領導力與企業戰略培訓班

❶ 為什麼說企業戰略成功離不開領導力

「領導」到底是什麼？ 如果說好的經理能夠履行承諾，實現可預測結果，並能時不時有所提高，那麼領導就是指能夠實現業績突破，通過推出新產品，開拓新市場，或者快速實現低成本高效益的運營，從而創造原本沒有的價值。
公司領導人員不應僅限於幾名高層領導，一般應包括組織內部3%～5%的員工，只要他們能在業績上產生突破，就算得上領導。
凡大膽的戰略都要在若干個領域中實現突破。
公司若想獲得戰略成功，需要各個層面都擁有強勢和有力的領導。
例如，要進行一樁並購交易，需要組織內部各業務單元與職能部門領導的參與，以整合最佳做法，產生協同效應，實現業務正常運轉。
另外，雙方公司領導不能把合並僅僅當成一項技術任務，更要負責鼓舞員工士氣，實現更高層面的溝通。
忽視領導力的後果 如果在戰略舉措推行之前，沒能系統評估領導能力，就會導致高層管理人員在最後一刻還在忙於彌補差距——這會造成嚴重的後果。
公司在推行新的戰略舉措時，如果在短期內找不到合適的領導，那麼現任領導就會被迫承擔更多的責任。
這些領導要花時間應對新的挑戰，新的日常工作量必然增大，他們做其他工作的時間就相應減少，通常就會放棄那些沒有太多明顯成果的工作，如員工發展，因為這樣的工作效果不會立即顯現。
如果公司對現任領導的工作量要求過大，他們的整體效率就會急劇下降。
所以從一開始，這種取捨就已經危及了戰略目標的實現。
長期來看，如果領導差距長期存在，無疑會導致領導數量與質量的下降。
公司進入一個惡性循環，好的領導要麼工作量過大，要麼疲於應付各種臨時任務，對年輕人才的培養時間減少。
到了他們要交接管理權的時候，就只能面對一些經驗不足、准備也不足的接班人了，就可能最終導致公司的核心業務與戰略發展都處於危險的境地。
從領導力出發制定戰略 為解決這個難題，公司採取了許多卓有成效的方法。
一家成功開展全球業務的美國大企業集團將整合戰略與領導力的討論作為一項常規性的制度化工作。
每當公司在考慮推行一項戰略舉措時，總會考慮這樣一個問題，「誰來做這件事情？」如果公司發現沒有足夠合適的人來領導工作的話，那麼計劃就不會推行。
第二種方式是，根據公司的領導力來決定公司的戰略選擇。
比如說，一家成功的資源公司希望推行全球擴張戰略，這就需要有能夠在5年內在運營、擴張現有業務、開發新業務、改善風險管理和推行領導變革等方面都有突破性進展的領導人。
通過比較這些要求與現有領導的素質，公司找到了存在的領導力差距，然後作出若干戰略決策，決定走哪條路最有可能實現戰略目標：修改遠景目標，還是從內部培養領導或外聘。
第三種方式是計劃實現一個事先預定的戰略目標，計劃時要考慮不同選擇方案所需要的領導數目、人員配置時間以及人員組合方式。
比如說，一家亞洲領先的食品公司希望成為地區的龍頭企業。
該公司擁有5個全國強勢品牌，要實現這一目標至少有3種清晰的可選方案：採取謹慎方案，在推出其他品牌之前，先在各海外市場推出一個品牌，作為試點；或者將重點放在中國，選擇一個城市主打一個品牌，將其作為據點，然後在中國其他地區逐步推廣該品牌；在中國某地區市場收購一家公司，獲得營銷網點和當地專有技術，然後利用這個開口逐漸在中國更多市場推廣全部5個品牌。
不論採取哪種方案，都要求明確具備一定的領導力。
例如，第1個方案推行初期需要至少5～10名技能全面的領導——有能力建立本地網路，在不熟悉的環境下運作，並能管理所有5個品牌的企業家。
第2種方案需要能夠開拓業務的領導，要對據點城市非常熟悉，能夠帶領一個新組建的4~6個人的領導團隊為接下來的擴張充當先鋒。
第3種可能性與以上情形正相反，需要一名專家立即上任，可以組織、評估並進行交易談判，中期需要在中國各地區市場中安排幾名善於運作的領導。
公司在仔細評估現任及潛在領導之後，決定採用第三種方案。
這3個案例闡明了事先考慮領導力可以如何影響戰略方向、路徑以及最終成果。
但是，公司能不能做到在更早一些、在決定大方向之前就將領導力因素納入戰略討論中加以考慮呢？要想做到這一點，公司必須嚴密考慮其現有領導人的類型，以及他們的能力組合——然後據此制定戰略。
例如，如果一家製造商的優勢是領導人營銷能力超強，那麼它就可以採取市場導向戰略，比如出售另一家製造商的產品。
如果到了這一層次，領導力就真正成為戰略的起點。
三個時間段框架下彌補差距 公司必須考慮採取手段彌補領導力差距，從而降低戰略失敗的風險。
他們需要在3個時間段框架下處理領導力問題。
長期框架：自我定位 今天的公司需要進行自我定位，以實現它們未來3～5年的戰略目標。
例如，在18個月內，一家韓國消費品公司成功將其核心業務擴張到了日本，此後多元化進入非核心業務，如低價住宿。
它之所以可以如此快速地成功深入日本這個以封閉著稱的成熟市場，是因為它事先建立了它的領導平台。
在公司推行此舉的至少5年以前，公司就已開始僱用經理人將他們派到日本（以和日本友好合作方交換的形式），訓練他們如何在日本運作，進而在日本組建起了一支由韓國人組成的領導團隊。
在亞洲許多主要的成長型市場中，具有全球視野的本地領導人極為搶手，而且經常是幾乎支付任何高價都難以得到。
而那些一般在歐洲或美國接受培訓之後回國的人，也可以作為另外的選擇。
但許多公司認為這些人開價過高，而且缺乏在許多公司文化以及他們所競爭領域中成功運作的必備知識。
公司必須先於市場需求10年或更長時間僱用和培養潛在的領導人，然後幫助他們建立取得長期成功所需要的內部網路。
中期框架：領導培養 公司還必須開始為未來1~2年培養領導，以適應公司內部的特定職位。
這就需要首先確定未來擔任職位的領導所需要具備的技能、工作方式與思維方式。
許多高管人員會花數年時間培養技術技能，積累行業知識，卻很少培養諸如在管理相關利益方和建立人際網路方面的能力。
一家公司提前通知了被任命者其未來6個月的新任務，然後讓他們參加上任前的培訓項目。
所有領導人都要寫一份個人發展合同，內容要與新職位所面臨的挑戰相關，列出一系列的學習機會及發展舉措，讓他們為履行新責任作好積極准備。
這些任務可以包括向有經驗的人討教建議或草擬新職位上任100天計劃等。
公司同時提供了4類學習模塊：旨在增強自我意識的「自我領導」，以掌握技能和制定發展計劃；「領導他人」，目的是在特定情況下實現員工的最佳業績；「領導環境」，目的是了解和確定競爭環境的發展趨勢；「領導變革」，目的是統一主要相關利益方，指導組織實現突破，挑戰傳統方法與思維。
短期框架：領導匹配 工作經驗與任務拓展是培養領導人的主要工具。
提供實現業績突破的機會不但對實現公司業績目標非常關鍵，而且對培養公司最佳人才也非常重要。
令人遺憾的是，風險厭惡特徵十分明顯的公司，總是把員工過去的工作記錄與工作經歷當成他們未來業績的指標，以此賦予他們相應的機會。
這種方式成功的可能性並不大，因為以前的成功經歷和所需要的技能，並不一定是在未來機會中實現突破性業績所需要的。
一個更好的方式是根據企業的業績目標與個人的發展目標來給現任或潛在的領導以發展機會。
這種多層面的方式可使個人素質與機遇更加匹配。
要成功實現這一流程，高層經理需要對每個人都有一個更全面的了解，包括職業能力，如領導素質、工作記錄、發展潛力以及主要的個性特點（如個人品位與喜好、性格與動機以及現有的觀念與思維方式）。
公司可以通過收集此人上級、同事、導師等來源的主觀或客觀信息來評估這些素質。
要在這3個不同的時間段中幫助領導成長，公司首先必須正確認定公司領導是誰，然後讓這些領導認識到這些機遇的潛力。
公司常常低估了這種挑戰。
有一家跨國公司制定了一個雄心勃勃的成長計劃，CEO要求他的管理委員會中的20名成員書面提名30項舉措的領導人選。
多數委員會成員都無法自信地提出超過5~10名候選人，而且提名名單上出現很多重復。
每一個人提的都是「常見的人選」——那些在執行官中比較知名的管理人員。
如果公司30項舉措都同時開展的話，這些候選人的工作量會過大，而那些有可能成長的領導人就失去了機會。
企業必須審視3個時間段內所描述的內容，建立一個更加系統的領導引擎。

❷ 請問大領導力是一本什麼書

領導力作為管理者影響並帶領組織完成目標的重要因素，已經受到人們越來越多的重視。
莫少昆教授以獨特的見解和開闊的視野獨樹一幟，闡釋了「大領導力」的精髓，作者豐厚的學養，加上多年的企業管理和資詢顧問實踐，用正面的六個詞，「自知，自省，自愛，自律，自信，自強」和負面的六個詞「自迷，自恃，自戀，自我放縱，自大，自狂」，舉重若輕地把握了「大領導力」的本質。
西方重形，東方重意，西方人求技，東方人論道，西方文化以科學自居，東方文化以智慧聞名，本書便是完美融合「西方領導科學」與「東方領導智慧」的典範，既以多位世界頂級管理大師的經典理論作為科學依據，深入淺出，又以中國優秀傳統文化為綱，明示人心，大量生動的實例涉及古今中外歷史，政治，經濟等各方面，令人讀來手不釋卷。
《戰略管理》各期主要內容： 1、 戰略的框架和定義 2、 戰略對領導人的要求 3、 戰略的重要性和內涵 4、 戰略的基本概念 5、 戰略管理的三大流派（上） 6、 戰略管理的三大流派（中） 7、 戰略管理的三大流派（下） 8、 企業核心專長的理論和構成 9、 戰略管理架構 10、戰略分析 11、戰略選擇（上） 12、戰略選擇（下） 13、案例：萬科的戰略發展（上） 14、案例：萬科的戰略發展（下）易經的智慧（上） 15、易經的智慧（中） 16、易經的智慧（下） 17、戰略階梯理論、資源調派 18、組織結構（上） 19、組織結構（中） 20、組織結構（下）管理制度 21、戰略性人力資源、企業文化（上） 22、企業文化（中） 23、企業文化（下） 24、戰略控制—平衡計分法 [編輯本段]編輯推薦中國大陸首首富、國美掌門人黃光裕作序，多位知名企業家聯合力薦。
縱觀古今中外之組織，凡成就大事業者，無不具備大領導力；凡不具備大領導力者，無一成就大事業。
讀莫少昆教授的《大領導力》一書，就會從學貫中西、博古通今的系統總結和豐富案例中，領悟和學習如何培養自己的大領導力。
——國美電器公司董事長 黃光裕 莫少昆教授為中國企業領導者把握大趨勢，就怎樣提升領導力、決斷力、影響力和執行力等領導科學與管理藝術做了詳盡的闡述，既有理論的深度，又有實用的方法，能夠幫助優秀的職業經理人找到成長為傳大領導者的途徑。
——中國核工業集團公司總經理 康日新 正如莫教授所講，領導是可以學習和培養出來的，因此，凡是胸懷大志的領導者都應該認真研讀《大領導力》一書。
——中國南方航空股份有限公司董事長 劉紹勇 莫教授的課程歷來是旁徵博引、深入淺出，科學性與趣味性兼顧。
讀莫教授的《大領導力》一書，不僅是一次學習知識的過程，更是一次難得的精神享受之旅。
——中國聯通廣東分公司總經理 王亞忠 [編輯本段]作者簡介莫少昆，亞太地區著名戰略管理，領導力專家。
新加坡國立在學企業管理學院亞太EMBA客座教授。
芬蘭赫爾幸基經濟學院EMBA傑出客座教授。
澳大利亞國立大學管理學院MIM客座教授，清華大學經濟管理學院EMBA客座教授，對外經濟貿易大學EMBA客座教授，中山大學EMBA客座教授，哈爾濱工業大學EMBA客座教授。
新加坡及中國多家大型集團首席顧問，獨立董事，曾任新加坡大華銀行副總裁，新加坡某上市企業總裁及執行董事，現任新加坡博維管理咨詢有限公司總裁。
主要研究領域，企業發展戰略，企業文化建設，變革管理，企業家精神和領導藝術等。

❸ 如何分析領導力戰略管理

在瞬息萬變的市場競爭中，在尋求未來發展方向的過程中，具有領導力素質的人像個好船長，有足夠的能力帶領大家駛過驚濤駭浪，到達勝利彼岸。所以，一個企業要不斷前進，就要有優秀的領導者，只有管理好一個團隊，才能使企業發展壯大。 把每個人都訓練成具有領導力的人並不現實，但可以想方設法地構建一種體系，讓更多的人有領導力或者讓組織有領導力、組織力。21世紀，人才的素質結構變了，企業不再靠簡單的勞動生產去謀求發展，而更多地依靠凝聚高素質的、有創新能力的員工來取得成功。德魯克說："21世紀，對管理最大的挑戰，就是如何管理這些知識工作者。"現代知識員工有以下幾個基本特徵： 第一，由於擁有知識資本，在組織活動中具有很強的獨立性和自主性，其勞動成果具有很強的創新性； 第二，不怕流動，有一定流動意願。不追求終身就業飯碗，而追求終身能力； 第三，藐視權威。知識員工的特點決定了他們的需求不再如以前的勞動者那樣單一。根據馬斯洛的五大需求理論分析，不同的人有不同層面的追求，而且具有混合式需求的追求特點。要合理地管理知識員工，進行很好的架構安排，就需要不斷提高領導力。 海爾集團的張瑞敏希望3萬個海爾人，由3萬個螺絲釘變成3萬個活力細胞，也就是說，3萬個員工就是3萬個張瑞敏。這是一個夢想，這個夢想表達了對提高員工水平，提高企業領導力的渴望。企業不但要提高高層的領導力，提高員工的領導力也是必須。要想達到此目標需做幾個方面的努力： 樹立創業的目標。北大縱橫1996年成立到2000年，是一次創業，2000年到2004年是二次創業，到2008年是三次創業，2012年是四次創業，2016年是五次創業，完成五次創業共需20年的時間。為什麼要這么分呢？就是要不斷地給大家樹立一個漸進式的目標，永遠用創新思維去工作。企業需要目標，員工個人同樣也需要。在每一次創業的過程中，你是走到了這個組織的什麼崗位上，走到哪個層面上？通過不斷努力，一次創業時你是追隨者，二次創業可能已成為管理者，三次創業可能已經是領導者了。只要能突破自我，就是領導力最大的提升。有了目標以後，如果能給員工一個很好的安排，相信更多的人會提高領導力。最根本的方法是採用股份制和合夥制。 新型組織觀。西門子有四個矩陣，第一條線是職能線，有營銷財務副總負責；第二條是區域線，包括歐洲地區、美國地區；第三條線是產品線，有電話機、醫療設備等；第四條線是客戶線。這種四個緯度的管理，會造成一人有四個上級，這就需要下級要有領導力，能夠不斷地根據非制度性的安排和要求作出自己的決定，掌握好火候，把握好度。多維管理模式中緯度越多，說明管理水平越高。最難的是無邊界組織，即超柔性組織。這種組織彈性很大，如果有事，立刻抽調一部分力量組合到位，事情解決後立即復位。"管理過程之父"法約爾支持一個上級只有一個下級原則，但是德魯克認為，21世紀，知識員工的管理是最重要的課題。他說："不管一個人多麼位卑職小，只要他有明確的職責，只要他對業績負責，他就是一個高階管理人員。"21世紀應該讓所有人都散發出領導力的活力。 給人選擇權。對人最大的尊重，莫過於給人選擇權。21世紀的知識型員工一定是多種選擇的，要讓他自己選擇，才會無怨無悔。讓他參與決策、參與選擇了，才會了解該怎麼做，這才能真正讓他逐漸成為有領導力的人。 學習型組織。要想在日益復雜的市場競爭中基業長青，就必須不斷學習，才能保持可持續的生存和健康和諧的發展。要想通過學習型組織成為有領導力的人，需要關注幾點： 第一，倡導學習理念。現代有知識的人是指有學習意識，掌握了學習方法，並不斷地持之以恆堅持學習的人。傑克·韋爾奇說過一句特別好的話，他說："我一生中最偉大成就，莫過於培訓人才，我們盡一切努力讓員工擁有終身就業能力，盡管我們沒有辦法保證每個人在GE都能終身就業。" 第二，克服心理障礙。有的企業家不願培養人才，擔心培養一個流失一個。企業家要克服心理障礙，勇於培養人才。外企核心競爭力的提高很大程度上來自於培訓。如果你的企業有系統培訓，並且對大家的培訓力度在行業的高水平之上，人才是不會走的。所以要克服心理障礙，吸引人才，留住人才。 第三，招聘到好學人才。要招聘到愛學習的人才，這樣才能適應學習型組織的特點。 第四，中國願景的學習。我們的願景是成為中國最受尊重的大型咨詢企業，這是五年前定的。願景引領大家學習，成為學習的動力。學習型組織的目的是讓每個人都成為有領導力能力的人。 第五，提供架構條件。一個組織里是不是有一個商學院，是不是商學院有很多課程供大家去選擇？是不是有研究院讓大家能夠不斷地到那裡去研修？是不是有很好的導師在培養人？這是基本的問題。企業要盡力提供架構條件，以解決這類問題，把學習落到實處。

❹ 什麼是戰略領導力

「戰來略」一詞的希臘源語是strategos，意思是「將軍指揮軍隊的藝術」，原是一個軍事術語。20世紀60年代，戰略思想開始運用於商業領域，並與達爾文「物競天擇」的生物進化思想共同成為戰略管理學科的兩大思想源流。
什麼是企業戰略？從企業未來發展的角度來看，戰略表現為一種計劃，而從企業過去發展歷程的角度來看，戰略則表現為一種模式。
簡單說，戰略管理就是現在一個全局的高度，做全局長遠的部署和規劃，把握大的方向。

❺ 什麼是戰略領導力

戰略領導力是一種可以通過預期想像保持靈活性，並且促成他人創造所需的戰略改變的一種能力。

❻ 如何增強領導的戰略領導力

「中國的企業要想做一個『長跑者』，要做到可持續性發展，不能盲目地追求規模和速度。中國商界亟待提升領導力和行業領導力。」日前，在首屆「思想盛宴大師會」上，聯想投資控股有限公司總裁柳傳志(柳傳志新聞,柳傳志說吧)、中糧集團董事長寧高寧(寧高寧新聞,寧高寧說吧)、方太廚具公司總經理茅忠群等中國頂尖企業家領袖一起結合自身實踐經驗就「領導力」這一話題進行了深入的探討。 柳傳志：培養「發動機文化」 企業制定出戰略之後，所要面臨的關鍵性問題就是如何培養領軍人物。聯想所倡導的管理層的核心領導力就是「發動機文化」。我作為聯想的第一把手，就好比是一個大發動機。而我下面的子公司的領導，或者部門領導則需要在與總公司的戰略保持一致，要清楚明白自身的責任權利條件下，我們會放手讓他們自己具體安排以實現既定目標。這種方法可以給領導者一個非常充分的舞台和精神激勵，但是這也需要若干年才能培養並逐漸形成這樣的文化。 與此同時，聯想還需要對這些領導者的做法進行監督，要更好地了解這些人是如何表現的。當聯想給了他們充分的舞台之後，針對「他們學習能力強不強，是不是把企業的利益放在第一位」等等這些 方面，我們從中可以得到更多的觀察和考驗。從實際來講，通過這種方法挑選出來的領導者，他們的能力都會很強的。 現在，中國企業要做的事就是學習寫菜譜，而不是按照菜譜做菜。中國的企業是自己打拚出來的，他們會一邊做一邊研究，一邊總結為理論，或者理念性的東西，而這實際上是一個寫菜譜的部分，而我們也是不斷培養寫菜譜的人。 對於「發動機文化」，聯想強調「三心」。「三心」是指普通員工必須要有責任心。對於中層以上的幹部，除了責任心之外，還需有進取心。他們要有野心想做更大的事，掙更多的錢，這樣才可以創新。而最高層的領導者他們的要求就會更高了，除了這兩個「心」之外，還要有事業心，即你要把這個公司當做命來做。 現階段已有很多的企業家把自己放在一個具有領導力的位置，領導者需要打好企業的管理基礎，會執行戰略，會帶好隊伍執行戰略。 寧高寧：做組織發展型領導人 如果不做行業的領導者，行業的領先性就會有問題，回報率也一定不高。所以我認為，領導者不光是規模領導者，也可能是其他競爭因素的領導者。因此，做行業領導者也是中糧的一種理想，一種目標。 我認為領導人有這樣幾個類型：第一類領導人是職務性的。領導人是被任命的，是一個被動的領導人。第二類領導人，更多的講感情，是感情型的。這種領導人一般關系比較好，你如果評價他，投票的話比較高，但往往業績不好。第三類是業務型。這類領導人很公正，要求很嚴格，非常拚命。可是這個組織的創造力不夠，一旦一個人走了，就會出現問題。這種領導人，對於完成任務來說是不錯的。 最後一類領導人，是組織發展型的，他們會把組織裡面的精神、文化、目標、結構統一建立起來。一個組織的使命和願景是要跟領導者個人相符合的，我們需要讓這個人接受整體的文化。這個組織必須有強烈的信念，強烈的目標感，強烈的對組織統一的意志的執行力，一定要讓同事對其有公正的評價，相當的適當的比市場水平高一些的獎勵水平，才可以把這個圈兒畫圓，可以變成一個組織發展中的組織。 組織發展型的領導人，對行業本身的判斷、戰略的轉型層面，在戰略不斷提出創新和進步的情況下，可以不斷領先，這是一個最高的領導人。領導人需要帶領公司一步步走上來，我覺得作為一個領導人是要將戰略領導和組織型領導結合起來，但是做到這也是比較困難的，而這也是中糧所希望達成的一個目標。 茅忠群： 多用領導力，少用硬權力 在不同的企業中，存在不同的企業文化，其所需要的領導力也是不一樣的，而這是需要你的企業文化支持的。相應的，每個企業都會有各自不同的領導力模型。我在方太中就倡導要多用領導力，少用硬權力，要做到「嚴愛結合」。我認為「嚴」和「愛」是兩個完全不沖突的東西，「嚴」是指所有規定的東西嚴格執行，「愛」是制度流程制度之外，要充分信任員工，充分關心愛護員工。這兩個事情完全不相乾的，不存在平衡的問題，也就是說這兩個字是可以同時做。

❼ 推薦幾本學習企業管理的書籍

學習企業管理的書籍有：

1、企業管理：《企業管理》是2010年出版的圖書，作者是閆彥、劉軍、於淑娟。該課程的覆蓋面非常廣泛，它是市場營銷、國際貿易、物流、金融、會計等專業的重要專業基礎課，其基本理論及分析方法對啟發學生思維、提高其創新能力都起著重要作用。

2、企業管理學：內容包括企業與企業管理、企業戰略管理、企業經營決策、市場營銷管理、企業生產管理、企業質量管理、企業物流管理、企業技術管理、企業人力資源管理、企業財務管理共十個部分。

3、企業經營管理：2009年，孫鐵出版《企業經營管理》一書，其包括8個學習情境，依次為企業經營管理基礎、現代企業制度、戰略管理、人力資源管理、生產運作管理、市場營銷管理、財務管理和創新管理。

4、中小企業管理：《中小企業管理》是2009年北京出版社出版的圖書，作者是漢斯.克里斯蒂安·波弗爾。該書是歐洲有關中小企業和經營管理模式及特徵研究領域的經典著作。

5、現代企業管理：本書是綜合性的管理學教材，以獨特的體例全面系統地介紹了現代企業管理的基本理論和有關管理實務。

❽ 本學期領導力課程最大的收獲是什麼為什麼

領導力：關注整體的能力、決策能力、影響力、氣場

戰略家
理性者為自己設定的目標大都與提高系統效率有關。
有的理性者關注的對象主要是社會系統，例如家庭和公司；而有的則更關心有機體系，如植物和動物。此外，還有一些理性者，他們的目光焦點大都集中在機械繫統上，例如電腦、飛機，以及機動車。不過，不管他們關注的是哪一種體系，NT型人的目標都顯得單一且明確：提高該系統操作的效率。至於其他類型的目標，NT型人大都並不感興趣，因此，其投入的精力和時間也就少之又少。其實，理性者以最高的系統效率實現目標的方法很簡單，即分析系統，尋找低效率或零效率的操作方式。換言之，他們在系統或系統結構當中查找錯誤。也許，對於那些渴望獲得戰略指揮能力的人而言，最重要的一點就是弄明白發展戰略智能的關鍵便是從復雜的系統中發現錯誤。換句話說，理性者總是隨時保持警惕，提防系統出現問題，而一旦有問題出現，他們又會全身心地投入到解決問題的工作當中。他們是所有問題的解決者。

交際家
交際智能是一種運用策略，巧妙得體地處理人際關系的能力，在這里，「策略」並不等同於我在描述機敏的技藝者時所使用的「戰術策略」一詞，此處的「策略」其實是一種比喻，用於形容理想主義者高超的人際交往技巧。或者說，他們那敏銳的感受力--無論是前者還是後者，它們都是理想主義者所擅長的，同時也是他們的興致之所在。NF型人很早便開始以這種極度敏感的方式與人交往，以至於人們會忍不住猜測這是否是一種天生的能力--借用情感共鳴和交際技巧來維護和完善人際關系。的確，伴隨著人們的成長，一方面，SP型人的戰術技巧會變得越來越嫻熟，SJ型人的後勤部署能力會越來越強，而NT型人的戰略智能也會越來越高；另一方面，NF型人與人相處時的交際水準也會穩步上升：用眼睛發現各種可能性，從而把握機會讓潛在的人際關系得以發展，與此同時，藉助自己那流利的語言表達來調和及化解人際交往中的矛盾。

護衛家
技藝者對各種藝術品的鑒賞力是毋庸置疑的，可是，護衛者卻對並不感興趣，他們關心的是如何保持事物的可靠性，尤其是維護和維持物質資源。換句話說，在裝配事物和看管事物之間，SJ型人的興趣顯然在於後者。雖然某些新產品和新程序也許的確符合道德和法制的要求，但是他們仍然會用一種懷疑的眼光來審視它們。因為它們的出現帶來了改變，而對於護衛者而言，他們最難以接受和最不善於應對的就是改變。和其他人一樣，SJ型人明白改變在所難免，他們知道改變是必須的，而有時候人們甚至也會渴望改變的發生；但是，如果改變需要以放棄備用的舊產品以及久經考驗的方式方法為代價，那麼我們就應該堅決地拒絕改變--至少SJ型人是這樣認為的。相比於突如其來的改革，護衛者認為，如果非要改變，緩慢的演變方式似乎更為可取

戰術家
技藝者的溝通方式較為具體，其表現形式為他們往往傾向於談論此時此刻正在發生，以及即將發生的的事情。絕大多數SP型人都幾乎不會把時間花在考慮那些根本無法觀察或接觸到的事物上。而這就意味著，他們在表達或理解事物時通常會更加關注其字面或真實含義，而不是深入探究其內在或象徵意義；當他們需要拿事物作比較時，SP型人顯然會更偏愛直白的明喻，而盡可能地避免使用晦澀的暗喻或隱喻。在日常生活當中，他們的語言大都細致而詳盡，很少會出現「計劃」或「規劃」的字眼；他們更傾向於明確而清楚地描述事物，而不是對事物做出概括或歸納。從談話的內容上來說，他們往往更青睞於實際存在的單獨事物，而不太喜歡討論事物的范疇或種類；在思想方面，技藝者通常重經驗而輕理論。

❾ 管理學的十本必讀書籍

1.《管理者必讀12篇》

《管理者必讀12篇》是繼《CEO必讀12篇》之後，信匯中正領導力及其合作機構開發的又一項革命性自主培訓產品。現在，作為一名普通的中、高階管理者，你同樣可以親身感受像CEO必讀12篇一樣的卓越培訓體驗，輕松實現個人成長。

《管理的實踐》

《管理的實踐》（ThePracticeofManagement），開啟了管理學發展史上的新時代。現代大部分流行的管理思想和實踐都可以從這本書中找到根源。粗略列舉一下，就可以包括：目標管理、參與管理、知識員工管理、客戶導向的營銷、業績考核、職業生涯管理、事業部制分權管理、企業文化、自我管理團隊等。

❿ 領導力怎麼培養

你可以試試去參加一些社團，或自己組建神團。不過大三有點晚了。你試著去看一些有關的書啊，比如說羊皮卷之類的