A. 如何取得一線管理者對培訓的支持
培訓是指企業或針對企業開展的一種提高人員素質、能力、工作績效和對組織的貢獻，而實施的有計劃、有系統的培養和訓練活動。 它的目標就在於使得員工的知識、技能、工作方法、工作態度以及工作的價值觀得到改善和提高，從而發揮出最大的潛力提高個人和組織的業績，推動組織和個人的不斷進步，實現組織和個人的雙重發展。 培訓實質上是一種系統化的智力投資。企業投入人力、物力對員工進行培訓，員工素質提高，人力資本升值，公司業績改善，獲得投資收益。它區別於其他投資活動的特點在於它的系統性。企業的員工培訓是一個由多種培訓要素組成的系統。它包括了培訓主體、培訓客體、培訓媒介；包括了培訓的計劃子系統、組織子系統、實施子系統、評估子系統；它還包括了需求分析過程、確立目標過程、訂立標准過程、培訓實施過程、信息反饋過程、效果評價過程等。 企業了解到人力要素的重要性，當組織內的工作潛能完全發揮時，所有的可能性是無可限量的。人們自動自發地提供技術和知識，為了榮譽而共同奮斗；他們一起成長、一起學習；他們覺得一切皆珍貴而有意義；最後共同完成一個優異的成果。企業培訓部門受各組織的委託，協助他們在企業內創造動態且持續不斷的進步，並且有效提升員工的工作效率。高品質的訓練課程會產生更有影響力的結果。企業培訓是為了符合每個不同客戶的個別要求而量身訂做的。接受委託時，首先必須對公司的情況有完整的了解，然後才去設計完成一個實用的體驗式培訓。
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B. 解讀中層管理者的培訓如何做好
我們知道中層管理者在企業管理體系中是關鍵的一環，也是企業實際意義上的管理主體，他們既要關注企業的戰略和目標，也要帶領團隊去實現基於企業目標的團隊目標，可謂是責任重大。因此在不少優秀的企業中，越來越多的企業老闆更加關注中層管理者，並為之加大了中層的企業培訓工作。
企業中層管理者是企業發展壯大的重要力量，是企業高層領導重大決策的直接執行者和實現者，擔負著重要的管理和領導的使命，在企業中起著承上啟下的關鍵作用，是管理團隊的中堅力量。企業的成功取決於正確的決策與有效的執行。所以對中層的培訓也是勢在必行。
然而事實上，就目前不少企業培訓都還停留在外出聽一兩個課程的形式主義上，對中層管理者缺乏系統化、科學化的培訓認識，中層幹部不是一個單純的角色，多重角色都要求管理者具備管理意識，能夠很好的權衡和理順各種關系，善於接收和分配工作，也能勇於承擔責任，從而讓各個利益共同體形成良好的格局。
不同的中層管理者需要不同的培訓內容需求，也反映著不同的培訓接受能力和對培訓形式及組織安排的具體要求。因此在對中層管理者做培訓時，一定要有規劃，必須盤點和了解中層管理者的現狀，通過匯總分析，了解中層幹部團隊是否是稱職團隊，是否人員流失嚴重，是否有很好的梯隊，是否培訓充分，最大的問題在哪裡等等問題，這都是開展培訓工作的依據和參考。
當然，對所在企業的中層管理者有了全面了解之後，就該收集和分析中層的培訓需求，第一步就是要先分析，依照對中層管理者現狀的了解，針對性的進行需求收集的規劃，設計針對性的問卷和需求調查方法。第二步就是收集，具體工作開展，然後第三步，再做分析，對收集到的需求材料進行整理、分析。一般來說，收集到的需求數據是很多樣的：有反映不足和問題的，有期望培訓內容的，有對過去培訓提出批評和改正意見等。
由此可見數據是多元化的，這就需要培訓管理者能夠進行細致分析，去偽存真，培訓需求必不可少的還要考慮的企業經營發展的戰略和目標。其實，培訓是個范圍很大，而且內容也很廣泛的詞，不同的時期需要對中層培訓有不同的側重點。
一則是要制定中層管理者的培訓規劃和計劃；二則就要確定不同階梯層級的培訓內容和培訓要求；三則是如何評估這些培訓目標的達成。其實時代光華小編認為，中層管理者的培訓獲得多位高層支持及大部分中層幹部認同。得到直接上司的支持是肯定的，否則工作無法開始實施；其次，必須得到其他部門或領域高層的支持，這必須培訓管理者掌握好高超的主動溝通技巧，這樣培訓才能真正良好的進行。
C. 加強企業管理者對培訓正確的認識，應該怎麼做
注意培養修煉以下素質。
優秀管理者素質細化的96條
一、基本精神
1.凡事合理化為目標
2.敬業樂業的精神
3.有品質觀念與數字觀念
4.善於時間管理,有時間觀念
5.追根究底,卓越精神,好還要更好
6.整體規劃,成本效益,人性管理,ABC原則
7.認同公司經營理念,正確的抱負、理想和方向
8.從基礎做起,不怕吃苦,不好高騖遠
9.為人所不能為、不願為，而做得好
10.要問我能獲得多少之前,先問我能替公司做什麼
11.待遇是工作績效的副產品:一流人才創造一流利潤,一流利潤才有一流待遇
12.積極主動的態度
13.忠誠度與責任感
14.做人、做事有原則有重點
15.就業要有作為，職務不分貴賤
16.永遠懷著一顆感恩的心
二、關於工作方面
17.認清目標，實施目標管理
18.做好自主管理、檢查
19.工作標准化、管理制度化
20.職務工時分析，人員合理化
21.有創新與突破
22.有主見與果斷力
23.盡量吸收工作新知識新方法
24.盡量使用作業電腦化
25.全心投入，盡心盡力工作
26.做好P-D-C-A管理循環工作
27.徹底執行進度控制，保證在限期內完成工作
28.做好5S整理整頓管理
29.工具齊備，保養妥善
30.公正合理的工作分配
31.隨時檢查工作績效
32.重視數據，善於統計分析
33.注重安全與保密
34.盡可能尊重部下的建議
35.研究如何改進工作
36.必須具備工作上所需的知識
37.周密計劃
38.審慎檢討、採取改善行動
三、關於上司方面
39.盡力更正上司得當誤解
40.上司所發命令或政策，如有不明了之處應請示明白
41.對公司及上司有信心
42.貫徹上司的命令
43.不煩擾上司
44.凡親身解決的問題，應向上司報告
45.有備無患，隨時掌握狀況
46.不在背後批評公司與上司
47.對本單位工作負全責不作任何解釋
48.必要請示上司的問題須盡速呈報商討
49.定期報告工作經過及結果
四、關於同事方面
50.互相合作協助
51.不侵犯他單位之職務
52.成功有效的會議主持
53.良好的人際關系與溝通
54.互相交換知識見解
55.與他單位取得密切聯系與協調
56.均衡適當的組織能力
57.對同事誠心與熱心
58.了解同時的工作職務
59.必要時可以代理處理其職務
60.接受同事的批評建議
五、關於部屬方面
61.激勵部屬工作的責任
62.培養團體協力精神與士氣
63.不要吝於說鼓勵、贊許慰勞人的話
64.維持紀律
65.接受部署個人問題的請教與商談，並協助解決
66.公平對待部屬
67.獎勵部屬、培養正確嗜好與娛樂
68.命令與指示應懇切、明了
69.讓部屬了解工作方針及目的
70.獎勵並實施部屬之提案改善
71培養各人的長處，運用他的短處
72.盡避免處罰、責罵
73.教育訓練部署
74.培養職務代理人
75.有關部屬的事盡量告訴部屬
76明確指示各人的職務
77.選才、育才、用才、留才
78.關心部屬、了解部屬
79.人盡其才，適才適所，依個人能力分配工作
六、本身應如何自處
80.摒棄優越感與虛榮心
81.建立並維護良好形象
82.運用幽默感，能言善道
83.不斷學習，充實自己
84.成功而不自滿
85.監督者須負全部責任
86.不說下屬的壞話
87.不可陰謀行事，投機取巧
88.經常保持情感的平靜
89.清楚自卑感
90.勿做輕諾與輕浮
91.自我健康管理，精力旺盛
92.擇善固執但不執著，平常心
93.處處做模範，以身作則
94.對於本身缺點與短處應有所自覺並克服它
95.保持部下的面子不與爭論
96.冷靜而細心、從容不迫
D. 就目前的現狀，管理人員如何進行選拔與培訓
企業選拔不到適宜的人才，不外乎是由於缺根底和缺辦法，而我們企業用過華恆智信開發和應用的「基於勝任力素質模型的人才招聘管理體系」，它的目的就是處理這兩個問題，該系統的中心是以崗位潛能素質的量化為基準，協助企業量化和明白崗位所需求的人才所應具備的真正素質規范，才能規范，經歷規范等等是什麼。該體系詳細包括：崗位素質才能規范，分層分類的選拔程序，人才測評中心，測評題庫，考官人才管理以及迎送管理等組成。
在管理經典《管理的實踐》一書中，德魯克先生指出，企業在選拔來自外部的管理者的時候，大約3個中有1個是准確的，即准確率在33%左右。半個多世紀過去了，這個數據用在今天的企業上，依然有效，就國內企業的平均水平而言，這個數據尚未超過30%，即使在管理水平較為領先的一些西方企業，這個數據也始終在50%上下徘徊（本文的寫作目的也就在於讓部分優秀的企業能突破這個界線，而讓競爭對手在低於這個界線的區域游離）。
目前在人才選拔方式的有效性方面，公認評價中心最高，其次為結構化行為面試等。盡管如此，在上述數據的困擾下，我們不禁還要進一步追問，這些數據能否更高？是否存在最佳方式？
就外部招聘而言，答案還不能肯定。一個人進公司後未來的業績要受到很多因素的影響，例如發展機會、同事關系、擁有資源、公司發展狀況等多種因素的影響，其中還包括許多不確定因素，因此我們尚不能找到萬無一失的方式來確保選拔的准確性，我們只能說，善用評價中心、行為面試等目前已經被證明過的有效方式，可以很大的提高選拔的准確性，並且避免一些基本的失誤出現。但是，無論如何，公司不能將管理人員選拔這樣重大的事情全部押在招聘空降兵上，事實上，正如暢銷書《基業常青》所證明的，過於依賴空降兵，往往是公司災難的開始。國內企業中，一些算得上一流的企業如用友軟體、北大方正、TCL等所經歷的空降兵招聘事件，莫不有虎頭蛇尾之嫌。
反過來，就從企業內部選拔管理層而言，答案是肯定的，例如，GE前總裁韋爾奇曾聲明過他在離任之前選拔管理者的准確率可以高達80%左右，我們也有足夠多的案例和研究表明這種最佳選拔方式的確存在。
要了解這種最佳選拔方式，我們需要從兩個案例開始。
案例1：通用汽車的人事決策
管理大師德魯克先生曾應通用汽車高層主管之邀，進入通用汽車研究其政策與結構。那時候的通用汽車正處於斯隆時代，可謂光芒耀目，對二戰時期隊美國軍事和經濟的支撐，戰後隊美國汽車工業、美國經濟乃至全球經濟的復甦，起到了重要的作用。
然而，使德魯克印象最為深刻的，卻是當時通用汽車的濟濟人才。當時的通用汽車的高級主管們用群星薈萃來形容，毫不為過，乃至在當時通用汽車的最大競爭對手福特汽車業務深陷泥潭，公司又後繼無人的時候，正是從通用汽車過去了大量高級主管人才，才使得這家汽車工業的巨頭免於滅頂之災，並得以再度勃發。
而通用汽車擁有這么多人才的秘訣，或許用四個字就可以概括了：慎重其事。
德魯克先生發現一點。通用汽車的高級主管多半把時間花在人事的討論，而非公司政策的研究。斯隆雖然積極參與策略的討論，總把主導權交給主管會議中的專家，但是一談到人事的問題，掌握生殺大權的一定是他本人。
有一次，眾主管針對基層員工（技工師傅的職位）工作和職務分派的問題討論了好幾個小時，令德魯克頗為不解。
對此，斯隆的解釋是：「公司給我這么優厚的待遇，就是要我做重大決策，而且不失誤。請你告訴我，哪些決策比人的管理更為重要？」
斯隆幾乎把大半的時間用於人事問題，例如，在他的記事本上，就記錄了在某一年份的143個人事決策的備忘錄，顯然沒有其它的任何事情在他的時間表裡佔到了這么大的分量。
案例2：萬科50人與500人的故事
提到萬科，人們很容易聯想到另一個名詞「職業經理人」。目前，萬科已進入深圳、上海、北京、廣州等20多個大中城市，這家歷史僅20多年的中國房地產企業，其建造能力已經可以與同行的世界標桿，擁有半個多世紀歷史的美國HOMESPULT相媲美。由於房地產項目的周期非常長，一般需要5年左右，因此人才隊伍很難像其它行業如製造業那樣迅速復制和膨脹，而萬科不僅滿足了自身的人才需求，還在客觀上成為同行的人才「黃埔軍校」，是什麼原因使得萬科在如此高速的發展中，職業的管理者源源不斷地涌現？
簡明一點的話，萬科的秘訣或許可以用「50」和「500」兩個數字來概括。
每年，在集團人力資源部的牽頭下，根據員工的業績和上級主管的推薦，人力資源部的審核，萬科會從一線公司中挑選出一個具有上升潛質的管理後備隊伍，這個隊伍大概包括兩部分，一部分是從基層有潛力上升到中基層管理者的隊伍，大概500人，一部分是從中層有潛力上升到高層的管理者隊伍，大概50人。
對於500人，萬科會採取問卷評估與反饋（萬科人力資源部設計了一種叫GAPS的270度評估問卷）、職業發展對話等方式，對員工的能力有一定的了解，並制定針對性的發展計劃，如輪崗、雙向交流等。
對於50人，萬科通過360度訪談、領導力發展中心（評價中心用於培訓）以及其它培養方式等，在對管理者能力進行了解的同時，也發展了其能力。在領導力發展中心實施期間，公司總經理、主管人力資源的副總經理等都會到現場，考察這些管理者的特點、能力所長、需要改進的地方等等。
更為重要的是，在這些潛力人員晉升到更高的崗位之前，公司有較多的時間來考察他們，員工也能得到大量的實踐機會，因此，公司很容易找出那些一貫業績優異，且確有管理能力的人選，在公司用人之際，予以任命。通過「50」和「500」兩個數字的持續滾動，萬科實現了其管理人才梯隊的延續性和擴張性。
不僅是通用汽車和萬科，在無數優秀企業，我們都看到了與這些模式類似的情況，如寶潔公司，這家公司的總裁在每個周末都會在自家的後花園會見一位神秘的客人，這位客人就是公司的人力資源負責人，二者會就全球的經理人隊伍進行詳細的探討；又如華為公司，它建立的任職資格與員工加速成長機制令業界紛紛效仿；而海爾「賽馬不相馬，人人是人才」的機制也在業內廣為流傳，這種培養所有的管理者的機制使海爾獲得了無可比擬的人才優勢；聯想的柳傳志則喜歡通過與公司高層管理人員的（有組織的）主題辯論考察他們的思辨能力和認識問題的深度，看他們關心哪些問題，為什麼關心，同時也提出「賽馬理論」——即在實際工作中看他的業績，是不是把自己的本職工作做好了，聯想後來的幾員大將都是這樣選拔出來的；在筆者所負責咨詢的美的某事業部，也接受了該方式，開始在公司進行全面推進了。
這種方式也經受住了中國數千年歷史的檢驗。
在中國古代史上，由於國家統治者多數時候實施的都是世襲制，因此鮮有時段能接二連三的出現才得兼備的統治者，其中的特例僅發生在世襲制以前的禪讓制時期。相傳堯帝為部落聯盟的首領時，要求各部落首領推舉繼承人，大家推薦了舜。舜出身民間，為了考察舜，堯把自己的兩個女兒嫁給舜，以觀察他怎樣治家；又叫幾個兒子和舜一起生活，以觀察他怎樣待人接物，最後又讓舜管理國家事務。這樣考驗了舜三年後，堯十分滿意。堯死後，傳位於舜。舜勵精圖治，全國呈現出一派欣欣向榮的景象。
舜老後，用同樣的推舉禹，經過治水考驗，以禹為繼承人。
堯帝考察舜的方式，以及舜考察禹的方式，都是在實踐中考察人的方式。所以這種考察方式下選出來的繼承者，的確個個才德兼備，將天下治理得井井有條，欣欣向榮。
回到前面提到的問題，選拔人才的最大疑慮在於准確性到底有多高？現在，我們的確找到了最可信賴的方式，正如上述案例提到的，就是在實踐中發現、培養未來的管理者。這種方法或如通用汽車，由最高領導者承擔起直接責任，花大量的時間（斯隆的時間多半都花在人事問題上），不厭其煩地進行討論，直到找到最合適的人選；或如萬科的方式：由最初寬泛的選擇，到中間進行針對的培訓、在實踐中考察，到最後結合業績和能力進行精確的任用。這些方式或許沒有像招聘面試中的那樣需要當機立斷，也沒有什麼神來之筆，相反，它需要漫長、持續、穩定、艱苦的努力，但是由於它依賴的是一貫的業績和可靠的行為，因此是最值得信賴的。
人才選拔中最大的問題還在於業績與能力的矛盾。當一個公司需要招聘管理者的時候，顯然它需要的是來之能戰的人才，正如很多招聘廣告所要求的：「大型外資企業同等職位工作經驗X年以上」，這里的大型外資企業，所隱含的意思眾所周知，即候選人原來的公司應該比擬應聘的公司規模要大，管理上要更先進，對工作經驗的強調則表示候選人還必須有足夠的直接經驗和業績證明。這其實是招聘方一廂情願的事情，如果候選人的公司比你的大，有經驗、有業績，憑什麼人家還要來你這做同樣的崗位？反過來，如果候選人的原崗位較之擬應聘崗位低，或者來自比擬應聘公司更小的公司，那麼，招聘方就只能看重其能力（這種情況下不存在「直接經驗和業績」），這與來之能戰的需求又是矛盾的。從現實中的妥協情況來看，招聘方一般不得不選擇後者，即放棄對「足夠的直接經驗和業績」的要求，轉而注重對能力的關注，然而，這就加大了人事風險，因為能力是否一定會轉化能業績，畢竟包括了較多的不確定因素。這里提到的「最佳選拔方式」則不但解決了這個矛盾，也使人才梯隊進入了良性循環圈。
需要說明的是，任何公司在特定的時期都需要招聘空降兵，以滿足當前需要並改善組織人員的結構等，同樣，任何快速發展的公司也需要在一個長期內擁有相當數量的管理者，以滿足業務增長對人力資源的需求，這二者在公司的發展中都是並行不悖的，因此，在招聘中准確識人的能力，和在實踐中考察人的方式，其實都是不可或缺的，任何企業都應該善用這些方式，而不能顧此失彼，否則就會造成長短不兼顧的局面。但是，從獲得長遠的人才競爭優勢而言，顯然後者更為重要，我們所熟知的那些基業常青的公司，如GE、寶潔等，莫不以這種方式為主，而那些經常經歷動盪的公司，無不是在高層人員的繼任問題上疏忽大意，或者過於迷信空降兵（雖然適當的空降兵是必要的）而導致的。
分級選拔培訓模式
就是通過層層挑選出優秀的候選人，經過開發培訓，擔當企業中更高一級的管理職務的培訓模式。
1、在分級選拔過程中，工作能力強、有效率的員工都有獲得提升、加薪的同等機會，而能力差的員工被淘汰，這種選拔方式充分調動了全體員工的積極性，使員工永遠有一種新鮮感、價值感、壓力感、挑戰性，並創造性地為企業工作。
2、層層選拔中，貫穿了層層培訓，把管理人員的選拔與培訓以及工作實踐有機地結合起來。這種培訓既選拔了公司有用的人才，又提高了管理人員的知識和技能，這是一種有效的激勵培訓。
3、分級選拔中，公司特意安排了每一級別的管理人員進行管理知識的特定訓練與考核，培訓對症下葯，這樣，既提高了高層次管理者的判斷決策能力、統帥能力以及經營管理能力，又提高了中層管理人員的經濟管理知識和本職工作崗位的專業知識和技術能力，還提高了基層管理人員生產第一線的指揮能力和處理生產技術問題的能力。培訓循序漸進，符合人類的認識規律。
E. 作為HR,你如何說服有關的經理或高層管理者在培訓需求分析上投入一定的時間和資源
可以選擇視頻培訓，華美宏大就做視頻的免費培訓，而且是北大縱橫或其它比較高端的老師在講
也可以去考一個人力資源管理師 /助理人力資源管理師什麼的。
他有一些串講，在周末。也可以把知識做個整合
F. 如何讓管理層重視員工培訓
1、員工培訓是為了落實崗位職責而實現的，沒有良好的培訓，就沒有落地的政策和版職責，執行力權自然上不去，領導的管理工作自然打折扣。
2、員工培訓與績效、薪資是三位一體的，而不是孤立存在的，單獨行使任一職能動作，都不能達成最大管理產能效果。
3、員工培訓與企業文化建設和梯隊管理及員工滿意度和忠誠度密不可分，一個不知道如何獲得進取和認可的員工，不可能成為一個好員工，而要明確這些事情，就必須設職責、做績效、談培訓，否則一切沒有根基，一切沒有意義，僅存形式耳。
手工分析，採納請給最佳。
G. 管理者應該具備的培訓技能指的是什麼
培訓行業，不分好壞，關鍵是根據企業的情況，是否能解決企業的問題。這是最主要的。
五項管理也是從事企業培訓的，主要針對3個層次：
1、針對高管：解決如何實現高增長的、心智思維模式培養和突破增長的極限方法；
2、針對中層：解決管理系統的問題，通過系統的管理方法教會中層如何管理、提升團隊業績；
3、針對員工：每天效率管理，讓每人每天出效益！（讓員工具備自我管理能力、目標設定能力、達標能力、提升員工的自信心等等。）
針對這4個層次，我們提供4類培訓：
1、公開課（針對高管、總裁：突破思維習慣和瓶頸，解決管理層心智模式問題，例：如何實現企業的總體營銷策劃。我們通過專門現場顧問輔導、做自己企業案例分析，當場學會，學不會100%退款。針對中層：如何下動作（提勢力動作），圍繞目標管理、數字化、聚焦、培養員工的學習習慣、強化執行力，即：管理動作培訓。針對員工：實現自我管理、目標能力、如何達標、自信心培養。）
2、內訓（針對全員：真正解決企業存在的問題；以實踐為主，100%落地執行。）
3、入門課（針對中高層：講解管理的杠桿和如何讓員工成為贏利單位。）
4、每天效率管理內訓（針對全員：讓一線員工每天出效益，提升銷售人員效率，可以提升企業利潤。）
H. 基層管理人員技能提升培訓課後心得怎麼寫
首先，感謝公司給我們提供了一次學習提高和溝通交流的機會，感謝人力資源部為這次基層管理人員培訓班提供的服務。通過參加這次系統而全面的培訓，我有以下幾點感受。培訓的目的是對於組長崗位的角色認知，做的時間不一樣，如何去定位這個角色，承擔這個崗位的職責，管理的知識和管理的技能的傳授，從而提升我們的管理水平。講解了帶團隊所需要的核心技能。管理人員角色認知及職責，對這個崗位的角色認知。最大的收獲是做一個目標性的管理人員，不是保姆。對員工要會關心，會幫助，會要求！職場心態，馬老師給我們的講解了積極心態、感恩的心。而且用了很新穎的授課方式，我們的聽課激情被充分的調動起來。讓溝通更有效，馬老師講述溝通的幾個重要的技巧，並通過實戰演練讓我們認真體會溝通和重要性。主持會議的技巧，這是我感覺最有用的，會議如何去開展，會議的幾種模板。例如說早會經營的關鍵點有四個：業績的匯報與跟蹤，用數據說話公布團隊指標的完成情況，達成的個人，那些個人是差一點點就能拿到激勵方案的個人都是使團隊目標強化的辦法；技能培訓與分享，獎勵的兌現與表揚，表揚實現目標的夥伴；激勵的方案與追蹤，拿數字說話我們還有幾個夥伴差多少，最後加油喊口號，開心上線。我們的未來不是夢，原本以為一些簡單的管理知識，可以給我們的老師講解得實在豐富，在老師們繪聲繪色的講解中，我們也更能理解和接受到這些陌生的管理理念。
管培訓期學到的知識獲益良多，讓我感觸最深的是學無止境，培訓班裡有隻入公司半年的儲備組長，有在組長崗位上工作半年的，也有在公司多個崗位十幾年現在參加儲備組長培訓的，但是我們都暫時忘記自己的工作，忘我的學習，抱著空杯的心態去學習。大家各抒己見分享自己在崗位上的一些經驗，特別是咱們三部的管理人員，更強烈的去表達自己。也讓我看到了自身的差距，有差距沒關系，意識到了我們才能更好的去進步。
這次培訓我會把學到的更多的通過想練和創新更好的運用到我的工作當中，我應該慶幸有這樣的一個機會讓我們的學習，但是任何的技巧只有不斷的時間，反復練習成為習慣性行為後才能產生效果。相信通過一段時間的消化運用，我們的管理能力會有更大的進步！
基層管理人員培訓心得二：基層管理人員培訓心得（1768字）
首先，感謝公司給我們創造了一次學習提高和溝通交流的機會，這次基層管理人員培訓班，從的外出參觀總部情況到幹部的集中學習，我想用三個字來概括一下我對本次培訓班的感受，即「精」、「實」、「全」：「精」在行程精心安排、課程精益求精；「實」在授課老師真情實感、內容注重實際；「全」在知識覆蓋一應俱全同時學員聽課全神貫注。通過參加這次系統而全面的培訓，我有以下幾點感受：
一、參觀公司感受，也是借著培訓的機會來到了夢寐以求的總部。來到了在照片中看了無數次的大樓，走到了寬敞明亮的大樓里，最大的感受我們的活動大堂里、走道里和活動室里都鋪上了坐席，我們都被這樣的規模所震驚。培訓完後我們也來到了基地，基地的建設如火如荼，我們的心情也更波瀾起伏了，驕傲我可以在這樣的公司上班，成為萬聲人。
二、「精」課程精心安排，精益求精；培訓的目的是對於組長崗位的較色認知，做的時間不一樣，如何去定位這個角色，承擔這個崗位的職責，管理的知識和管理的技能的傳授，從而提升我們的管理水平。7月2日培訓，於總為本次培訓做開訓，講解了帶團隊精華的問題，也為這次培訓的完成做了很好的鋪墊。1、管理人員角色認知及職責，李霞為我們講述了小組長崗位的的基本知識，對這個崗位的角色認知。這堂課上最大的收獲是做一個目標性的管理人員，不是保姆。對員工要會關心，會幫助，會要求！2、業務運營指針運用與分析，數據部主管通過公司業務和指針給我講解，讓我們學會如何用數據分析業務，讓我們的重視數據也我們管理中的一個重要手段。3、職場新態，王總給我們的講解了積極心態、將軍心態、感恩的心。而且用了很新穎的授課方式，我們的聽課激情被充分的調動起來。4、合格班組長的塑造，譚主任以理論加實踐的案例給我們的分析，讓我們很快的接受到知識。5、讓溝通更有效，王靜老師講述溝通的幾個重要的技巧，並通過實戰演練讓我們認真體會溝通和重要性。6、會議經營，由保險項目運營經理國麗娜授課，做為運營管理中有效的工具之一，這門課是我感覺最有用的，會議如何去開展，會議的幾種模板，。例如說早會經營的關鍵點有四個：業績的匯報與跟蹤，用數據說話公布團隊指標的完成情況，達成的個人，那些個人是差一點點就能拿到激勵方案的個人都是使團隊目標強化的辦法；技能培訓與分享，贈得比較好的夥伴要進行贈單分享；獎勵的兌現與表揚，表揚實現目標的夥伴；激勵的方案與追蹤，拿數字說話我們還有幾個夥伴差多少，最後加油喊口號，開心上線。7、我們的未來不是夢，孫經理通過豐富的簡報給我們分析了現階段公司業務，遠景和後期公司的戰略目標等等，更深切明白做為公司的一員我們身上的擔子更重了。
三、「實」授課老師真情實感、內容注重實際。原本以為一些簡單的管理知識，可以給我們的老師講解得實在豐富，在老師們繪聲繪色的講解中，我們也更能理解和接受到這些陌生的管理理念。
四、「全」這些課程有比較系統的做為組長所應具備的管理理念，不一樣的是管理理念的中有加入有有效的管理工具，對於這些有效的管理工作都有一門專門的課程讓我們更深入的去學習。管理中要有數據做為支撐，我們學習到了指針；會分析我們還要會和話務員溝通，那麼溝通課程就是增強我們的溝通的技巧；會議是很好的任務下達分解激勵人心的手段，會議的經營讓我們如何去開展更有效的會議。當然最重要的就是心態，都說心態決定一切，如何去自我激勵和影響別人，用積極的心態一切都會不一樣。
五、「全」在知識覆蓋一應俱全同時學員聽課全神貫注。整個培訓都貫穿著學習管理知識，如何通過一些辦法能使我們的管理知識學以致用。
六、學無止境。培訓期學到的知識獲益良多，讓我感觸最深的是學無止境，培訓班裡有隻入公司半年的儲備組長，有在組長崗位上工作半年的，也有在公司做過多個業務入公司十幾年現在參加儲備組長培訓的，但是我們都暫時忘記自己的工作，忘我的學習，抱著空杯的心態去學習。大家各抒己見分享自己在崗位上的一些經驗，特別是咱們總部的管理人員，更強烈的去表達自己。也讓我看到了自身的差距，有差距沒關系，意識到了我們才能更好的去進步。
這次培訓我會把學到的更多的通過想練和創新更好的運用到我的工作當中，我應該慶幸有這樣的一個機會讓我們的學習，但是任何的技巧只有不斷的時間，反復練習成為習慣性行為後才能產生效果。相信通過一段時間的消化運用，我們的管理能力會有更大的進步！
I. 一個培訓管理者需要做什麼
怎麼做好一個培訓管理者？
首先知道被培訓者來培訓的目的以及培訓想要達到什麼樣的效內果？
作為一個培訓容者應該站在培訓者的角度去思考問題，就拿你當初剛接觸這一類事情是什麼樣的一種心情以及心態去對待的，不要以一種教科書的形式去傳承！
最後就是遇到問題就是解決問題，針對性的去解決問題！更多的以實例的形式傳教！