華為新員工培訓任正非講話

1. 華為老闆任正非發言公司不會遷就任何人讀後感

無規矩不成方圓

2. 華為7000名員工集體離職, 任正非為何鼓勵

好的體制就需要有新鮮血液，好的機構也不缺人才，華為在就業者們心裡本身就是個十分好的就業機構，所以鼓勵員工離職以空出來崗位吸引新鮮血液也無可厚非。

這種方法也將導致嚴重的加班工作。許多員工感到非常疲倦，所以他們都選擇辭職。一些員工只是加班，不在公司工作，下班後回家工作。公眾不提倡這種加班，因為這將導致經濟效率低下，並且公司聲譽極差。經過這樣的解釋，很多網友都同意任正非的做法。

任正非這樣的做法應該不是打腫臉充胖子，而是有恃無恐。因為華為在界內是出了名的工資高待遇好，所以不缺人就職，所以鼓勵員工離職可能也是一種吸睛的方法。

3. 為什麼華為任正非要求員工學習哲學

今年年初，復旦大學教授周有光先生去世，他過112歲生日的第二天，就發病，第三天就去世了。我看了一些關於他的書籍，深有感觸，就從周有光的漢字改革說起。周有光是我國著名語言學家，他早年專攻經濟，近50歲時才轉修為語言學家。抗戰時他沒錢，帶領全家逃難途中寫新聞稿來賺取稿費，稿子寫多了，對語言產生了興趣。

屠呦呦[2]從植物中提取了青蒿素，是抗瘧新葯青蒿素的第一發明人，獲得了諾貝爾獎[3]。這也不是她的原創發明，屠呦呦說是從古書上看來的。她領導科研組系統整理歷代醫籍、本草，收集二千多種方葯，歸納編篡成《抗瘧方葯集》，又從中選出200多方葯，以現代科學組織篩選，用乙醇從青蒿中提取青蒿素，不斷改進提取方法，終於在1971年發現了青蒿素。因此「原創發明」、「自主創新」這些名詞在哲學上有局限性，希望新員工有開放的心態，站在前人的肩膀上前進，哪怕只前進一毫米，也是功勛。如果總說從頭做起，那是耗費公司投資，應該降級。

第一次危機是清末民初社會現代轉型時期。晚清半封建半殖民時期，人們思想落後，如果有人去給農民照相，他還會拿棍子打你，認為把他的靈魂拿走了。洋務運動失敗後，知識分子開始反思，文言文的表述復雜，無法普及民眾。當時歐洲的莎士比亞文學、音樂、繪畫……興起，其實對歐洲是一場哲學的洗禮，通過哲學統一人們對事物的認識，所以歐洲文化素質較高，促進了工業革命取得成功。俄羅斯葉卡捷琳娜二世執政期間，大量引進西方的繪畫、音樂、舞蹈、哲學……，對舊文化是一種沖擊，也是一種解放，所以俄羅斯率先工業化，比當時慈禧太後執政的清朝發展快。俄羅斯修了東西向的鐵路，我們就有了璦琿條約的恥辱。

4. 華為任正非說華為成功主要是聚集了全世界優秀人才，為什麼華為能吸引人才

華為一直是中國民營企業學習的標桿，很多人都在探尋、學習華為的成功之道。其實，華為的成功是人的成功，所有的成績來自人才戰略的成功。任正非今日的輝煌，來自一個突破，那就是對人性的洞悉。對於一個管理者而言，對人性的洞悉程度有多深，管理水平就有多高。

高收入與高平台2個高缺一不可，華為強大的吸引力、驅動力、科研力及其所取得的重大成功表明，對高科技公司吸引全世界優秀人才而言，2個高確是缺一不可，對全世界高層次優秀人才而言，卻是一定得有高收入這1個，並且先得有、後得有，占築高台之首、成築高台之要，這樣一來，

全世界優秀人才才會源源不斷而來，人聚才集，人群聚才匯集，才會築起高台、築實高台，並且會速築高台、高築高台。

5. 華為任正非說華為成功主要是聚集了全世界優秀人才，為什麼華為能吸引人才

任正非給高管允諾高薪，但在特殊時期採取特殊方式，薪水先發一半，另一半是記在公司賬上的版，公司打白權條，等公司掙錢後再發放。當然，這離不開員工對任正非的高度信任，管理者的人品和能力缺一不可。後來記在賬上的那一半薪水大都變成了華為的股份。任正非說：「我不懂財務，不懂技術，不懂管理，我只有靠利益分享機制把18萬人粘在一起。」華為90%以上的員工都是受過高等教育的知識型員工，要管好知識型員工是很困難的，任何單一的舉措都很難奏效，人才管理必須從洞悉人性入手，形成合力。我們可以把華為人才管理的經驗歸納為六大法則：吸引人才的「桃子」，捆綁人才的「繩子」，抽打人才的「鞭子」，培訓人才的「路子」，留住人才的「票子」，淘汰劣才的「篩子」。

6. 華為任正非的發言用政治知識怎麼解釋。

任正非的發言就是在商言商，跟政治不掛鉤，這樣美國更抓不住把抦。東西好用喜歡你就買，不好用不喜歡就不買，看個人意願，不搞道德綁架

7. 任正非通過致新員工書傳遞了什麼信息

一、《致新員工書》寫了哪些內容？1994年版和2015年版有什麼不同？
我們用下表做個對照。為什麼會有這些差異，不難理解，不贅述。

1994年版

2015年版

自然段序號

主題

主題

自然段序號

1

開頭：理解、信任是合作的基礎

開頭：尊重、理解、信任是合作的基礎

1

2

開放合作、集體奮斗、責任心

開放合作、群體奮斗、責任心、自我批判精神

2

矩陣系統是求助網，要善於求助，新提法

3

3

實踐、發現不足、總結、進步，強調了總結的重要性

實踐、發現不足、總結、進步，小角色做起

4

做好本職工作、當好小角色也能成為英雄，不會吃虧，對上一段的進一步論述

5

4

公司看重實踐和實際才幹，磨練成才

公司看重實踐和實際才幹，磨練成才，成功的方法奮斗、貢獻

6

5

愛國、遵紀守法、自律

愛國、遵紀守法、自律

7

6

正確對待公平，受得了委屈

正確對待公平，受得了委屈，尤其對有志於成為幹部的人而言

8

7

干一行，愛一行，專一行

干一行，愛一行，專一行

9

8

首長負責制和委員會，後來不提了

9

循序漸進，踏實工作，不提草率的建議

循序漸進，踏實工作，不提草率的建議

10

培訓，新提法

11

華為文化的核心是奮斗和犧牲，新提法

12

新員工融入華為文化是個艱苦的過程，新提法

13

堅持為內外部客戶服務，單獨成一段來講

14

誠信，新提法

15

10

讀書，遠離不正當娛樂活動，下一道工序是客戶

讀書，遠離不正當娛樂活動

16

11

關心國家命運，但遠離政治漩渦，也不做憤青

對祖國和執政黨有信心，努力提高自身的競爭力，不做憤青

17

12

結尾：希望——加速磨練成長

結尾：希望——加速磨練成長

18

二、《致新員工書》沒有寫哪些內容？
《致新員工書》寫了哪些內容很容用，沒寫哪些內容，也很重要，尤其跟其他公司的同類文章對比後，越發覺得沒寫什麼的重要性。
1、沒寫公司的發展歷史，基本沒寫公司未來會發展的如何好，只有一句比較含蓄的表達「我們總有一天，會在世界通信的舞台上，占據一席位子」；
2、沒寫員工收入會多高，成長會多好，相反，卻告誡員工「進入華為並不意味著高待遇」，很多方面做不到發展就不會好。
三、《致新員工書》的語言特點和表達方式是怎樣的？
任正非選擇用一種平等、而非高高在上頤指氣使的態度與新員工進行溝通，他只是將客觀情況和他對公司的理解呈現給新員工，而將最終選擇權和決定權交給新員工本人。我想這是一套更容易被新員工所接受的語言特點和表達方式。
1、有對新員工的勸誡，也有要求，還有禁止、甚至是嚴厲禁止，但總體來講，勸誡多，要求少，禁止只是個別的；
2、經常用「客觀環境要求新員工如何」的表達方式，如「以它的歷史使命，它需要所有的員工必需堅持合作，走集體奮斗的道路」，而不是「公司或領導要求新員工如何」的表達方式；
3、經常用「如果做不到如何，就會不好」的表達方式，如「沒有責任心，不善於合作，不能集體奮斗的人，等於喪失了在華為進步的機會」，而不是「新員工必須如何」的表達方式；
4、任正非認為，沒有使新員工一定發展順利的捷徑，因此表達上格外謹慎，如「如果您是一個開放系統，善於吸取別人的經驗，善於與人合作，藉助別人提供的基礎，可能進步就會很快」，用「可能」表明發展好只有必要條件，而沒有充分條件。
四、《致新員工書》的主要目的是什麼？
從表面看，當然是向新員工傳達組織對他們的期望，但是，從上面的分析看，似乎又不止於此。我們不妨追問幾個問題。
新員工讀完《致新員工書》會有怎樣的反映？是激動人心、人血沸騰呢？還是冷靜思考？顯然是後者。任老闆為什麼不讓新員工興奮起來，而讓他們平靜下來呢？
再繼續追問。新員工為什麼選擇華為？因為他們覺得華為好，能滿足他們對收入和發展的期望，招聘人員對華為的介紹一定是展現美好的一面。新員工在被要求學**《致新員工書》之後，他們將進入什麼環節？有人說是工作，實際應該是融入。工作的目的是為了產生業績，華為對新員工的業績並沒有太高的期望，但由於華為文化的獨特性，她對新員工能否融入非常關注，特別上心。
再來。新員工怎樣才能更容易的融入組織呢？期望與現實越接近就越容易融入。理想很豐滿，現實很骨感，他怎麼能認同和接納呢？他一定會有貨不對板，甚至被欺騙的感覺，這種心態是融入不了的。所以，任老闆《致新員工書》的主要目的就是將新員工由理想拉回到現實，簡單地說就是降低他們的期望。這樣他們進入具體工作部門和團隊後才能以比較客觀和平和心態去接納。
五、《致新員工書》到底應該寫成什麼樣子？
職場上流行的《致新員工書》通常三種類型：
第一種是任正非式的，以及大量仿造任正非式的，有的甚至只是改改裡面的公司名字。那些直接抄襲的就太不用心了；那些模仿的不知道有沒有認真研究過。
第二種我稱之為熱情洋溢式，主要是介紹公司輝煌的發展歷史，接著就向新員工描繪一副發展藍圖，意思是公司的前景是美好的，員工的發展也是值得期待的。這實際是一種提升新員工期望的方式，與任老闆的方向恰恰相反。
第三種我稱之為說教式，特點是大量使用祈使句，明確告訴新員工你應該這樣，你應該那樣。這實際是在溝通方式上選擇了一種高高在上的態度，與任老闆的風格迥異。
當然，第二種和第三種往往並用，先自我吹噓，再對他人進行訓誡。
我不知道，寫第二種和第三種文章是即興之作，還是經過研究論證之後的有意為之。如果是即興之作，那麼他們顯得草率了，應重新思考應該表達什麼、如何表達。如果是有意為之，我倒想聽聽他們的道理，相互切磋一下。
有句歇後語叫「武大郎放風箏，出手就不高」。《致新員工書》很可能是新員工接觸的第一份較正式的公司文件，是不是應該深思熟慮？是不是應該有點深度和內涵？咱出手不能太低，也不能太任性。

8. 任正非演講稿：華為如何進行自我批判

來源：i黑馬 口述/華為顧問、《下一個倒下的會不會是華為》聯合作者 田濤【導讀】這是一篇任正非欽定的文章，這里主要講述了華為在成功路上曾經遇到的組織管理難題，和一系列華為特有的成功法則。建立在灰度理論基礎上的華為的自我批判有這樣幾條規定：第一條是不搞人人過關，不發動群眾，這顯然跟文化大革命的做法不一樣。第二是更多的自我批判，不要批判別人。 第三是強調一個「真」字，要實事求是。 第四是不無限上綱、無情打擊，把握適度。第五是善意與建設性是大前提。一、組織黑洞：山頭，腐敗，惰怠生理學家認為，每個人與生俱來都是帶著病毒來到這個世界。馬克思說「人從出生之日起，就大踏步地向墳墓邁進」。一個組織又何嘗不是如此？政治組織、社會組織、企業概莫如此。當它生機勃勃的誕生之時，腐蝕、侵蝕這個組織的各種病症也都相伴而發生了。組織的病症源於人，源於人性。西方組織管理學認為，人天生是自私的，懶惰的，貪婪的，正因為單個的個人與生俱來的自私、貪婪、惰怠，所以，當這些攜帶著同樣病毒的一群人，構成一個組織的時候，也同樣就構成了對組織從發生、發展到終結的全部生命過程的挑戰。最大的挑戰是什麼呢？疲勞。一個人保持階段性的活力、激情是容易做到的，一個組織保持兩年、三年、五年的活力也是相對容易的。但是，持久地保持激情與活力，大概是組織領袖們所隨時面臨的難題。員工疲勞症。一個新員工剛進到公司，開始是積極、向上的，八點上班他七點半就到，晚上下班以後還照樣在辦公室加班，但當一個新士兵變成一個」兵痞」，他就缺乏活力與激情了。當一匹馬從戰馬變成懶馬，變成病馬的時候，這個馬群一定會出現類似於傳染病一般的普遍惰怠與散漫，普遍的不想作為。比員工疲勞症更可怕的是領袖疲勞症，也就是管理者的疲勞症。領袖是一幫什麼人？是一幫永遠富於妄想症的冒險家， 中國社會最缺乏的是企業家精神，企業家精神中最重要的第一是冒險精神，第二是永不懈怠的持續的冒險精神，也就是說領袖必須像永動機一般的思考和行動。所以，組織的領袖是否能夠保持持續的激情與活力，持續的奮斗精神，才是一個組織的關鍵，但是光有這個關鍵還不行，還必須點燃起整個組織的全體參與者、追隨者們持續的夢想，持續的激情。我們把組織的惰怠現象稱作「組織黑洞」——類似於宇宙中的「黑洞」——任何接近於天體黑洞的物質與能量都會被瞬間吞沒掉。所以組織要遠離「黑洞」，通過強健組織的正能量以戰勝「暗能量」。組織黑洞的第二點就是山頭主義。組織中的山頭、體系、派別幾乎是普遍存在的。組織變革的大多數指向是圍繞著鏟山頭而進行的，山頭是人類心理、生理現象的必然產物。這一問題在華為早期的十多年曾經也是嚴重的，這跟華為早期的歷史有很大關系。兩萬人民幣起家，不到十個人，做交換機的倒買倒賣，活下去是這個企業的唯一使命。怎麼活下來呢？誰能為公司拿到合同，拿到救命錢，誰能為公司帶來產品，從一無所有到有產品，誰就是公司的英雄。幾乎所有的中國民營企業，原始積累階段都是個人英雄主義文化所主導的。這樣一種個人英雄主導的文化帶來了企業的高速發展，從1988年成立，到1998年這十年時間，華為超越了中國的所有對手（當時的巨大中華，巨龍是軍隊企業，大唐是國有企業，中興是處在深圳的國有企業），然後成為中國第一。但是，這種中國第一帶給任正非的是什麼呢？任正非在《一江春水向東流》那篇文章里講，華為當時山頭林立，主義盛行，真不知道該朝哪兒走。很多組織，包括很多企業，當大家一起共患難時，上下一心，有高度的凝聚力，但是當它稍稍有一點兒基礎，有一些財富的時候，英雄們的那種英雄情結所衍生的慾望、野心和利益集團之間的那種貪婪的訴求，就常常把這個組織撕裂了，把這個組織的團隊精神、凝聚力扭曲了。第三個組織黑洞是腐敗。腐敗問題也是人類組織與生俱來的問題。國家有，社會組織有，一個以財富的增長為核心目標的功利性組織中，腐敗更是普遍存在的現象。華為歷史上這種問題也不少，比如關聯交易，每年的銷售額，十年前也是五六百億人民幣，五六百億人民幣要靠大量的供應商支撐的。這裡面當然就會產生關聯交易問題。2006年，在馬爾地夫的一家度假酒店，公司召開了一次高層會議，專門討論清理關聯交易。從任正非開始，所有公司高層跟華為有關聯交易的親戚朋友的公司全部進行清理。在此基礎上進行從上到下的幹部廉政宣誓活動，從此這個事情就堅持下來了。今天還有沒有？我相信現在少多了，但是，關鍵還需在制度上解決問題。華為的審計部是一個很厲害的機構，任正非有一次到日本去出差，被審計出來在酒店洗的衣服放在報銷裡面，審計部的頭兒就找任正非談話，對不起得退回來，退回來還得寫檢討。華為所有的人不能坐飛機頭等艙，任正非畢竟69歲了，到全世界各地他得坐頭等艙，對不起，多出的錢你自己朝里填。所以，每出一次國任正非就「虧損」一次。在我們稱之為組織的三個黑洞中，其實最最可怕的還不是腐敗和山頭問題，而是惰怠，是組織疲勞。歷史是最可怕的敵人，一個人青少年時期生機勃勃，什麼錯誤都可以犯，也敢犯，也犯得起，一個組織也是如此，早期可以不斷去嘗試失敗，在失敗中找到成功的路徑。但到一定階段，當這個組織有了歷史，組織就開始慢慢變的板結起來。控制多一點兒，還是控制弱一點兒，常常是一個無解的話題。二、警惕意識與自我批判一個企業，一個組織，如果總是背負成功與輝煌的包袱，這個企業其實也離死亡不遠了。所以，任正非講華為是沒有歷史的公司。在華為的任何角落看不到華為過去的歷史，沒有一張圖片有任正非的形象，全球各地的辦公場所看不到哪個中央領導視察華為的照片……華為也是一個沒有功臣的公司，華為一位高管對我說，華為是一個不承認功臣的公司，老闆也是，也就是說當任正非退休以後，任正非也不會被供在華為的殿堂里。任正非說過，我從來不在乎媒體現在、今天、明天怎麼看我。第二，我也不在乎接班人是否忠誠，接班人都是從底層打出來的，打出來的英雄同時又能夠進行自我否定，自我批判，同時又有開放的胸懷，又有善於妥協的精神，同時在看人的問題上能夠多元視角，而不是黑白分明，他就是自然而然成長的領袖。領袖不是選拔出來的，是打出來的。恐懼造就偉大，任何組織，包括個人，如果沒有與你成長所相伴隨的那種不安全感，那種始終追隨著你的不安的影子，你可能就變的很放鬆，很悠閑。但是，這種放鬆跟悠閑可能的結果是：在一個猝不及防的打擊面前，你的安逸，你對危險的麻木，會導致組織快速的崩潰掉。我們生存於一個叢林世界，每一天，每一時，每一刻實際上都在被危險所包圍著。如果你不始終保持對危險的警覺，變的麻木，麻痹，危險可能就悄無聲息地由一個黑點變成黑影，由一個黑影變成巨大的威脅籠罩在組織的頭上，所以，戰勝恐懼，戰勝不安全感的過程，其實就是企業走向成功的過程。華為今天是事實上全球電信製造領域的領導者，但今天的華為恰恰可能是最脆弱的時候。為什麼呢？成功容易讓人變的惰怠和自大，讓組織變的盲目驕傲和固步自封。精美的地毯下布滿了細菌，一個國家如此，一個組織如此，一個企業同樣如此。警惕這些細菌的滋生繁衍就是在為企業加固未來。華為過去的成功靠眼睛對著客戶，屁股對著老闆，但今天的華為是不是還是這樣一種文化？今天的華為是不是也大量存在下級總是把自己的成長與提拔，寄託在某一個上司賞識自己呢？今天的華為是不是還是那種前方作戰的人有充分的指揮權、決策權，和打仗的主動權呢？愛立信是這個行業的老大，愛立信只有七萬多員工，愛立信在機關里的幹部只有一萬多人，華為的機關里有三萬多人。三萬多人在一個像大花園般的後方，看著PPT，喝著咖啡，要告訴前方怎麼打仗。那華為未來能不倒下嗎？所以，這幾年任正非反復講，要讓聽得見炮火的人來指揮炮火，也多次講，我們現在上下彌漫著一種前方吃緊，後方緊吃的國民黨風氣。三、警惕意識的源起首先是現實因素。華為由當年的那種海盜文化、草寇文化，個人英雄主義主導的文化發展到後來十年以後，企業做起來了，有一定規模了，山頭文化一定是尖銳存在的問題。一個企業長期保持對山頭文化的警覺，是必須的。由山頭文化衍生出遊擊隊文化，而與之對應的正規軍文化則是把野馬變成戰馬，把一幫土匪變成戰士。中國歷史，尤其是中國共產黨的歷史，給我們現代的組織領袖們提供了很多有益的借鑒。中國是一個缺乏商業歷史和商業管理理論的國家，但是，組織與組織之間，它在根本的方面是相似的，相通的。所以，博大精深的中國歷史，從《史記》、《資治通鑒》到《毛澤東選集》，應該說都提供了大量的關於如何防止組織惰怠、組織山頭、組織腐敗的重要的觀點與經驗。在研究組織興起、組織異化、組織變革方面，毛澤東絕對是大師。很多中國企業家喜歡看中共黨史，是有一定道理的。十多年前經常聽任正非講，1974年，毛主席把八大軍區司令召到北京開會，先起立唱《國際歌》，完了以後就宣布各大軍區司令員對調，只准帶一個勤務兵，其他的一兵一卒不準帶，然後再宣布鄧小平做軍委副主席，兼總參謀長。在華為，1996年，搞了一次市場部大辭職，一千多人，市場部的幹部員工，主要是正職幹部，集體辭職，寫兩份報告，一份辭職報告，另外一份是述職報告。過去30年，大多數有一點兒規模的中國公司都發生過銷售團隊集體嘩變的現象，在華為25年的歷史上卻從來沒有發生過。市場部大辭職的結果是什麼呢？形成了華為組織文化中的」能上能下」，這是非常關鍵的第一步。第二步，打掉幫派，打掉山頭，這大概是更主要的。華為各地辦事處主任只能做四到五年，除了極個別的，調動的時候不準帶一兵一卒。我們現在經常存在的問題是兩個現象，一個現象是某個人在某個地方營造了一片市場，然後就說這個關系是我的，很多企業都有這個問題。第二個就是對曾經成功過的英雄，護著呵著，沒有人敢去碰撞他，就是因為他擁有很多的什麼關系資源、銷售資源，等等。我們講華為把15萬知識分子，15萬秀才變成了「土匪」，這些「土匪」一旦匪性大張，就是野火遍地燒的時候。所以，要給野馬套上籠頭，要把土匪變成有紀律、守規則的戰士。軍隊是一個很奇妙的組織。軍隊這個大熔爐改造了一個人身上的很多所謂的個性、自由精神，但是你看哪一個軍人是沒有個性的？如果軍人沒有個性，沒有血性，怎麼去戰場廝殺呢？所以，軍隊文化賦予了一個戰士，一個將軍的個性中軍隊的共性，就是服從精神，統一的價值觀，同時又不泯滅激情和鬥志。企業組織如果能把軍隊文化中這樣一些東西學到十分之一，五分之一，戰鬥力一定要強大許多。 四、自我批判：戰勝組織黑洞的法寶任正非向中國共產黨學到了兩個重要法寶，一是艱苦奮斗，一是自我批判。但是，這兩個法寶，其實也是人類普適普世的觀念與文化。三百年前，歐洲的那些傳教士們到非洲，假定說他去了一百個人，從歐洲的海岸千難萬險到達非洲海岸時，可能就剩下五十人，這五十人登上陸地，走進森林，再走出森林，可能就剩了二十個人，這二十個人可能有十八個人，十九個人對現實的困境絕望，所以，要重返歐洲，重返英倫。結果重返的過程中可能又死掉了一大半，留下的那一個人就在非洲建教堂，一磚一瓦地建教堂。這種精神就是清教徒主義執著的奮斗精神。所以，奮斗精神不只是中國人，不只是共產黨，是人類普適的價值追求，不管你是任何種族，任何民族。懶惰的民族和懶惰的組織都是沒有前途的。同樣，自我批判，有人總以為這是中國共產黨獨有的武器，其實西方文明兩個最核心的元素，一是清教徒主義精神，奮斗精神，另外一個就是自我批判，西方能夠走到今天，就是它總在對自身發展過程中所攜帶的病毒基因，進行不斷清洗。它整個的制度設計，比如美國的兩黨制，媒體對政府的監督，學者們對政府的各種批評，都是自我批判。美國的強盛，就是因為華盛頓的上空總有烏鴉在叫，總是在傳播一種不祥的警告，給所謂的盛世敲警鍾。所以，有人說任正非是靠學毛選把企業做到這么大，非也。華為文化是一種非中非西、非驢非馬的文化，西方的，東方的，歷史的，現代的，軍隊的，等等，凡是對華為的組織建設，文化建設有益的東西，都拿來為我所用。理想主義為旗幟，實用主義為綱領，拿來主義為原則。所謂美國夢，就是美國的理想主義，惟有在美國那個地方，可以不問出身，不問背景，不問學歷，你把夢想講給某位投資者，然後投資者願意給你錢，然後你通過「忽悠」拿到了錢，然後把不可能實現的東西最後變成了微軟，有了比爾·蓋茨，有了谷歌，有了Facebook這樣一些影響人類交流方式、思維方式的偉大公司和偉大的企業家。但是實用主義又是美國非常重要的思想綱領，杜威的實用主義哲學是奠定美國現代發展的重要理論基石，還有杜威的實驗哲學。鄧小平也是偉大的理想主義者，同時又是堅定的實用主義者。同時，鄧小平也是一位實驗大師。深圳經濟特區就是實驗的結果，農村包產到戶也是實驗的結果，中國後來一系列的改革都是建立在實驗基礎上的。華為這么多年來也是這么過來的：理想主義+實用主義+實驗精神，還有就是拿來主義，一切對我有用的都拿過來，然後一個大雜燴就是創造。什麼叫創造和創新？「1+1=2」是幾千年來人類的發明，為什麼還要自主創新呢？所以，在別人的肩膀上，進行拿來主義的實現，企業成長就是最小代價的實用主義，也是最小代價的成功的路徑。自我批判是任正非從中國共產黨學來的，也是向西方人學來的。華為文化的許多方面也都是向西方學來的，向美國學來的。五、自我批判的方向與原則華為的自我批判有非常清晰的方向，就是一切圍繞著核心價值觀去踐行，這個核心價值觀就是幾句話，以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。一些企業界的老闆問道，為什麼我們也有價值觀，但是華為能把別人洗了腦，我們就做不到？企業家可以去看看教堂，轉轉寺廟，要研究一下，那些牧師，和尚們，怎麼能夠把一個宗教理念幾千年來流傳至今，即使到了互聯網顛覆人類很多思維方式與傳統價值觀的時代，幾大宗教的信徒照樣是有增無減，什麼原因？當然，一是因為宗教首先是訴諸於人性，訴諸於人對不安全感、對前途未卜的恐懼感，對死亡的畏懼，等等這樣一些人類本性的基礎之上，這是根本。反過來，企業如果找到一種能夠訴諸於人性，植根於人性，打動人性，並穿透人性的價值力量的時候，你不照樣也是商業宗教嗎？組織，尤其是商業組織是最讓人難以琢磨的事兒，百年老店我們就覺得很榮耀了，大多數的企業，它可能活了三十年，也可能活兩三年，三五年，沒有規律。組織生命的機理到現在為止還沒有研究出一二三來，不是歷代的管理學家無能，是因為組織是由無數人千奇百怪的個性所構成的。所以，組織這個東西是個怪物。怎麼能夠讓它活的久一點兒，活的健康一點兒，根本上就是價值觀傳承。價值觀的傳承方法等等都很重要，但根本之點就是長期堅持自我批判，自我批判的方向就是，不管你是誰，不管你是哪個部門，違背了以客戶為中心，以奮斗者為本，你就是自我批判的對象。自我批判主要是防止組織病變，組織病變我們講它有天然攜帶，每個人進入這個組織時，都帶去了這個人個性中好的一面，同時也帶來了病毒的一面，比如貪婪，懶惰，狹隘，自私，等等這樣一些東西，這些東西就得靠不斷進行自我批判來預防和矯正。要忌諱什麼呢？運動。自我批判本來是很好的武器，但在過去多少年，特別是文化大革命，批評與自我批評被用到了極端，尤其是用運動式的方式，叫做人人運動，運動人人，導致人與人之間的互相傷害非常可怕，後果是很嚴重的。所以，自我批判很重要，但自我批判不能用運動的方式。任正非談到「耗散理論」時，講的「運動」是比喻的方式。就是一個人從一生下來，就大踏步的像馬克思所說的，向墳墓邁進，很殘酷吧，但的確如此。那麼，要想使自己活的長一點兒，健康一點兒，你就得跑步呀，游泳呀，跳繩呀，等等，一邊你在補充營養，五穀雜糧，但是五穀雜糧又給你的體內積累了毒素。同時，飲食不當，帶來高血壓、肥胖症、高血糖，」三高」，等等，保持有節奏的、有規律的體能運動，大概是抵制這些衰老病症的很重要的葯方，體育運動是最大的生命保健葯方，這跟政治運動是兩碼事兒。即使如此，天天運動的人最終也要走向衰老，還有遺傳，各種各樣的因素，可能會使人出現一些大的病症，這時候就要動手術，住醫院。我們把動手術、住醫院這樣的概念移植到組織中就叫做組織變革。變革既是激發組織活力的重要武器，同時，變革也是雙刃劍，也可能會殺傷組織的良性細胞。很多組織搞了一次變革以後就發現士氣低落一次，搞了第二次發現組織開始崩潰。所以，不輕言變革，變革是當組織出現大規模病變時，才成為必需。華為歷史上兩個詞兒講的最少，一個是「創新」，一個是「變革」，但是華為25年來，也的的確確進行過幾次在外部人士看來驚世駭俗的變革，是市場部集體大辭職，涉及到一千多人。2009年又搞了一次七千人集體大辭職，貌似很極端的變革措施。外面的媒體都以為任正非是一個激進的革命型商業領袖，但是這樣一些在外部看來很激進的變革，在華為卻是風平浪靜地渡過，而且還激起了整個組織廣泛的正能量。原因有很多，但相當重要的一點就是華為長期進行的自我批判活動，給這個組織的每個機體，每一個人傳導、奠定了一種心理基礎、文化基礎。當然，還有華為特殊的員工持股制度，15萬人里有7萬多人持股，企業里一半以上的人都是股東，都是老闆或者准老闆。那麼，你就要做出選擇，你抗拒變革，就在損害自身的利益。所以，支持變革、參與變革在華為就成為它的習慣性文化。但是不輕言變革，不輕易啟動變革的手術刀，是任何組織都要謹慎對待的。問題在於你不進行規律性、經常性的體能運動，組織不進行經常性的自我批判，小病慢慢地，甚至很快地就會積成大病。當你進行變革時，就會發現到處都是抵抗，所以，變革可能就會失敗，甚至註定要失敗。軍隊文化對華為的影響很深，過去十多年美國的軍事變革文化對華為的影響更為深刻，西點軍校校長亨利中將在2011年講，美國軍隊未來的核心思維是批判性思維。適應不斷變化的互聯網時代，新型軍人的時代特點，進行美國軍隊的組織變革，這是美國過去二十年來一直在進行的事情。所以，那麼富裕的國家，卻有一批強悍的不畏生死的軍人，這在人類過去兩千多年的歷史上也是不多見的。靠的是什麼？亨利中將講的批判性思維。這個觀點對任正非和華為是有很大震撼和啟發作用的。六、自我批判的方法與手段民主生活會是華為25年來始終堅持的一個老掉牙的自我批判方式，這個方式很顯然是向中國共產黨學來的。現在主要是在中高管理層，每三個月或半年，不管任何人，包括任正非都必須參加民主生活會。民主生活會是中國式的，而且是中國共產黨式的一種自我批判方式。各位讀大量的西方管理學著作時，一定看不到類似於像民主生活會這種自我批評、尤其是針對個人的自我批評的管理理論和方法。在基督教文明國家，一個人被要求在小團體里進行自我批評是觸及個人隱私的，這是不被提倡的。所以，西方管理學更多強調的是組織批判，更多是通過制度來約束人性中某些惡的方面。為什麼在中國，在華為要用民主生活會這樣一種自我批判方式呢？我們一定要把它放在一個大背景去看。世界范圍內，企業的成功，根本上是戰略的成功，是戰略家帶領一個商業組織獲得的成功，很少有西方的企業家同時是思想家。為什麼在中國的很多商人都是思想家？任正非是，柳傳志是，馮侖是，相當重要的原因是我們是沒有宗教文化的民族。在西方企業，一個人的隱私，個人心理問題，等等，他有一個很重要的疏解管道，就是教堂。個人在牧師面前可以把自己內心任何真實的想法，乃至於醜陋完全暴露出來，來獲得牧師的某種引導，然後自己獲得靈魂的解脫。還有西方的社區組織很健全，所以，員工很多與商業、與工作無關的問題都是通過教堂，通過社區去解決的。但中國大大小小的企業家都像一個開中葯鋪的，又像一位總理，你既要解決公司的發展動力問題，同時，還要關注組織內的所有方面，員工家庭問題，思想問題，等等各種各樣的問題，尤其是人性問題。人性問題在西方基督社會里主要是宗教去解決的，但在中國這個世俗文明國家裡，很多問題都要組織去承擔。海航在解決人性問題上的方法，是宗教式的，兩個老闆都信佛教，到處拜大師，高管隔一半年拉到寺廟去搞幾天修心訓練，打坐念經。華為找到的方法是向共產黨學來的民主生活會，包括自律宣言、整風大會等，這些都是中國式的。如果說華為在對人的管理方面與西方公司有什麼不同的話，類似於民主生活會這樣的清洗自我缺點，清洗組織病斑、組織問題的手段，是與他們的不同。但也恰恰是這個作法代表著華為文化密碼中的東方因素。這也是華為和它的競爭對手們在西方市場上打了十多年，二十年，華為能夠打敗他們、戰勝他們的很重要的思想武器。流程、制度，很多東西你西方有的我都有，這些是向美國學來的，向IBM學來的，任正非說華為與西方的不同就是我們皮膚黃一點兒，鼻子塌一點兒，你們就是皮膚白，鼻子高而已，我們跟你們是一樣的…… 但是任正非沒有給外國人講我們中國的密碼——民主生活會，講了他們也聽不懂，甚至覺得你是侵犯人權，侵權個人隱私，但是這一作法恰恰是保持華為的管理者、領導者的激情與活力的重要的手段。我們千萬不要走入一種誤區，認為任何西方的東西都是正確的。管理的核心就是管人，管理學這么多年的歷史，對人性的研究、對組織生命機理的研究1%都不到，為什麼中國歷史上很多好的方式方法、理論觀點，盡管是對政治組織、社會組織研究的結果，但是我們講組織是相通的，中國的歷史文化積淀為什麼就不能對中國企業有用呢？當然，對西方的要很好學習，華為能走到今天是向IBM學習，向美國學習的結果。但如果只學IBM，只學美國，華為就是一個教條的失敗者樣本。因為很簡單，你面對的都是有百年歷史的那些貴族，巨頭，你學了他的東西，你再跟他一起競賽，大概必死無疑。所以，你一定要有自己獨特的東西，學到了他的東西，也有自己的東西，結果形成了一個雜交的華為文化基因。我們說雜交物種最有活力，最有競爭力，就在這個地方。所以，華為文化是不中不西，非驢非馬。各位可以關注一下華為的心聲社區，這是華為的內部網站。互聯網時代，要靠十多年以前那種高度集權的方式去管理十幾萬知識分子，對於任正非和華為的管理層來說，其實是巨大的挑戰。所以，適應變化，迎接變化，主動的追隨變化是華為必須要面對的選擇。在中國的企業內網中，很少有像華為「心聲社區」這樣開放的氣氛，任何員工可以就公司的任何一項政策、決定在內網上指手劃腳，有時批評的很尖銳，很刺耳。任正非遇到過這樣的事情，心聲社區的負責人找他，說有一條信息批評了公司某一位高管，這位高管就要查發信息的員工的工號。老任說好啊，把我的工號告訴他。這個人拿著任正非的工號去查的時候，發現是老闆的工號。在這個平台上什麼話你都可以講，但誰都不允許去查是誰說的。我們把華為的心聲社區稱作「透明的玻璃社區」。什麼叫透明的玻璃社區呢？全世界任何一個人都可以看華為的心聲社區，看員工們怎麼批評自己的公司，批評公司的方針決定政策，同時，也在看群眾怎麼斗群眾。當然，真理會越辨越明，在員工的互相辯論中，公司不斷吸收正確的有益的營養，這樣一種廣泛參與的自我批判活動，對華為的很多重大政策的調整起到了重要作用，第二個作用是，讓員工中的不滿、怨氣得到了宣洩。但是它又是個玻璃外衣，外面的人你可以看，卻不能參與討論。講講華為的自律宣誓活動，從2007年到現在為止，一直堅持了六年。高層自律宣誓以後，各片區、部門也都要搞自律宣誓活動。今年高層的自律宣誓對外公布後媒體中有很多不同聲音。一些人認為華為還是不行，還是中國那套，跟西方比差多了，這顯然是一種教條主義的誤判。我們中國企業畢竟在改革開放後，有三十多年歷史，像華為，聯想，海爾等，畢竟有一批企業成長起來了，而且在各自領域都形成了對西方公司的追趕。像聯想的PC業務，現在是排名第一了，海爾的家電也在世界排名前列，哈佛商學院請張瑞敏去講學，請王石去講學，而中國一些管理學家和某些人士，卻不關注中國的企業包括華為這樣的企業怎麼成長起來的，就關注你這個東西還是共產黨的做法，傳統的中式作法，所以沒希望。成功重要的是看結果，用什麼樣的管理方法，通過什麼樣的路徑獲得成功，固然我們要去研究它，但重要的是你是否獲得了成功。拿來主義只是針對拿來西方的嗎？鄧小平的偉大就在於當他看到一個封閉落後的中國面對開放發展的世界時，鄧小平果斷啟動了改革開放這樣一個歷史大幕，但鄧小平給它定義叫做「中國式」的，這是有深刻的道理的，不僅僅是意識形態原因，很多因素是基於我們幾千年的歷史，我們中國人的人性，我們中國文化的很多特殊性這個基礎之上。我們要向西方虛心學習，但也不能妄自菲薄。七、自我批判與灰度任正非一個很重要的觀點，叫做從泥土裡爬出來的人是聖人。華為能夠把15萬知識分子凝聚在統一的旗幟下，形成統一的意志和共同的價值觀，重要的一點就是灰度理論。如果任正非拿著顯微鏡、放大鏡，每天站在門口看每一位華為人時，任正非一定會瘋掉的。所以任正非講，我們不是培養和尚、聖人

9. 華為任正非任總為何能成大事

說的華為在國內幾乎是人人都知道了，因為畢竟現在華為在國產手機中的地位絕對是遙遙領先呢，甚至可以說是龍頭地位。因為華為的產品不管是在性能上還是質量上都是很有保證的，並且一直以來，消費者都是十分喜愛。今天小編要給大家介紹的就是華為。曾經的副總裁，名字叫做李一男。可能很多人沒有聽說過他的名字，其實他從小的時候就是學霸，在22歲的時候就已經開始進入華為工作嘞。之後更是因為被任正非重視。

雖然很多人可能沒有聽說過他這個人物，畢竟和馬雲，馬化騰這種互聯網大咖相比，他可能沒有那麼吃茶風雲，但是其實他的個人經歷也是很奇跡一般。不僅在華為擔任過副總裁。之前他也在網路，曾經擔任過技術官一職。所以說他的才能真的是不如被忽視的。盡管已經不在華為任職，但是她自己的事業也正在。緊鑼密鼓的往前趕著，相信以後會帶給我們不一樣的驚喜。

10. 任正非是如何發展華為的企業文化的

2017年9月15日，華為公司在悄無聲息迎來創立30周年。1987 年9月15日，43歲的任正非集資2.1萬元在深圳創立華為公司，經過30年的艱苦奮斗，華為由一個小作坊成長為全球通信技術行業的領導者和世界500強前百強企業，業務遍布全球170多個國家和地區，2016年銷售收入達到5200億元人民幣，其中銷售收入65%都來自海外市場，創造了世界企業發展史上的奇跡。

吃不飽，穿不暖。直到高中畢業，任正非都沒穿過一件襯衣，夏天，他還穿著厚厚的外衣。家裡幾個人合用一條棉被，在地炕里做飯，貧困的景象連後來抄家的「造反派」都目瞪口呆。任正非每天飢腸轆轆無心讀書，他最大的理想就是能吃一個白面饅頭。

高中那年，一家人窮到得去山上挖野草根煮來充飢。偶然有一個饅頭，任正非的母親也會切成九等份，每個人只有一口，為的是讓每個孩子都能活下去。1963年，任正非考上了重慶建築工程學院（現並入重慶大學），但此時家裡的經濟狀況更加捉襟見肘，弟妹的處境也更加艱難。母親竭盡全力為他了兩件襯衣和一條拼接起來的被單，陪伴任正非度過了四年艱苦的大學生活。