占部門得分的5%。 g.考核指標的評價 （1） 設定考核標准與評估等級 沒有標準的目標是無法考核的，目標體系確立之後，還需要設定評價標准。評價標准指的是考核指標應該達到什麼水平，做到什麼程度。標准可以是定性的，也可以是定量的，或者以上級認可的最能反應目標本質的標准為依據。定性的評價標準是難以用數字定量，只能用狀態表達的指標。如及時性、可靠性、創新性、實用性、可操作性等。也可以是一種行為導致的結果，例如：完成、批准、同意、通過等。定量的評價標準是指一種物理單位或結果：如產量、銷售額、利潤、拜訪客戶的次數、達標率、差錯率、投資回報率、投訴率、滿意度等。通常評價目標完成情況可以從質量、時間、成本、客戶或上級的評價等幾個方面考慮。制訂了考核標准以後，才能實施考核。具體評估等級根據考核標准來制訂，一般分為（A）優秀、（B）良好、（C）合格、（D）欠佳、（E）不稱職等幾個檔次，可以根據企業的具體情況劃分不同的等級標准。 （2） 指定考核依據 考核達標情況是要有依據的，「空口無憑」是不可以的，一般應形成「白紙黑字」，而且應是正規的文字性的記錄，如各種財務數據、報表、管理台帳、相關制度，以及計劃、總結、報告、建議、方案等各種文案材料。 （3） 設定權重 對部門的考核應設計出常規工作、計劃工作和臨時性工作的考核量表，通過調整各類工作的權重體現月度工作重點。考核表中權重的設置不是固定不變的，而應在實施考評前根據臨時性工作的情況來調節。 （4） 形成目標管理卡 目標管理卡是督促、檢查目標事實的有效工具它以固定的表格形式把每個職工在完成目標過程中的活動情況系統地歸納到一張考核量表中，使績效管理更加系統化、制度化和規范化。一般包括主要工作任務/目標，評估依據、評估標准及等級和權重。下面是一份公司辦公室主任的月度目標管理卡 h.考核指標設置需注意的問題 一般來說，確定考核目標首先要明確部門和崗位的工作重點；其次再將部門的計劃落實為崗位的工作目標，並確定主要責任者，將部門工作目標落實到具體的崗位，最後就設定的工作目標與員工達成一致。 設置績效考核指標時必須注意的問題是加強部門內部上級主管與下屬員工的充分溝通。過去人們總以為設置考核指標是人力資源部的工作，實際上，人力資源管理，特別是績效管理，首先應該是各級管理者的責任。確切地說，應該由直接上級負責下級的績效考核，期初由上下級共同商討簽訂目標任務書，並制定詳細的工作計劃；在實施的過程中對下級進行計劃跟進與指導，並記錄下關鍵事件，期末進行績效考核與面談。只有部門主管與下屬員工達成一致意見，才能使員工認同上級主管為自己所設置的工作目標，並為目標的達成而努力工作。 績效考核是一個系統化的過程，涉及到工作分析、部門或崗位職責確定和企業戰略目標分解、員工收入分配等一系列工作。考核指標的設置是績效考核成敗與否的關鍵，職能部門的績效指標設計又是考核的難點。

G. 如何管理好班組管理

建議一、在學習上下工夫。大力建設學習型班組，把人人學習、終身學習，「學習工作化、工作學習化」作為學習型班組的基本要求。在思想上，強調學習是財富，學習是機會，學習是享受，學習是福利;在機制上，強調學習是職業，學習是崗位，學習是工作，學習是制度;在方式上，強調學習是讀書，學習是思索，學習是實踐，學習是互動;在成果上，強調學習是知識，學習是創新，學習是效率，學習是成功。班組每一季度進行一次學習總結，對學習好的進行獎勵，作為以後晉升和年終評先的依據，通過樹立這些新理念，逐漸實現學習目標和方法的自我超越，最終達到班組人員綜合素質的提高。
建議二、在思想道德建設上下工夫。加強思想道德建設，是班組文化建設的重要內容和中心環節。思想道德建設要以為人民服務為核心、以集體主義為原則、以誠實守信為重點，深入進行黨的基本理論、基本路線、基本綱領、基本經驗教育，倡導「愛國守法、明禮誠信、團結友善、勤儉自強、敬業奉獻」的基本道德規范，反對和抵制拜金主義、享樂主義、極端個人主義等腐朽思想，幫助員工樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀。逐步形成鮮活的、有生命力的文化理念，堅持把先進性要求同廣泛性要求結合起來，把班組思想教育同行為規范的培養結合起來，引導大家在遵守基本行為准則的基礎上，樹立更高的思想道德追求。
建議三、在加強制度建設上下工夫。制度建設是文化建設的根本環節，只有以健全的制度作為基礎，文化建設才有堅強的後盾和旺盛的生命力。要建立健全班組有關制度，完善班組文化建設與外部管理、自律與他律相互補充和促進的運行機制，逐步形成符合時代要求，具有單位特點的班組工作體系，使其在班組文化建設中發揮積極作用。
建議四、在創新活動載體上下工夫。職工是班組文化建設的主體，班組文化建設是全體職工的共同任務。抓好班組文化建設必須吸引全員積極參與，使職工人人成為班組文化的創建者、實踐者。要實現這一目標，必須要有班組職工創建參與的平台。針對班組和職工的實際，積極開展豐富多彩、健康向上的班組文化建設活動，依靠活動載體，傳播新精神，樹立新理念，宣傳新思想，吸收新文化，營造出開拓創新、朝氣蓬勃、內涵豐富的班組氛圍，樹立文明和諧、積極向上、運轉協調、團結協作、廉潔高效、服務優良的企業形象。

H. 企業培訓的方式有哪些

企業管理的目的是更有效率地實現工作目標，最大限度地提高資源利用率。
管理有各個回層次的管答理，因此各類管理人員對企業管理的需求是不同的。
管理是科學，管理主要工具就是合理的管理制度，如設立目標，制定計劃，實施，考核，激勵處罰措施等。
管理也是藝術，管理的對象是人，不是機器，所以，某些方面則需要管理者的智慧，品德，人文關懷，以及創導的文化。
管理需要理論，更需要實踐。
管理是一門發展中的學科，西方、東方各自文化背景下的管理也有差別。
【方法一】建立規范的、科學的培訓制度
【方法二】企業培訓方式由簡單化向多樣化、科學化發展
【方法三】思想上重視，行動上支持
【方法四】做好培訓前的需要分析
【方法五】企業由注重雇員能力培訓轉變為重視雇員整體素質提高的培訓

I. OQC的崗位職責主要是什麼

OQC 工作職責

1.服從OQC主管和OQC組長的安排,對自己和IPQC的工作質量負責。

2.學習了解全面質量管理的基本知識,掌握質量控制點(指IPQC位)的設置及有關各項要求,具有較高的質量意識、問題意識和改進意識,樹立質量第一、用戶第一的思想。

3.認真學習和掌握有關產品的國家有關標准及企業內控標准(或客戶標准),掌握產品檢驗方法。

4.根據檢驗的要求,安排好各IPQC檢驗位。

5.檢查、幫助IPQC人員執行產品檢驗的有關技術文件,密切合作消除違章作業。

6.抽樣檢驗抽取樣本時,應盡量從多箱中抽取樣本。檢驗中,發現問題時,應及時通知有關人員處理。

7.嚴格按「抽樣檢驗指導卡」等有關文件進行檢驗。檢驗中應堅持原則,實事求是,不得弄虛作假,違者需追究責任,作出處罰。檢驗中,力求用數據下結論,發現異常問題時,及時向有關人員反映。

8.抽樣檢驗必須在產品的生產過程是穩定的,若產品的生產出現異常不能採用抽樣檢驗,應採用其它檢驗方法加以控制產品質量。

9.熟練使用產品檢驗的儀器,定期對使用的儀器進行維護和保養。

10.不得使用超期檢定或經檢定判為不合格的儀器和設備用於對產品的檢驗。

11.工作中不得擅離崗位,確需離開崗位時,必須有相應資格的OQC人員頂替。

12.負責對新IPQC的上崗培訓。

13.自覺貫徹執行質量責任制和質量管理制度以及公司的有關規章制度。

14.主要工作含兩個方面:產線成品的抽檢(全檢),然後入庫稱為OQC；成品出貨的時候,相關資料的確認(客戶,機型,規格,數量,重量,外箱等等)稱為OBA

15.如果職能增加的話還可以加入可靠性的檢驗。主要的技能是能夠熟悉成品的檢驗規范,合理安排檢驗人員實施檢驗,檢驗發現不良後的處理(確定不良范圍,查找/分析原因,追蹤改善措施,效果確認),報告成品的檢驗情況。

品質方面的技能還是需要知道一點。最主要的還是能夠起到把關的作用,發現製程中不能發現的不良(尤其是可靠性),把關的能力與范圍要嚴於製程檢驗或控制手段(因為這是最後一到工序下一工序直接面對客戶)

(9)再上崗培訓管理制度擴展閱讀

OQC即是產品出貨前的品質檢驗/品質稽核及管制，主要針對出貨品的包裝狀態、防撞材料、產品識別/ 安全標示、配件(Accessory Kits)、使用手冊/ 保證書、附加軟體光碟、產品性能檢測報告、外箱標簽等，做一全面性的查核確認，以確保客戶收貨時和約定內容符合一致，以完全達標的方式出貨。

參考資料網路——OQC

J. 勞動法規定待崗

一、根據《勞動法》,沒有發現關於企業可以安排員工待崗的相關規定。

二、但勞動法卻確立了企業在法律授權的范圍內可以制定相應的規章制度,來作為對企業進行管理的「規矩」,因此「待崗制度」待遇如果不違反相關法律法規的規定,就可以被認定為合法。

三、待崗的情況大約有幾種情況:

1、勞動者違反相關勞動合同的約定或者用人單位的規章制度,給企業造成了損失,企業為懲戒該勞動者,根據前述文件的規定或者約定,安排勞動者在一定限期內待崗,待崗期間支付一定的生活費用。

2、企業因生產經營困難無法安排職工崗位,暫時性安排職工下崗但超過一個月的時間,在度過困難時期後再考慮安排職工重新上崗。待崗期間,職工可以領取一定的生活費,並由企業繼續為其繳納各項社會保險費用。

3、企業由於改制或者被兼並、收購其他企業或者與其他企業合並的情況下,需要對機構或者崗位進行調整,暫時無法安排勞動者工作,但按照法律規定企業又不能隨意解除勞動者的合同,在這種情況下,各地的政策一般明確企業可以安排職工待崗,待崗期間不僅需要支付生活費,還應該為職工繳納各項社會保險費用。

(10)再上崗培訓管理制度擴展閱讀：

勞動法是指調整勞動關系以及與勞動關系有密切聯系的其他社會關系的法律。離不開調整勞動關系這一核心內容。

其內容主要包括：勞動者的主要權利和義務；勞動就業方針政策及錄用職工的規定；勞動合同的訂立、變更與解除程序的規定；集體合同的簽訂與執行辦法；工作時間與休息時間制度；勞動報酬制度；勞動衛生和安全技術規程等。