員工培訓在企業中的定位

『壹』 企業員工培訓對於企業的重要性

員工培訓概述員工培訓是企業通過各種方式使員工具備完成現在或將來工作所需要的知識，技能並改變他們的工作態度，以改變員工在現在或將來職位上的工作業績，並最終實現企業整體績效提升的一種計劃性和連續性的活動[3].員工是企業最寶貴的財富，更是企業成長的一支生力軍和戰斗隊。優秀的企業，將極大地重視員工培訓，能夠綜合企業績效，引導企業形成共同價值觀，增強企業凝聚力，構建和諧企業，使企業在激烈的市場競爭中，實現可持續發展。員工培訓使員工提高自身素質改善員工的工作績效並提高企業的整體績效，員工在培訓中所學到的內容必須運用到實際工作中去。以適應工作要求，培養各方面所要的人才，最終提高企業的效益，利於持續發展。美國著名管理學家哈羅德?孔茨認為：「員工培訓是設計和保持一種良好環境，使人在群體里高效率地完成既定目標[4].」既然如此，為了設計和保持這樣一種良好的環境，為了使人在群體中能夠高效率地工作，就需要培訓。良好有效的培訓在組織效率的切實保證，培訓既是一門科學，更是一門藝術。員工培訓的戰略地位，實際上是一個員工培訓的定位問題，即是員工培訓的目標與方向的問題，做好員工培訓，必須首先明確員工培訓的目標，使員工培訓定好位，使員工培訓從一開始就走在正確的道路上。一個企業能否做出正確的戰略選擇是重要的，同樣能否正確地實施戰略也是重要的。那麼員工培訓在企業戰略中起什麼樣的作用呢?戰略目標的實施必然通過組織體系落實到每個人頭，通過發揮組織中人的作用來實現目標。職位說明書，崗位職責，任職標准等等只是規定了崗位的職責資格等內容。它不能說明不同時期每一崗位的具體內容，具體。如果按崗位說明去履行責任，員工就會找不到工作方向，而員工培訓就像一條線索把每個職位串聯起來，把每一位員工都賦予戰略任務。通過制定每一個員工的培訓，使企業戰略、崗位、員工合為一體。績效管理就是企業戰略目標實現的一種輔助手段，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實幫助企業實現預定的戰略。在此基礎上，理順企業的管理流程，規范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力。海翰企業員工培訓為企業提供專業的培訓

『貳』 企業培訓師的定位

對於很多咨詢顧問來說，這確實是個問題，其實作顧問，和作培訓講師的定位是不一樣的。如果我們從兩個角度來定位，就可以發現其中的區別。一個角度是某方面的專家和某方面的優秀人才，他們的區別很大，專家不但實際能力強，而且抓住了本質，而優秀人才只有實際能力強，或只知道理論。另外一個角度是引導者和教導者，他們的區別也是很大，引導者是在對方需要時才給出答案，讓對方參與到過程中來，而教導者只是告訴對方什麼是對的，什麼是錯的，對方沒有參與其中。於是我們就組合出四種講師的角色定位。
第一種類講師是掌握了基礎的知識和理論的優秀人才，同時是個教導者。
這樣的人在講課程的時候，會把自己所知道的「大師」的理論，自己以前實際操作的情況，原樣地講述給學員聽，讓學員知道原來管理和營銷是這樣的。在培訓市場上，這類的講師以學院的教授為主和企業出來的實戰人士為主。他們在培訓時，很少和學員交流，而主要是坐在台上滔滔不絕地灌輸，學到多少要看學員自己的悟性了。一般來說企業剛開始做培訓，學員缺乏系統性，缺乏理論基礎，也缺乏對知名企業的了解，需要這樣的講師來灌輸一些基本的概念，講述一些知名企業的操作方法。
第二種講師是掌握了知識和理論的優秀人才，同時有比較高明的授課技巧的引導者。
他們在講台上，會採用引導的方式發現學員的問題，讓學員講自己面臨的問題，然後講師給出大師的理論，盡量讓這個理論和學員的實際相匹配。這類講師以年輕的學院派為主，在培訓市場中，這類講師佔大多數。這類的講師，可以把課堂的氣氛做得很好，激發學員互相交流，但自己不是這個方面專家，沒有創新的思維，一般的學員會覺得學到了很多，但優秀的學員可能感覺缺乏深度。
第三種講師是課程內容方面的專家，但技巧不好，只是在課堂上灌輸一些高妙的理論和想法，教導學員應該這樣，不應該那樣。
此類講師以咨詢公司的專家為主。他們真有好東西，也見多識廣，但因為技巧的緣故，倒不出來。或他們倒出來的東西，學員不是很滿意，學員會覺得，這個人是個專家，但好象很多內容不是我需要的，我也沒有參與到其中，還是有遺憾的。企業如果要做某方面的知識講座，可以請這樣的人來開闊視野，加強對某些方面的認識。一般來說，這類講師比較適合給領悟力高超的企業高層授課。
第四種的講師不但是課程內容的專家，而且有很好的引導技巧。
他們在課堂上引導學員，幫助學員總結，也可以讓學員提出有針對性的問題，給出解答。而這些內容和解答，會讓學員感覺到高度，真正學到自己想要的東西，幫助自己解決問題。對於領悟力高的優秀學員，能有很大收獲，但對於普通的學員，這樣的方式反而讓他們無所適從，因為他們沒有自己的想法，提不出問題，影響了他們學習的效率。他們會說：「老師培訓師不要管我們怎樣，培訓師講培訓師的，我們做筆記就可以了。」
四種定位的講師，都有自己的目標客戶群體，都有存在的價值，企業首先要判斷自己的狀態，學員的水平，再來決定選擇什麼樣的講師來培訓。作為專職培訓講師，無論從專家出發，從優秀人才出發，還是從教導者出發，最終的目的是要成為專家型的引導者，他能真正針對學員的問題給出答案，這樣的講師在市場上才有持久的生命力，才能真正體會「聚天下英才而教育之，一大樂事也」，體會到自己存在的價值。 作為一個企業培訓師，可能為各種各樣的公司服務。首先，公司會聘請培訓師教其雇員新的和有用的信息。另外，也可能是一家公司推出新的軟體或者硬體設備，需要去教會所有與這些產品有關的員工如何使用。第三，可能會一直被一家公司或者中間商僱傭，講授人力資源管理問題或技術問題，或人與人的沖突管理。不管培訓師是為誰工作，這樣類型的公司會把培訓師派到各地給員工灌輸新知識。
在一些情況下，可能作為一個培訓師為自己工作。如果有了一種看待事物的新方法，對沖突管理的新風格，或者想教導別人的激情，很多公司都會聘請去主持雇員研討會。 出差是一個企業培訓師工作的一個主要構成部分。因為作為一個企業培訓師培訓師要與全國各地，甚至世界各地的人一起工作。請記住，如果把企業培訓作為自己的工作，它是讓培訓師並不需要固定住在一個地方也可以生活得不錯的職業
雖然企業培訓師機經常出差比較辛苦，但是是值得的。培訓師可能每星期或每個月在不同的地方與不同的人一起共事，這意味著培訓師將會碰到許多不同的人，看到許多不同的事，而如果不是這份工作，培訓師就沒有這個機會了很多人選擇成為企業培訓師，主要是基於這些考慮。 很多時候企業培訓師為某一特定公司服務。如果一個大公司有新的訊息需要雇員了解，這個公司就會聘請企業培訓師確保雇員對這些訊息的掌握。如果培訓師是某間公司的一個培訓師，這意味著培訓師作為一個教育工作者到各個部門進行培訓。
作為一間公司的一個全職企業培訓師，培訓師可以教雇員很多事情。培訓師可能會舉行新員工研討會教新雇員公司的運作方式。培訓師也可能會做管理培訓。在這種情況下，培訓師可能去到一個部門，培訓那些希望晉升的員工。企業培訓師也可能對於公司的新政策進行培訓，這些新政策關繫到員工的日常工作，又或者是他們可能碰到新情況的培訓。舉例來說，如果該公司在公司運作方式方面有了很大的改變，他們可能會請企業培訓師介入來教授雇員工作的新方法和新途徑。
一個企業的全職企業培訓師是該公企業的一名雇員。不過，培訓師不會只在一個地方為一個企業服務。而是培訓師必須去到這個企業的各個部門和辦公室。不同的部門可能在不同的城市或不同的州，甚至一個不同的國家。這可以是去看世界的一個令人愉快的和令人激動的方式。舉例來說，如果培訓師是一個大型汽車零部件銷售商的企業培訓師，培訓師將前往全國各地，訪問所有屬於同一汽車零部件經銷商的分支機構。因此，培訓師應該在培訓師所服務的公司感覺非常自在舒適，喜歡所做的事情，並且一定要十分透徹地了解培訓師所要教的內容
為一個軟體公司提供企業培訓
另一種作為一個公司的培訓師的選擇是培訓師可以為一個軟體或硬體公司工作。為其他企業提供軟體或者硬體的公司設備通常都會聘請企業培訓師。也就是培訓師為銷售某種品牌的軟體或者硬體公司工作。然後，會被派到其他企業和公司就那種特定的軟體或者硬體對員工進行培訓。針對此類型的企業培訓工作，培訓師必須對培訓師說要進行培訓的某種特定軟體或者硬體有非常深刻的認識。培訓師也應該能夠向任何接受培訓的人解釋所有的各種應用軟體及構件。
作為一家電腦公司的一個企業培訓師，培訓師仍會經常出差。不過，培訓師會到許多不同類型的公司和企業。培訓師將不會待在同一家公司。這是因為培訓師要培訓的軟體或硬體通常被運用到不同的場合-如學校，辦公室，零售場所，和其他公司。
作為這種類型公司的一個企業培訓師，培訓師將被視為該公司的一名雇員派到各個地方。即使培訓師整天都在學校，整天都在紙張製造公司，或醫院，培訓師仍然是該公司的一名員工。
為企業的人力資源部門提供培訓
另一種類型的企業培訓師是在人力資源部門工作。很多時候，一間公司或企業與員工會有問題發生。這些問題可能是在工作場所發生的比如性騷擾，或者是管理上的沖突，或者是公司在運作過程中的方法與個人的問題。碰到這些情況的企業培訓師機，通常會被派到各個部門舉行研討會，看看發生了什麼事情。實際上，公司可能派培訓師用一個月的時間深入每個部分主持不同形式的研討會，然後下一個月再到這些部門去做關於沖突管理的研討會。
此類型的企業培訓師工作，培訓師仍然是受雇於該公司的。不過，培訓師將可以教更多的事情，比培訓師作為某種特定的軟體公司的企業培訓師更積極地參與更多的決策過程。但這種類型的企業培訓工作也需要培訓師出差，但是往往是培訓師將多次走訪相同的公司。這可讓培訓師有一個較為正常的生活，讓培訓師有一些比其他人熟悉的地方。
作為一個獨立的企業培訓師
這是一份需要大量的市場營銷技巧的工作，老闆就是培訓師自己，沒有其他人。這需要大量的時間和精力去形成自己的獨特的想法和演講能力，甚至花更多的時間告訴人們推銷自己從而讓他們聘用培訓師成為一個公司的培訓師。
如果培訓師要把獨立企業培訓師作為自己職業生涯的開始，那麼第一件事就是要形成自己的一個其他人想要了解的想法或一種風格。或許，培訓師可以決定把重點放在沖突管理上，培訓師認為培訓師有一個分析它的好方法。培訓師也可能有激發員工動力的獨特見解，或者能讓員工積極提出建議。不管培訓師是想向別人呈現任何東西，培訓師首先必須在自己完善這一想法。然後，培訓師再想應該怎樣把他呈現給員工。之後，培訓師就可以開始推銷自己了。培訓師需要盡可能多地被預定，這樣培訓師作為一個獨立的企業培訓師的待遇才會恰當地體現出來。 要成為一個企業培訓師需要接受的教育根據培訓師所服務的企業和正在做的事情會有很大的不同。如果培訓師只是為一間公司工作，教其雇員如何做事情，那麼培訓師所受的教育將來自該公司。培訓師應該確保培訓師了解所有有關這家公司的政策，而且培訓師能夠回答任何問題有關公司或其政策的問題。
如果培訓師為一家軟體公司做企業培訓工作，培訓師的教育應圍繞即將被推廣或者教授的某種特定的軟體或者硬體上。培訓師必須確保培訓師自己已經完全通過了這個培訓，並且明白剩下的只需要知道培訓師要教給別人什麼內容就好了。
如果培訓師是一個某種類型的人力資源的企業培訓師，這也是培訓師應該接受教育的地方。培訓師要確保培訓師精通此領域，培訓師應該對於人們的工作甚至這個的世界工作的方式有很全面的了解。
但是培訓師最大的教育領域應該是將重點放到為了成為一個獨立的企業培訓師而傳播的特定信息。培訓師要讓人們都願意聽培訓師講，明白培訓師所講的，從而從培訓師的討論中收益。了解自己所講的東西是非常重要的。
不管培訓師是那種類型的企業培訓師，知道如何與人溝通，如何與他們建立關系是至關重要的。在教學和溝通技巧方面有很好的背景總是好的，因為這對於培訓師即將做的事情是起關鍵作用的 作為一個企業培訓師，有幾種不同類型的薪金水平。如果培訓師為一家大公司工作，培訓師可能會得到一個相當高的薪水。大多數聘請培訓師作為一個全職的企業培訓師的公司也將支付培訓師的出差費用和給培訓師出差補貼。如果培訓師是為自己的工作，然而，培訓師可能會發現培訓師賺的不多。培訓師只能期望每完成一個任務或者預約而被支付，而大部分的時間，這將不包括差旅費。因此，作為一個企業培訓師，視乎培訓師具體做的哪一種，培訓師的薪水在一定程度上會有所不同。

『叄』 企業培訓如何定位

事實上，培訓工作抄開展的基本依襲據來自於員工在績效考核中反映的知識、技能與行為的短板，因此企業績效管理機制、程序、方法的有效性直接決定著培訓的效果。筆者由此認為，導致培訓針對性不強的問題症結並不僅僅來自培訓本身，它與企業的績效管理是否做到位密切相關。 第二，需要構建培訓與績效管理、薪酬分配等環節之間的聯系機制，立足於員工的能力提升與職業發展，持續推進員工的核心專長與技能和企業核心競爭力之間的良性互動與協同。 第三，建立有利於培訓與人力資源管理各業務模塊有機連接的組織管理模式(將在本文第七個問題詳述)。

『肆』 企業主體和員工個人對於培訓的不同看法和態度

員工培訓概述
員工培訓是企業通過各種方式使員工具備完成現在或將來工作所需要的知識，技能並改變他們的工作態度，以改變員工在現在或將來職位上的工作業績，並最終實現企業整體績效提升的一種計劃性和連續性的活動[3].員工是企業最寶貴的財富，更是企業成長的一支生力軍和戰斗隊。優秀的企業，將極大地重視員工培訓，能夠綜合企業績效，引導企業形成共同價值觀，增強企業凝聚力，構建和諧企業，使企業在激烈的市場競爭中，實現可持續發展。員工培訓使員工提高自身素質改善員工的工作績效並提高企業的整體績效，員工在培訓中所學到的內容必須運用到實際工作中去。以適應工作要求，培養各方面所要的人才，最終提高企業的效益，利於持續發展。美國著名管理學家哈羅德?孔茨認為：「員工培訓是設計和保持一種良好環境，使人在群體里高效率地完成既定目標[4].」既然如此，為了設計和保持這樣一種良好的環境，為了使人在群體中能夠高效率地工作，就需要培訓。良好有效的培訓在組織效率的切實保證，培訓既是一門科學，更是一門藝術。
員工培訓的戰略地位，實際上是一個員工培訓的定位問題，即是員工培訓的目標與方向的問題，做好員工培訓，必須首先明確員工培訓的目標，使員工培訓定好位，使員工培訓從一開始就走在正確的道路上。一個企業能否做出正確的戰略選擇是重要的，同樣能否正確地實施戰略也是重要的。那麼員工培訓在企業戰略中起什麼樣的作用呢?戰略目標的實施必然通過組織體系落實到每個人頭，通過發揮組織中人的作用來實現目標。職位說明書，崗位職責，任職標准等等只是規定了崗位的職責資格等內容。它不能說明不同時期每一崗位的具體內容，具體。如果按崗位說明去履行責任，員工就會找不到工作方向，而員工培訓就像一條線索把每個職位串聯起來，把每一位員工都賦予戰略任務。通過制定每一個員工的培訓，使企業戰略、崗位、員工合為一體。績效管理就是企業戰略目標實現的一種輔助手段，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實幫助企業實現預定的戰略。在此基礎上，理順企業的管理流程，規范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力。

『伍』 企業培訓的定位有哪些

設定培來訓科目，另外，拓展自訓練是發現公司存在的問題，針對這些問題，進行企業的內訓是解決問題的拓展訓練的主要目的就是為了增強公司團隊的凝聚力，執行力，可以根據你公司存在的實際問題，可以根據自己的要求進行拓展訓練

『陸』 拓展訓練在企業中的定位是什麼

拓展訓練主要目增強公司團隊凝聚力執行力根據公司存實際問題設定培訓科目另外根據自要求進行拓展訓練拓展訓練發現公司存問題針些問題進行企業內訓解決問題咨詢88376431

『柒』 企業該如何定位培訓

「培訓、培訓」，這個常被我們掛在嘴上的管理解決方案，長久以來，有被過度神話或過度使用當做「管理萬靈丹」的趨勢。

全球企業每年針對培訓的支出十分龐大，培訓費用與銷售費用的支出，已經儼然成為管理費用中最不能被忽略、最不得不重視、也最急迫需要被檢討成效的項目。我們在這里要說的是，企業進行培訓的實際效果，也有力有未逮的時候，企業不可以動輒將發生的管理問題，一股腦兒的留給培訓去解決。

企業該如何重新清楚定位培訓呢？培訓在管理上有哪些似是而非、模糊不清以及誤用？

首先，讓教育的歸教育、培訓的歸培訓。我們不能把教育和培訓混為一談。所謂教育者，是人格特質與價值觀的形成過程，它是一個極為漫長的成長蛻變階段，它是國家教育、**教育、社會文化教育、學校教育、家庭教育、宗教教育與同儕教育等等的一個綜合體。教育是累積多年的一套行為塑造過程，極為深遠、極為綿長。從教育的影響產出端來看，更能洞悉它的影響力究竟在哪。教育的影響，在人格特質、價值觀、態度與情操等較為隱性的職能條件。如果按照職能管理（competency management）的架構將人的職能劃分為ASK三者（attitude態度、skill技能、knowledge知識），教育所及乃在於態度，最多是影響到未來對於學習技能或知識時的一種態度或習慣。而企業對於個人的培訓，則沒有這么長投資與等待收割的時間，事事須追求成本效益，追求投資收益，追求即學即用、解決問題，是在解決較為顯性的職能條件技能與知識。想要窮盡職場數年的時間，去「教育教化」一個人，是無止境的沉重目標，是不切實際的，企業即使逐年編列再多的預算，也難以持續。企業倘要解決態度的問題，只能在晉用新人時多做縝密的篩選（直接接手好態度的員工），一旦報到上班，只能用紀律、規定、獎懲與激勵制度去影響態度（也無法改變態度），而不是用培訓的手段來處理。過去有一家企業，因為組織士氣低落，請我去給他們上一堂提升士氣的課。我要求他們做兩件事而不是上課：①檢討工作內容、修改考核激勵制度；②舉辦一次競賽活動或組織員工旅遊一次。結果取得了驚人的效果。

其次，讓管理的歸管理、培訓的歸培訓。許多企業將老、大、難的問題，交給培訓單位來解決，這又是一個牛頭不對馬嘴的因應措施。培訓不是惟一處理問題的手段，也不要因為找不到解決方案就「推卸責任式」的把問題推給培訓解決。依據某商業雜志對變革工具的分類，遇到管理問題至少有四大類的工具應該被選擇運用。①文化工具：包括願景、企業文化、組織氛圍與公司制度規章規定等。②領導工具：管理影響力、內部溝通說明、共識倡導營銷等。③權力工具：包括角色定位、控制系統、財務誘因與職位升遷等報告體系。④管理工具：戰略規劃、績效評估、培訓、標准作業流程等等。也就是說，遇到管理上的問題，要先思索運用的工具該是什麼，而且選擇是非常多元的，不同問題要用不同工具來處理，有時甚至是交互運用、多管齊下的來靈活使用。所謂的培訓，也只是眾多得以運用的工具之一，不客氣地說，還是比較不能立竿見影的工具。培訓本身就難以解決的問題，包括有執行力、紀律不彰、士氣低落，道德操守等等。這里絕不是要低估培訓的重要性或是效果，只是要突顯還有更多能使用的工具，如果單靠訓練，效果會大打折扣。我主導過數以千計的策略管理項目，在項目過程中大家竭盡心力想出很多有價值的策略，野心勃勃沖勁十足的想要付諸實行，但是項目之後，其他相關激勵性的管理配套措施，如果沒有同步配合到位，到最後也一定是淪為雷聲大雨點小，執行不了的下場。所以我常常說，進行培訓的之前與之後階段，往往重要性優於培訓的當時，培訓之前一定要清楚培訓能夠達到的目標，培訓規劃細節與效果，講師能夠做到的極限是什麼。例如，企業常常喜歡辦大型的培訓（人數超過50人以上），那麼培訓之前就必須認識到其效果有限，無法有太多的雙向交流與互動，勢必會忽略部分人員的參與和回饋，此時的培訓效果就像演說，最多就像倡導。培訓之後的追蹤更是重要，學員結訓後有無學以致用，有無改變原來的認知或作業方式，運用後有無修正檢討的必要，都是培訓計劃或培訓單位的工作重點。但實務上，這些最重要的事前與事後關鍵點，卻總是被忽略。

最後，讓員工福利歸員工福利、培訓的歸培訓。從財務會計的歸屬角度來看，員工福利是總人事成本的一部分，而培訓，則屬與財務費用、管理費用的一環，甚至於有些公司更廣泛的將其含蓋於部分研發費用當中，它們本就是屬性不同的東西。培訓絕不是員工福利的一部分。這是兩個截然不同的概念，二者目的也大相徑庭。許多公司或員工，喜歡把培訓視為員工福利的一環，誤解為培訓的機會多，意味著公司的福利越好。許多機構喜歡運用培訓的名義，四處「交流考察」或是借機「遊山玩水」，結束後提交一些見習或考察報告了事，最後還被人批評浪費資源、沒有效果。員工福利是在法律規定的內與外，為照顧員工的身心，不計較事後成效下，量力而為的公司舉措與企業責任。培訓則是管理工具的一環，為解決問題，講求即學即用的一種投資。既為投資，就要追求效果與收益，漫長的「教育」投資，企業沒有這種能力與預算；短中期成效的「培訓」，講求收益的行為，才是企業能力所及，也是有效果的有目標的。很多企業，稍遇不景氣或成本緊縮，就來壓縮培訓支出，就是因為其培訓是不能講求回報的「非必要」支出所致。我也看到許多企業，耗費巨資，建立培訓部門、講師群、培訓教室、訓練學院、企業大學，等到看不到成效與回報時，又來大砍預算，這都是事前認知不清，浪費資源，然後事後虎頭蛇尾的結果，而這種事情其實非常普遍。

我曾在一篇名為《良醫治未病》的專文中提到，過去在**的阿里山以及在山東，都曾發生過火車出軌的不幸事件。前者由於駕駛員上車後忘記啟動剎車系統，導致無法減速而出軌；後者則是由於駕駛員超速飛奔所導致。兩個事件都造成不少的傷亡。而追究責任與懲處，然後加強倡導培訓之類的措施，都不足以根本解決人為疏失造成的錯誤，但如果運用比如自動啟動的剎車系統或是自動限速的系統，就能從根本上防止問題的再發生。只要跳不開因為人而衍生的問題，就會因為人的生理條件、心理疏忽、情緒、怠惰而重復發生，許多根本解決問題、一勞永逸的方法，不是培訓，而培訓只是補強之道。

這些年來，在追求培訓成效的要求下，隨著培訓方式的多元發展，各種方式的培訓推陳出新，令人目不暇接。這本是好事一樁，但有些不好的，也極度誇大了該培訓的成果與影響力。除了傳統的訓練方式以外，新的培訓簡單來說分為以下幾種類別。

咨詢式培訓。這種培訓以即學即作，即作即改，即改即用為特色，是省卻耗費聘用顧問預算與時間，達成培訓與咨詢顧問雙重效果的培訓模式。更有甚者，結合軟體工具的運用，使得結訓後直接套用成工作程序的一部分，立竿見影很有效果。

體驗式培訓。這種培訓強調雙向、指導與體驗式的學習，用在團隊塑造、激勵士氣、突破思維習慣的瓶頸上很有幫助；包括國內外風行的教練、軍訓、拓展培訓、戰斗營等等。

借鑒式培訓。這種培訓多用於團隊角色的認識與自我發展方面，它運用多元的評估工具，結合許多應用心理學與性向類的分析，用各式量表與分析數據來統計推論，用這些結果來輔助教學。

成長式培訓。這種培訓的方式有很多種，包括網路學習、遠程教學、課程函授或外派研修考察，多用於更長遠的職業生涯規劃與人才儲備。

不管培訓的方式與技巧多麼萬紫千紅，它都只是增強培訓成效的方法與技巧，只是管理的一種輔助手段。如果不與實際的業務或系統工具軟體結合，不與公司的規章制度、預算管理、績效考核連成一氣，再怎麼風光、再怎麼叫好叫座的培訓，最終還是曲終人散、三分鍾熱度。只有認清問題所在，找出正確的解決方案，用培訓增進認同與學習，不把所有難題都推給培訓，才是永遠的正道。

『捌』 企業為什麼要重視員工培訓有何意義

現在各種各樣的培訓越來越多，究竟培訓的價值在哪裡?呢?
作為一個企業，就像一個人，隨時要面臨來自外部環境或內部環境發生變化，企業要不斷去適應這種變化才能生存和發展。其實員工的素質就是制約提升企業抵抗力的主要因素。而培訓是提高員工素質的重要途徑和手段。當然這里所說的培訓一定是有效的，是針對性的。
要使培訓有效，首先就要明白培訓的價值。 企業的每一個行為和計劃都需要有清晰的目的和意義，切不可為了培訓而培訓，不可為了跟風、炫耀企業實力而做培訓。
在做培訓計劃之前，首先要對企業的人力資源發展戰略很清晰，這也是企業的發展方向。
人力資源管理者應該對每個部門的發展重點，或者某一個層級的發展計劃非常明了，仔細分析每個職能，或者每個事業部、項目部所分解出來的目標。比如說銷售部今年的目標之一是完成銷售業績的120%的增長，那麼要完成這個目標，需要整體銷售人員的綜合能力提升，接著在績效考核的結果中找出銷售人員所普遍欠缺或不足的能力范圍，如客戶服務能力、客戶關系管理等等。這樣就發現了培訓的需求、培訓的對象以及培訓的定位，把這些和培訓的目的聯系起來，就構成了培訓的價值。
明白了培訓的價值所在了之後，如何達到和提高培訓的效果，要注重以下幾點：
一、來自管理高層的支持和重視是關鍵
首先高管要支持培訓，並且認可培訓的價值所在，還要要搞清培訓對象，並對其分類。因為培訓最忌諱人員水平的參差不齊，設計好的課程很難滿足具備不同水準的中、高層管理人員。
二、把握培訓對象的需求是提高培訓效果的關鍵一步
需求分為個人需求和組織需求。對於管理規范的企業，都鼓勵員工的個人發展，結合員工個人發展所提供的培訓課程，無疑會受到員工從內心深處的歡迎，培訓效果的提高從主觀上來講就沒有問題。這一部分的培訓關鍵是要看培訓的形式。對於受教育程度高的員工，互動式培訓會較高，而對於教育程度低的員工，課堂式會更合適一些。
三、需要制定一個有效的培訓計劃
針對不同的培訓對象，採用適當的主題、深度及培訓形式是很重要的。一刀切式的培訓不會收到預期效果。對高級經理強調培訓也同樣重要。培訓往往是為提升低層員工而設。如果高級經理不稱職，那麼整個培訓預算將會付諸東流。
四、課程設計要有針對性 課程設計要要根據對方的學歷，工作背景，性別等因素來制定7 五、培訓的師資要同時具備專業知識和工作熱情
專業知識的豐富與否直接影響培訓內容。而工作熱情對教師同樣重要，它意味著是否該教師熱愛這份工作。

『玖』 定位培訓對於企業有哪些效果

1、明復確培訓的定位——培訓不是制可有可無，培訓是為了使員工快速勝任崗位職責，以及適應公司未來發展需求的必備工具。如果連培訓管理者自己都認為是為了討好領導或者隨便給員工上課的話，那麼出發點和定位就完全錯誤了。
2、應「需求」而生的培訓最靠譜，這里的需求並不僅僅是老闆說的戰略、業績、素質等綜合性的課程，而是和每個員工相關的績效，通過績效結合培訓的形式，增強培訓的針對性。
3、培訓需要內部營銷。特別是在學習氛圍不足的公司，單靠老闆「要培訓」，是遠遠不能做好培訓這件事情的。培訓管理者要學會內部營銷自己。
4、想要讓公司高層對培訓重視，就要關心關注以及不斷匯報每次培訓效果的評估和落地。通過不斷的專業化手段，積極主動去匯報每次培訓落地手段和培訓效果。只有看到效果，看到培訓是有意義的，一定會讓公司高層越來確定培訓的重要性。

『拾』 企業中員工定位如何做到更好

隨著企業發展，企業用人制度上自然也會依據其自身採用不同的用人觀和用人方式。某些企業在人事安排上是以崗定人，根據崗位的需要，來調動員工，這種用人方式在人力的運用上效率較高，一般體質較強的企業，對員工成長發展並不會造成太大的損害。反之，體質較弱的企業礙於整體規模，無法以崗定人，又不能很好的分析崗位的實際需要、未來發展需要，勢必會使崗位的「職能」和「質能」降低，這里所說的就是對員工進行更多的分析和考慮，也就是我們在人力資源管理中的以人定崗。當前企業用人管理中是以人定崗好還是以崗定人好呢？還是有其他更好的方式呢？

以下就針對當前企業常見的用人制度進行解析：

一、以人定崗

這是一般企業在剛起步時最常採用的用人制度，這種用人制度的產生與中國自古以來「以人為本、尊重人才」的思想有關。企業在初創期由於內部欠缺管理經驗，有時並不了解企業真正需要的是哪方面人才，而是本能的認為只要是人才就會對企業的發展有利。因此一旦這些企業在人才募集過程中發現了某一方面的人才，就會表現出「求賢若渴」的心態，不管人才在企業中到底有沒有用武之地。如果公司中沒有合適的崗位，企業在做職務分析時，便會下意識的採用「量身定做」的方式，為人才另外設立一個崗位或部門，這就是「以人定崗、因人設崗」。這種制度或許表現出企業「以人為本、尊重人才」的思想，但另一方面卻表現出企業在發展初期，特別是在人才招募過程中沒有明確的選才標准或選才技巧，那企業所制訂的用人制度將會凸顯出其盲目性。

企業之所以會發生這種問題，主要是因為企業無法明確辨識「人才能做什麼？」和「人才能為企業做什麼？」這兩個問題的區別，抑或是企業覺得人才難得，寧濫勿缺。其實在企業發展上，一旦人才多了，如果沒有明確的職能職務配置，照樣會產生企業職能不分、效率低下、人員冗繁的現象產生。

再則就是華人企業中的一個主要特徵，就是「人情」的因素，這個因素反映在中國企業上屢見不鮮，因為在中國，任何一個組織中都不免帶有宗法制度、人情關系的烙印。俗話說「打虎不離親兄弟」，其中家族企業可以說是「以人定崗」的一個變異，企業中經常看到以下這樣的現象：老婆做財務，兄弟做副董事長，小舅子做經理。這種親族關系現象給企業帶來了不可迴避的劣勢，加上一般企業常見的人情關、走後門，又要考慮到股東的親戚，還要安排滿意的位置，只要跟高層、領導或有利人士沾親帶故的都要安排考慮，導致企業員工人浮於事，互相推諉，妨礙人才涌進，並排擠優秀人才，這對企業長遠發展影響甚深。

二、以崗定人

「以人定崗」是企業在發展初期最常見的用人措施，等企業略有規模，制度相對完善時，企業就會對用人制度進行改革，於是便產生了「以崗定人」用人制度。「以人定崗」傾向於中國傳統的思維方式，主張以人為核心，以人為本，而西方企業管理主張以「事」為核心，通過職能分析，設定職務崗位，定崗定責，以崗定人。這兩種用人方法揭示了中西方用人哲學的不同。顯然在實際操作中，「以崗定人」比「以人定崗」更容易實現。「以崗定人」注重的是一種實務精神，這種用人制度常見於發展到一定程度的企業，而這些企業在部門、崗位的發展上相對完善，企業在招募人才的時候，會從崗位職能分析著手，確定所需崗位、崗位數量等。「以崗定人」在企業用人上是人爭崗位，在招募人才時，引進了競爭機制，企業可以透過人才招募，從中篩選最合適的崗位員工，這些優點都是「以人定崗」所沒有的。同時「以崗定人」更容易實現績效管理，它將職務規定得更加細致，使各崗位人員明確知道自己「應該做什麼工作？怎樣做工作？為什麼要這樣做？做到什麼程度？什麼時間完成」等等。

在「以崗定人」的運作中，企業除了要有能力引進優秀人才外，還必須要能建立企業的人才退出機制。一個完善成熟的企業不僅僅能建立吸引人才的進入機制，而且也必須要能讓人才有完善的退出機制，這是企業人才保持活力和壓力的源泉和長遠發展的重要關鍵。以往企業重視人才的引進，甚至「以人定崗」，人才有進無出，忽視了人才退出機制的建構，造成了企業人才的臃腫，冗員繁多導致企業發展靈活性降低，甚至讓企業的營運成本高居不下。而「以崗定人」的運作如有完善的進、出場機制，企業可以把冗員辭退，並有效盤活企業的競爭優勢，相對也可以激發員工的工作動力，因此這種用人制度廣泛的被大中型企業應用。

但「以崗定人」還是會有問題存在，如針對企業中下層人員是可以透過詳盡職位說明來訂制招募用人標准，但是針對企業的中高層人員呢？企業能不能編制詳盡無遺的總經理職位說明書、銷售部長職位說明書、生產部長職位說明書呢？退一步說，即便是有了這樣的說明書，不同的人是否有同樣的領導能力、執行能力？這些都是「以崗定人」所會面臨到的一些問題。

絕對的以人定崗、以崗定人在企業發展用人上都是不切實際的，只能算是一個拙劣的策略，反應出來的是企業人力資源用人管理水平的低下，其實這個問題的答案是：必須根據企業的具體情況而定。當然，除了這兩個用人制度外，還有一種到目前為止最為完善的用人制度，甚至大多數時間此種模式只存在於理論中，只有極少數的企業能付諸實踐，而能採用這種用人方式的大多是世界級企業。它就是「流程式用人制度」。