汽車銷售管理培訓

⑴ 請幫我規劃一下我的職業，本人現在做汽車銷售

我是一名職業規劃師，看了你的經歷覺得這個也是眾多從事銷售工作困惑的方面，下面我結合你所說的，以銷售整個行業為例給你簡單分析下。
1、首先從銷售行業談起，一般來說銷售行業的發展方向有以下四點：方向一 成為高級銷售經理 ,方向二 轉向管理崗位 ,方向三 個人創業 ,方向四 轉做管理咨詢和培訓。
方向一 成為高級銷售經理
銷售人員的職業成長，如果定位於一直從事銷售工作，可以肯定的目標便是成為高級的銷售人才。實現這一目標的方向有兩個，首先是從「術」的角度出發，不斷改進和提升工作的方法和能力，從低級的非專業化的銷售人員變成職業選手。這一變化趨勢主要體現在工作的理念、思路、工具和方法都做得更加專業，從靠感覺、靠沖勁做事轉變為講求定量數據、專業調查分析、把握市場規律性；第二個方向就是從「術」提升到「道」，從戰略層面和組織全局高度的角度進行系統思維，進一步提升和轉換職位角色。要成為高級的銷售人才或經理人，銷售人員必須要增加系統分析、全面思考，從企業戰略高度做銷售，思考銷售，多挖掘一線的信息，進行智慧加工，最終起到為高層決策扮演戰略顧問角色的作用。
從具體的發展途經，又有如下幾個方向：
上行流動：如果有在大公司或集團的分支機構、片區或分公司做銷售的經歷，當積累一定的經驗後，優秀的銷售人才可以選擇合適的機會，上行流動發展，到更上一級的或公司總部做銷售部門工作，或者可以帶領更大的銷售團隊、管理大區市場。在處於成長期的快速消費品行業，許多銷售人員都是通過上行流動而闖出自己職業發展的新天地。
下行流動：如果在公司總部銷售部門工作當積累一定的經驗後，可以根據市場發展的規模和速度，選擇合適的機會，下行流動發展，到下一級或多級的分支機構去工作，通常是帶銷售團隊、管理省/大區市場，或是要到某個細分市場開辟新的業務。這樣的銷售人員，可以將在總公司的先進的銷售管理理念和操作手段和實際的市場結合，在繼續鍛煉一定時間後往往成為許多企業的未來領軍人物或高級經理人。
橫向跳槽：優秀的銷售人員往往是公司的骨幹，可直接為公司帶來營業收入和現金流，但如果公司的薪酬福利或績效考核政策不能有效地激勵他們，那麼他們轉行或跳槽就在所難免。從組織的角度看來，許多公司都不惜重金從競爭對手將一些優秀的銷售人才挖走。從個人的角度來看，水往低處流，人往高處走。只要沒有違反職業道德、勞動合同的相關條款規定和相關法律規定，銷售人員在發展到一定程度後換一個環境和空間都是一條不錯的路子。
方向二 轉向管理崗位
當銷售人員做到一定的時候，可以結合個人興趣和組織需求通過橫向流動即輪崗的方式，轉向相關的專業化職能管理崗位，具體可以從三個角度考慮選擇：
如果還是對銷售業務或相關的工作感興趣，不願意完全離開市場營銷工作，公司的人力資源安排也允許，可以選擇橫向的相關崗位如：市場分析、公關推廣、品牌建設與管理、渠道管理、供應商管理等。

如果有管理專業背景或者對管理感興趣，可以發展的方向包括：市場信息或情報管理、行業研究、戰略規劃、人力資源管理、項目管理等。

如果在銷售工作中在產品或行業的生產製造、運營、研究開發、設計等技術方面積累了優勢，則可以往技術含量較高的崗位流動如：運作管理、售前技術支持、產品測試、售後技術服務等。

方向三 個人創業

有過銷售背景的人出來創業，可以說是最適合不過的。企業要生存，首先要有市場，做好業務工作是很多創業者必須自己先行解決的難題。許多令人羨慕的成功人士都是從銷售人員開始做起，在積累一定的資金、經驗和資源後進行獨立創業而獲得成功的。
銷售人員進行創業最大的優勢是經驗和資源優勢。一個有著豐富銷售經驗的人士比起其他創業者，對行業的理解、對企業的運作、對市場變化的感知都會有很大的優勢。同時，他們很可能積累了資金和良好的產業鏈上下游的人際資源，了解行業的運作模式和成功關鍵，甚至於合理合法地把握了穩定的客戶關系資源。
方向四 轉做管理咨詢和培訓
如果離開本行業，重新開始新的事業空間，也是一種新的職業方向選擇。比如有經驗的銷售人員改做管理咨詢和培訓也是不錯的選擇，許多管理咨詢公司的咨詢顧問、培訓師都是從營銷實踐中轉過來的，有些還是營銷老總、總監、大區經理等，因為他們有豐富的銷售經驗和行業背景，更理解企業實踐的營銷環境，在做相關行業的營銷管理咨詢、戰略咨詢和專業培訓時，尤其顯得有優勢。

2、你已經做銷售一年多了，相信你對於銷售應該有了自己的認識和看法了。上面是一些銷售人員的發展方向，你可以結合你自身的性格、價值觀和能力做出一個具體的判斷。
其實很多行業是相通的，希望上面的內容能對你有所幫助吧，可以在我的資料里找下我的qq，有時間大家一起交流。祝你好運！

⑵ 誰有好的汽車銷售展廳管理制度，謝謝

原則
企業戰略管理有助於企業走向成功之路。但是不正確的戰略管理有時會適得其反。因此，戰略管理要遵循科學的原則。 （一）適應環境原則 來自環境的影響力在很大程度上會影響企業的經營目標和發展方向。戰略的制定一定要注重企業與其所處的外部環境的互動性。 （二）全程管理原則 戰略是一個過程，包括戰略的制定、實施、控制與評價。在這個過程中，各個階段互為支持、互為補充的，忽略其中任何一個階段，企業戰略管理都不可能成功。 （三）整體最優原則 戰略管理要將企業視為一個整體來處理，要強調整體最優，而不是局部最優。戰略管理不強調企業某一個局部或部門的重要性，而是通過制定企業的宗旨、目標來協調各單位、各部門的活動，使他們形成合力。 （四）全員參與原則 由於戰略管理是全局性的，並且有一個制定、實施、控制和修訂的全過程，所以戰略管理絕不僅僅是企業領導和戰略管理部門的事，在戰略管理的全過程中，企業全體員工都將參與。 （五）反饋修正原則 戰略管理管理涉及的時間跨度較大，一般在五年以上。戰略的實施過程通常分為多個階段，因此分步驟的實施整體戰略。在戰略實施過程中，環境因素可能會發生變化。此時，企業只有不斷的跟蹤反饋方能保證戰略的適應性。 （六）從外往裡原則 卓越的戰略制定是從外往裡而不是從里往外。
編輯本段特點
企業戰略管理是企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化管理，提高經濟效益的目的。企業戰略管理是對企業戰略的設計、選擇、控制和實施，直至達到企業戰略總目標的全過程。戰略管理涉及企業發展的全局性、長遠性的重大問題。諸如企業的經營方向、市場開拓、產品開發、科技發展、機制改革、組織機構改
組、重大技術改造、籌資融資，等等。戰略管理的決定權通常由總經理、廠長直接掌握。 企業戰略管理具有以下特點： 整體性 企業戰略管理的整體性包括兩個方面的含義： 首先，將企業戰略看成一個完整的過程來加以管理。 其次，它將企業視為一個不可分割的整體。 企業戰略管理強調整體優化，而不是強調企業某一個戰略單位或某一個職能部門的重要性。企業戰略管理通過制定企業的宗旨、目標、戰略和決策來協調企業各個戰略經營單位、部門的活動。 長期性 企業戰略管理關心的是企業長期、穩定和高速的發展。企業戰略管理的時間跨度一般在3年以上，5－10年之內。 權威性 戰略管理重視的是企業領導者按照一定程序，對企業重大問題做出抉擇並將其付諸實施的過程。企業戰略是有效經營的必要前提，要充分發揮戰略的整體效益功能，它就必須具有權威性。 環境適應性 企業戰略管理重視的是企業與其所處的外部環境的關系，其目的是使企業能夠適應、利用環境的變化。企業是與社會不可分割的一個開放的組成部分，它的存在和發展在很大程度上受其外部環境因素的影響。
編輯本段內容
企業戰略管理包括戰略制訂、戰略執行、戰略控制等過程。 戰略制訂 1.戰略制訂的依據： (1)外部環境分析：深入細致分析企業的外部環境是正確制訂戰略的重要基礎，為此，要及時收集和准確把握企業的各種各樣的外部環境信息，譬如，國家經濟發展戰略，國民經濟和社會發展的長遠規劃和年度計劃，產業發展與調整政策，國家科技發展政策，宏觀調控政策，本部門、本行業和本地區的經濟發展戰略，顧客(用戶)的情況，競爭對手的情況，供應廠家的情況，協作單位的情況，潛在的競爭者的情況，等等。 (2)內部條件分析：分析本企業的人員素質、技術素質和管理素質，產、供、銷、人、財、物的現狀以及在同行業中的地位，等等，明確本企業的優勢和薄弱環節。 2.戰略制訂的程序：戰略制訂一般由以下程序組成： (1)明確戰略思想； (2)分析外部環境和內部條件； (3)確定戰略宗旨； (4)制定戰略目標； (5)弄清戰略重點； (6)制訂戰略對策； (7)進行綜合平衡； (8)方案比較及戰略評價。 戰略執行 為了有效執行企業制訂的戰略，一方面要 依靠各個層次的組織機構及工作人員的同配合和積極工作；另一方面，要通過企業的生產經營綜合計劃、各種專業計劃、預算、具體作業計劃等等，去具體實施戰略目標。 戰略控制 戰略控制是將戰略執行過程中實際達到目標所取得的成果與預期的戰略目標進行比較，評價達標程度，分析其原因；及時採取有力措施糾正偏差，以保證戰略目標的實現。 實踐表明，推行目標管理是實施戰略執行和戰略控制的有效方法。 根據市場變化，適時進行戰略調整。建立跟蹤監視市場變化的預警系統，對企業發展領域和方向，專業化和多元化選擇，產品結構，資本結構和資金籌措方式，規模和效益的優先次序等進行不斷的調研和戰略重組，使企業的發展始終能夠適應市場要求，達到駕馭市場的目的。
編輯本段組成
戰略指導思想 戰略指導思想是指導戰略制訂和執行的基本思想。它主要包括以下幾方面： 1.市場導向，需求驅動，盡力滿足社會需求。隨著經濟體制從傳統的計劃經濟體制向社會主義市場經濟體制轉變，企業生產經營活動運轉的軸心不再是國家計劃，而應該是市場，企業要圍繞市場運轉，實現自主經營，自負盈虧，千方百計滿足市場需求，努力提高市場佔有率。 2.依靠品種、質量、成本取勝。適應經濟增長方式從粗放型向集約型轉變，企業要改變粗放式管理，轉向精細化管理，努力提高產品的技術含量和附加值，保證和提高產品質量，降低成本。 3.實現系統整體優化。企業是一個由各個方面有機結合而成的復雜系統，要對企業生產經營的諸要素進行優化組合與合理配置，實現系統整體優化，協調和平衡各個局部與局部之間、局部與整體之間相互適應關系，盡力提高企業經濟效益。 4.善於競爭，優勝劣汰。企業要進入市場競爭體系，適應優勝劣汰的激烈競爭，充分調動和運用自己的各種資源，在競爭中求得生存與發展。 5.長遠觀點，放眼未來。制訂和實施企業戰略都必須具有長遠觀點，切忌急功近利。不斷改造內涵，加大技術改造力度，增強企業後勁。 6.以人為本，依靠全體職工。建立以人為中心的管理，真正體現尊重人、理解人和關心人，充分依靠和調動全體職工的積極性，去實現企業的戰略目標。 戰略目標 戰略目標是企業在一定的戰略期內總體發展的總水平和總任務。它決定了企業在該戰略期間的總體發展的主要行動方向，成為企業戰略的核心。 確定戰略目標要注意以下幾點： (1)對象明確。有預期服務的對象，要完成的任務和達到的結果； (2)定量和定性相結合。對企業預期達到的結果，既有定量指標，又有定性內容。在定量指標方面，有產品產量，凈產值，銷售收入，新產品開發品種種類，產品質量性能，勞動生產率，利潤，其它經濟效益指標，技術改造項目，人才培訓，職工福利，等等； (3)時間限定清晰，並且保證長、中、短期目標相互銜接協調。 戰略重點 戰略重點是指企業對於實現戰略目標具有決定性作用的關鍵方面或關鍵環節。它通常包含兩方面的含意；戰略優勢，戰略劣勢。 (1)戰略優勢是指企業在較長時期內，在關系全局經營成敗方面擁有強大的實力、豐富的資源和優勢地位。 它是企業在激烈的競爭中取勝的法寶。優勢實力主要指企業在吸引顧客，爭奪市場方面具有超過競爭對手的實力，這反映在人力、技術、資金、經營能力等等方面。優勢地位主要指企業占據有利的地理位置，處於新興產業，擁有特許經營權，享有優惠待遇，具有良好形象，等等。企業應該力求建立和發展多種戰略優勢，形成完備的戰略優勢系統。 戰略優勢系統是企業的各種戰略優勢緊密聯系有機結合的整體。優勢系統的構成要素，就是各種戰略優勢，如技術優勢，產品優勢，質量優勢，價格優勢，營銷優勢，等等。優勢系統的結構是指系統各個要素相互聯系的特徵。優勢系統的功能是指它在保證競爭取勝中所發揮的具體作用。企業要努力保持和增強戰略優勢，形成良性循環。 (2)戰略劣勢是指企業在實現戰略目標中難免出現的薄弱環節，需要在資金、人力、物資、技術和管理等方面採取切實有效的措施予以解決，達到綜合平衡，使劣勢逐漸轉化。 戰略對策是指為實現企業戰略目標而採取的重大舉措。它包括從屬於企業戰略的企業生產經營活動的各種方針、策略和措施等等。戰略對策要做到針對性和可操作性強，真正落到實處。
編輯本段相關學者
劉冀生、郎咸平、賴偉民、徐二明被公認為中國企業戰略管理教學、研究、咨詢的四大領軍人物，稱為「中國企業戰略四大天王」。 劉冀生 中國著名企業戰略專家，清華大學經濟管理學院資深教授、博士生導師，原國家經貿委企業研究中心專家委員會委員，全國企業管理現代化創新成果審定委員會委員，《中外管理》雜志社編委，山東省濟南市政府顧問，國內某上市公司獨立董事等職。 劉冀生教授還是國家經貿委國有重點大型企業集團董事長總經理培訓班、全國獨立董事培訓班、清華大學總裁班的《企業戰略管理》課程主講教授。曾在英國、加拿大、日本、新加坡和香港等地的著名大學訪問研究及講學，截至目前已培養出近150名碩士和博士，在戰略管理方面有著精深的造詣，在學術界和企業界享有極高的聲譽和影響力。主要著作有《企業經營戰略》《工業企業經營管理案例》《企業經營學》《中國企業文化——現在與未來》《中小企業經營戰略》等。 郎咸平 在大眾心目中,郎咸平是位觀點鮮明而且具有世界級學術成就、在中國博得極高知名度的大師級學者，有中國經濟的「鐵榔頭」、中國股市的「郎旋風」之稱。 郎咸平1956年出生於台灣，父親是個軍人。1986年，他在美國賓西法尼亞大學沃頓商學院以創世界紀錄的兩年半時間連拿金融學碩士和博士學位。郎咸平曾經執教於多家知名的商學院，其中包括沃頓商學院、密歇根州立大學、俄亥俄州立大學、紐約大學、芝加哥大學等，現任香港中文大學最高學術級別的（首席）教授和長江商學院金融學講座教授。曾擔任世界銀行公司治理顧問，深交所公司治理顧問，亞洲開發銀行的中國銀行改革治理顧問，香港政府財經事務局公司治理項目顧問。 2003年以來，郎咸平把主要精力轉向企業戰略研究，為企業高管人士進行「公司治理與企業戰略」剖析，被稱為「中國民營企業教父」。近期在全國舉辦了多場《金融危機下的中國企業戰略突圍》講座，在各地引起轟動。 賴偉民 著名經濟學家，北京大學企業商學院研究中心主任、教授，北京大學民營經濟研究院《企業戰略》課題組組長，中國企業聯合會特聘專家，清華大學客座教授。近年來一直致力於經濟管理領域的研究與實踐，主持和參與了《GSP系統開發》、《動態經濟模型研究》、《制葯版ERP的開發與研究》等多個省級、國家級項目。近期發表的《浦東機場怎麼回事》、《當危機見底，我們如何布局》、《後危機時代的機遇與戰略選擇》等文在國內經濟學界有較大影響。 賴偉民教授曾經在多家知名企業任高管，有豐富的企業管理實戰經驗。訪問調研了數千家企業，建立了大量的研究模型。並且擔任多家企業的管理顧問，實際操刀企業的戰略規劃、營銷策劃和制度建設。多年來，賴偉民教授一直擔任北京大學、清華大學、浙江大學等高校總裁班《企業戰略管理》課程主講教授，全國財務總監、人力資源總監、市場總監、職業經理人等職業資格認證培訓班《企業戰略管理》課程的主講專家，並多次在國家銀河培訓工程、國家653培訓工程及各類大型論壇、研討會擔任主講嘉賓。賴教授在全國演講授課數千場，學識淵博，實戰經驗豐富。全國各地十萬余名學員在現場接受過賴教授的思想，大量企業家因為參加了賴教授的課程，使自己的企業走出困境，實現財富倍增。賴教授善於把創新性理論思想與實際應用相結合，和大家一起完成把管理思想從抽象到具體，從理論到實踐的蛻變過程。 徐二明 中國人民大學研究生院副院長，教授、博士生導師，中國人民大學第十屆校學術委員會副秘書長，中國人民大學第三屆校務委員會委員，兼任國務院學位委員會第六屆工商管理學科評議組成員，中國企業管理研究會副會長，北京現代企業研究會會長，享受國務院政府特殊津貼。歷任國務院學位委員會第五屆工商管理學科評議組副召集人，全國MBA教育指導委員會委員，教育部高校工商管理類教學指導委員會主任委員，中國人民大學工商管理學院院長、商學院院長。 徐二明教授多年從事戰略管理、組織理論、國際管理和教育管理等方面的研究，主持研究過《制度合法性與企業可持續發展戰略關系研究》（70972127）、《創業企業集群中組織場對創新與績效的影響研究》、《不同行業群上市公司治理結構與績效的相關性研究》等3項國家自然科學基金會課題、《網路經濟下的企業戰略管理創新》的國家社科和多項省部級課題。撰寫了《企業戰略與創新》、《企業戰略管理》、《國際企業管理概論》等多部專著與案例集，以及在國內外重要雜志與學術會議上發表過數十篇學術論文，還在《經濟日報》撰寫過專欄。徐教授曾榮獲教育部全國普通高等學校優秀教材一等獎，教育部國家級教學成果獎二等獎、教育部國家精品課程等多個獎項。 徐二明教授被國內浙江大學等十餘所大學聘為兼職教授，並先後在美國布法羅紐約州立大學（New York State University at Buffalo）、斯克蘭頓大學(The University of Scranton) 、澳大利亞悉尼科技大學(University of Technology, Sydney, Australia)、日本國立九州大學以及香港理工大學任教。
編輯本段戰略管理就是從決策到實現的連續過程
安索夫？不認識，甚至根本就沒聽過。這可不怪你。就像組織決策領域的「大師中的大師」 詹姆斯·馬奇一樣，安索夫同樣屬於「牆里開花牆內香」。沒錯，在戰略管理領域，安索夫是當之無愧、世人公認的開山祖師——他率先提出公司戰略概念、戰略管理概念、戰略規劃的系統理論、企業競爭優勢概念、以及把戰略管理與混亂環境聯系起來的權變理論。1965年，安索夫第一部，也是最重要的一部著作《公司戰略》問世，首次專題性、明確性地提出了戰略管理的主張，「戰略管理目的是發展一系列有實用價值的理論和程序, 使經理人能用來經營……商業公司可以憑借這些實用的方法來做出戰略決策」，「因此，公司將企業的資源配置到具有最大潛在投資回報的產品市場中去，這就是所謂的企業的戰略問題。」隨後，安索夫又相繼出版《戰略管理概念》、《從戰略規劃到戰略管理》、《戰略管理》、《植入戰略管理》等系列作品。1979年出版的《戰略管理》和1984年出版的《植入戰略管理》兩書，為戰略管理理論提供了一系列實踐方法和措施，使他的主張得以有效貫徹和落實。對此，《公司戰略》、《從戰略計劃到戰略管理》與《戰略管理》被管理學界公認為戰略管理的開山之作和必讀書。 然而，有著工程數學博士和哲學博士學科背景的安索夫熱衷用數學模型和公式來研究問題，把戰略管理闡述得像哥德巴赫猜想、納什均衡博弈論那樣復雜難懂，無形中抬高了准入門檻。難怪就連英國《經濟學家》雜志也曾揶揄:「沒有人真正知道戰略到底是什麼。」他自己也承認戰略規劃是「一種尚不成熟的發明」。安索夫理論上的陽春白雪、曲高和寡，讓他「高處不勝寒」。以中國為例，前不久才引進出版他的《戰略管理》，至今還是唯一的一本。另外，還有陳榮平那本以引介、評述為主的《戰略管理鼻祖：伊戈爾·安索夫》。如果以相關圖書保有量的標准來看，可以這么說，我們或許遠遠未能了解安索夫戰略管理的微言大義，甚至，還存在嚴重低估的可能。 例如，我們是否知道，在《戰略管理》中安索夫系統地歸納了戰略管理的八大要素模式，即：外部環境、戰略預算、戰略動力、管理能力、權力、權力結構、戰略領導和戰略行為。他還曾明確地談到，戰略管理的本質是把「公司戰略」當成對象和功能來系統地管理。我們是否知道，《戰略管理》是對《公司戰略》更為深入和全新的補充，如果說《公司戰略》首次闡述了戰略的概念、操作方法，那麼在14年後，《戰略管理》則把研究重點放在了「戰略管理」之上。安索夫認為，戰略管理是「企業高層管理者為保證企業的持續生存和發展，通過對企業外部環境與內部條件的分析，對企業全部經營活動所進行的根本性和長遠性的規劃與指導」。與以往經營管理不同，戰略管理是面向未來，動態地、連續地完成從決策到實現的過程。我們還是否知道，安索夫專門設計了一個「環境動盪模型」（許多後來的學者把這一模型稱為「戰略管理的權變方法」）。在該模型中，環境動盪被分為五個等級，以分別表示五種不同程度的環境動盪。第一等級的動盪是可重復，包括穩定的和可預測的；第二等級是擴張，包括緩慢的和漸變的；第三級是變動，主要指變動加快但仍然是漸變；第四級是不連續，指部分是不連續，但是其他部分仍然是可預測的；第五級是突變，指不連續和不可預測。安索夫從戰略、組織、生產和市場營銷等不同層面分析了不同等級的環境動盪對組織的影響，以及組織在不同等級動盪中的戰略需求。 雖然以今天的眼光看，安索夫的理論體系過於強調結構完整和確定性，而且正如全球管理界享有盛譽的經理角色學派代表人物明茨伯格所指出的，以固定不變的範式來進行戰略管理是行不通的；因為，這些以過去的經驗和數據為基礎的模型，在當今市場要求多變的情況下不能適用。但是安索夫在《公司戰略》、《戰略管理》中所展現出的戰略管理思想一直受到學界、工商界的重視，且經久不衰，也是不爭的事實。安索夫的貢獻在於，他首次突破性地提出一套戰略管理理論、方法、程序、範式，除了引入管理學術殿堂外，還把它們有效地「植入」到企業家、管理者的頭腦中，讓他們充分意識到企業的未來需要分析、預測並制訂計劃，而不僅僅是依據過去的報表做出預算。 有一種說法，在安索夫開創性研究的積極推動下，上世紀70年代初，美國最大的500家公司中85%建立了戰略計劃部門。到70年代末，美國從事戰略管理咨詢的收入高達3億多美元。這個時期，企業不僅重視計劃制定，而且注重計劃實施和控制整個過程的管理。這一切標志著戰略管理成為獨立的企業管理學科登上歷史舞台。 不過，安索夫也曾坦誠，運用其理論範式時應注意以下五點：第一，不存在放諸四海而皆準、適用於所有企業的戰略程序；第二，控制企業成敗的驅動變數蘊藏在企業所在的環境動盪程度之中；第三，要使企業達到它成功的最佳成就，經營戰略必須具有一定的進取性，需要根據環境的動盪程度來調整戰略；第四，企業成功的另一條件，是企業管理能力能否適應環境變動及時調整；第五，企業內部有認識、心理、社會、政治和人文五個變數在共同發揮作用，這些都會影響企業戰略的成敗，是實施企業戰略過程中的重點管理對象。
編輯本段戰略管理過程
戰略管理，主要是指戰略制定和戰略實施的過程。 一般說來，戰略管理包含四個關鍵要素： 戰略分析———了解組織所處的環境和相對競爭地位； 戰略選擇———戰略制定、評價和選擇； 戰略實施———採取措施發揮戰略作用； 戰略評價和調整———檢驗戰略的有效性。
編輯本段如何進行企業戰略管理
企業在不斷的發展，在不斷的壯大，在企業的發展過程中，隨著不同的發展階段、不同的外部環境的，資源的價值和資源的控制力度也就不一樣。因此，組織在不同的發展階段，不同的外部條件下，戰略，戰術是不一樣的，企業的戰略也會不斷的做出調整。道可特投資管理公司專門致力於助推企業騰飛，為企業制定專業的戰略管理方法，主要有以下四個方面： 1.戰略分析的主要目的是評價影響企業目前和今後發展的關鍵因素，並確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。戰略分析包括三個主要方面： 確定企業的使命和目標。它們是企業戰略制定和評估的依據。 外部環境分析。戰略分析要了解企業所處的環境（包括宏觀、微觀環境）正在發生哪些變化，這些變化給企業將帶來更多的機會還是更多的威脅。 內部條件分析。戰略分析還要了解企業自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力；還需要了解與企業有關的利益和相關者的利益期望，在戰略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應，這些反應又會對組織行為產生怎樣的影響和制約。 2.戰略分析階段明確了「企業目前狀況」，戰略選擇階段所要回答的問題是「企業走向何處」。 首先需要制定戰略選擇方案。在制定戰略過程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業可以從對企業整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發揮以及企業各部門戰略方案的協調等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰略方案。 第二步是評估戰略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標准：一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。需要指出的是，實際上並不存在最佳的選擇標准，管理層和利益相關團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰略的選擇。此外，對戰略的評估最終還要落實到戰略收益、風險和可行性分析的財務指標上。 第三步是選擇戰略。即最終的戰略決策，確定準備實施的戰略。如果由於用多個指標對多個戰略方案的評價產生不一致時，最終的戰略選擇可以考慮以下幾種方法：（1）根據企業目標選擇戰略。企業目標是企業使命的具體體現，因而，選擇對實現企業目標最有利的戰略方案。（2）聘請外部機構。聘請外部咨詢專家進行戰略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經驗，能夠提供較客觀的看法。（3）提交上級管理部門審批。對於中下層機構的戰略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業整體戰略目標。 最後是戰略政策和計劃。制定有關研究與開發、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。 3.戰略實施就是將戰略轉化為行動。 主要涉及以下一些問題：如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源；為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現既定的戰略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何進行企業文化管理，以保證企業戰略的成功實施等等。 4.戰略評價就是通過評價企業的經營業績，審視戰略的科學性和有效性。戰略調整就是根據企業情況的發展變化，即參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰略進行調整，以保證戰略對企業經營管理進行指導的有效性。包括調整公司的戰略展望、公司的長期發展方向、公司的目標體系、公司的戰略以及公司戰略的執行等內容。 企業戰略管理的實踐表明，戰略制定固然重要，戰略實施同樣重要。一個良好的戰略僅是戰略成功的前提，有效的企業戰略實施才是企業戰略目標順利實現的保證。另一方面，如果企業沒有能完善地制定出合適的戰略，但是在戰略實施中，能夠克服原有戰略的不足之處，那也有可能最終導致戰略的完善與成功。當然，如果對於一個不完善的戰略選擇，在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上，就只有失敗的結果。

⑶ 與汽車相關的行業有哪些

汽車相關行來業主流是各源車企，包括設計、采購、製造、銷售。車企上下游及終端服務的都叫汽車相關行業。

1、汽車零部件：汽車零部件作為汽車工業的基礎，是支撐汽車工業持續健康發展的必要因素。

⑷ 請問做為一名合格的汽車銷售經理需要做什麼東西

以下這些東西心裡都差不多有個數就行了！
第一章 汽車銷售的組織結構與職能分工
1.單一的4S（四位一體）公司組織結構
2.代理多品牌的集團公司的組織結構
3.代理單一品牌公司的營銷體系結構
4.代理多品牌的集團型公司的營銷體系結構
5.汽車營銷部門的組織形式的四種基本類型
6.汽車銷售部的職能
7.汽車銷售經理的職能、責任、許可權
8.汽車銷售經理崗位描述
9.汽車銷售區域主管崗位描述
10.汽車銷售員崗位描述
11.前台接待人員的素質要求
12.職務說明書模板
13.汽車銷售經理職務說明書
14.銷售內勤職務說明書
15.汽車銷售員職務說明書
16.汽車市場策劃職務說明書
17.統計員職務說明書
18.出納員職務說明書

第二章 汽車銷售的計劃管理
1.制定汽車營銷計劃的流程
2.計劃摘要
3.當前營銷現狀分析
4.SWOT分析
5.汽車銷售預測
6.目標的確定
7.策略制定
8.汽車銷售各項計劃的擬定
9.預計的損益
10.控制
11.汽車營銷計劃模板
12.汽車銷售計劃範例

第三章 汽車銷售計劃執行的管理
1.計劃無法落實的原因分析
2.計劃執行的管理要領
3.建立銷售工作的規范和程序
4.銷售目標分解
5.過程管理
6.銷售報表管理
7.匯報與會議交流

第四章 汽車銷售的財務報表管理
1.汽車銷售的財務報表體系
2.進貨管理報表
3.倉庫管理報表
4.銷售管理報表
5.收付管理報表
6.客戶管理報表
7.基礎資料管理報表

第五章 顧客管理
1.顧客資料卡的管理
2.顧客合同管理
3.顧客滿意度管理

第六章 會議管理技巧
1.用專業方法召開銷售會議
2.銷售會議的類型
3.會議准備
4.使會議有效的方法
5.會議發言與溝通的四大技巧
6.會議結束的要點
7.會議結束後的工作
8.會議失控問題分析與對策
9.汽車銷售經理參加會議發言技巧

第七章 時間管理的技巧
1.你是否掌握了時間管理
2.汽車銷售經理時間管理的5種缺陷
3.汽車銷售經理工作時間分配比例關系
4.時間管理技巧
5.時間分配技巧
6.汽車銷售經理如何有效地控制汽車銷售人員的時間
7.時間自然法則總結

第八章 管理技巧
1.因才施教
2.學會管理新的團隊的技巧
3.消除汽車銷售員借口的技巧
4.解決問題的技巧
5.建立有成效的汽車銷售團隊的技巧
6.改造落後的汽車銷售團隊的技巧
7.委派工作的技巧
8.改善汽車銷售員的工作表現的技巧
9.汽車銷售經理常用的管理工具圖

第九章 汽車銷售員招聘
1.汽車銷售員招聘錄用程序
2.專業化的面試程序
3.面談提問綱要
4.結束面試的程序
5.面試結果評價
6.新進汽車銷售員的試用
7.新進汽車銷售員的訓練

第十章 汽車銷售人員的培訓
1.培訓不是消耗而是投資
2.不重視汽車銷售員培訓的結果
3.汽車銷售員培訓的時機
4.汽車銷售員培訓的流程
5.新汽車銷售員培訓方案

第十一章 汽車銷售人員的考核
1.績效考核流程
2.如何考核汽車銷售人員
3.各崗位考核項目細分
4.考核系統圖
5.試用期員工考核
試用期員工考核表
6.工作態度考核
工作態度考核表
7.崗位職責考核
1）崗位職責考核表
2）汽車銷售員職責考核表
3）內勤人員職責考核表
4）前台接待職責考核表
8.出勤與紀律獎懲考核
出勤與紀律獎懲考核表
9.業績提成考核
業績提成考核表
10.綜合能力考核
1）汽車銷售主管綜合能力考核表
2）汽車銷售人員綜合能力考核表
11.綜合考評
綜合考評表
12.考核調查與面談
1）汽車銷售人員考核調查表
2）績效考核面談表
13.考核總結
1）考核匯總表
2）考評總結表

第十二章 汽車銷售人員的評估
1.汽車銷售人員評估體系
2.汽車銷售人員能力評估
3.汽車銷售人員行為意識分析
4.汽車銷售人員職責評估
5.汽車銷售人員品行分析
6.汽車銷售人員「態度-能力」評估模型
7.汽車銷售人員相互評價
8.汽車銷售人員自我評估
9.汽車銷售人員工作滿意度評估
10.汽車銷售人員績效改進計劃

第十三章 汽車銷售人員的薪資設計
1.薪資設計的基本原則
2.薪資的設計步驟
3.薪資制度的類別
4.各薪資制度實用范圍
5.薪資計算方法舉例

第十四章 汽車銷售人員的激勵
1.激勵三要素
2.激勵的作用
3.激勵的10大阻礙因素
4.利用汽車銷售員的需要進行激勵
5.針對不同類型的汽車銷售員採取不同的激勵方式
6.依據「態度-能力模型」進行激勵
7.通用的15種激勵方法

第十五章 汽車銷售經理的修煉
1.自我分析與規劃
2.周期性自我考察
3.訓練職業風度
4.建立影響力必備的六項技能
5.建立影響力必備的特質和態度
6.施展影響力的三個步驟
7.影響力形成的5個階段
8.汽車銷售經理能力的表現、測試方法及培養的途徑
9.要避免的不良習慣
10.提高工作滿意度

第十六章 汽車銷售管理制度
1.前台接待管理規定
2.員工打卡管理規定
3.電話管理規定
4.員工姓名牌管理辦法
5.員工著裝管理規定
6.辦公行為規范
7.信息管理制度
8.文書檔案立卷歸檔制度
9.出差管理規定
10.借款和各項費用開支標准及審批程序
11.經濟合同管理辦法
12.展示廳工作規范
13.年度銷售計劃管理制度
14.推銷員的行動准則
15.銷售經理的行動准則
16.銷售會議管理制度
17.員工在職培訓制度
18.人事考核規程

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《汽車4S店管理10類制度》 內容簡介編輯推薦提升汽車營銷人員職業素質，規范汽車營銷管理職業標准，細述汽車行業經營管理要點，塑造汽車職業經營管理精英。內容簡介汽車4S店要想提高市場競爭力，必須走標准化之路。制度化是標准化的重要內容，為加強管理，汽車4S店應建立各種制度、規范，本書詳細地列出了汽車4S店管理中使用的各種制度，其中包括汽車4S店的整車銷售管理、維修站管理、零配件管理、信息中心管理、人力資源管理、財務管理、質量管理、物資采購管理、行政管理以及日常營運管理制度，為汽車4S店的規范化管理提供基本的參考，可供汽車4S店直接參考使用。作者簡介劉同福，經濟學碩士，資深咨詢培訓師，歷任高校講師、企業咨詢培訓師、營銷總監、副總經理、總經理等職務，現任中國汽車流通協會市場營銷專業委員會副秘書長。
從事汽車營銷實戰和研究十餘年，在汽車營銷實戰和汽車營銷培訓、咨詢方面積累了豐富的經驗。主講過數百場汽車營銷專場培訓、成功操作過數十例汽車營銷咨詢案例，知名高校、咨詢機構和汽車廠家特邀講師。
曾在國內多家權威營銷雜志和刊物上發表過《汽車體驗式營銷方式》、《汽車4s店的持續發展之道》、《汽車經銷商決勝未來之道》等數十篇汽車營銷類專業論文。
出版的著作有：《汽車銷售人員實戰手冊》、《汽車銷售經理實務手冊》、《汽車營銷策劃實用手冊》、《汽車銷售冠軍的七大秘訣》、《汽車銷售管理實用表格匯編》、《汽車維修企業管理實戰手冊》、「汽車營銷實戰攻略叢書」。目錄叢書序
前言
第一章4S店整車銷售管理制度
第一節年度銷售計劃管理制度
第二節營業班前會制度
第三節營業服務規范
第四節汽車展示廳內部運作管理
第五節前台接待管理規定
第六節員工打卡管理規定
第七節電話管理規定
第八節員工姓名牌管理辦法
第九節員工著裝管理規定
第十節辦公行為規范
第十一節信息管理制度
第十二節文書檔案立卷歸檔制度
第十三節出差管理規定
第十四節借款和各項費用開支標准及審批程序
第十五節展示廳工作規范
第十六節推銷員的行動准則
第十七節銷售經理的行動准則
第十八節銷售會議管理制度
第十九節員工在職培訓制度
第二章4S店維修站管理制度
第一節維修計劃控製程序
第二節維修業務管理流程
第三節維修服務規范
第四節維修站現場管理制度
第五節安全管理辦法
第六節汽車維修站質量檢驗工作條例
第七節操作崗位技能等級評定規程
第八節設備管理制度
第九節設備管理辦法
第十節五大技術工種的技術規范要求
第三章4S店零配件管理制度
第一節零配件管理制度
第二節零配件保管要求
第四章4S店信息中心管理制度
第一節信息管理制度
第二節信息收集的基本要求
第五章4S店人力資源管理制度
第一節人事管理條例
第二節人事考核規程
第三節試用期員工的考核辦法
第四節工作態度考核
第五節關鍵事件考核
第六節出勤情況考核
第七節考核匯總
第八節人員綜合評估
第九節考核調查與面談
第十節人員綜合評估
第六章4S店財務管理制度
第一節財務部崗位設置及職責
第二節財務管理總則
第三節會計崗位工作標准
第四節出納崗位工作標准
第五節資金與票據管理
第六節成本費用管理
第七節采購、銷售、存貨的財務管理
第八節統計管理
第九節資產管理
第十節內部審計管理
第十一節財務分析
……
第七章4S質量管理制度
第八章4S店財務資源采購管理制度
第九章4S店行政管理制度
第十章公司日常營運管理制度

⑺ 雪鐵龍4S店售後管理經驗及技巧

「每周節約1升油」的倡議發出後，得到了東風雪鐵龍56萬用戶的熱烈響應，富康、愛回麗舍、賽納、薩拉·畢加索等答各大產品俱樂部紛紛在自己的論壇中踴躍發言置頂以支持東風雪鐵龍的倡議。據了解：東風雪鐵龍專門接收用戶咨詢的全國統一400電話平台每天都要接到許多用戶來電，在對倡議表示支持的同時，也普遍談到用戶對於如何更好發揮東風雪鐵龍產品節油優勢還缺乏了解。此外，不少經銷商也紛紛表示，經常受理、接待打電話或前往4S店咨詢節油、安全駕駛、維修保養等方面知識的客戶。

也正是基於這些原因，東風雪鐵龍因勢利導，決定啟動這項利國利民的訓練營計劃，不但向自己的用戶普及節油知識和技巧，還將在時機成熟的時候向全社會放開培訓，並無償公開培訓教材，以實際行動響應「節約興國」的號召。

在國內開設汽車訓練營，向媒體及用戶普及節油等相關知識，東風雪鐵龍再一次走在了其他汽車廠家的前面。

⑻ 學習汽車有沒有前途

這當然抄有啊，前提是你襲技術學到了，要是你學完啥都不會，干不不了活，那就沒前途，因為你跟沒學有什麼區別，也就比別人多知道幾個專業名詞，所以學技術，學到技術才是正確之選，這個跟你選的學校也是息息相關，要是你去的學校連實訓設備都都沒，或者不讓摸，你覺得能學到技術，最好找那些實訓設備多、實訓課時多、實訓設備全的學校

⑼ 汽車銷售經理崗位描述

一、銷售經理崗位職責

1、依據企業營銷目標和市場需求，制定公司的銷售計劃並組織實施。
2、主持銷售部門日常工作事務，合理調配人力、物力等資源。
3、負責處理銷售人員無權處理或無法解決的重大問題。
4、處理與公司其他部門的關系，與其他部門有效合作。
5、做好本部門人員的工作指導和考核工作。
6、尋求部門新的利潤增長點。
7、組織本部門員工開拓市場，開展促銷和品牌宣傳活動。
8、組織本部門員工對二級經銷商開發與管理。
9、組織對本部門的人員培訓。

二、銷售經理崗位要求：
1、掌握現代企業管理、市場營銷等經濟理論。
2、有良好的人際交往和溝通能力。
3、有市場競爭的分析能力，有應對棘手問題的處理能力。
4、了解國家對二手車交易的有關政策和交易流程。