管理案例培訓

A. 案例分析請問該廠的培訓管理存在什麼問題

最好將案例內容表述下，否則無法准確回答問題
以下僅供參考
題目分析有三點：「培訓期間回不發工資」、「自願參加答」和「僅僅在績效中加分」。
1、題目首先要求學員掌握培訓管理的原則，在書上的193頁總共為七個原則，其中第六個原則為「嚴格考核和擇優獎勵」，而題目中的單位在這一點上的做法不盡人如意，僅僅與績效掛鉤，卻沒有獎勵和激勵；
2、投資效益原則：培訓期間不發工資，僅僅發放部分績效獎勵，沒完全滿足這個原則。培訓是企業的一項投資，題目中的單位在這點上做的不完整。
3、企業培訓和大學里的教育有一定的類似，即既有「必修課」，也有「選修課」，題目中卻將必修課程按照選修課程來對待，這一點沒有滿足書上193頁「按需施教，學以致用」的原則

B. 管理培訓成功案例

您好，樓主!! 下面是著名管理學者舒化魯教授，帶領他的團隊實施成功項目案例一則，此案例僅供參考，更多內容歡迎垂詢 ___www管理shuaaaaa管理com (只需把「管理」換成「·」即可） 希望能幫到您```

XX商業公司整體規范化管理導入項目案例

一、項目背景

山東XX商業公司是以商業經營為主的股份制企業，下設六家經營單位，先後榮獲全國重合同守信用企業、全國誠信單位、全國青年文明號、中國商業名牌企業、省級明星企業等數十項省部級以上榮譽稱號，是山東省重點商貿流通企業和省政府重點培育的大型流通企業。

公司實行「環節控制，流程管理」的管理模式和「敞開式辦公，參與式服務，厲行考核監督職能」的工作模式，「每項工作都有標准，每項業務都有流程，每個崗位都有要求」，各項工作形成了完整的流程鏈，上游為下游服務，下游檢查考核上游，初步實現了環節控制。

公司以「尊重、真誠、規范、創新」作為企業精神，遵循「為顧客提供服務、為社會創造價值、為員工謀求福祉」的企業價值觀和「從點滴做起，向規范看齊」的管理理念，形成了優秀的企業文化，確立了「貼近、合作、共贏」的戰略思想，努力成為「資源市場化、經營多元化、管理科學化、顧客價值化、服務社會化」的現代化大型商業企業，致力於「引導消費時尚，創造美好生活」，全面提升家庭生活品質，努力實現客戶、顧客、企業、員工、股東的共存共贏。

二、主要問題

決策制定管理規范化問題：目標體系本身不健全不完整，決策的制定，沒有決策方案的設計、論證和選擇，企業組織的決策權力過分集中，決策責任不清，出現決策失誤，沒有具體的人為之承擔責任。

組織架構設計管理規范化問題：單位、部門和崗位的設置，憑感覺行事，隨心所欲，崗位職責界定不清，崗位工作標准界定不全，員工工作無法發揮主觀能動性，主管對下屬進行考核也只能憑主觀臆斷。

崗位角色管理規范化問題：員工能力素質發展滯後，招聘面試沒有科學的設計，員工的工作沒有真正意義上的績效考核，僅僅依靠上司主管的個人印象打分，員工績效考核的重點不明確，考核內容與企業發展目標脫節，無法通過績效考核來調動員工為企業發展努力作貢獻的積極性。

運行流程管理規范化問題：崗位工作沒有納入企業組織組織運行的統一流程之中，目標模糊，員工都只是為了工作而工作，為了履行職責而履行職責，明哲保身，不求有功，但求無過，該相互配合支持的事，都充耳不聞，視而不見。

企業文化建設管理規范化問題：把企業組織文化建設當作趕時髦的工具，停留在形式上，有響亮的口號和漂亮的形象，可無法起到應該有的管理作用，企業組織文化建設只有投入，沒有帶來必須有的投資回報。

三、解決方案

（一） 決策制定管理規范化的實施

1. 討論梳理公司經營管理決策的問題內容、時效限制和最佳決策責任崗位，健全完善公司決策的三維框架體系，制定《公司決策三維體系管理文件》；

2. 討論確定公司重大決策制定的分析方法，制定《公司重大決策制定的論證分析和程序控制管理制度》；

3. 討論確定公司決策制定的管理程序，制定《公司決策組織管理制度》；

（二） 組織架構設計管理規范化的實施

4. 清理核算公司的78個子系統的事務工作，制定《公司運行的系統分析文件》；

5. 討論確立公司單位、部門和崗位的設置管理程序，設置單位、部門和崗位，繪制《公司組織架構圖》；

6. 討論分析確定單位、部門和崗位的工作標准，制定《單位、部門工作標准》和《崗位員工工作標准》；

7. 討論健全公司運行管理的辦法，制定《公司運行一般管理規范》。

（三） 崗位角色管理規范化的實施

8. 梳理招聘管理程序，制定招聘管理制度。

9. 建立員工培訓管理體系，制定員工培訓管理制度。

10. 進行績效考核技術方法培訓。討論確定XX商業公司的員工績效考核體系。

11. 分崗位制定員工工作績效考核表。

12. 進行薪酬管理技術方法培訓，討論制定員工績效考核管理制度。

13. 討論確定XX商業公司薪酬管理體系，制定薪酬管理制度。

14. 計算和核定管理崗位和保障輔助崗位的薪點，確定管理崗位和保障輔助崗位的工資級檔。

（四） 運行流程管理規范化的實施

15. 對照公司運行的四流、二十四個活動、78個子系統，梳理公司運行流程；

16. 討論分析確定不同子流程之間的關系，理清公司運行流程的結構，描繪《公司運行流程圖》；

17. 討論分析確定每一個流程的每一個環節的活動優化思路，分別繪制《系統工作流程圖》和《系統工作流程說明文件》；

18. 討論確定公司運行流程結構優化調整管理辦法，制定《公司運行流程結構優化調整管理制度》；

19. 討論確定公司運行流程活動優化調整管理辦法，制定《公司運行流程活動的優化調整管理制度》；

20. 討論確定分析確定十大體系中不同流程之間的銜接關系，制定《公司主要運行流程相互銜接的介面責任說明文件》。

（五） 企業文化建設管理規范化的實施

21. 討論確定提煉公司共同價值觀念，擬訂《公司價值觀念體系說明文件》；

22. 討論確定公司經營發展管理理論，構建公司經營發展管理的理論，確定《公司經營發展管理理論宣傳提要》；

23. 討論確定藝術化地表現公司共同價值觀念、公司經營發展管理理論、公司規章制度、作業規程、公司倫理、行事習慣的思路，制定《公司組織行為規范全書》；

24. 對照所選擇設計的企業文化目標模式，對公司的其它四個構成部分進行對應清理，制訂《公司員工手冊》。

四、有形成果

（一） 決策制定管理規范化實施的有形成果

1． 《公司決策三維體系管理文件》

2． 《公司重大決策制定的論證分析和程序控制管理制度》

3． 《公司決策組織管理制度》

（二） 公司組織架構設計規范化實施的有形成果

4． 《公司運行的系統分析文件》

5． 《公司組織架構圖》

6． 《單位、部門工作標准》

7． 《崗位員工工作標准》

8． 《公司運行一般管理規范》

（三） 角色管理規范化實施的有形成果

9． 《公司員工聘用管理制度》

10． 《公司培訓管理體系及其管理制度》

11． 《員工履職跟蹤管理制度》

12． 《員工績效考核管理制度》

13． 《公司薪酬管理制度》

（四） 業務流程管理規范化實施的工作內容

14． 《系統工作流程圖》

15． 《系統工作流程說明文件》

16． 《公司經營發展管理體系文件》

17． 《公司運行流程結構優化調整管理制度》

18． 《公司運行流程活動的優化調整管理制度》

19． 《公司主要運行流程相互銜接的介面責任說明文件》

（五） 企業文化建設規范化實施的工作內容

20． 《公司價值觀念體系說明文件》

21． 《公司經營發展管理理論宣傳提要》

22． 《公司組織行為規范全書》

23． 《公司員工手冊》

五、客戶評價

通過規范化管理項目的整體導入，使企業的管理水平上了一個大的台階，並且在同國際大型商業公司，國內知名大型商業公司競爭中，取得了不凡的業績，使他們不得不退出市場，這不能不說是規范化管理給企業帶來的優勢，建立的核心競爭力了。

C. 管理學案例題，求解啊！ 北斗公司劉總經理在一次職業培訓中學習到很多目標管理的內容。他對於這種理論邏輯

【答案】劉總犯了以下幾方面的錯誤：
①對於如何制訂合適的目標體系認識錯誤，內他以為目標只需要他一容個人制訂就行了。
②對於目標到底訂多高認識錯誤，他認為目標越高越好。
③在實施目標管理時，沒有給予下屬相應的權力。
④沒有鼓勵下屬自我管理、自我控制。
⑤考核和獎酬機構沒有制度化，僅停留在口頭上，對下屬無相應的激勵和制約作用。
(3)為了更好地實施目標管理，劉總必須遵循科學的工作程序，並且注意實施中的一些具體方式：
①要有一套完整的目標體系。目標的制訂必須是一個上下級反復協商的過程。不是由上級獨自決定的。制定的目標不要過高或過低。一般目標要略高於執行者的能力水平。
②組織實施。目標既定，主管人員就應放手把權力交給下級成員，鼓勵他們自我管理和自我控制。
③檢驗結果。對各級目標的完成情況和取得結果，要及時地進行檢查和評價，並且根據評價的結果，制定相應的獎懲措施。
④新的循環。再制定新的目標，開展新的循環。

D. 企業員工培訓與管理有什麼好的案例和故事嗎

有一幅漫畫叫做「同樣是燃燒」，左邊畫的是一支蠟燭在燃燒，放出明亮的光；右邊專是一個煙頭，屬燃燒出濃濃的黃煙
蠟燭，看似平常，它點燃了自己，照亮了別人；而煙頭的燃燒，卻不僅消耗了人們的金錢，還縮短了人的壽命。由此我想到，在我們的生活中，那些整天默默無聞的工作著的人們，任勞任怨，無私奉獻，這不正是蠟燭的精神嗎？然而那些整天無所事事，坐享其成，造假騙人的人，他們不正是社會的「煙民」嗎？掃除煙民，凈化社會！
在企業中又何嘗不是這樣，同樣是燃燒，讓我們都以蠟燭的方式燃燒吧，企業就會發光、發亮。

E. 海爾培訓員工案例,何為培訓,分析培訓管理的幾個過程,不同的培�

海爾的新員工培訓四步曲：
第一步：使員工把心態放下來：心態培訓，職業心態，不在眼高手低；
第二步：使員工把心裡話說出來：有效溝通，開放文化，暢所欲言；
第三步：使員工把歸屬感「養」起來：找到角色感，培養歸屬感，強化責任感；
第四步：使員工把職業心樹起來：職業價值觀，職業素養，職業化訓練；

培訓管理，推薦給你非常不錯的一家，全國都有加盟的；他們推出的帷幄視聽，有大量管理培訓免費視頻；
管理咨詢管理培訓我們現在引入全景實戰特訓營，首家企業定製化內訓系統；
全景實戰特訓營模式,完全情景全程體驗式培訓應用，擺脫教條，打破格式，完全置身於企業實際經營情景，直面企業經營本質，直擊問題根源，堅持應用+訓練，顧問+教練的雙效通道。以解決問題為導向，用運營實戰為核心，保障化繁為簡，直擊核心的務實成果，回饋合作企業有效應用，價值培增。
可以針對性解決管理系統化問題的課程，實用性強。針對性強，系統化工具化落地；引入企業進行定製化企業內訓；
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體驗式訓練，實效性應用：
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實現雙效通道，應用+訓練，顧問+教練

F. 在做企業管理培訓素材，需要一個領導越級管理的案例

領導沒有來那麼多時間功夫，自事無巨細必定累死
領導負責戰略和策略，不可能對執行很了解，最了解的一定是一線管理者。
領導超級管理傷害中層幹部的威信，影響中層後續開展工作。
所以，可以考慮，
方案一，搞一堆事情，讓一個模擬的領導在限定的時間去做所有事情。
方案二，利用信息屏障，讓一個模擬的領導去做一個非常具體但是信息又不充分的事情。
方案三，做一個模擬游戲，讓一個員工搞不懂聽誰的（領導一個方案，中層一個方案，但是兩個方案都是對的）
要是三個方案能結合，那就更好了

G. 管理人員的培訓模式

對於企業來說，通過培訓可獲取企業競爭優勢。但對於企業管理人員的培訓到底如何進行?這里推薦幾種行之有效的模式以供借鑒。 企業管理人員培訓最為關鍵的是決策能力的培訓，而案例評點培訓正是提高管理人員決策藝術及其分析和解決問題的能力的有效培訓模式。案例評點培訓的程序有三：
一是案例的遴選。培訓師選擇案例要有真實性，是社會經濟生活中確實存在的事例，切忌嘩眾取寵而虛構案例；案例還要有啟迪性。啟迪管理人員闡述自己的看法，分析問題並提出解決問題的手段。
二是實際角色分析案例。培訓師將案例發給學員並提出問題讓學員預習案例；在粗略提示中引而不發，含而不露；然後要求學員進入角色，在獨立分析思考問題的基礎上拿出解決問題的方案和辦法；隨後進行課堂發言，在交流中培訓師引導發言，鼓勵交鋒，提倡創新，控制課堂局面。這樣，既貫穿了學員的實踐經驗，又體現了學員思想理論水平，還能碰撞出新的智慧的火花。
三是進行案例的點評和升華。同一案例，由於學員能力、經歷和水平不同，可能解決案例中問題的手段和方案也各不相同，甚至完全相悖。解決問題的方法可能多達幾十種。實際上現實社會經濟生活中的許多問題多半沒有一種精確的答案，也沒有一種凝固不變的結論。因此，培訓師在進行案例評點時要注意激發學員去思考，去探索，去創新。這樣，在評點中，要結合學員的實踐；要注意每一方案的閃光點；要啟發學員去聯想、對比、創新；不要把結論約束在某一方案的窄巷裡。總之，讓學員從多角度、多層次、多渠道去解決案例中要解決的問題，使點評升華。使學員有顯著提高。

H. 人力資源管理案例海爾的培訓之道

這是提綱部分，由於篇幅有限不能一一詳列，可參考附件：

海爾模式內容綱要

海爾集團全體職工年齡、學歷層次圖

海爾人力資源開發的基本理論

海爾用人觀念

人本企業的主要特徵

學習的壓力來自於市場

海爾管理模式成功的要點分析

海爾集團培訓同步流程

圍繞企業戰略，確定培訓需求

海爾集團人員素質解決方案1

海爾集團人員素質解決方案2

海爾集團人員素質解決方案3

海爾集團人員素質解決方案4

海爾培訓原則與要求

海爾培訓原則與要求

員工的最根本需求

與激勵相結合，建立培訓監督激勵考核機制

建立有效的激勵驅動機制

建立有效的激勵驅動機制

不斷創新的培訓形式

以創新的培訓模式推進培訓的效果

培訓流程圖

海爾培訓體系的建立及改善

出人才的機制 賽馬不相馬

海爾培訓體系的建立及改善

生涯設計是核心

以創新的培訓模式，推進培訓效果

使命與「第五項修煉」

系統思考: 將引導一條新路

21世紀領導的成功關鍵

第一至第四項修煉

學而時習之，不亦樂乎

領導新使命

建立學習型組織

傳統觀念上的領導

新型領導的目標

領導是設計師

領導是教師 1

領導是教師 2

海爾的人才培訓策略。

海爾集團從一開始至今一直貫穿「以人為本」提高人員素質的培訓思路，建立了一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發每個人的活力，充分開發利用人力資源，從而使企業保持了高速穩定發展。海爾培訓工作的原則是「干什麼學什麼，缺什麼補什麼，急用先學，立竿見影」。

1.海爾的價值觀培訓

「什麼是對的，什麼是錯的，什麼該干，什麼不該干」，這是每個員工在工作中必須首先明確的內容，除了通過海爾的新聞機構《海爾人》進行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是由員工互動培訓。目前海爾在員工文化培訓方面進行了豐富多彩的、形式多樣的培訓及文化氛圍建設，如通過員工的「畫與話」、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達成理念上的共識。

2.海爾的實戰技能培訓

技能培訓是海爾培訓工作的重點。海爾在進行技能培訓時重點是通過案例、到現場進行的「即時培訓」模式來進行。具體說，是抓住實際工作中隨時出現的案例（最優事跡或最劣事跡），當日利用班後的時間立即（不再是原來的停下來集中式的培訓）在現場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統一人員的動作、觀念、技能，然後利用現場看板的形式在區域內進行培訓學習。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓方式已在集團內全面實施。 對於管理人員則以日常工作中發生的鮮活案例進行剖析培訓，且將培訓的管理考核單變為培訓單，利用每月8日的例會、每日的日清會、專業例會等各種形式進行培訓。

3.海爾的個人生涯培訓

海爾集團自創業以來一直將培訓工作放在首位，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人， 集團根據每個人的職業生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發展的空間，提供了充分的培訓機會，並實行培訓與上崗資格相結合。在具體實施上給員工搞了三種職業生涯設計：一種是對著管理人員的，一種是對著專業人員的，一種是對著工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入後備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應的個性化培訓。 例如：「海豚式升遷」，是海爾培訓的一大特色；.「屆滿要輪流」，是海爾培訓技能人才的一大措施。

4.海爾的多種培訓形式

海爾採取多種培訓形式：崗前培訓、崗位培訓、個人職業生涯規劃培訓、轉崗培訓、半脫產培訓、出國考察培訓。海爾集團一直將培訓工作放在首位，集團根據每個人的職業生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發展的空間，提供了充分的培訓機會，並實行培訓與上崗資格相結合。