❶ 求 關於 「中小企業員工培訓現狀的研究」 的具體案例分析。
按照來男職工60歲，女幹部55歲，女工自人50歲退休時間計算，從2012年開始將逐漸有職工達到退休年齡。到2015年，當年退休職工人數為17人，達到一個小高峰期。從退休的職工分類看，工人退休的人數所佔比例較大，由此帶來如何處理退休後的空缺崗位人員招聘問題。一是將崗位進行關停並撤，統一招聘勞務工，好處是人工成本降低，弊處是勞務工對企業沒有歸屬感，同時國家的相關法律法規對企業用工的要求也越來越規范，不可控因素較多。二是對空缺崗位招聘正式員工，從公司目前新員工的薪酬政策來看，用工成本與改制職工相比要有所降低，方便企業管理，員工也有歸屬感，弊處是與勞務工相比要高一些。三是要與公司的整個發展戰略掛鉤，屆時根據公司的規劃進行處理。
❷ 案例分析，求助！請問企業應當如何把員工培訓落到實處
從以上內容我分析如下：
1。你是國企，員工更喜歡打麻將。
2。培訓需求不符，計算機內知識不是全員都需要的。容
3。總的說此次培訓不能說是失敗，只是效果不佳，必競他們知道了什麼是計算機，如果教他們打游戲或上QQ會更好一些，但老總會打你的屁股。
4。培訓是要從基礎做起，是一個系統性很強的工作，而且要從實際情況出發，別搞一時興起的事，從這一點上說「這次培訓是新官上任點的一把火」的行為，好好總結吧！
❸ 企業及培訓案例怎麼寫
堅持按需施教、務求實效的原則。
根據公司改革與發展的需要和員工多樣化
企業管理培訓
需求，分層次、分類別地開展內容豐富、形式靈活的培訓，增強教育培訓的針對性和實效性，確保培訓質量。
企業培訓計劃
匯能達管理咨詢
一篇企業培訓計劃方案範文，以供大家參考。
一、原則與要求
1、堅持按需施教、務求實效的原則。
根據公司改革與發展的需要和員工多樣化培訓需求，分層次、分類別地開展內容豐富、形式靈活的培訓，增強教育培訓的針對性和實效性，確保培訓質量。
2、堅持自主培訓為主，外委培訓為輔的原則。
整合培訓資源，建立健全以公司培訓中心為主要培訓基地，臨近院校為外委培訓基地的培訓網路，立足自主培訓搞好基礎培訓和常規培訓，通過外委基地搞好相關專業培訓。
3、堅持「公司+院校」的聯合辦學方式，業余學習為主的原則。
根據公司需求主流與相關院校進行聯合辦學，開辦相關專業的專本科課程進修班，組織職工利用周末和節假日集中授課，結合自學完成學業，取得學歷。
4、堅持培訓人員、培訓內容、培訓時間三落實原則。
高管人員參加經營管理培訓累計時間不少於30天;中層幹部和專業技術人員業務培訓累計時間不少於20天;一般職工操作技能培訓累計時間不少於30天。
薪酬管理咨詢
二、總體目標
1、加強公司高管人員的培訓，提升經營者的經營理念，開闊思路，增強決策能力、戰略開拓能力和現代經營管理能力。
2、加強公司中層管理人員的培訓，提高管理者的綜合素質，完善知識結構，增強綜合管理能力、創新能力和執行能力。
3、加強公司專業技術人員的培訓，提高技術理論水平和專業技能，增強科技研發、技術創新、技術改造能力。
4、加強公司操作人員的技術等級培訓，不斷提升操作人員的業務水平和操作技能，增強嚴格履行崗位職責的能力。
5、加強公司員工的學歷培訓，提升各層次人員的科學文化水平，增強員工隊伍的整體文化素質。
6、加強各級
流程優化管理
人員和行業人員執業資格的培訓，加快持證上崗工作步伐，進一步規范管理。
❹ 中小企業員工培訓與開發案例分析，急求
作者: 蔡佩芳 來源: 濤濤國際
很多中小企業里的培訓專員說自己沒有施展的空間，看著那些大企業每天不停的進行培訓，而自己卻近乎於無事可做。
還有的專員認為小企業不需要培訓。
實際上這些都是錯誤的想法，對中小企業來說，培訓更加重要，而且在方式上要比那些大企業靈活得多。
在為一些大企業培訓的時候總能看到這樣的情況：培訓到場率低，或者參訓學員對待培訓的態度不端正，這些問題產生的根源就在於企業在發展過程中沒 有培養良好的企業學習文化。
就像目前很多中小企業所認為的，自己的企業小，人數不多，因此沒有足夠的必要和財力去進行培訓。
要想讓培訓取得良好的效果，每 個員工的自主學習意願很重要，這就需要企業有良好的學習氛圍，而學習氛圍的建立，恰恰是在企業發展時期的事情。
向幾十個人宣導培訓的重要性，和像上千甚至 上萬人宣導培訓的重要性，哪個更容易，無疑是前者。
如果在企業最初的幾十個人都能夠有極強的學習意願，而伴隨著企業的發展，這些員工會將自主學習的文化不 斷傳承下去，當企業發展壯大的時候，學習的氛圍就會成為一種文化在企業中發揮重大的作用。
在培訓方式上，中小企業也存在很多方式，操作企業也更加的靈活。
即便沒有足夠的培訓預算，也能夠「花小錢，辦大事」。
例如轉訓、OJT和公開班 等方式，甚至同業交流，都可以起到很好的效果。
其中轉訓是效果較好的方式之一，由經驗豐富、能力突出、學習能力強的員工參加培訓的方式，然後將所學內容轉 訓給其他員工，這種方式可以將內容傳遞下去。
OJT則是由老員工對新員工、主管對下級的一種在工作中進行輔導的培訓方式，這種方式在一些大型企業中也是存 在的，但中小企業無疑更有優勢，因為中小企業在組織結構和人員配備上更為精簡，培訓起來效果更高。
公開班也是一種費用較為低廉、但效果不錯的培訓方式，只 是目前公開班的課程較多，很多課程沒有實際內容，不見得能夠取得良好的收益，因此在課程的選擇上要慎重。
同業交流則是另外一種比較容易被忽視的方式，雖然 這種交流不能和培訓直接意義上的掛鉤，但仍然是學習的一個很好的手段。
其實對培訓專員來說，在中小企業里施展的空間更大，這是因為在中小企業里，由於沒有完善的培訓體系，培訓專員可以進行靈活的變通，對各種方式都 進行選擇。
但是在大企業中則不然，往往是按照一套已經成熟的培訓體系進行操作，施展的空間反而會很小，而且在績效的壓力下，很少有培訓專員會嘗試新的培訓 方式，因此成長的空間也會變得有限。
❺ 案例分析，求助，請問企業應當如何把員工培訓落到實處
【時代光華管理培訓網】員工培訓計劃作為企業人力資源開發中的一項基礎工作，越來越受到企業的重視，因此，正確有效開展員工培訓計劃是企業從事培訓計劃的人員必須認真思考的問題。
一、當前我國企業培訓計劃工作存在的問題
1、培訓計劃就是教育，教育就是培訓計劃
由於培訓計劃在我國起步較晚，許多人對培訓計劃認識不足，把培訓計劃跟教育混為一談，認為培訓計劃就是教育，教育就是培訓計劃工作，其實二者有著很大的區別。培訓計劃主要是培技能、訓技能、用技能，它具有時間短、范圍窄、費用高、教材內容深及實戰性強、老師要求從實踐中來等特點，它是以提高能力和資格為目的。
2、培訓計劃沒有與企業總體目標緊密結合
企業無論為員工提供何種培訓計劃，其目的都是為企業實現總體目標服務，然而在實際培訓計劃過程中，往往容易出現內容、方式、課程與企業總目標聯系不緊密的情況，培訓計劃容易流於形式。
3、沒有有效的培訓計劃體系和流程支撐，缺少必要的管理
盡管有不少企業都在做培訓計劃，但沒有有效的培訓計劃體系和流程，僅強調培訓計劃的執行，不強調培訓計劃工作過程的有效控制，結果浪費了大量的時間和人力，培訓計劃效果卻不理想。
4、只培訓計劃少數成員
這種現象在企業中普遍存在，這里有兩個誤區。其一是有的領導認為培訓計劃工作管理人員應該重點培訓計劃那些經過挑選、有發展潛力的人員，因此不管什麼培訓計劃都讓他們參加，從而忽視了對所有管理人員的培訓計劃。其二是認為單位的現時工作最主要，因此，只讓那些沒什麼事的工作人員參加培訓計劃，於是培訓計劃就集中在某些人身上。
二、有效開展培訓計劃工作的方法
1、把培訓計劃工作提升到企業重要的發展戰略上來
企業發展戰略無論是產品開發戰略、產業發展戰略、技術創新戰略還是組織結構戰略，離開了相應的人力資源開發戰略的支撐都是不可能建立和實施的。欲使企業整體上升到一個新的水平，具備同國內外一流企業抗衡的競爭力，沒有高素質的員工隊伍作保證，是根本不可能的。因而企業在制定發展戰略時，必須把員工培訓計劃放在突出的位置，使之成為企業發展戰略的重要構成部分。
2、讓培訓計劃成為對員工的內在激勵方式之一
現代企業在堅持傳統的外在性激勵(主要體現為工資、獎勵、表彰等)的同時，更為注重對員工進行內在性激勵，使工作本身充滿挑戰性、充滿趣味，能滿足員工的成就感、好勝心和個人興趣。通過員工培訓計劃促進員工全面發展和個性完善，提升員工的從業本領和完善員工的個人人格，可以引導廣大員工擺脫對物質的片面追求，轉而嚮往較高層次的「工作生活質量」。
❻ 案例分析：五月花公司的培訓
找營銷1班趙健
❼ 求一篇分析一個企業管理的案例，5000字左。滿意再加分
企業如何提高員工能力
11月的某一天下午，一直陰沉的天氣轉為晴天，杭州某集團公司總部持續兩天的08年度預算會議終於結束了，人力資本部經理張強顯得有點疲憊，但他還是顯得格外高興，因為在預算會議上，公司高層一致決意明年提高員工培訓的預算額度，將此前培訓預算費用從占工資總額的5％提高到8％，這對於人力資本部和培訓工作來說，是一個莫大的撐持和肯定。高興之餘，王威同時又覺得壓力很大，他感到，雖然公司的培訓工作如火如荼的開展著，也獲得了很多部門和員工的稱贊，但他心裡明白，即使是人力資本部，對於培訓給企業帶來的價值，和真正對員工績效所起到的實際作用，還缺乏實足的底氣，他陷入深深的思慮當中，究竟問題出在什麼地方？
相信這個困惑對於國內很多企業來說，都是普遍存在的問題。國內很大一部分企業覺得培訓很重要，一直不遺餘力的奉行員工培訓，他們雖然不清楚這些投入究竟能給企業帶來什麼實際的效應，但心裡認為培訓比不培訓顯然要劃算得多；
為什麼企業對待培訓的態度如此模糊？究其原因，關鍵在於，作為人力資源管理部門，一直以來無法將單項或者系列培訓課程的投入回報情況准確的呈現給企業高層。很多時候，作為HR也在懷疑：這門課程究竟會帶來什麼價值？
究其原因，我們不難發現，現有培訓僅僅聚焦在「培訓與學習」本身，把員工培訓簡單理解為講師對知識、技能的傳授和解惑，企業希望通過培訓提升員工的整體素質水平，並將這些「素質」（包括知識、技能、經驗、特質等）充分應用在實際工作上，藉以提升工作績效，最終為企業的發展提供保障，贏取市場競爭的有利位置。但實際上，培訓本身並不能達到這個目的，這種狹義意義下的培訓，存在著一個致命問題：不能解決人與組織協調發展的矛盾。
矛盾的存在本文發表於博銳|boraid|培訓的兩個主體，企業和員工，都對培訓有自己的理解和要求。員工希望通過培訓，增加自己的知識與技能，提升自己的競爭力，有助於自己未來長期的職業發展，他主要關注的是自我的個體；對於企業來講，企業的最終目的是獲取利潤，這也是企業的職責所在，因此企業所有的投入最終均要為此目標而服務，培訓投入也不例外。企業期望通過培訓提升員工的素質，幫助員工提升個人績效，從而提升整個企業的績效。但這只是企業單方面的美好願望，一是培訓是否能顯著提升員工素質，很多企業心裡並出有底；二是員工通過培訓提高了自我素質，但他最後是否充分應用在工作上，並達到效果，這一點我們也很難考證；對培訓效果和評估以及促進員工對培訓成果在工作上的應用，一直是企業培訓領域的一個通用難點問題；三是員工獲得知識和技能的提升後，是否一直在為企業服務，我們仍然沒有顯著的把握，在和HR同仁交換過程中，我們聽過太多員工因為培訓服務協議而與企業發生沖突的案例。
如果企業開展培訓，只是想到為了提升員工整體素質，進而應用在公司上，這只是企業一廂情願的設法主意。在培訓需求環節，就可以看到這個矛盾的具體施展闡發形式。當我們將培訓需求調查問卷收上來後，我們往往發現，員工對於培訓的選擇，都是從自身個體需要選擇的，然而從企業角度出發，必須考慮對企業發展有切實幫助的培訓投入。由於培訓資源的有限性，很多企業接納折中的辦法處理這個矛盾，選取一些企業期望的課程內容，再選取一些員工期望的課程，而結果是兩個方面的要求都沒有得到滿足，反而是造成了資源的浪費，絲毫沒有取得應有的效果。
解決的思路
員工個人發展的需求和企業的需求這一對矛盾是客觀存在的，任何一方也不可能被消除，那麼解決的思路就在於，對這對矛盾有機統一路來，接納一些方式讓他們互為促進、互為影響。正如前面提到的，很多時候企業對培訓寄予了一廂情願的美好願望，作為HR，我們有責任和義務來促成這個願望的實現。解決的思路主要體目下當今以下三個方面：
培訓如何顯著提升員工素質
在當今世界，知識、技能、價值觀變化的速度越來越快。學習已經不是人生某個階段的事情。人們獲得知識和技能主要有兩種方式：一是通過自身的實踐積累知識和技能，成為自己所把握的經驗知識，二是通過學習知識、技能和他人的經驗，很快的掌握所需要的知識和技能。顯然，第二種方式在個人發展占據了主要職位，因為我們不可能全部靠自己親自去實踐來獲取知識和技能，培訓因此而成為最廣泛採用的方式。
在培訓方式、方式上，企業本著學以致用，按需施教，講求實效的原則，呈多元化的發展趨勢。在培訓工作組織機構方面，企業紛紛設定專人負責培訓，設立專門的培訓中心、部門甚至企業大學來開展培訓工作，從組織上有力保證培訓的實施；在培訓需求分析方面，企業越來越關注挖掘真實的培訓需求，將培訓資源用在刀刃上；在培訓方式方面，結合成人教育的特點，創新了很多具有實效的教學方式，包括在職培訓、拜託培養、職業指導、現場培訓、案例分析、小組研討、情景模擬、崗亭輪換、工作擴大化等；
如今，隨著培訓被作為實現企業目標的有效手段被人們的普遍接受，以及培訓活動的廣泛展開，培訓工作日趨職業化。這主要施展闡發為：培訓已發展了自己的一套理論體系；已發展了一批專門從事培訓工作的管理人員和培訓專家，並以專業的培訓知識獲取了認可；形成了培訓的工作標准（ISO10015），並逐步形成了培訓的職業文化；完善和優化了培訓流程，在課程開發、授課技巧和培訓成果轉化方面產生了許多有效的實踐方法，充分保證了培訓的有效性，培訓能顯著提升員工素質已得到廣泛認同。
面對第一個問題，企業就需要在培訓各個環節提升專業程度，使培訓前的需求分析與策劃、培訓中的現場掌控和培訓後的成果轉化等方面充分發揮作用，保證培訓的效果，確保在培訓技術方面能顯著提升員工綜合素質。
培訓後學員是否願意和能夠將知識、技能充分應用在實際工作上
員工通過培訓獲得知識與技能的增長，從這個意義上來說，是員工本人得到了增值，但員工是否願意將這些知識和技能運用到工作中，或者能不能運用到工作上，還需要企業採取進一步的辦法。
企業是一個系統，員工在這個系統中都不是獨立的一個個體，而都是置於某一團體下，他的表現不僅導致他個人的績效，而且會對所在的團隊造成，甚至影響企業這個系統的正常運作。培訓的成果能否最終轉化為企業績效，關鍵在於組織需要提供一套機制，使培訓後的學員願意和能夠將知識和技能應用在實際工作中。
首先是解決「願意」的問題，員工在運用所學知識到實際工作中，能給他帶來實際的效益，這樣他才會有意願去做。任職資歷管理體系和績效管理系統是其中較為有效的促進員工培訓知識應用的兩種機制。
一方面，任職資格管理體系從崗亭規劃的需要出發，建立各個層級崗位的任職標准，並以任職標准為基礎，設計相應的培訓課程，將培訓內容集中在崗位所需要的知識與能力上，並且滿足員工長期發展的需求，員工通過針對性的培訓獲得相應技能後，組織將為員工的成長提供進一步的崗位發展空間。反之，若員工不具備相應崗位工作的任職標准，則在發展空間上將遭受限制，因此，員工會盡心參加培訓，提升任本能機能力，以期獲得崗位發展的空間。
另一方面，沒有人願意一直處在低績效的行列，獲得認可是人最潛意識的追求。
其次是解決「能夠」的問題，知識的轉化是一門科學，其中的關鍵是掌握如何應用所學知識的能力。培訓完成之後，員工願意將所學知識和技能應用在實際工作中，同時，企業需要在成果轉化的過程中幫助員工進行順利應用，包括員工主管、人力資源部、培訓講師和員工自己劃分採取辦法，以實現學習成果的轉化。
培訓後的學員是否會長期為企業服務
在做出是否安排培訓的時候，企業的老闆通常會擔心，自己的投入很有可能為別的企業做了嫁衣。對於投入了相當的資源來培養人才是否會對自己的企業產生長期的效應，還缺乏信心，其主要目的是對員工的長期服務信心不足。況且，目下當今市場化競爭愈演愈烈，對人才的爭奪已成為企業間關乎發展甚至存亡的關鍵，員工面對外界更多的機會，心頭顫動也是很正常的。面對這些問題，我們要解決的就是如何讓員工為企業長期服務。除去通常意義上理解的長期的薪酬激勵政策外，員工職業生涯規劃是一個很好的解決方法。
職業生涯規劃通常是員工個人根據自己的個性特徵和外部環境的約束，選擇合適的職業發展通道，在企業內進行長期的發展規劃。落實到具體步履，員工發展多通道模式不失為其中重要的一項舉措。很多企業實行了行政序列、專業序列和技能序列等多通道的員工職業發展模式，為員工提供不同的職業發展選擇，在工作職位和薪酬待逢上給予充足的上升空間。員工可根據自身發展規劃，並借鑒科學的評價體系，如個人道向測試、素質測評、技能評估等技術，幫助自己理性的認識和評價自己能幹什麼、適合干什麼，從而選擇合適的發展通道，實現與企業共同長期發展。
人才發展的產生
不難看出，以上三個解決思路，正好應因了人力資源發展的三個方面：培訓與開發、組織發展和職業發展。
人力資源發展（筆者習慣稱之為「人才發展」，後同），簡稱HRD，是20世紀80年代興起的旨在提升組織人力資源質量的管理戰略和活動，也是正在不斷發展的一個職業領域和科學。
美國訓練與發展協會認為，HRD為：「整合訓練與發展、職業發展，與組織發展，以增進個人和組織效率的作為」。其重點為改善組織成員的知識、技能、態度、創造力與理想等特質，希望更多的組織成員具備組織所需要的上述特質，希望成員的特質能配合組織的需求，持續地補充、提升，以協助組織的管理與發展。
培訓與開發的重點在於「通過有計劃的學習，鑒別和確定員工為勝任現任或將來的工作所必備的能力及相關技能，並幫助提高這些知識和技能。」在這個定義中，關鍵詞是「學習」和「個人」，旨在提升員工個人的綜合素質。組織發展旨在「確保團隊內部和團隊之間的健康關系並幫助各個團隊啟動和把握變革。」「團隊」是這個定義的關鍵詞，組織發展主要目標是創建有利於員工在團隊內充分發揮作用並實現團隊之間高效合作的機制。職業發展的重點是確保個人職業目標與整個組織的職業管理系統保持協調一致，以期實現個人與組織需求之間的理想結合。職業發展不是直接針對員工的個人能力和他們的工作，也不像組織發展那樣重點研究個體或團隊之間的關系，其目的在於確保個人與組織需求之間的協調統一。
從以上三各方面的定義可以看出，人才發展不僅僅只局限於通過培訓與開發提升員工的素質，而且聚焦於組織與人的長期協調發展，使人才的培養和發展更具有效性和系統性。因此，對於現階段來說，企業應擴展員工培訓的范疇，除了提升培訓開發的專業性、切實提升培養效果外，對於促使員工學習成果充分應用、實現員工與企業長期協調發展方面，需要加大與培訓開發環節的配套實施，實現從Training到HRD的轉化，以最終增進個人和組織效率。
11月的某一天下午，一直陰沉的天氣轉為晴天，杭州某集團公司總部持續兩天的08年度預算會議終於結束了，人力資源部經理張強顯得有點疲憊，但他還是顯得格外高興，因為在預算會議上，公司高層一致決意明年提高員工培訓的預算額度，將此前培訓預算費用從占工資總額的5％提高到8％，這對於人力資源部以及培訓工作來說，是一個莫大的撐持和肯定。高興之餘，王威同時又覺得壓力很大，他感到，雖然公司的培訓工作如火如荼的開展著，也獲得了很多部門和員工的稱贊，但他心裡明白，即使是人力資源部，對於培訓給企業帶來的價值，和真正對員工績效所起到的實際作用，還缺乏實足的底氣，他陷入深深的思慮當中，究竟問題出在什麼地方？
相信這個困惑對於國內很多企業來說，都是普遍存在的問題。國內很大一部分企業覺得培訓很重要，一直不遺餘力的推行員工培訓，他們雖然不清楚這些投入究竟能給企業帶來什麼實際的效應，但心裡認為培訓比不培訓顯然要劃算得多；
為什麼企業對待培訓的態度如此模糊？究其原因，關鍵在於，作為人力資源管理部門，一直以來無法將單項或者系列培訓課程的投入回報情況准確的呈現給企業高層。很多時候，作為HR也在懷疑：這門課程究竟會帶來什麼價值？
究其原因，我們不難發現，現有培訓僅僅聚焦在「培訓與學習」本身，把員工培訓簡單理解為講師對知識、技能的傳授和解惑，企業希望通過培訓提升員工的整體素質水平，並將這些「素質」（包括知識、技能、經驗、特質等）充分應用在實際工作上，藉以提升工作績效，最終為企業的發展提供保障，贏取市場競爭的有利位置。但實際上，培訓本身並不能達到這個目的，這種狹義意義下的培訓，存在著一個致命問題：不能解決人與組織協調發展的矛盾。
矛盾的存在本文發表於博銳|boraid|培訓的兩個主體，企業和員工，都對培訓有自己的理解和要求。員工希望通過培訓，增加自己的知識與技能，提升自己的競爭力，有助於自己未來長期的職業發展，他主要關注的是自我的個體；對於企業來講，企業的最終目的是獲取利潤，這也是企業的職責所在，因此企業所有的投入最終均要為此目標而服務，培訓投入也不例外。企業期望通過培訓提升員工的素質，幫助員工提升個人績效，從而提升整個企業的績效。但這只是企業單方面的美好願望，一是培訓是否能顯著提升員工素質，很多企業心裡並沒有底；二是員工通過培訓提高了自我素質，但他最後是否充分應用在工作上，並達到效果，這一點我們也很難考證；對培訓效果和評估以及促進員工對培訓成果在工作上的應用，一直是企業培訓領域的一個通用難點問題；三是員工獲得知識和技能的提升後，是否一直在為企業服務，我們仍然沒有顯著的把握，在和HR同仁交流過程中，我們聽過太多員工因為培訓服務協議而與企業發生沖突的案例。
如果企業開展培訓，只是想到為了提升員工整體素質，進而應用在公司上，這只是企業一廂情願的設法主意。在培訓需求環節，就可以看到這個矛盾的具體表現形式。當我們將培訓需求調查問卷收上來後，我們往往發現，員工對於培訓的選擇，都是從自身個體需要選擇的，然而從企業角度出發，必須考慮對企業發展有切實幫助的培訓投入。由於培訓資源的有限性，很多企業採取折中的辦法處理這個矛盾，選取一些企業期望的課程內容，再選取一些員工期望的課程，而結果是兩個方面的要求都沒有得到滿足，反而是造成了資源的浪費，絲毫沒有取得應有的效果。
解決的思路
員工個人發展的需求和企業的需求這一對矛盾是客觀存在的，任何一方也不可能被消除，那麼解決的思路就在於，對這對矛盾有機統一路來，採取一些方法讓他們互為促進、互為影響。正如前面提到的，很多時候企業對培訓寄予了一廂情願的美好願望，作為HR，我們有責任和義務來促成這個願望的實現。解決的思路主要體現在以下三個方面：
培訓如何顯著提升員工素質
在當今世界，知識、技能、價值觀變化的速度越來越快。學習已經不是人生某個階段的事情。人們獲得知識和技能主要有兩種方式：一是通過自身的實踐積累知識和技能，成為自己所掌握的經驗知識，二是通過學習知識、技能和他人的經驗，很快的掌握所需要的知識和技能。顯然，第二種方式在個人發展占據了主要職位，因為我們不可能全部靠自己親自去實踐來獲取知識和技能，培訓因此而成為最廣泛採用的方式。
在培訓方式、方法上，企業本著學以致用，按需施教，講求實效的原則，呈多元化的發展趨勢。在培訓工作組織機構方面，企業紛紛設定專人負責培訓，設立專門的培訓中心、部門甚至企業大學來開展培訓工作，從組織上有力保證培訓的實施；在培訓需求分析方面，企業越來越關注挖掘真實的培訓需求，將培訓資源用在刀刃上；在培訓方式方面，結合成人教育的特點，創新了很多具有實效的教學方法，包括在職培訓、拜託培養、職業指導、現場培訓、案例分析、小組研討、情景模擬、崗位輪換、工作擴大化等；
如今，隨著培訓被作為實現企業目標的有效手段被人們的普遍接受，以及培訓活動的廣泛展開，培訓工作日趨職業化。這主要表現為：培訓已發展了自己的一套理論體系；已發展了一批專門從事培訓工作的管理人員和培訓專家，並以專業的培訓知識獲取了認可；形成了培訓的工作標准（ISO10015），並逐步形成了培訓的職業文化；完善和優化了培訓流程，在課程開發、授課技巧和培訓成果轉化方面產生了許多有效的實踐方法，充分保證了培訓的有效性，培訓能顯著提升員工素質已得到廣泛認同。
面對第一個問題，企業就需要在培訓各個環節提升專業程度，使培訓前的需求分析與策劃、培訓中的現場掌控和培訓後的成果轉化等方面充分發揮作用，保證培訓的效果，確保在培訓技術方面能顯著提升員工綜合素質。
培訓後學員是否願意和能夠將知識、技能充分應用在實際工作上
員工通過培訓獲得知識與技能的增長，從這個意義上來說，是員工本人得到了增值，但員工是否願意將這些知識和技能運用到工作中，或者能不能運用到工作上，還需要企業採取進一步的辦法。
企業是一個系統，員工在這個系統中都不是獨立的一個個體，而都是置於某一團體下，他的表現不僅導致他個人的績效，而且會對所在的團隊造成，甚至影響企業這個系統的正常運作。培訓的成果能否最終轉化為企業績效，關鍵在於組織需要提供一套機制，使培訓後的學員願意和能夠將知識和技能應用在實際工作中。
首先是解決「願意」的問題，員工在運用所學知識到實際工作中，能給他帶來實際的效益，這樣他才會有意願去做。任職資格管理體系和績效管理系統是其中較為有效的促進員工培訓知識應用的兩種機制。
一方面，任職資格管理體系從崗位規劃的需要出發，建立各個層級崗位的任職標准，並以任職標准為基礎，設計相應的培訓課程，將培訓內容集中在崗位所需要的知識與能力上，並且滿足員工長期發展的需求，員工通過針對性的培訓獲得相應技能後，組織將為員工的成長提供進一步的崗位發展空間。反之，若員工不具備相應崗位工作的任職標准，則在發展空間上將遭受限制，因此，員工會盡心參加培訓，提升任本能機能力，以期獲得崗位發展的空間。
另一方面，沒有人願意一直處在低績效的行列，獲得認可是人最潛意識的追求。
其次是解決「能夠」的問題，知識的轉化是一門科學，其中的關鍵是掌握如何應用所學知識的能力。培訓完成之後，員工願意將所學知識和技能應用在實際工作中，同時，企業需要在成果轉化的過程中幫助員工進行順利應用，包括員工主管、人力資源部、培訓講師和員工自己劃分採取措施，以實現學習成果的轉化。
培訓後的學員是否會長期為企業服務
在做出是否安排培訓的時候，企業的老闆通常會擔心，自己的投入很有可能為別的企業做了嫁衣。對於投入了相當的資源來培養人才是否會對自己的企業產生長期的效應，還缺乏信心，其主要目的是對員工的長期服務信心不足。況且，現在市場化競爭愈演愈烈，對人才的爭奪已成為企業間關乎發展甚至存亡的關鍵，員工面對外界更多的機會，心頭顫動也是很正常的。面對這些問題，我們要解決的就是如何讓員工為企業長期服務。除去通常意義上理解的長期的薪酬激勵政策外，員工職業生涯規劃是一個很好的解決方法。
職業生涯規劃通常是員工個人根據自己的個性特徵和外部環境的約束，選擇合適的職業發展通道，在企業內進行長期的發展規劃。落實到具體步履，員工發展多通道模式不失為其中重要的一項舉措。很多企業實行了行政序列、專業序列和技能序列等多通道的員工職業發展模式，為員工提供不同的職業發展選擇，在工作職位和薪酬待遇上給予充足的上升空間。員工可根據自身發展規劃，並借鑒科學的評價體系，如個人道向測試、素質測評、技能評估等技術，幫助自己理性的認識和評價自己能幹什麼、適合干什麼，從而選擇合適的發展通道，實現與企業共同長期發展。
人才發展的產生
不難看出，以上三個解決思路，正好應因了人力資源發展的三個方面：培訓與開發、組織發展和職業發展。
人力資源發展（筆者習慣稱之為「人才發展」，後同），簡稱HRD，是20世紀80年代興起的旨在提升組織人力資源質量的管理戰略和活動，也是正在不斷發展的一個職業領域和科學。
美國訓練與發展協會認為，HRD為：「整合訓練與發展、職業發展，與組織發展，以增進個人和組織效率的作為」。其重點為改善組織成員的知識、技能、態度、創造力與理想等特質，希望更多的組織成員具備組織所需要的上述特質，希望成員的特質能配合組織的需求，持續地補充、提升，以協助組織的管理與發展。
培訓與開發的重點在於「通過有計劃的學習，鑒別和確定員工為勝任現任或將來的工作所必備的能力及相關技能，並幫助提高這些知識和技能。」在這個定義中，關鍵詞是「學習」和「個人」，旨在提升員工個人的綜合素質。組織發展旨在「確保團隊內部和團隊之間的健康關系並幫助各個團隊啟動和把握變革。」「團隊」是這個定義的關鍵詞，組織發展主要目標是創建有利於員工在團隊內充分發揮作用並實現團隊之間高效合作的機制。職業發展的重點是確保個人職業目標與整個組織的職業管理系統保持協調一致，以期實現個人與組織需求之間的理想結合。職業發展不是直接針對員工的個人能力和他們的工作，也不像組織發展那樣重點研究個體或團隊之間的關系，其目的在於確保個人與組織需求之間的協調統一。
從以上三各方面的定義可以看出，人才發展不僅僅只局限於通過培訓與開發提升員工的素質，而且聚焦於組織與人的長期協調發展，使人才的培養和發展更具有效性和系統性。因此，對於現階段來說，企業應擴展員工培訓的范疇，除了提升培訓開發的專業性、切實提升培養效果外，對於促使員工學習成果充分應用、實現員工與企業長期協調發展方面，需要加大與培訓開發環節的配套實施，實現從Training到HRD的轉化，以最終增進個人和組織效率。
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XX商業公司整體規范化管理導入項目案例
一、項目背景
山東XX商業公司是以商業經營為主的股份制企業，下設六家經營單位，先後榮獲全國重合同守信用企業、全國誠信單位、全國青年文明號、中國商業名牌企業、省級明星企業等數十項省部級以上榮譽稱號，是山東省重點商貿流通企業和省政府重點培育的大型流通企業。
公司實行「環節控制，流程管理」的管理模式和「敞開式辦公，參與式服務，厲行考核監督職能」的工作模式，「每項工作都有標准，每項業務都有流程，每個崗位都有要求」，各項工作形成了完整的流程鏈，上游為下游服務，下游檢查考核上游，初步實現了環節控制。
公司以「尊重、真誠、規范、創新」作為企業精神，遵循「為顧客提供服務、為社會創造價值、為員工謀求福祉」的企業價值觀和「從點滴做起，向規范看齊」的管理理念，形成了優秀的企業文化，確立了「貼近、合作、共贏」的戰略思想，努力成為「資源市場化、經營多元化、管理科學化、顧客價值化、服務社會化」的現代化大型商業企業，致力於「引導消費時尚，創造美好生活」，全面提升家庭生活品質，努力實現客戶、顧客、企業、員工、股東的共存共贏。
二、主要問題
決策制定管理規范化問題：目標體系本身不健全不完整，決策的制定，沒有決策方案的設計、論證和選擇，企業組織的決策權力過分集中，決策責任不清，出現決策失誤，沒有具體的人為之承擔責任。
組織架構設計管理規范化問題：單位、部門和崗位的設置，憑感覺行事，隨心所欲，崗位職責界定不清，崗位工作標准界定不全，員工工作無法發揮主觀能動性，主管對下屬進行考核也只能憑主觀臆斷。
崗位角色管理規范化問題：員工能力素質發展滯後，招聘面試沒有科學的設計，員工的工作沒有真正意義上的績效考核，僅僅依靠上司主管的個人印象打分，員工績效考核的重點不明確，考核內容與企業發展目標脫節，無法通過績效考核來調動員工為企業發展努力作貢獻的積極性。
運行流程管理規范化問題：崗位工作沒有納入企業組織組織運行的統一流程之中，目標模糊，員工都只是為了工作而工作，為了履行職責而履行職責，明哲保身，不求有功，但求無過，該相互配合支持的事，都充耳不聞，視而不見。
企業文化建設管理規范化問題：把企業組織文化建設當作趕時髦的工具，停留在形式上，有響亮的口號和漂亮的形象，可無法起到應該有的管理作用，企業組織文化建設只有投入，沒有帶來必須有的投資回報。
三、解決方案
（一） 決策制定管理規范化的實施
1. 討論梳理公司經營管理決策的問題內容、時效限制和最佳決策責任崗位，健全完善公司決策的三維框架體系，制定《公司決策三維體系管理文件》；
2. 討論確定公司重大決策制定的分析方法，制定《公司重大決策制定的論證分析和程序控制管理制度》；
3. 討論確定公司決策制定的管理程序，制定《公司決策組織管理制度》；
（二） 組織架構設計管理規范化的實施
4. 清理核算公司的78個子系統的事務工作，制定《公司運行的系統分析文件》；
5. 討論確立公司單位、部門和崗位的設置管理程序，設置單位、部門和崗位，繪制《公司組織架構圖》；
6. 討論分析確定單位、部門和崗位的工作標准，制定《單位、部門工作標准》和《崗位員工工作標准》；
7. 討論健全公司運行管理的辦法，制定《公司運行一般管理規范》。
（三） 崗位角色管理規范化的實施
8. 梳理招聘管理程序，制定招聘管理制度。
9. 建立員工培訓管理體系，制定員工培訓管理制度。
10. 進行績效考核技術方法培訓。討論確定XX商業公司的員工績效考核體系。
11. 分崗位制定員工工作績效考核表。
12. 進行薪酬管理技術方法培訓，討論制定員工績效考核管理制度。
13. 討論確定XX商業公司薪酬管理體系，制定薪酬管理制度。
14. 計算和核定管理崗位和保障輔助崗位的薪點，確定管理崗位和保障輔助崗位的工資級檔。
（四） 運行流程管理規范化的實施
15. 對照公司運行的四流、二十四個活動、78個子系統，梳理公司運行流程；
16. 討論分析確定不同子流程之間的關系，理清公司運行流程的結構，描繪《公司運行流程圖》；
17. 討論分析確定每一個流程的每一個環節的活動優化思路，分別繪制《系統工作流程圖》和《系統工作流程說明文件》；
18. 討論確定公司運行流程結構優化調整管理辦法，制定《公司運行流程結構優化調整管理制度》；
19. 討論確定公司運行流程活動優化調整管理辦法，制定《公司運行流程活動的優化調整管理制度》；
20. 討論確定分析確定十大體系中不同流程之間的銜接關系，制定《公司主要運行流程相互銜接的介面責任說明文件》。
（五） 企業文化建設管理規范化的實施
21. 討論確定提煉公司共同價值觀念，擬訂《公司價值觀念體系說明文件》；
22. 討論確定公司經營發展管理理論，構建公司經營發展管理的理論，確定《公司經營發展管理理論宣傳提要》；
23. 討論確定藝術化地表現公司共同價值觀念、公司經營發展管理理論、公司規章制度、作業規程、公司倫理、行事習慣的思路，制定《公司組織行為規范全書》；
24. 對照所選擇設計的企業文化目標模式，對公司的其它四個構成部分進行對應清理，制訂《公司員工手冊》。
四、有形成果
（一） 決策制定管理規范化實施的有形成果
1． 《公司決策三維體系管理文件》
2． 《公司重大決策制定的論證分析和程序控制管理制度》
3． 《公司決策組織管理制度》
（二） 公司組織架構設計規范化實施的有形成果
4． 《公司運行的系統分析文件》
5． 《公司組織架構圖》
6． 《單位、部門工作標准》
7． 《崗位員工工作標准》
8． 《公司運行一般管理規范》
（三） 角色管理規范化實施的有形成果
9． 《公司員工聘用管理制度》
10． 《公司培訓管理體系及其管理制度》
11． 《員工履職跟蹤管理制度》
12． 《員工績效考核管理制度》
13． 《公司薪酬管理制度》
（四） 業務流程管理規范化實施的工作內容
14． 《系統工作流程圖》
15． 《系統工作流程說明文件》
16． 《公司經營發展管理體系文件》
17． 《公司運行流程結構優化調整管理制度》
18． 《公司運行流程活動的優化調整管理制度》
19． 《公司主要運行流程相互銜接的介面責任說明文件》
（五） 企業文化建設規范化實施的工作內容
20． 《公司價值觀念體系說明文件》
21． 《公司經營發展管理理論宣傳提要》
22． 《公司組織行為規范全書》
23． 《公司員工手冊》
五、客戶評價
通過規范化管理項目的整體導入，使企業的管理水平上了一個大的台階，並且在同國際大型商業公司，國內知名大型商業公司競爭中，取得了不凡的業績，使他們不得不退出市場，這不能不說是規范化管理給企業帶來的優勢，建立的核心競爭力了。