專班分層級培訓管理

① 富士康專班三本與普通班的不同

你好！
你問的很專業，我就說的清楚點吧，如下：
1：轉班三本，是屬於專業類的專新干班，目的在屬於培養專業類的人才，在你入職時，會根據你所學專業進行相應培訓，比如IT類、IE類、工業工程管理類、工商管理類等等，一般要求要有本科學歷才可以的，而普通班對專業的要求相對低點，只要求大專以上學歷即可！

2：資位問題：根據經驗，專班通常是師三的資位，普通班的多為師一

3：分配，專班優先分配

滿意請採納，謝謝！

② 工作專班職責是否清晰、工作落實是否到位

答復：通過這個問題的性質作出解釋？
在管理層次中，作為管理人員都是比較有責任心的，版以管理權人員（為例），凡是做這項工作的，都是忙於工作而不可倦怠，絲毫不可吊以輕心，也不可能馬虎了事，因為考慮這項工作的重要性和緊迫性，必須做到事必躬親或者事事關心，以聽從上司領導的指揮，以按質按量完成領導所交辦的這些事情，以做好部門領導的協調與溝通，以有效銜接工作的具體任務和具體流程，為下一步工作事務的展開，而做好充分的准備就緒，以盡職盡責做好屬下的本職工作，以任勞任怨的工作態度，能夠把具體事務工作落實到位，以隨時向上級領導匯報工作的有關情況，和需要交代的相關事項。
這樣更需要管理人員以認真負責的工作態度和嚴謹的工作作風，更需要管理人員以求真務實的辦事效率，以兢兢業業的做好這些工作，以體現了對工作的事業心強，對工作的慾望比較強烈，以全心全力提升了工作的效率與效益。
謝謝！

③ 請問富士康專班和菁干班的區別，要詳細的

區別就是招收的學歷不同。菁干班要求學歷是本科以上，專班是要求專科以上學歷，當然是菁干班好，具體的宿舍環境，你可以去貼吧找找你想去的富士康的貼吧群咨詢裡面的人更集體真實一些。

菁干班：箐干班（菁干班）是既新干班之後富士康集團對招募進來的應屆本科生、研究生的又一稱謂。其級別為師二（本科）、師三（碩士研究生），是富士康為培養新生骨幹力量政策下成立的一個由（畢業前在學校等地與富士康已簽約）新進公司的應屆（本科、研究生）畢業生所組成的一個「組織」，確切地說這個組織在實習的半年期間標志較為明顯，以後漸漸被忽略。其明顯標志有，菁干班成員享受富士康核心幹部的待遇（引用人資部門-先生語錄），比如轉深圳戶口，享受醫療保險以及等等其它所謂的優惠政策，最為重要和特徵鮮明的菁干班進公司之後將進行半年的實習期，以及需要在入職半年後才可以搬出園區居住（外租補助500元/月）等等。

箐干班最主要的優勢在於級別，而並不是所說的骨幹人才培養，箐干班在富士康內並沒有受到特別的優待或是重視，僅為普通員工，其承擔的責任也往往並不是設計研發，而且與生產相關聯的一切工作。

專班：是大專學生通過校園招聘會過來的。其中富士康的專班分為三班和本科，；兩者又不一樣。專班三本是屬於專業類的新干班，目的在於培養專業類的人才，在你入職時，會根據你所學專業進行相應培訓，比如IT類、IE類、工業工程管理類、工商管理類等等，一般要求要有本科學歷才可以的，而富士康專班的普通班對專業的要求相對低點，只要求大專以上學歷即可，是所以富士康專班三本比普通班好，資位問題也不同，根據經驗，專班通常是師三的資位，普通班的多為師一。專班的三本優先分配，如果是猶豫專班的三本還是普通，當然是專班三本好。

住宿環境：

不知道題主是問哪裡的富士康，我就根據自己了解的深圳的寶安區龍華和觀瀾富士康的住宿條件，題主可以參考一下。

深圳的寶安區龍華和觀瀾富士康宿舍現在都是外包給物業公司，不屬於富士康集團管理，但是宿舍裡面的一些基本的規章制度是集團自己制定的不可以在宿舍裡面抽煙，被抓到很嚴重，不過近兩年抽煙的問題管理的不是很嚴格，但是切記，宿舍不能地上滿是煙頭，衛生要搞好。

宿舍價格和環境：每個月110元，包括水電費和宿舍管理費。有8人宿舍，也有12人宿舍，不過12人宿舍一般住不滿。有的宿舍有單獨的衛生間，有的沒衛生間，一般廠區裡面的宿舍都有單獨的衛生間。

宿舍可以自己拉網線，集團內部宿舍每個樓層都有單獨的電視房可以看電視。有電梯。

但是集團外部的宿舍就很難說了，有的設施不是很齊全，有的還是集體的衛生間。宿舍區一般都有員工餐廳、圖書館、活動室、籃球場等等。

具體的住宿條件如何，主要看你被分到哪個宿舍，住宿有的不是你自己可以選擇的。如果不住廠裡面，富士康外面住宿一般不是很貴，300-500之間一個單間帶廚房衛生間。價錢主要看你住的地方離廠區遠不遠。

拓展資料

富士康科技集團是中國台灣鴻海精密集團的高新科技企業，1974年成立於中國台灣省台北市，總裁郭台銘。現擁有120餘萬員工及全球頂尖客戶群。

1988年在深圳地區投資建廠，在中國從珠三角到長三角到環渤海、從西南到中南到東北建立了30餘個科技工業園區、在亞洲、美洲、歐洲等地擁有200餘家子公司和派駐機構。2014年12月12日，據國外媒體報道，富士康宣布，由於訂單不足，公司將於12月24日關閉公司在印度欽奈的工廠。該工廠的1700多名員工有可能面臨失業。

2016年2月，富士康將對夏普投資超過6500億日元（約合58億美元）。夏普董事會全票通過這一收購協議。也就是說，日本夏普公司同意中國台灣富士康公司提出的收購要約。這是日本技術企業有史以來接受的最大一起海外企業收購。2016年8月11日，富士康表示，中國反壟斷部門已經批准了公司對夏普的收購交易。這一進展為富士康全面完成38億美元收購夏普鋪平了道路。

2017年5月20日，富士康籌建武漢研發中心 目標總投資達百億元。

2018年5月11日，證監會核准了富士康首發申請。 6月17日，在美國威斯康星州東南部港市密爾沃基（Milwaukee）建立其北美公司總部。 7月，在矽谷成立新公司Instrial AI System。

參考資料：網路-富士康

④ 富士康專班三本與普通班的不同

你好！
你問的很專業，我就說的清楚點吧，如下：
1：轉班三本，是屬於專業類的新干版班，目的在於培養權專業類的人才，在你入職時，會根據你所學專業進行相應培訓，比如IT類、IE類、工業工程管理類、工商管理類等等，一般要求要有本科學歷才可以的，而普通班對專業的要求相對低點，只要求大專以上學歷即可！
2：資位問題：根據經驗，專班通常是師三的資位，普通班的多為師一
3：分配，專班優先分配
滿意請採納，謝謝！

⑤ 荊門五險是哪幾個險

一般是指養老保險，醫療保險，失業保險，生育保險和工傷保險！

⑥ 聯想專班

這個是就從事聯想陽光服務的專班，主要從事聯想的售後服務等一系列的陽光服務，不錯的。。。能學到許多東西。。

⑦ 富士康MLB專班培訓後 工資多少

前途一般，都是雜工

⑧ 有誰參加過商略達的IT行業PMP專班

我是HP的，我之所以選擇商略達是看中盧毅老師，盧老師有豐富的項目管理實戰經驗，講解考點而不是單純靠押題，考點都理解了，考試自然不是問題。另外還能與實際工作結合，增強實際項目管理水平。

⑨ 民企如何招育用留人

導言：發展就是硬道理。適合的就是最好的。僑興集團開創民企在美國上市的先河，民企收購國企做手機，建有六大科技園，擁有通訊終端和新能源兩大平台，在高科技領域多元化發展，是中國500 強、電子百強和名牌企業，僑興集團為什麼能創造多項奇跡？僑興集團的人力資源戰略是其中一個關鍵因素。僑興集團近四年的營業額分別是，6 億、13 億、32 億和70 億……足以說明僑興的人力資源戰略是成功的，僑興的管理方法是有效的。為推動民營企業的更快更好發展，促進民營企業迅速做強做大，本人對僑興集團的招人、育人、用人、留人等四個方面進行了調查研究，並寫出了以下報告。 人力資源戰略出重拳 為了全面落實以人為本的管理思想，僑興集團將人力資源管理提高到了戰略管理的高度，設立人力資源管理部門，組建人力資源管理專業團隊。2001 年，僑興集團設立了人力資源總監崗位，統籌規劃集團所屬31 家公司的人力資源管理工作。在集團下屬公司新設立了五個人力資源部，暫沒有設立人力資源部的公司，設專人負責人力資源管理工作。惠州、北京和深圳三個人力資源部的負責人均有八年以上的大型同類企業人力資源管理工作經驗，集團人力資源部還招聘了多名人力資源管理本科生，以提高整體人力資源管理專業化水平。在僑興集團，以人為本的管理思想已蔚然成風，已深入人心，已成為僑興的經營理念和企業文化精髓。走進僑興，處處能看到實施人本戰略的醒目標語：深圳寶雅有「以人為本，以法制廠」、僑興移動有「人才是發展的動力」、僑興集團總部有「人才是僑興最寶貴的財富」等等。 2003 年7 月，僑興集團吳瑞林董事長親自率領「八大金剛」到CECT（僑興65%控股）進行人力資源優化，以驚天動地之勢，吹響了僑興實施人力資源戰略的號角。 海納百川引進人 海納百川，有容乃大。僑興集團之所以能夠飛速發展，是因為僑興集團吸引了五湖四海的各類人力資源。在僑興工作的職工中，既有在國外鍍金的「海龜派」，也有僑興自身培養的「土八路」，既有來自都市高校的正規軍，也有來自貧困農村的子弟兵，既有出手不凡的空降兵，也有行動不便的殘疾人。 為了樹立僱主品牌，提高招聘效率，宣傳公司形象，集團人力資源還編寫招工簡章、製作招聘宣傳畫、參加校企研討會，以及各項有利於提高僑興集團僱主品牌形象的活動。2003 年11 月9 日，僑興集團董事長吳瑞林先生到清華大學和北京大學演講，就是僑興集團吸引高校人才的又一奇葩。 對於中高級人才的引進，僑興集團目前還沒有採用費用昂貴的獵頭服務，主要採用了以下方法：在專業招聘網站上招聘；參加現場招聘會；刊登報紙招聘廣告；在各類人才簡歷庫中搜索；在集團網站中招聘；內部職工引薦；校園招聘等。 在招聘工作中，始終堅持公開、公平、公正的原則，擇優錄用最合適的人才。通過多種有效措施，僑興集團吸引了各級各類的專業人才。在僑興工作的中高級管理人員和專業技術人員中，很多都是來自國內外著名企業的專業人才，如摩托羅拉、諾基亞、飛利蒲、西門子、松下、LG、三星、聯想、海爾、TCL、中興、華為等都是僑興集團中高級人才的主要供應商。 在招聘過程中，僑興還扶助一些弱勢群體。如殘疾人、貧困大學生、貧困農民工等。殘疾人因先天不足，很難找到合適的工作，僑興專門為殘疾人提供食宿和工作方便，招收100 多名殘疾人在僑興培訓就業。殘疾人就業，不僅解決了自身的溫飽問題，而且帶動其家庭脫貧致富，取得了良好的社會效益。惠州市殘聯還在僑興集團設立了殘疾人培訓就業基地，僑興被評為中國光彩事業先進單位，其經驗在全國推廣。大學生就業難，貧困大學生因欠學費拿不到畢業證找工作就更難。僑興集團鼎力幫助貧困大學生，對錄用者無償支付其所欠學校的各項費用。今年僑興錄用了15 名韶關大學貧困大學生，僑興為其支付了少則幾千，多則幾萬元的學費。貧困農民工就業無出路，如廣東、江西、湖南、湖北等省的部分貧困地區，勞動力資源豐富，但是都很貧窮，信息閉塞，文化程度低，很難找到工作，僑興集團人力資源部主動與當地勞動就業部門聯系，先後幫助600 多名貧困農民工就業。 創造機會培養人 讓職工與企業共同成長，是僑興的重要育人理念。僑興在培養人才方面，主要從兩方面進行：一是提供合適的工作機會，在工作實戰中培養人；二是通過專業培訓來培養人。 在僑興工作，有兩條培養和發展路線。由於僑興成立以來，每年都是以成倍的速度在飛速發展，提供了很多晉升機會。同時隨著員工業務能力的提高，員工的級別也會逐步提升。如普工和技工各有四個級別、特殊工種有六個級別。職員分為管理人員和技術人員兩個類別，每個類別各有六個等級，如管理人員由低到高的晉升順序是：一般職員、專員、主管、經理、總經理、總裁。技術人員由低到高的晉升順序是：技術員、高級技術員、助理工程師、工程師、高級工程師、總工程師。 僑興集團人力資源部設有培訓中心，有專人負責職工培訓工作，各項培訓都是根據需要按計劃開展。有最基礎的入職培訓、安全消防培訓、ISO9000 培訓；也有提高業務素質的技能培訓，如營銷技巧培訓、溝通技巧培訓等；還有管理技能培訓，如目標管理、績效管理、人力資源管理等；也有與時俱進的高級培訓，如六西格瑪培訓、WTO 知識培訓等；更有系統的專班培訓，如維修員培訓班等。 通過專項培訓和崗位實踐，僑興集團大部分中高級管理人員和專業技術人員都是自己培養出來的，在僑興集團與企業共同成長的職工數不勝數。僑興集團財務總監史傑，是從一名基層會計培養起來的；電訊公司總經理曹超，是從一名倉管員培養起來的；僑興發展公司總經理吳景標，是從一名技術員培養起來的…… 僑興的高速發展，為職工提供了眾多發展的機會。很多職工為了能在僑興更好的發展，自費業余學習專業知識和技能，積極參加各類專業資格考試和評定，僑興集團為在職自學的職工提供各種方便，大大提高了僑興集團的人力資源綜合素質。僑興電信市場總監鍾連華通過兩年的努力，在新加坡領到了美國國際大學的MBA 學位證書。在僑興集團，正在參加清華大學、北京大學、中山大學等管理學院組織的各類高級研修班的人很多，參加會計師、經濟師、人力資源管理師、律師、翻譯等資格考試的人更多。 不拘一格使用人 企業的興衰，關鍵在用人。僑興能夠飛速發展，關鍵是用人得當。僑興用人大體可以分為兩種方法，第一種是靠信任來管理，主要是企業發展的早期，各項規章制度還不健全，企業規模不大，這時的多數管理者實際上都是在吳瑞林先生領導下的執行者。第二種是靠績效來管理，主要是近幾年來，企業規模迅速擴大，公司聘請了一系列中高級管理人員，僑興集團由家族管理逐步向科學民主管理過度過程中的用人策略。 僑興集團的用人原則是重學歷更重能力，重資歷更重業績。在僑興集團，只要你能按要求完成工作目標，即使中學沒有畢業，照樣可以當總經理。如果不能完成工作目標甚至給公司帶來損失，即使是留學美國的博士，也照樣要下崗。家族企業，是講工作效益的企業，能者上，庸者讓，無能者下體現得淋漓盡致。有一位總經理，在公司工作了近十年，由於近兩年來，工作業績不理想，吳瑞林董事長經過再三思考也只好「揮淚斬馬肅」，更換新人。 古有二次進宮，今有二進僑興。因僑興用人不記前嫌，好馬也吃回頭草。在僑興工作，因某些原因，離開僑興，後來又回到僑興的情況，在中低層崗位中非常多，在高級崗位中也有不少實例。這是僑興不拘一格使用人結出的碩果。現任深圳寶雅公司（僑興集團全資公司）董事長的張海濱先生，六年前曾是僑興集團的副總經理，因個人原因離開僑興。2002 年又回到僑興工作，協助集團副董事長吳志陽收購和接管中電通信（CECT），在CECT 走上正軌後，又調到深圳任寶雅公司董事長。 為什麼職業經理人能當上董事長呢？這是僑興集團董事長吳瑞林先生實施家族企業管理轉型和人力資源戰略的結晶。家族企業大多是「請來醫生又自己開葯方」，職業經理人難以發揮作用。為了充分發揮職業經理人的作用，吳瑞林董事長大膽嘗試，放手使用職業經理人。除重大決策需要報僑興集團吳瑞林董事長審核外，日常經營管理全部由張海濱先生負責。僑興集團的18 家分公司，要麼是由吳瑞林董事長負責，要麼是由吳瑞林董事長的三個兒子負責。一個不在集團所在地，完全交給職業經理人來運作的公司，深圳寶雅是第一家試點公司，張海濱先生是全權操作僑興集團下屬企業的第一人。 現在的深圳寶雅公司員工隊伍穩定，士氣高昂，內部管理規范，市場穩步增長，企業效益大大超過了吳瑞林董事長的預期。寶雅公司重用職業經理人的成功，大大增強了吳瑞林董事長大膽使用更多職業經理人的決心。 吳瑞林董事長的用人原則是，既要誠信，又要智慧；既要信任，又要監督。誠信是選用一個人的基本原則，但是如果一位管理者只有誠信沒有智慧，在激烈的市場競爭中，在變幻莫測的商海里，有可能會上當受騙。信任和重用一個人，一定要加強監督管理，否則，任用的人功過優劣無法評價。通過監督管理，對任用者進行監督，發現問題能及時處理。對優秀的任用者要給予表彰和鼓勵，對業績平平的任用者要給予指導和幫助，對不能勝任工作的任用者要給予調整或辭退。 僑興集團的用人方式，正在由用信任管理，靠感覺評定，全面過度到用目標管理，靠績效說話。僑興集團正在全面推行KPI 體系、目標管理、績效考核和利潤分享。考核結果強制排序，末位淘汰，職員的績效等級與個人的績效工資掛鉤，個人的收入與公司的效益掛鉤。 多管齊下留住人 留住人是企業發展的源泉。一個企業若留不住核心骨幹力量，自已培養的主力跑到競爭對手那裡與自已對著干，則這個企業一定會走向滅亡。僑興集團十分重視核心骨乾的保留，六種方法並用來留住所需人才：高薪留人，感情留人，事業留人，環境留人，激勵留人，發展留人。 1、高薪留人。高薪水是留住人才的一個重要杠桿。僑興集團每年都購買有權威專業機構提供的薪酬福利調查報告，作為制定僑興集團薪資福利制度的重要依據。僑興集團人力資源部制定了以崗位為核心，以資歷為基礎，以市場為導向，以績效為依據，以公平為前提，以激勵為目的，極具行業競爭力的薪酬制度。僑興薪資福利制度共分為三大部分、八個等級和50 個級別。三大部分是指基本工資、績效工資和福利補助。公司在引進人才時，都是採用參照公司薪資標准，進行友好協商的辦法，確定職員的工資。對個別公司急需的高級人才，若要求的報酬超過了公司的標准，經綜合考核合格後，可報董事長簽批，破格錄用。也就是說，公司引進所需的人才，一定會給予令其滿意的報酬。深圳寶雅公司因經營效益較好，2003 年10 月份，對考評合格的中層管理幹部普調了一次工資，平均加薪幅度在20%以上。僑興電訊公司因經營效益明顯提高，吳瑞林董事長一年中連續三次提高員工的工資，平均加薪幅度在30% 以上。僑興集團吳瑞林董事長說：給大家加薪是我最開心的事，只要公司效益好，我樂意月月給大家加薪。 2、感情留人。僑興倡導工作中是同事，生活中是朋友，勞資雙方是夥伴，建立唇齒相依的關系。得人心者得天下。僑興集團的事業蒸蒸日上，主要是吳瑞董事長會「收買」人心，有很多「敢死隊」在為其效力。吳瑞林董事長是一個非常講感情的人，他把公司的職工當自己的兄弟子女一樣看待。公司有很多職工的工齡基本與公司的年齡相等。吳瑞林董事長從不擺架子，業余喜歡下象棋，公司里很多職工都是吳瑞林董事長的棋友。吳瑞林董事長特別重視職工的吃住情況，親自過問殘疾人的吃住和生活，並在百忙中抽出時間來參加職工座談會和聯歡會。當吳瑞林董事長檢查殘疾員工宿舍時，發現殘疾員工打開水不方便，立即安排行政部給每個殘疾員工宿舍安裝一個熱水器，100 多名殘疾員工都萬分感激。公司的中高層管理人員結婚，吳瑞林董事長親自參加，有時還主持婚禮，當事人感激不盡，在員工中傳為美談。很多員工，尤其是高級管理人員和專業技術人員不願意離開公司的原因，主要是把吳瑞林董事長當作良師益友，與公司結下了深厚的感情。 3、事業留人。很多職工在僑興公司工作的同時也擁有一分自己的事業，所以很多僑興的職工在僑興工作時，盡職盡責，把工作當作自己的事業來做，從不想著要離開僑興。僑興集團事業留人有三種方式。第一種方式是公司採用購買技術、給予股份、委以重任等形式引進和留住高級人才。僑興羅氏凈水公司、僑興永磁機電公司、新材料新能源公司等都是通過此種方式引進和留住專家教授的。 第二種方式是對高級管理人員和專業技術人員，公司委以重任，並授予一定數量的股票期權或是利潤提成。採用目標管理、利潤分享、超額完成任務重獎的方式，讓公司的管理者分享公司的發展成果，來留住人才。有很多管理者就是公司的董事會成員，在工作中既能參與公 司的經營決策，又能分享公司的發展成果，與公司共同成長，在工作過程中成就了自己的事業。 第三種方式是對有貢獻、且學習能力強的員工，公司組織專業技術培訓，提供崗位練習，讓其掌握一門技術，成就一番事業。很多員工剛進公司時，什麼都不懂，通過公司的培養，有的當上了工程師，有的當上了修理工，還有的學會了營銷或管理，他們在僑興工作的同時，提高了自己的綜合素質，為自己事業的發展鋪平了道路。 4、環境留人。良好的工作環境也是一種重要的留人方法。安居才能樂業，吳瑞林董事長要求行政部在選擇辦公地址、裝修辦公場所時，始終要把員工的工作環境放在首位。2003 年，僑興集團先後對五個分公司進行了辦公室裝修，對兩家公司的宿舍進行了修整，對深圳寶雅公司和僑興科技園的食堂進行了改造，同時對僑興的生產車間全部進行了改裝，空調車間，通風透氣，有溫度和濕度調控設備，保障職工工作舒適，食宿方便。僑興集團花巨資對兩個科技園進行了美化，走進僑興科技園就象走進了美麗的公園。 5、激勵留人。重獎之下必有勇夫。僑興集團設立有數十個獎項，用來激勵對公司有貢獻的員工。如表現獎、全勤獎、月度獎、季度獎、年終獎、合理化建議獎、項目獎勵基金、總經理獎勵基金、效益提成獎、技術創新獎、能力提升獎、學習進步獎、超產獎、節約獎、長期服務獎、突出貢獻獎等等。在僑興工作，付出總有回報。員工在工作過程中，經常能得到意外的驚喜。深圳寶雅公司因效益好，2004 春節，全額報銷全體職工回家過年的交通費。僑興移動事業部因從無到有，從小到大，並且取得了顯著成績，經吳瑞林董事長批准，一年內僑興移動事業部調整了三次工資，並執行了特殊的薪資福利制度，如免費午餐、福利房、有薪年假、公費旅遊、項目獎金、設立培訓經費，利潤分享等。加利利、中電通信、深圳寶雅等公司相繼制定了完善的薪酬福利制度。由於員工常期處在有效激勵的狀態下工作，所以工作積極性很高，主動離職率相對較低。 6、發展留人。人往高處走，水往低處流。人人都想提高、進步和發展。由於僑興處在飛速發展的擴張時期，經常要招聘中高級人才，加之僑興一貫堅持各個崗位先內招再外招的原則，給員工創造了很多提升的機會。僑興集團中高級管理人員和專業技術人員中有60%都是從內部提升的。僑興的培訓發展機會和晉升機會是許多有志之士加盟僑興的必然選擇。僑興倡導員工與企業共同發展，為員工創造健康豐盛的人生。在僑興集團工作，使員工身心健康、業務能力、綜合素質、工作和生活質量等得到了全面發展和提高。 為有源頭活水來，人本戰略出重拳。僑興集團的人力資源管理緊緊圍繞吸引人、培養人、用好人、留住人來開展，使人力資源成為企業的核心競爭能力。

⑩ 如何對電力企業進行績效管理

一、電力企業推行績效管理工作的必要性
1．績效管理是世界范圍內企業管理的潮流和趨勢
全球最優秀的公司都把績效管理作為首選的管理方式，對這些公司迅猛發展與進步起到催化劑的作用，國外著名的通用電氣、西門子、摩托羅拉等公司，國內海爾、聯想、華為等公司都採用了績效管理，績效管理已成為世界范圍內企業管理的潮流和趨勢。
2．績效管理是保證企業戰略目標實施和提高管理水平的有效手段
績效管理在企業戰略目標的實現和提高管理水平方面有著重要的作用，績效管理表現在管事，但實質是管人。一是將員工的工作目標與企業戰略緊緊聯系在一起，保證了雙方目標的一致性，榮辱以共，共同發展；二是促使管理者對員工進行指導，培養和激勵，不斷提高員工的專業和技能水平；三是發現員工存在的問題，找出差距，從而使其揚長避短，不斷進步；四是持續改進員工工作績效；五是促使管理者與被管理者有效溝通，增強凝聚力，培育團隊意識。
3．績效管理是現代人力資源管理的核心和關鍵
人力資源管理體系分為，人力資源戰略規劃、人力資源獲取與配置、人力資源培訓開發、人力資源薪酬和人力資源績效管理。這五大部分構成人力資源管理有機整體，在這個系統中各個環節緊密相連，績效管理在這個系統中處於核心地位。績效管理作為人力資源管理的一個重點和難點，一直以來，都是電力企業反復探討，不斷研究的問題。人力資源戰略規劃是績效管理的基礎，人力資源獲取與配置要以績效評估為前提，人力資源培訓開發和薪酬管理是績效評估結果的應用，績效管理成為其他四個環節的中介與樞紐，所以說績效管理是現代人力資源管理的核心與關鍵。
二、電力企業推行績效管理的困難與障礙
在電力企業推行績效管理面臨這樣那樣的困難，一是員工思想觀念難以轉變，長期的壟斷經營，有待完善的激勵競爭機制，已造成部分職工思想觀念陳舊，缺乏危機感，弱化了競爭意識，對推行新的管理方式難以接受；二是對績效管理認識上有誤區，開展績效管理，在某些基層單位，管理層認為是自找麻煩，職工認為是要受約束，乾脆多一事不如少一事；三是怕得罪人心態存在，在某些基層單位，怕管事不敢管事的思想還是在一定范圍內存在，績效考核評估的結果，員工隊伍就會有個優劣之分，這必然會觸及到少數人的思想與利益；四是推行出偏有可能造成推行工作半途而廢，比如指標設置不合理、考評不公正、績效輔導不正確、評估結果應用不當、太理想化又沒結合本單位實際等等，都會造成推行工作的半途夭折甚至引發職工隊伍不穩定；五是對員工績效管理理論培訓不到位，點對點輔導不夠，培訓達不到預期的效果。
三、選擇合適的績效管理方法，是搞好電力企業績效管理的基礎
對於績效管理方法選擇，目前績效管理的方法很多，有組織層面，有個人層面，有適宜操作人員的方法，也有適宜管理人員的方法。以往人力資源研究較多的是個人層面，目前不少績效管理方法已開始將組織和個人層面結合起來。常見的績效管理工具有：交錯排序法、關鍵事件法、配對比較法、等級鑒定法、強制分布法、360°評價、目標管理法、KPI（關鍵績效指標）等，每種工具各有利弊也各有其適應范圍。
比如360°評價是管理人員常見的績效管理方法，即上級、同事、下屬綜合打分，且一般來講需要工作相關的人員打分。這種方法保證了評分信息來源的多樣性，但如果僅用此方法而沒有輔以事實依據，評分者容易根據平時接觸的印象打分，評分結果可能與工作實際不符。
目標管理法是上下級就工作目標、達到目標的方法、達成目標後的獎勵，溝通協商形成共識，並在工作實施過程中進行輔導和修整的方法。這種方法的好處在於能調動員工主動性，自由度比較大，但是對主管和員工素質要求比較高。適用於周期長，挑戰性大，而且不好量化的工作。
KPI（關鍵績效指標法）是近幾年比較流行的績效管理工具，該方法從企業戰略出發，提煉與戰略相關的關鍵指標，從企業到部門到員工層層分解，力圖將戰略思想貫徹到每一個員工，通過對這些指標的監控考核，實現員工和企業績效的提升。在理論上組織層面和個人層面相結合方面提出了很好的構想。但具體操作時難度比較大，比如指標的選取，權重的確定，如何建立多個指標之間的聯動關系，各指標之間如何有所側重，如何運行龐大的指標庫等等。這種方法要求企業有明晰的戰略目標，需要上下一致的理解，在尋找指標的過程需要企業高層、中層、員工全體參與，還需要比較健全的管理信息系統支持，成本比較高。例如，福建省福州電業局就將關鍵績效指標分為財務、客戶、內部流程以及學習成長能力四大類。關鍵績效指標來源於上級下達的關鍵績效指標、同業對標指標以及專項考核指標等。各歸口管理部門根據指標內容按責任分為四類部門：歸口管理部門、直接承擔部門、直接配合部門、間接配合部門。不同責任部門有部門的責任定義系數，通過責任定義系數分別得出不同部門的指標權重。
方法的選擇時應結合實際，找出最適合本企業的做法。最好的不一定是最適合的。每個企業都有自身的特點，包括文化、員工素質，做了調查診斷之後再設計較好。另外，單一的應用一種方法難免出現問題，可以多種方法結合應用。這樣就減少了純主觀評價帶來的缺陷。
四、制定科學的考核內容，是電力企業績效管理的關鍵
績效考核的目的是為了保持或改善某一行為，績效考核就是對工作的過程步驟、組成部分、結果表現、員工行為活動、績效支持和保證因素等各個方面進行分解，用分解的要素作為考核內容。績效考核內容包括指標、標准、操作步驟等的確定。首先結合本單位實際，搞好職位分析。它不僅對每一職位的工作性質、工作數量和質量以及職責許可權、責任輕重等都作了詳細的規定，而且對承擔這一職位的企業幹部應具備的資格條件也作了明確的規定。考核要突出重點，不能設置過多，考核標准也不能太復雜。
在制定考核內容時，電力企業應充分考慮要求和影響績效的因素，要涵蓋員工自身素質、工作任務、工作環境、管理機制等幾個方面的內容。既要全面合理，又要突出重點，尤其是工作中的重點、難點；既要關注基礎績效，也要關注顯著績效。績效管理內容（指標、標准、操作步驟等）的確定是一個廣泛參與的過程，人們對績效管理往往有個誤區，以為就是人力資源部或者是高層制定的，其實，內容合理與否，需要各相關人員的參與和建議，企業在設計績效管理體系時，可以充分調動員工參與，這樣對考核對象、目標充分了解，有利於制定科學的指標和標准。另外在執行中，需要加強執行方面的宣傳，讓人們充分認識績效管理對於發現問題，改進提升業績的作用，意識到績效管理並不是「卡」員工，消除員工的抵抗情緒和避免互相評高、走過場的情況。

目前福建省福州電業局逐漸探索出一套「過程管理、雙向溝通、持續改進，創造高效」的績效管理模式，採用「四好」，抓好績效管理工作，即做到：
1．配備好工作專班
選拔合適人員，配備好工作班子是績效管理項目能否順利推進的關鍵，要選拔責任心強、勤於思考、善於創新、思路清晰、有較強組織協調能力、敢抓善管、對績效管理有一定研究的人員。同時明確職責，包括績效管理制度設計、崗位說明書編制、實施方案制定及對二級單位指導等責任到人。
2．落實好專項經費
績效管理是個分步實施，逐漸完善的過程，不僅需要投入大量的人力、物力和時間，還需要一定經費做支撐，聘請咨詢公司、軟體開發、理論輔導、宣傳等都需要專項經費開支。
3．選擇好咨詢公司
聘請專業咨詢公司是一種藉助外力的方式，可以起到兩個好效果，一是外來的和尚會念經，利於轉變大家的觀念，易於為員工所接受；二是咨詢公司可以帶來他人成功的經驗與教訓，避免少走彎路。
4．抓好制度設計
（1）診斷組織現狀。對組織文化、氛圍、管理風格、推行中會遇到哪些阻力等進行分析：為什麼要推行績效管理？它能給公司和員工帶來哪些好處？公司戰略目標是什麼？誰來實現這些目標？如何衡量績效？文化背景對績效及其評估的影響？為了支持績效目標的實現，公司應該做那些事來改進員工的技能與業務？如何將績效與員工進行溝通？評估結果對員工行為有什麼影響？阻力究竟在哪裡？組織診斷方法有：問卷調查，訪談，觀察等。
（2）開展工作分析與崗位說明書編制。工作分析是最基礎的工作，通過對工作流程的分析與研究，確定崗位工作規范，並明確上崗人員履行職務上應具備的知識、技術、能力和責任，在此基礎上抓好崗位說明書的編制工作，形成完整的崗位說明書模版。
（3）績效計劃制定。績效計劃是實施績效管理的主要平台和關鍵手段，進行績效計劃的過程就是各級管理層與員工充分溝通、確定並填寫績效計劃及評估表的過程。績效計劃可以以績效合約形式確定。
五、及時評估績效管理效果，是提高電力企業績效管理水平的重要保證
績效管理的改進和完善是一個在實踐中總結經驗，從「傳統考核」到「過程管理」，強調「制度化、常態性」，根據考核的結果進行實事求是的評估，將評估及時向被考核者進行反饋，幫助被考核者分析哪些地方做得好，哪些地方還有待於改進。被考核者也要及時將自己對考核的准確性、客觀性、公正性向考核者進行反饋，以提高考核的科學性、公正性、公平性。這個過程是績效管理不斷總結、改進、發展的過程，是承上啟下的環節。通過評估、鞏固成績，把成功的經驗盡可能形成制度和規范。
要根據考核的結果，及時進行有效的激勵，加入良性溝通和持續改進的環節，使績效管理就成為員工認知自身優缺點、明確努力方向的過程。考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，從不同角度幫助員工認識到改進的方向，提升員工個人的工作能力，促進企業任務的高效完成。並且為員工提供暢通的申訴渠道，通過良好的溝通交流以最大限度減少考核中可能產生的偏誤。通過有效的宣貫引導工作，讓績效考核思想深入員工心中，使員工明白，考核不是為了製造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處、短處，以揚長避短，有所改進、提高。只有當員工的發展與企業的發展完美結合，才能真正提升企業整體績效。
電力企業的績效管理工作難在規劃重在執行，隨著電力企業機構調整、業務拓展，服務水平的提升，績效管理也在與時俱進，進行著持續的改進，由企業整體績效向部門績效有效傳遞，激勵電力職工的工作積極性和創造性，將電力企業在成長過程中積累下來的經驗曲線固化成一定的辦事習慣、風格和原則，做到考核什麼收獲什麼，讓績效管理真正發揮企業管理的「好幫手」和「助推器」作用，促進電力企業的健康發展。