企業管理咨詢培訓公司電氣

『壹』 艾默生電氣集團的企業整合

2001年月，艾默生以超過其凈資產400%的價格收購了安聖電氣，給當時的資本市場帶來了極大的震撼，無可否認，這項並購在國內是史無前例的。 「並購後艾默生面臨的最大挑戰將來自於，如何讓這兩家截然不同的企業，實現管理、人員、文化上的融合。」一位業內人士如是說。作為一家「純粹」的本土企業，同國內的其他企業一樣，安聖電氣身上保留了很多具有「中國特色化」的管理方式，「安聖電氣尋求的是公司在整體性、市場的靈活性，市場機會來了，馬上抓住就會做得很好，企業管理不僅是靠制度，而且靠員工已經養成的習慣。」面對記者的提問，原安聖管理層人員並不刻意迴避「事實」，而也正是這種「隨機應變」的管理方式，使得他們在中國市場環境下搏殺自如、「斬獲」成功。
事實上，艾默生高層把60%的時間和精力花在計劃的制訂和實施方面，而艾默生這套獨特的企業文化看起來與安聖電氣以市場的靈活性為主導，誠有所不同。
「整合不是搞一種急風驟雨式的文化覆蓋，而是一種融合的過程，是一種優良基礎上的改進再改進，優化再優化的過程。」艾默生電氣(中國) 投資有限公司董事長任錦漢在總結其並購經驗時表示。「尊重當時的文化，以市場為導向，依當地的文化，用最有效的方式完成」這樣的並購原則，可能讓人們聽起來感覺 「空盪盪」的，但艾默生同樣可以告訴你他們的現實做法：在美國公司，每兩年都要做一個詳細的員工意見調查，在中國才剛剛開始，這就是充分考慮了中國雇員的文化習慣，而不是以總公司的行政命令方式強制分公司執行；再如人力資源測評系統，到中國後也對內容做了大幅調整。
也許在艾默生看來，磨合期遭遇沖擊在所難免，而企業則需要選擇採取開放包容的態度。「在中國，我們將規模較小的力博特並入大而強的安聖電氣，在這個過程中確有一些員工選擇離開力博特，但安聖電氣的人很快就補上了空缺。保留新公司成功的地方包括它的企業文化、原來的管理架構等。目的是為在高度競爭中保持不斷提升公司績效。」管理層如是認為。
POR(PresidentOperatingReports，即總裁運營報告)是艾默生在管理的控制和跟進時運用的一項有效的管理辦法，並被列入公司的管理精粹當中。它要求各分公司須定期向總部匯報，分公司每月提交的月度總裁報告(POR)須匯報分公司業績和當前的問題。在每季度召開的分公司總裁政務會上，將重點討論短期業務和計劃問題，而其員工的績效管理亦以明確的目標和行動為導向作為評估的標准。如今艾默生網路能源有限公司高層領導興奮地告訴記者，這套科學的管理方式已經順利地「移植」到新公司中：「在使用『POR』半年的時間里，我們感到它成效顯著。它能夠使我從經營的角度確切地看到，公司的經營在哪裡存在問題，從而使我們能夠及時採取解決措施。它能幫助我預測經營風險，使我們的經營更加穩健，」原安聖管理層深有感觸：「我們在努力與艾默生的管理模式達成和諧統一。」據了解，合並後的安聖，每個月都要做很詳細的計劃，通過計劃可以准確把握各個環節，並能預測未來的市場變化。
「任人唯賢」可以說是艾默生在「後並購」時期的另一條管理原則。也許艾默生的發展史，在一定程度上也可理解為一部成功的並購史，這家 2003 年財富全球全明星500強企業擁有的60個子公司中有不少是通過並購形式取得的。據悉，總部高層架構十三人的營運管理團隊中，有幾位均來自並購公司，如艾默生行政副總裁J-P.L.Montupet；高級副總裁E.K.Feeney(即艾默生網路能源全球業務的最高負責人)，副總裁 H.C.Bevis等。異國文化的沖突、政策的調和、分公司的人才結構等，這一切的問題鍛造出這家企業開放和包容性極強的企業文化。「這些成功的經驗告訴艾默生，只要管理人員是出色人才，公司定會任人唯賢，不分彼此，務求以最傑出的人材，帶領艾默生及公司員工創造佳績。」艾默生電氣(中國)投資有限公司董事長任錦漢如是說。
早在上個世紀五十年代，艾默生的管理層們就開始了「收購行動」。艾默生借著在各行業的並購令業務發展更多元化，不但增加了公司的銷售渠道，同時加速了其業務的增長。在對旗下60多家子公司進行整合後，艾默生已擁有五大業務八大品牌。有人認為是並購成就了艾默生的今天，而艾默生認為需要強調的是，並購只是企業謀求發展的方式之一，「應時應景」地選擇自己的發展方式，才能使艾默生的發展「引擎」經久不息。

『貳』 談談如何做好企業的電氣管理工作

做好企業電氣設備管理工作方法：
不斷更新設備管理理念
在設備管理的整個歷程中，首先是我們對於管理理念的轉換，在傳統的管理中都是以「修」為主，近年來我們逐漸倡導一個新的設備管理理念，主要以設備維護保養為主，計劃維修為輔，提高員工的工作積極性，運用科學技術將技術管理與經濟管理結合使設備管理為企業創造出更大的經濟效益。
不斷創新設備管理模式
為了及時發現、解決企業電氣設備管理中的一些問題，企業管理人員和工作人員就要在日常工作中重視和加強日常巡檢、維修和檢查工作，將人為因素降低到最低。要在全廠員工中推行標准化生產設備管理模式，在管理設備的整個過程中，使各個環節的行為更加規范化，促進生產流程閉環化，將整個過程式控制制的更加嚴密化和管理更加精細化，形成一套統一的設備管理基本框架。
不斷打造設備管理隊伍
電氣設備相對於其他電氣設備來說技術含量較高，相應的維護的使用高，所以需要提高設備的管理維護水平。因此，高素質的管理人員是滿足這一要求的必要條件，企業必須要建立和完善培訓設備管理體系，強調對管理維護和修理設備的人員的教育與培訓。首先，要有目的的培訓工作人員，大力開展員工學習型活動。
不斷規范設備管理制度
要想各項工作圓滿完成就要有完善的制度，要提高電氣設備的管理，就必須制定出切實可行的設備缺陷管理、設備檢查質量責任等各項制度，使各項工作做到「有章可循」。為了更好的把我設備信息的操控性，要建立完善的設備管理台帳;要重點考核技術經濟指標、設備整體利用率，並將其與企業領導層的績效聯系起來，使設備管理受到足夠的重視;使審批送修制度更加嚴格和規范，規范設備維修管理的規范檢查，從而使維修標准被嚴格執行，要想更好地指導維修、保養工作，必須在修理全過程中實行主修負責制度。建立電力系統管理崗位和工作標準的從上到下的制度，做到在其崗位上就要負起應有的責任，將責、權、利緊密聯系起來，使各種關系更加順暢，辦事效率有所提高，使因推諉扯皮而影響生產秩序的現象大大降低。

『叄』 如何搞好企業電氣管理

電氣企業管理要做到三點：
1.是提高工作效率，
2.是規范管理，
3.是提供決策支持。專
這就要求企業融入ERP的管理理屬念，將管理工作嚴謹科學化。電氣成套ERP報價軟體融入了各環節管理要素，可以幫助企業更好的管理起來，提升工作效率增加企業效益。

『肆』 如何管理公司電氣部門

網上有很多關於管理這方面的知識，不過已我個人來看希望都樓主有幫助：我個回人決定樓主對於自答己不夠自信，思維，以其想法沒有轉過來，做事情有時候不知道怎麼處理，下面意見很多。自己或許每天都很忙……還切都被領導罵。就像別人說自己想這么做，下面的人反對，心理郁悶不。管理這方面一兩句還說不清楚：所以建議樓主想想別人為什麼跟隨你，要怎麼樣才能讓別人拚命的為你幹活。第一.以身作則 第二激勵和鼓勵大家，第三.制度，第四.改造自己太多了。最後你現在這種狀態，就是要有時間管理。什麼時候做什麼事，什麼事情可以不做，什麼事情交給別人做。一天8小時，人的精力都是有限，時間有限我說的也許不夠好，希望對你有幫助。

『伍』 電氣行業企業員工培訓應該怎麼做

從員工的心態、技能、自我管理上尋找突破口。
這三類課程有很多的，要找到最適合自己公司的。
心態：從平庸到卓越、責任更勝能力、鋼鐵執行、懷抱感恩心去工作、卓越自我管理、做一名優秀員工、給老闆結果、狼性團隊訓練、員工職業生涯
技能：陌生客戶拜訪、電話營銷致勝、精準推廣、絕對成交、金牌服務、魅力演講、客戶跟單實戰、網路營銷智勝、大客戶市場營銷
自我管理：時間管理、情緒管理、壓力管理、沖突管理

『陸』 電氣成套企業管理如何做

電氣抄成套企業管理要做到三點襲：
1.是提高工作效率，
2.是規范管理，
3.是提供決策支持。
這就要求企業融入ERP的管理理念，將管理工作嚴謹科學化。電氣成套ERP報價軟體融入了各環節管理要素，可以幫助企業更好的管理起來，提升工作效率增加企業效益。

『柒』 電氣成套企業如何更好的管理

電氣成套行業與生俱抄來的非標特性，因此企業管理要做到三點：一是提高工作效率，二是規范管理，三是提供決策支持。這就要求企業融入ERP的管理理念，將管理工作嚴謹科學化。可邦電氣成套ERP報價軟體融入了各環節管理要素，可以幫助企業更好的管理起來，提升工作效率增加企業效益。

『捌』 成套電氣行業ERP公司有哪些

成套電氣ERP系統應用

行業特點

一、生產組織形式

1、大多數產品按銷售訂單生產，不允許有成品庫存。，是嚴格的單件小批量加工裝配型生產模式。小部分標准件產品允許有成品庫存，屬於庫存備料式生產模式。
2、沖、剪、彎及表面處理設備是企業生產的關鍵設備，成品裝配以手工為主。裝配有嚴格的先後順序，對倉庫物料的配套性要求較高。
3、電子元器件、所用附件如：散熱器、膨脹器、儲油罐、分接開關等為外部采購。零部件如鈑金件等可以是本廠加工或選擇外協，零部件加工周期短。
4、技術資料文件多，需要對資料進行嚴格的檔案管理。

二、銷售方式

1、輸變電產品，基本上採用包工程的方式進行，大一點的項目均要投標，付款多採用多階段付款方式。成套類產品的合同金額較大，項目的跟蹤周期長，同設計院、電力部門的業務往來較多。
2、元件類產品，一般同成套產品配套。一般來講，高低壓開關成套企業生產的中低壓元件產品，很大一部分供自己的成套產品使用，多餘的外銷給其他的開關成套設備廠。其銷售特點是抓住幾個大的成套廠，形成穩定的供貨渠道。

三、成本構成

1、輸變電設備製造業，除高壓超高壓產品技術含量較高外，中低壓產品的技術含量不是很高，進入門坎比較低，特別是高低壓開關板、10Kv變壓器行業，生產的企業很多，市場競爭激烈。從產品的成本構成上來講，材料費用所佔比重較大，低壓成套產品的材料成本佔到總成本的70%-80%左右，高壓成套產品也佔到60%以上，產品的毛利潤率不高，凈利潤率更低，一般在3%-8%之間，很少有凈利潤率超過10%的企業。
2、大多數訂單是以項目的形式開展工作，項目名稱貫穿整個業務活動。因此，需要按項目進行成本統計。

四、管理難點

1、產品的標准化程度低，非標設計任務量大，變更頻繁，很難進行批量化的生產組織，加工周期長。
2、電器元件的品種特別多，采購工作量大且周期長，成為供應瓶頸，嚴重製約了產品的正常交貨。由於采購拖期造成的銷售合同交貨期延誤在本行業是普遍現象。
3、庫存物料的配套性不好是造成裝配停工待料的主要因素。
4、企業一但上了規模之後，應收賬款的數額就比較大，同樣應付賬款的數額也比較大，企業自身的流動資金很少，形成"兩頭高、中間低"的船型效應。如何控制應收賬款的快速膨脹是一項重要的任務。同時在應付賬款的管理上，如何使企業有限的流動資金支撐更大的企業規模也是管理者必須考慮的問題。
5、能否建立快速高效的報價體系，特別是報價的准確度，對於銷售來講至關重要。
6、成套電氣企業成本核算非常困難，在手工方式下幾乎是不可能實現的事情。如何藉助於計算機實現產前成本預測、產中成本控制、產後成本分析是管理者多年追求的目標。
7、傳統的成套電氣製造業採用"調度制"的生產管理模式，計劃性較差。企業的生產主管就是一個總調度長，調度會是主要的生產協調方式，管理者往往陷入頭痛醫頭，腳痛醫腳的管理誤區，生產的有序組織很差，一但規模變大，各種問題均充分暴露，生產陷入混亂狀況。
8、設計變更是造成造成企業生產次序混亂、倉庫呆滯物料增多的主要原因，如何建立設計變更的快速反應機制、減少設計變更損失，是成套電氣企業必須正視的問題。

系統流程圖

『玖』 通用電氣公司為什麼推行六西格瑪管理培訓

一、通用電氣公司推行六西格瑪管理培訓的原因

通用電氣公司的總裁傑克韋爾奇對公司當時的質量改進項目並不感興趣。他認為，質量改進項目於企業的經營目標沒有太大聯系，對利潤、成本也沒用影響，只是一個虛假的帽子而已。

韋爾奇在通用電氣實現六西格瑪管理培訓跟拉瑞鮑斯迪有很大關系。兩人私交很好，鮑斯迪在向韋爾奇建議時成，六西格瑪管理以及不少以前的質量改進項目了，它能夠很好地與公司目標掛鉤，而且在公司業績方面能夠得到很好的體現。1955年，傑克韋爾奇把鮑斯迪請到了通用電氣公司高層會議上做演講，開始在通用電氣公司實施六西格瑪管理培訓戰略。

二、六西格瑪管理培訓在通用電氣獲得了巨大的成功

通用電氣公司開始實施六西格瑪管理培訓戰略後，全面進行治療改進。到2000年，通過5年的實踐，通用電氣公司在六西格瑪管理培訓方面獲得了巨大的成功，被公司認為目前六西格瑪管理培訓戰略實施最為成功的公司，通用電氣也因此獲得了巨大的經濟收益。

根據通用電氣1998年年報財務部分顯示：

運營收入達到了1000億美元，增長11%。

盈利增長了13%，達到93億美元。

每股收益增長14%，達到2.80美元。

運營資本回報率從1997年創記錄的7.4美元直線增長到9.2美元。

三、六西格瑪管理培訓體系的發展完善

六西格瑪管理培訓自誕生之日起，經過13年的摸索和完善，在TQC的基礎上摸索出了一套創新的管理方法。它既能大大地改進質量，同時又能突出地改進公司的業績，從而將質量和業績聯系在一起。

隨著六西格瑪管理培訓運營戰略在通用電氣公司得到實踐證明，越來越多的大公司開始實施六西格瑪管理培訓。這些公司包括西門子、柯達等。現在，六西格瑪管理培訓以及迅速地發展到了服務業，例如，花旗銀行和亞馬遜公司等都在爭先恐後的實施六西格瑪管理。

經過多年的完善，六西格瑪管理質量體系現在以及形成了一套非常完整、科學的體系。

案例

摩托羅拉公司在1998年遇到了一個非常棘手的問題：眾所矚目的Malcolm Baldrige國家質量獎設立了，摩托羅拉成為了獲得該獎的第一家大公司。

這個獎的設立應部分地歸於摩托羅拉的前任總裁Robert Galvin。他在在任時向全公司發出了挑戰宣言，要在5年內使公司的業績提供10倍。經過艱苦卓絕的努力，摩托羅拉的員工們最後果真成功實現了這一目標，並贏得了大獎。但此後5年內，摩托羅拉公司不得參與該獎項的競爭。結果，雖然獲得了大獎，員工們卻失去了繼續提供業績的動力。

摩托羅拉公司電子事業部（GEG）的高級工程師創建了一套詳細的指導方針。利用它（GEG）能很有成效地改善產品設計，降低生產時間和成本，這套方針描繪了通向六西格瑪管理的道路。

Harry對六西格瑪管理的正確性深信不疑，所以他和（GEG）的一群工程師齊心協力，共同驗證了它的潛力。

一篇題為《在摩托羅拉內部推行六西格瑪管理的戰略觀》的報告使他的工作登峰造極，這份報告在公司迅速傳播，最後送到Robert的面前。在摩托羅拉內部實行了六西格瑪管理最終促使公司從根本上掃清了質量障礙。