❶ IT項目管理中有哪些是需要注意的
關鍵控制點一 項目的時間控制
首先，要明確項目期望值，做好需求調研，圍繞企業的核心業務流程，制定切實可行的項目目標，這個目標萬不可貪大求全，面面俱到，目的是滿足核心業務流程需求，與核心業務流程關系不大或者毫無關系的內容，緩建或根本不建，將業務期望聚焦在更容易把控和量化的目標上來。項目實施完全圍繞該期望進行，這也是項目實施中最重要的一點。
其次，信息化項目是需要多部門、多環節充分協作的系統工程，任何部門和環節的時間延誤，都會導致整個項目實施周期的延長。因此，對影響項目進度的「短板」環節，進行著力攻堅，促進其與項目的其它環節步調一致，協同共進，能夠有效保障項目的實施周期。
再次，信息化項目往往周期較長，因此需要針對項目的實施階段制定的項目時間保障機制，保證項目每一天都有明確的目標，才能對項目的進度進行有效掌控。
最後，由於信息化項目涉及面較廣，參與人數眾多，人員的素質參差不齊，對項目的把握也各不相同，因此在項目開始前需對參與項目的人員甚至高層管理人員，進行項目普及性培訓，在項目進行中進行相關的項目培訓……俗話說，磨刀不誤砍柴工，提高每一位參與人員的項目能力才能有效提高項目實施的效率，從而保障項目的實施周期。
關鍵控制點二 項目的成本控制
首先，信息化項目是it技術在企業業務的應用，其開發和實施都建立在業務部門提出的項目需求之上。然而，由於項目開發和實施的時間較長，常常出現這樣的情況，在系統開發完畢後，業務需求卻已經改變，致使項目不得不重新進行開發。形成影響項目成本的主要因素。
產生這種情況的原因，一方面是因為項目小組前期調研不夠深入，沒有全面掌握業務部門的真正需求和需求的發展方向，另一方面是因為隨著項目的深入，業務部門對項目在業務中的應用有了更加深刻的認識。想要控制這種來自需求改變的成本增加，項目經理除了在項目前期進行更加深入的項目調研外，還應該加大對業務人員的培訓力度，讓他們先於項目應用而對項目擁有更加深入的了解。
其次，在項目實施過程中，各種與業務相關的應用需求紛至沓來，不斷增加的項目需求，將使項目預算不斷增加，從而形成影響項目成本的又一重要因素。對於這種情況，項目經理要區別對待，如果確系有助項目期望的實現並能夠幫助提高項目實施效果的需求，哪怕影響到項目的成本和延長項目的實施周期也要採納這種需求，這是對項目的一種有益補充;如果與項目期望關系不大甚至沒有關系的需求，則應堅決摒棄。
因此在項目實施前做好准確的項目期望，劃定明確的項目開發任務和范圍並嚴格執行，能夠有效控制這類項目成本增加。
最後，信息化項目成本的另一主要來源是人力資源成本，因此在看到項目的硬體、軟體等硬性成本同時，也不能忽略人力資源這一軟性成本。有效控制項目實施時間、合理配置人力資源、避免人力資源浪費是控制這項成本的關鍵。
關鍵控制點三 項目的質量控制
信息化項目的質量控制包括兩個方面，一方面是it技術本身(硬體、軟體、系統)的質量控制，另一方面也是最重要的一方面，是it技術應用於企業的質量控制。對於前者，我們可以依照國家的質量標准進行考量，而對於後者，則沒有統一的標准，並難以實行量化控制，但無論如何，信息化項目的主體是企業，檢驗it技術應用於企業質量好壞的唯一標准則應該是項目在企業中的實施效果。因此做好信息化項目中的質量控制需做到：
對項目技術方案進行適應性評估 信息化項目的最終效果體現在企業的應用，因此不適應企業實際情況的方案即使技術再先進、架構再穩定也不是好的方案。這就要求企業的項目經理，在拿到軟體公司(實施方)提供的項目方案後，首先要對其進行適應性評估：一方面，評估項目方案與企業其它項目的技術路線是否一致。信息化項目是影響企業多個層面的系統工程，因此它並不是獨立的，而是與其它項目緊密相連的。如果信息化各個項目的技術路線不一致，將會導致信息化項目間信息流通不通、數據介面不一致，形成各種信息「孤島」;另一方面，評估項目方案與企業業務的結合程度。信息化系統最終用戶是業務部門，因此項目方案要適應企業的業務需求，並易於與企業的業務流程融合在一起，並在充分滿足業務需求的基礎上，對業務水平有計劃的進行提高。項目管階段性評估與項目驗收並重 信息化項目的建設一般周期較長，且信息化項目建設的效果也需要一定的時間才能顯現出來，因此如果項目的驗收和評估都集中到項目完成後進行，就會導致項目承擔風險過大。信息化項目邊實施、邊應用、邊考量、邊改進的階段性評估，不僅有助於項目經理在項目進行中進行質量控制，而且能夠有效降低信息化項目的風險。
對項目實施進行文檔跟蹤 在項目實施過程中，分別根據實施的每個階段編寫建設(使用)手冊，進行文檔跟蹤，並在項目完成後最終匯總成統一的項目建設(使用)文檔，能夠有助於項目經理對項目質量的把握和監督。
關鍵控制點四 項目的風險控制
對信息化項目進行風險控制能夠減少信息化項目實施過程中的不確定因素，有效提高信息化項目實施的成功率。由於信息化項目的核心是通過it技術為企業的業務提供應用服務，因此信息化項目的風險主要來自以下三個方面：
一是技術風險，技術架構好壞、軟體提供方的技術能力以及項目實施方的實施經驗等因素形成了信息化項目的技術風險。為了規避項目的技術風險，企業的項目經理，一方面要選擇開發能力較強的軟體提供方和經驗豐富、服務優良的項目實施方;另一方面還要把握項目的技術架構與企業其它信息化項目技術架構之間的一致性;此外，引入第三方的專業咨詢、監理和項目評估也是企業規避技術風險的有效手段。
二是應用風險，信息化項目應用於企業，與企業業務之間的適應水平、結合程度以及項目實施帶來的影響等因素形成了信息化項目的應用風險。在項目實施前，進行項目適應性評估能夠預測項目與企業業務之間的結合程度，並能夠有效預期項目應用後所帶來的問題，提前研究解決辦法;項目實施中，邊實施、邊應用，隨時監控項目的實施情況和應用效果，出現問題及時解決，也能夠有效規避項目的應用風險。
三是實施風險，這種風險源於項目在實施過程中的時間、成本、質量的不確定性因素。而降低這種風險的手段就是項目經理通過自身所具備的組織、決策、溝通、業務、技術等能力，對項目的時間、成本、質量進行嚴格控制。
希望可以幫到您，謝謝！
❷ IT項目團隊的管理技巧，你學會了嗎
對於IT項目團隊的管理可以採用項目管理的方法。下面我們給大家介紹一下項目管理中在項目的溝通管理應用。在IT項目管理中，專門將溝通管理作為一個知識領域。在《PMBOK®指南》中也建議IT項目經理要花75%以上時間在溝通上，可見溝通在IT項目中的重要性。多數人理解的溝通，就是善於表達，能說、會說...而IT項目管理中的溝通，並不等同於人際交往的溝通技巧，更多是對溝通的管理。
一般來說，溝通管理包括以下幾方面工作：
1、確定溝通目標：IT項目中溝通對象主要為IT項目干係人，不同干係人需要的信息可能不同，所以在IT項目啟動時，就要識別所有的IT項目干係人。以及不同人的不同信息需求。
2、制定溝通計劃：溝通對象，需要的信息，信息發布頻率等都要確定好。
3、執行溝通計劃。
看上去很簡單，每個IT項目都可以依此模式套用，但實際上很多IT項目在執行中都會出現溝通問題，我認為大部分情況下是IT項目經理犯有溝通障礙症，主要有以下幾類：
（1）「我以為」的錯誤：以為溝通過，別人就清楚了，以為沒有反饋就是沒有意見了。特別是跨部門的溝通，無論是口頭還是書面，更是要注意雙方是否理解一致。
（2）不敢越級溝通，不敢與高層直接溝通：不少公司的IT項目經理在職能上，一般比部門經理要低，所以經常出現IT項目經理不敢直接找高層或其它部門總經理溝通，都要上級職能經理的協助，我認為這是需要改進的，當然，這與企業文化也有一定關系，但在一個以目標驅動，強調解決問題的組織，沒有人會反對這樣做，包括你的上級。
特別是對跨部門的較為復雜IT項目中，IT項目經理要敢於「管理」公司高層，就IT項目問題也高層進行直接溝通。可能有部分IT項目經理是擔心不知如何與高層溝通，，因為高層的思維是較發散和概要的，如果你下談解決方案等細節問題，估計很難交流，這里也要求IT項目經理要對問題有很好的抽象歸類能力。
（3）害怕被拒絕：這是人的本性。如果在銷售崗位，估計有專門針對的培訓。在IT項目推進中，經常出現這樣的情況，你可以有一些想法建議，要麼思考很久才敢提出來，不要不敢與IT項目干係人提出，白白延誤了好時機，或者需要其它部門協助時，不敢提出來。
4、沒有提前計劃溝通活動，造成等人局面：經常出現這樣的時候，要確定某個事項，需要個負責人參加，但因為沒有提前計劃，到時約不到人，結果推遲等待，無謂的增長滯後時間。實際上，對於難度較大問題，至少要提前兩周計劃好，預約好相關人員。
5、欠缺適當的溝通技巧：我們不是管理專家，不用在溝通技巧中耗費太多時間，掌握一些適當的溝通技巧，是主要是對人對事的敏感度，能針對具體事情判斷是單獨溝通、書面溝通、口頭溝通更有效，還是需要適當借力。能達到這個層次就可以了。
溝通中最重要的不是技巧，而是你的真誠。如果你能與溝通對象建立信任關系，就是溝通的最高境界了。
溝通對於IT項目的成功是相當關鍵的，但同時又是容易被大家不夠重視的，作為IT項目經理，做好溝通管理是基本的要求。
❸ IT研發項目管理培訓大綱
課程主要內容：
一、 競爭環境下的項目管理
1、中國高科技行業現狀與格局
2、中國項目管理有哪些問題和表現
3、水落石出的紅海
4. 項目管理在企業中所處的位置：做正確的事情（戰略）、正確地做事（項目管理）、找合適的人做合適的事（人力資源管理）
二、項目管理概述
1. 項目管理的前世今生
2.主要項目管理思想及體系、模型
3. 什麼是項目
課堂練習識別項目和作業
4. 什麼是項目管理
5. 三重約束的關系
6. 項目生命周期的意義
課堂討論：敏捷的迭代開發與項目生命周期的關系
7. 典型的研發組織模式：職能型、項目型、矩陣式
8. 矩陣式組織運作容易出現的問題和原因分析
案例分析：華為IPD組織結構
9．五個過程組的作用
10．項目管理關鍵的九大方面（PMP九大知識領域）
課堂研討：項目啟動時遇到的問題，如何避免「師出無名」
三、 范圍管理
課堂研討：項目計劃基於何處而來？產品規劃？客戶需求？……多和少的後果
1. 范圍規劃和定義
2. 成功的產品開發團隊具備的典型特徵
3. WBS——項目計劃的源頭和基礎
a)實例講解研發項目中WBS度的把握
b)WBS輔助工具的使用——練習：用即時貼完成WBS
c)實景演練——手機研發項目WBS如何規劃
4．范圍控制手段——計劃變更控制
a) 課堂研討：變更是否都要接受？變更管理實例講解
b) 變更控制流程
四、 時間管理
1．關於時間與進度的案例分析
2．時間管理步驟
3．基於WBS的活動定義
4．活動的排序——網路圖
a) 緊前關系——活動依賴關系
b) 如何找關鍵路徑
5．資源估算和工期估算
6．PERT中的工期三點估演算法
五、 成本管理
1. 成本管理過程
2．正確認識成本的三個公式
3. 成本計劃——項目資源的規劃、估算與預算
4. 成本控制工具——掙值管理法
六、 質量管理
1．正確理解什麼是質量
2．質量的九大屬性
3. 質量管理過程——預防、保證、監控
4．質量成本的構成
案例分享——企業常見的七種浪費
5．什麼是「增值活動」
6. 常用質量工具——帕累托圖、魚骨圖……
七、 溝通管理
1. 分組游戲並解析：項目組是如何溝通的
2. 溝通管理過程
案例研討： Scrum項目如何進行有效的溝通
3. 項目溝通規劃
案例分享：項目溝通過程中最常見的問題
4. 項目組如何進行組內溝通，如何與客戶溝通，如何與高層溝通
5. 項目經理的領導風格、影響力及沖突管理
八、人力資源管理
1. 正確的理解人在項目中的重要性——人口、人力和人才的轉換關系
案例分享——霍桑實驗的意義
2．人力資源如何規劃——找合適的人做合適的事
3. 職責分派矩陣的應用
4. 人員招募三種方式
5．團隊建設工具、手段
案例分析——「一群人」和「團隊」的區別，高效團隊有哪些特點？
九、風險管理
1. 風險和問題的區別
2. 風險的定性分析
3. 發生概率、影響程度
4. 風險管理識別工具和方法
案例分析：風險決策工具——決策樹法
5．風險監測與控制
案例分析：六頂思考帽
1. 風險控制練習
中鐵建敗走麥城？——中鐵建沙特麥加輕軌項目巨虧41.53億元
十、 綜合管理
研討：如果管理不好，世界將會怎樣？
1. 項目綜合管理概貌
2. 為什麼會出現「該管的時候不管、不該管的時候亂管」
3. 項目的分層實施與分層監控
4. 情景化解讀——SARS中的危機管理
5. 項目收尾如何收尾
十一、 項目管理如何落地及見效
1、 如何搭建項目管理流程
2、 如何設定項目管理度量、評價指標
3、 演示並分享：某通信企業的研發項目管理流程及模版
4、 真實模擬公司中的一個項目如何按項目管理來實施
課程特點：
1. 建立項目管理工作思維方式；
2. 正確使用項目管理的技術和方法；
3. 掌握項目風險控制和管理的要旨；
分享IT行業內各企業項目管理成功案例、經驗和教訓，通過現場互動幫助學員理清適合自己企業的項目管理思路；
王道海 企業運營、項目管理、流程管理專家、信產部認證培訓講師.
信產部信息化管理師資質認證講師、CPMP國家項目管理認證講師.
教育：北京理工大學 、項目管理PMP資質認證 、六西格瑪綠帶。
職務：在搜狐、北大方正、大唐移動等著名互聯網企業擔任項目經理、產品經理、運營總監等職位。
現任天下伐謀咨詢高級合夥人，互聯網研究學院院長.
❹ 如何做好IT項目經理
一、真正理解項目經理的角色
對項目經理角色的理解一定要避免兩個極端，一種過分強調項目經理的技術能力，認為項目經理應該是團隊中技術最強的人，項目實施中的任何疑難問題最終歸集到項目經理，項目經理必須說「Yes」或「No」，否則就無以服眾。
另一種則過分強調項目經理的領導能力，認為項目經理首要任務是給其組員端咖啡，協調大家之間的關系等。
項目經理跟一般的職業經理人不同，它具有較強的專業性，一個不懂技術的人是絕對不能做項目經理的，項目經理應該是技術和管理的結合。
二、重視對項目組的管理，獎罰分明。
項目管理的核心是『三角平衡』，即規格、成本、進度三個方面保持平衡。在大部分項目實施中，往往無法確立和實現項目成本的指標、考核和控制，資金的支配權往往不歸項目經理，而由公司決定，這樣導致公司與項目經理之間的責任不清，對於某些制度也無法貫徹執行，不能很好地實現項目經理負責制。
為了組建一個和諧的團隊，項目經理必須充當隊員的激勵者、教練、活躍氣氛者、維和人員和沖突裁決人。
另外，項目經理還必須注重不同崗位的後備人員的開發。在項目的實施過程中一旦出現隊員辭職的現象，項目經理能夠合理安排人員調動和接替;同時，便於隊員在工作過程中形成競爭，以及合理安排期間性休假。
三、計劃、計劃、計劃
幾乎所有的人都知道項目的實施需要制定計劃。但是在具體操作過程中還是存在以下幾種現象：一是項目計劃的制定不夠嚴謹，隨意性大，可操作性差，因而實施中無法遵循(如項目計劃過於粗略，落實不足)，沒有做到任務、進度、資源三落實。二是缺乏貫穿項目全程的詳細項目計劃，甚至採取每周制定下周工作計劃的逐周項目計劃方式，其實質是「項目失控合法化」。三是項目進度的檢查(與進度計劃比對)和控制不足，不能維護項目計劃的嚴肅性。
再完美的計劃也會時常遭遇不測，但並不表明不需要制定計劃了。如果沒有計劃就失去了參照物。項目經理應該能夠預測變化並且能夠適應變化。經常做一些「如果——那麼」的假設，避免安於項目現狀，在項目發生變化時能夠及時作出調整。計劃總在變化，計劃沒有變化快，關鍵是計劃能夠跟上變化。
在項目的實施過程中，經常會將整個項目分成若干個小的項目，項目經理應有效的利用好時間，做到各個項目之間的有效、合理銜接，保持整體計劃的合理性和連貫性。
項目計劃粗細程度，是一個需要小心把握平衡的問題。越細則控制力度越大，但項目管理的成本越高;反之亦然。
四、不要吝惜在培訓上花的時間，進行二次、三次培訓都不為過。
培訓是項目實施的一個重要環節，單在進行培訓時，應該分層次、分階段的進行培訓，不能期望一次培訓就能使單位的人員理解和掌握軟體的操作。培訓應貫穿於項目的始終，並且應做好適合用戶水平的操作手冊，必要時在單位內部網頁上做「常見問題問答」的欄目。
五、進行原型測試，做好一個理論和實踐都可行的實施方案。
不管是培訓還是計劃都必須建立在一個可行的實施方案的基礎上，否則即使方法再好，也不可能達到良好的效果。所以在實施之前，應該進行充分的系統分析和調研，充分聽取各個層次人員的意見，多方搜集資料，並且進行多角度的原型測試，在項目小組同意的基礎上，才進行實施和培訓等計劃的制定和執行。盡量避免在實施過程中進行方案改變等情況的發生。
六、合理的降低客戶的需求
任何軟體都不是萬能的，都不可能百分之百地解決客戶地所有問題。在項目的實施過程中，應該實事求是地、明確地告訴用戶那些是軟體做不到的。一些軟體公司和實施人員不願意和害怕把真象告訴用戶，只想把企業原本正確的業務流程轉變成本公司軟體所規定的業務流程，結果造成雙方僵持。特別是一些軟體程序上的毛病，更是不願接受用戶的指責。其實，這完全沒有必要。在不可能解決的問題上跟用戶兜圈子，其結果只能是使用戶造成誤解，和對公司的不信任。
由於各種各樣的原因，在企業的經營管理中總會有一些具有自己特色的東西，但是，企業難於在短時間改變現有的做法，這就需要軟體的靈活性和實施的變通。當然，應該盡可能地使企業的行為合符有關的法規和慣例，這是最好的結果。
對待客戶需求方面也應該講求80/20原則，不能一味的降低客戶需求。這里所講的合理的降低客戶需求，應該是在解決了百分之八十以上的基礎上，或解決了企業主要需求的基礎上，對於客戶的一些特殊需求不預滿足或解決。
❺ IT項目管理的核心是什麼
項目管理的核心思想：在有限的時間、空間、預算范圍內，將必要的的人力、物力組織在版一起，有條不紊地實權現項目目標。
項目管理的核心技術：工作分解
項目管理的核心方法：人力資源管理、項目的監控、質量監控、風險管理等等
❻ IT項目管理的具體工作是什麼
IT項目管理可以分為兩部分理解：一個是IT，一個管理；掌握項目管理的知識體系內，項目管理的基本容內容，包括項目集成、范圍、時間安排、成本、質量、人力資源、溝通、風險以及采購，另一個是對IT項目特別是軟體工程項目的背景和技術深入了解，第三個就是多關注現實中的成功和失敗項目實例啦，積累經驗。