Ⅰ 有沒有一些管理類的小故事，最好能激發員工的認同感，使命感
現轉摘一篇供你學習和參考！
管理者應如何激發員工的使命感
使命感是決定團隊行為取向和行為能力的關鍵因素，是一切行為的出發點。具有強烈使命感的同仁不會被動地等待著工作任務的來臨，而是積極主動地尋找目標;不是被動地適應工作的要求，而是積極，主動地去研究，變革所處的環境，並且會盡力做出有益的貢獻，積累成功的力量。所以，作為一個領導者，一定要引發全員為使命感而工作，而不是為了老闆，為了企業，也不是單純為了一份薪水而工作。
比爾.蓋茨曾說：「我不是在為金錢工作，錢讓我感到很累。工作中獲得的成就感和體現出來的使命感才是我真正在意的。」這個世界上有一個關於財富的最大秘密——只要你天天想方設法在你的行業中做到第一名，那你一定能夠獲得意想不到的財富。
著名領導力專家譚小芳老師認為現代不少人都想得很簡單：工作就是為了賺錢，養家糊口，圖生存。這沒有錯，這是工作的本來面目。可是如果工作僅僅是為了賺錢，那麼，世界首富比爾'蓋茨為什麼還要工作?華人首富李嘉誠為什麼還要工作?他們都一直在很努力地工作。答案很簡單，他們不是為了金錢和財富，而是為了使命。世界上的絕大多數百年企業，跨國企業都有自己的使命：
迪斯尼公司——使人們過得快活; 索尼公司——體驗發展技術造福大眾的快樂; 惠普公司——為人類的幸福和發展做出技術貢獻; 耐克公司——體驗競爭，獲勝和擊敗對手的感覺; IBM公司——無論是一小步，還是一大步，都要帶動人類的進步; 沃爾瑪公司——給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西; 微軟公司——致力於提供使工作，學習，生活更加方便，豐富的個人電腦軟體;
什麼是使命感呢?馬克思曾說過：「作為確定的人，現實的人，你就有規定，就有使命，就有任務，至於你是否意識到這一點，那是無所謂的。這個任務是由於你的需要及其與現存世界的聯系而產生的。」使命是客觀存在的，不以人的意志為轉移，無論你是否願意接受，無論你是否意識到，是否感覺到它的存在，這種使命伴隨人出生而降臨到每個人身上。
使命感，即人對一定社會一定時代，社會和國家賦予的使命的一種感知和認同。對於使命的意義是什麼?人為什麼要承擔使命?自己的使命是什麼?人應該通過怎樣的努力，以怎樣的實際行動去實現自己的使命?對於這些問題的深入思考和感知。並在這種使命感的指導下，完成自己的使命，實現人生的價值。
譚小芳老師 了解到，企業文化對員工的推行一般會經歷這么一個過程：不了解——一知半解——了解——接受(排斥)——認同——升華。這個過程是循序漸進的，而不是一蹴而就的。員工產生使命感就是企業文化升華的最高表現，也是企業文化生效的最高境界。使命感的效力是驚人的，有了使命感，會讓員工以解決企業大事為己任，盡心盡忠。員工也絕不會在企業困難的時候為了保全自己而背棄企業。而使命感也更容易讓員工在工作里得到快樂。
有人問三個正在教堂工地施工的建築工人同樣的問題：你在干什麼?第一個工人說：「我在砌磚頭。」第二個工人說：「我在建世界上最大的教堂。」第三個工人說：「我在建設一個凈化人們心靈的場所。」為什麼做著同樣的工作，三個人的回答卻有著天壤之別呢?其實這種巨大的差異完全來源於他們對自己所做的工作的使命感的認識。有沒有使命感，是決定他是痛苦的工作還是快樂的工作的關鍵因素。
我們把員工分為好人與能人兩大類，如何去選擇員工? 第一種人，認同公司的核心價值觀，又很有成績，這種人一路飈升; 第二種人，認同公司的核心價值觀，但能力不足，可以培養，換個崗位試試; 第三種人，不認同公司的核心價值觀，又沒成績，很簡單，讓這種人離開企業; 第四種人，很有成績，但是不認同公司的核心價值觀，這種人比較麻煩，可以給機會，但絕對不能容忍這種人動搖公司的核心價值觀，否則，請他走人。
使命感並不僅僅是企業的事情，企業的所有事情最終都要落實到每個員工身上。使命感是員工前進的永恆動力。有了使命感，他們會覺得工作絕對不僅僅是一種謀生的工具，而是實現自我價值的一個途徑。即使是一份非常普通的工作，也是社會運轉所不能缺少的一環。
員工對組織的忠誠，首先來自於員工對組織的感情依附。大量研究表明，對組織有較強感情依附的員工具有較低的流失率和缺勤率，並具有較強的工作動力。那麼，如何才能提高員工對組織的感情依附呢?著名企管培訓專家譚小芳老師總結以下五點，對員工提高對組織的感情依附有很大的幫助。
1、讓所有的員工有使命感 使命感，就是知道自己在做什麼，以及這樣做的意義。一個組織的存在，並不僅僅是為了自身的生存。如果組織存在的目的僅僅是為了自身的生存，那麼這個組織的存在對社會就沒有多大價值了。比如，一個企業的存在，絕對不能僅僅以賺錢為唯一目標。 除了賺錢之外，企業還應該服務社會，創造文化，提供就業機會，提供高質量的產品和服務給消費者。這些都是企業應該具有的目標，也可以說是企業的使命。一個企業如果從管理層到普通員工都能形成這樣的使命感，那麼這個企業最終一定會有很大的發展。仔細研究那些世界著名企業，我們會發現，任何一家企業都不是以贏利為自己的最高使命，它們大多以服務社會，造福人類，改變生活之類的崇高使命作為自己企業文化的核心。
2、讓留在組織中的員工有安全感 人是社會的動物，人的社會屬性，決定了外界對人的各種刺激，將產生不同的反應，而這種反應，將會影響到人的行為表現，進而影響到個人在組織中的績效。對於那些符合組織要求的員工，組織應該利用各種機會，運用各種途徑，表示組織對他們的認同，讓他們有一種職業安全感。這種安全感，也是一種廣義的報酬。這個時候，員工會有一種很強的歸屬感，員工在安全感非常好的工作環境下，會對自己職業產生一個良好的預期，更加會看重自己長期職業素養的提升，從而能激發自己的全部潛能，投入工作。這個時候，員工對組織會有很強的感情依附。
為什麼日本的許多企業實行「終身僱傭」制度?因為這些享受「終身僱傭」制度的員工，想的從來不僅是這個工作可以拿多少錢或者在這個工作崗位可以得到什麼利益。他們身上都有雙重的使命感。首先，他們身上有一種對公司使命的認同。這種認同最終表現在他們的工作中，公司的使命也通過他們的工作去實現。
另外，他們對社會具有使命感。例如，參與研究新葯的員工，為的不是推出新葯替公司賺錢，而是找到對人類有益的葯品。對他們而言，職稱和薪資不是最重要的，他們希望能為心中的使命感工作。產生了使命感，會讓人覺得是在實現自我價值。自我價值實現是人類需求實現的最高表現。自我價值實現了，求仁得仁，夫復何求?若所有的員工都能產生使命感，企業文化的效力就達到了頂峰。管理者就可以做到無為而治了。
3、讓被解僱的員工有公平感 公平是一種感覺。公平不單要強調結果的公平，更加要強調程序的公平。如果沒有一個公平的程序，就不可能會有一個公平的結果。在組織中，員工對公平感的體會，主要來源於升遷機會(程序公平)和待遇(結果公平)。在程序公平和結果公平之間，員工關注的不是絕對的公平，而是相對的公平。如果讓一個不合格(這也是相對其任職職位而言的)的員工離開組織，並且要讓其感覺到受到了公平的對待，這是一件極其困難的事情。這對組織中的人力資源部門和直線經理，提出了很高的要求，但這又是一個對員工具有強烈感情依附的組織必須要求做到的。
4、讓所有的員工有認同感 讓所有的員工都對組織有認同感，這是對組織提出的更高的要求。認同感的形成，除了前面提到的要認同使命感之外，還要在員工內心植入更多的情感和思想。認同感需要更長時間的經營。讓員工了解組織的內部活動和相關信息是提高員工認同感的一種有效手段。員工會通過對組織日常行為的觀察，來了解組織的特徵與行事的准則，如果這些准則和員工的價值觀有某些相似的話，這時員工就會不斷的對組織產生認同。
大道無形。企業文化是個看不見，摸不著的東西，不少人都感覺「虛」，不好理解。的確，企業文化的理念大都比較抽象，而每個員工的受教育程度，接受能力都不盡相同，讓所有的員工都能全面理解，確實有些困難。但是，企業若能將核心價值理念變成生動活潑的寓言和故事，不但利於記憶而且便於宣傳。比如，對企業內所發生的符合核心價值理念的故事，將其概括為企業文化理念在企業內傳播，不但真實，而且更能鼓勵其他人，鞭策後來人。
海爾集團張瑞敏也認為，「在確立企業的價值觀時，提出理念不算困難，困難的是讓人認同這些理念。」《聖經》為什麼在西方深入人心?靠的是裡面一個一個生動的故事。推廣某個理念，講故事是一種很可取的方式。比如海爾提倡「創新」，提倡「尊重每一個人的價值」。有一次提出了一個「人人是人才」的口號，一開始員工反應平淡，無動於衷。他們可能都在想，我又沒受過高等教育，當個小工人，算個什麼人才?這時他們就把由一個工人發明的一項技術革新成果以這位工人的名字命名的事跡編成故事寫出來，並且讓文化中心把這個故事在所有員工中宣傳。很快，工人中就興起了技術革新之風。海爾的文化中心經常在傳播著種種故事，這對企業的穩定發展起了十分重要的作用。
在一個新成立的創業公司里，幾乎所有的員工都具有使命感。仔細想想，這也是很常見的。你自己也是這樣的。大部分的員工認為他們工作中最難忘的部分就是參與一些新項目：開發新產品，拓展新市場，打敗新的競爭對手等。總而言之，具有使命感對於我們能否在競爭中獲勝具有重要的意義。
創業家和員工們在公司成立初期很自然的就會具有使命感。但是，當公司發展到穩定階段，員工們有穩定的長期工作，他們的使命感反而比以前減弱了。要具有使命感，首先要對它有一個明確的認識。我們可以從理查德?布蘭森這樣的世界知名創業家的行為中得到答案。大部分的創業家們都不善於將他們的使命表述出來，但是我們可以從他們的行為中看出他們的使命。也就是他們每天所做的事情和他們做事的方式。每個人，企業和國家都應該知道他們的任務是什麼，怎樣做才能完成這個任務。
Ⅱ 企業管理小故事
1、情況不同一隻小豬、一隻綿羊和一頭乳牛，被關在同一個畜欄里。有一版次，牧人權捉住小豬，它大聲嚎叫，猛烈地抗拒。綿羊和乳牛討厭它的嚎叫，便說：「他常常捉我們，我們並不大呼大叫。」小豬聽了回答道：「捉你們和捉我完全是兩回事，他捉你們，只是要你們的毛和乳汁，但是捉住我，卻是要我的命呢！」立場不同，所處環境不同的人，很難了解對方的感受；因此對別人的失意、挫折、傷痛，不宜幸災樂禍，而應要有關懷、了解的心情。要有寬容的心！
Ⅲ 企業管理小故事
1、情況抄不同
一隻小豬、一隻綿襲羊和一頭乳牛，被關在同一個畜欄里。有一次，牧人捉住小豬，它大聲嚎叫，猛烈地抗拒。綿羊和乳牛討厭它的嚎叫，便說：「他常常捉我們，我們並不大呼大叫。」小豬聽了回答道：「捉你們和捉我完全是兩回事，他捉你們，只是要你們的毛和乳汁，但是捉住我，卻是要我的命呢！」
立場不同，所處環境不同的人，很難了解對方的感受；因此對別人的失意、挫折、傷痛，不宜幸災樂禍，而應要有關懷、了解的心情。要有寬容的心！
Ⅳ 給我說些企業管理方面的哲理性小故事
1、刺蝟距離法則
兩只睏倦的刺蝟，由於寒冷而擁在一起。可因為各自身上都長著刺，緊挨在一起，就相互刺痛，但離開了一段距離，又冷得受不了，於是又互相往一起湊。就這樣幾經折騰，兩只刺蝟終於找到一個合適的距離：既能互相獲得對方的溫暖而又不致於被扎。
「刺蝟距離」的法則就是人際交往中的「心理距離效應」。領導者要搞好工作，既要與下屬保持緊密的關系，又要保持適當的心理距離。
作為一個團隊，我們應該共同努力，取長補短，密切配合。但是作為團隊的一員，同事之間應該適當地保持距離，這樣既有利於政令暢通，也有利於相互配合工作。
2、南風法則
北風和南風比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風首先颳起了一股凜冽刺骨的寒風，想把行人的大衣吹掉，結果行人反而把大衣裹得更緊。南風則徐徐吹動，頓時風和日麗，行人感到很暖和，於是解開紐扣，繼而脫掉大衣，南風獲得了勝利。
南風法則說明了一個道理：溫暖勝於嚴寒。領導者在管理中運用「南風」法則，就是要學會經常用正面的鼓勵，激勵下級，激發工作的積極性，這樣，效果常常比不斷地批評好。
外界刺激可以分為正面激勵和負面激勵。正面激勵的作用是誘導；負面激勵的作用是懲戒。
3、鯰魚法則
西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚非常嬌貴，極不適應離開大海後的環境。當漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運回碼頭後，用不了多久沙丁魚就會死去。而死掉的沙丁魚味道不好銷量也差，倘若抵港時沙丁魚還存活著，魚的賣價就要比死魚高出若干倍。
為延長沙丁魚的活命期，漁民想方設法讓魚活著到達港口。後來漁民想出一個法子，將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運輸容器里。因為鯰魚是食肉魚，放進魚槽後，鯰魚便會四處游動尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚自然加速游動，從而保持了旺盛的生命力。如此一來，沙丁魚就一條條活蹦亂跳地拉到了漁港。
鯰魚法則告訴我們，管理要保持一定的壓力。沒有壓力的環境無法成就事業。
4、 釣螃蟹的故事
釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因為只要有一隻想往上爬，其他螃蟹便會紛紛攀附在它的身上，結果是把它拉下來，最後沒有一隻出得去。
組織中也應該留意與去除所謂的螃蟹文化。企業里常有一些分子，不喜歡看別人的成就與傑出表現，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產力的螃蟹。
Ⅳ 從我知道的國學小故事談對國學與企業管理課程的認識
其實每個故事抄，只要去挖掘，總會找到一個側面來展現出與企業管理課程的相關聯。只要能夠自圓其說，那就都可以。
比如說，一屋不掃，何以掃天下！原本故事上說的是，為了更大的志願而輕視清潔屋子的事情。延伸到企業管理上面來，一家企業，如果內部人員都沒有各行其事，沒有統一信念去為企業發展而努力，那麼這家企業就算是有再好的企業目標方案，也不可能發展起來。
再比如說，讀書千變，其義自見。要掌握好一門企業管理技能，就要不斷去學，這樣才可以掌握到管理的精髓。
Ⅵ 從小故事看什麼是企業管理標准化
有一個小和尚擔任撞鍾一職，半年下來，覺得無聊之極，「做一天和尚內撞一天鍾」容而已。有一天，主持宣布調他到後院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鍾一職。小和尚很不服氣地問：「我撞的鍾難道不準時、不響亮？」老主持耐心地告訴他：「你撞的鍾雖然很准時、也很響亮，但鍾聲空泛、疲軟，沒有感召力。鍾聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鍾聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠。」
[分析]本故事中的主持犯了一個常識性管理錯誤，「做一天和尚撞一天鍾」是由於主持沒有提前公布工作標准造成的。如果小和尚進入寺院的當天就明白撞鍾的標准和重要性，我想他也不會因怠工而被撤職。工作標準是員工的行為指南和考核依據。缺乏工作標准，往往導致員工的努力方向與公司整體發展方向不統一，造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導致工作懈擔制定工作標准盡量做到數字化，要與考核聯系起來，注意可操作性。
Ⅶ 企業管理小故事
一、用人之道
去過廟的人都知道，一進廟門，首先是彌陀佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們並不在同一個廟里，而是分別掌管不同的廟。
彌樂佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什麼都不在乎，丟三拉四，沒有好好的管理賬務，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴肅，搞得人越來越少，最後香火斷絕。
佛祖在查香火的時候發現了這個問題，就將他們倆放在同一個廟里，由彌樂佛負責公關，笑迎八方客，於是香火大旺。而韋陀鐵面無私，錙珠必較，則讓他負責財務，嚴格把關。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮景象。
其實在用人大師的眼裡，沒有廢人，正如武功高手，不需名貴寶劍，摘花飛葉即可傷人，關鍵看如何運用。
二、扁鵲的醫術
魏文王問名醫扁鵲說："你們家兄弟三人，都精於醫術，到底哪一位最好呢？"
扁鵲答："長兄最好，中兄次之，我最差。"
文王再問："那麼為什麼你最出名呢？"
扁鵲答："長兄治病，是治病於病情發作之前。由於一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去；中兄治病，是治病於病情初起時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉里。而我是治病於病情嚴重之時。一般人都看到我在經脈上穿針管放血、在皮膚上敷葯等大手術，所以以為我的醫術高明，名氣因此響遍全國。"
管理心得：事後控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數的事業經營者均未能體會到這一點，等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補。而往往是即使請來了名氣很大的"空降兵"，結果於事無補。
三、提醒自我
有個老太太坐在馬路邊望著不遠處的一堵高牆，總覺得它馬上就會倒塌，見有人向牆走過去，她就善意地提醒道："那堵牆要倒了，遠著點走吧。"被提醒的人不解地看著她大模大樣地順著牆根走過去了——那堵牆沒有倒。老太太很生氣："怎麼不聽我的話呢？！"又有人走來，老太太又予以勸告。三天過去了，許多人在牆邊走過去，並沒有遇上危險。第四天，老太太感到有些奇怪，又有些失望，不由自主便走到牆根下仔細觀看，然而就在此時，牆倒了，老太太被掩埋在灰塵磚石中，氣絕身亡。
提醒別人時往往很容易，很清醒，但能做到時刻清醒地提醒自己卻很難。所以說，許多危險來源於自身，老太太的悲哀便因此而生
四、鑰匙
一把堅實的大鎖掛在大門上，一根鐵桿費了九牛二虎之力，還是無法將它撬開。
鑰匙來了，他瘦小的身子鑽進鎖孔，只輕輕一轉，大鎖就"啪"地一聲打開了。
鐵桿奇怪地問："為什麼我費了那麼大力氣也打不開，而你卻輕而易舉地就把它打開了呢？"
鑰匙說："因為我最了解他的心。"
每個人的心，都像上了鎖的大門，任你再粗的鐵棒也撬不開。
唯有關懷，才能把自己變成一隻細膩的鑰匙，進入別人的心中，了解別人。
五、當老虎來臨時
兩個人在森林裡，遇到了一隻大老虎。A就趕緊從背後取下一雙更輕便的運動鞋換上。B急死了，罵道："你幹嘛呢，再換鞋也跑不過老虎啊！"
A說："我只要跑得比你快就好了。"
二十一世紀，沒有危機感是最大的危機。特別是入關在即，電信，銀行，保險，甚至是公務員這些我們以為非常穩定和有保障的企業，也會面臨許多的變數。當更多的老虎來臨時，我們有沒有準備好自己的跑鞋？
Ⅷ 關於中小企業管理的故事
有一個不大的企業，產品在同行業居中下游，因此產品的競爭力很差。董事長苦思夜想，靠實回力、答靠質量「我們產品沒有競爭力」，他突然發現同行業產品都清一色「黑色」，如果「我們產品搞另類顏色，可能引起大家的注意」，這樣「綠色」就成為這個企業產品得主顏色，結果投入市場以後跟本沒人敢用了。